LUIZ RICARDO PIRES MATHEUS

JAILSON GONÇALVES GALVÃO

FRANCIELE OLIVEIRA DA SILVA

FABIO GOMES

ELEN HORRANA STRESSER LEMES

RESUMO VANTAGEM COMPETITIVA

TELÊMACO BORBA

2010
 OBTENÇÃO DE VANTAGEM COMPETITIVA E CRIAÇÃO
DE VALOR ATRAVÉS DE ALIANÇAS
ESTRATÉGICAS
Development of competitive advantage and value creation through strategic
alliance
Luiz Antônio Gouveia de Oliveira; Paulo César de Sousa Batista
RESUMO

1 Introdução
Dentre as novas formas de organização empresarial, destacam-se as alianças
estratégicas. De fato, a partir do final da década de 80 e ao longo da década de 90, o
tema das alianças estratégicas emergiu com maior intensidade
DUSSAUGE e GARRETTE (1999) afirmam que a principal característica de uma aliança é
a independência das empresas envolvidas na parceria. Para esses autores, as alianças
permitem às empresas unir forças para atingir um objetivo comum sem, contudo, abrir
mão de sua autonomia estratégica e de interesses específicos próprios.

2 UMA ANÁLISE À LUZ DA TEORIA DE MICHAEL PORTER

Para PORTER (1986), a estrutura industrial é regulada por cinco forças

competitivas, a saber: ameaça dos fornecedores, ameaça dos compradores, grau de
rivalidade dos concorrentes existentes, ameaça dos concorrentes potenciais e dos
produtos substitutos.
Os fornecedores podem influenciar uma indústria na medida em que detenham
poder de negociação suficiente para, através de uma elevação no nível de preços ou
redução da qualidade dos bens e serviços fornecidos, afetar negativamente a
rentabilidade da referida indústria.
Os compradores, exercem pressão sobre a indústria ao forçar uma redução dos
preços, ao exigir melhor qualidade e ao instigar os concorrentes uns contra os outros.
Entretanto, o poder de um grupo de compradores depende diretamente do grau de
concentração ou do volume adquirido em relação às vendas do vendedor; Os
concorrentes existentes A rivalidade é tanto maior quanto seja a percepção que os
concorrentes têm sobre a oportunidade de melhorar a sua posição.
 Os concorrentes potenciais Segundo PORTER (1986: 25), "a ameaça de
entrada em uma indústria depende das barreiras de entrada existentes, em conjunto com
a reação que o novo concorrente pode esperar por parte dos concorrentes já
existentes".Assim, barreiras altas implicam em uma intensa retaliação por parte dos
concorrentes estabelecidos.
Os produtos substitutos, por sua vez, influenciam a indústria na medida em que
oferecem uma alternativa de preço-desempenho capaz de afetar o nível de lucratividade
das empresas participantes. Assim, “quanto mais atrativa a alternativa de preço-
desempenho oferecida pelos produtos substitutos, mais firme será a pressão sobre os
lucros da indústria” (PORTER, 1986: 39).
Ao lidar com as cinco forças competitivas, uma empresa pode escolher entre três
estratégias genéricas: liderança em custo, diferenciação e enfoque.
A estratégia de diferenciação, por sua vez, visa “...diferenciar o produto ou o
serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado único ao âmbito de
toda a indústria” (PORTER, 1986: 51).
Enfoque a empresa opta por atuar em um ambiente competitivo estreito dentro de
uma indústria, como um segmento específico de clientes ou um determinado mercado
geográfico.
Para entender-se as alianças é necessário, apreender-se o conceito de cadeia de
valor. Tal conceito considera que uma empresa pode ser desagregada em suas
atividades de relevância estratégica de forma que seja possível compreender-se o
comportamento dos custos
Agregar valor a um produto, executar atividades – primárias – a um custo menor
ou de uma forma melhor que os concorrentes. Alianças estratégicas se prestam ao
objetivo de se compensar as lacunas de competência que a empresa apresente ao longo
de sua cadeia de valor, através do compartilhamento de atividades com outras empresas
que agreguem maior valor ao seu produto.
Segundo PORTER (1990), as interrelações de mercado abrangem o
compartilhamento de atividades de valor primárias envolvidas para atingirem o comprador
e interagirem com ele, desde a logística externa até o serviço. Já as interrelações de
produção. As interrelações de aquisição, envolvem a aquisição compartilhada de
insumos comuns, como matérias-primas principais e peças de equipamento capital.
Interrelações tecnológicas atividades de valor de desenvolvimento de tecnologia por
toda a cadeia de valor, interrelações de Infra-estrutura atividades como gerência de
recursos humanos, de contabilidade, financeira e jurídica.
 A partir da lógica das interrelações de PORTER (1990), pode-se inferir que as
alianças se originam de necessidades comuns das empresas envolvidas, redução de
custos ou de diferenciação de seus produtos.
Compartilhamento represente uma fração importante dos custos operacionais, o
compartilhamento de uma atividade resultará em vantagem competitiva desde que
aumente a singularidade desta atividade ou reduza o custo de ser singular.

