MCC

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES

COORDINACIÓN DE INGENIERÍA MECÁNICA
ELABORACIÓN DE PLANES DE MANTENIMIENTO PARA EQUIPOS DEL ÁREA DE

AGUA Y VAPOR EN PLUMROSE C.A.
Por:
Br. Christian Daniel Algarin Garcia
INFORME DE PASANTÍA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar
como requisito parcial para optar al título de
Ingeniero Mecánico
Sartenejas, Enero de 2