3 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS E CRIAÇÃO DE VALOR: O

ENFOQUE DE YVES DOZ E GARY HAMEL

Segundo DOZ e HAMEL (1998), a competição empresarial moderna se

desenvolve em duas direções. A primeira direção está fundada na desregulamentação
dos mercados e na integração econômica de países e regiões, e confronta empresas
locais com empresas estrangeiras na mesma arena. A segunda deriva do surgimento de
novas tecnologias que alteram e reconfiguram completamente as indústrias
estabelecidas. Ambas as direções demandam das empresas o desenvolvimento de
capacidades e infra-estrutura em ciclos temporais cada vez mais breves.
Podem assumir três propósitos básicos, a saber: a cooptação, a co-
especialização e a aprendizagem e internalização (DOZ e HAMEL, 1998: 04, 05).
A cooptação através da aliança estratégica – como o próprio termo revela – tem
por objetivo transformar concorrentes atuais e potenciais concorrentes em aliados indica
que, ao incorporar-se um concorrente na aliança, sua ameaça pode ser neutralizada e até
mesmo seus insumos e serviços podem ser utilizados para agregar valor à aliança.
A co-especialização, permite às empresas aliadas criar valor por meio da
combinação de recursos e competências diferenciados que cada uma possui. As alianças
estratégicas podem funcionar como um canal de aprendizagem e internalização de novas
competências, principalmente aquelas de caráter tácito
A conjugação dos propósitos básicos das alianças com as demandas
competitivas permite a construção de três lógicas que sublinham a criação de valor, a
saber (DOZ e HAMEL, 1998: 37):
1. Obtenção de capacidades competitivas através da cooptação;
2. Alavancagem de recursos co-especializados; e
3. Obtenção de competência através da aprendizagem internalizada.
 A criação de valor através da co-especialização também pode ser analisada a partir
dos contextos de competição global e de novos mercados baseados em tecnologia.
De um lado, a empresa estrangeira contribui para a aliança com recursos
financeiros e habilidades especializadas. De outro, a empresa local oferece seu
conhecimento sobre o mercado interno e as competências necessárias para eliminar as
barreiras à entrada.
De acordo com DOZ e HAMEL (1998: 48), as indústrias emergentes se
caracterizam pela complexidade de seus produtos. No entanto, as empresas modernas
freqüentemente estabelecem suas estratégias focadas em algumas poucas competências
essenciais. As empresas recorrem com freqüência às alianças para aprender e
internalizar novas habilidades e tecnologias porque este tipo de solução se revela mais
adequado do que outras alternativas, como o desenvolvimento interno – por ser
demorado e incerto; e a aquisição – pela dificuldade de transferência da tecnologia.
A menos que essas lacunas tecnológicas e de habilidades sejam preenchidas
rapidamente, as empresas mais frágeis não resistirão por muito tempo. Com efeito, o
caráter dual das alianças é expresso muito bem pelo termo coopetition, na medida em
que este é um relacionamento do tipo ‘toma lá, dá cá’, “vencer através das alianças é, em
um grau significativo, vencer dentro das alianças”.

4 CONCLUSÃO

Com efeito, a análise que se delineia, aqui, sobre a obtenção de vantagem

competitiva a partir das alianças estratégicas, representa uma extrapolação da teoria de
Porter sobre as interrelações entre unidades empresariais corporativas (PORTER, 1990),
uma vez que o mesmo não aborda diretamente a questão das alianças estratégicas entre
empresas independentes
A abordagem de Doz e Hamel se fundamenta, portanto, no conceito de
coopetition, ou seja, na conjugação de aspectos de cooperação e de competição que
caracterizam a dinâmica entre independência e interdependência empresarial.
As duas abordagens, no entanto, convergem no sentido de dotar as organizações
de ferramentas de gestão estratégica que as possibilitem adquirir uma competitividade
sustentável de longo prazo e, assim, vencer a corrida pelo mercado e pelo futuro.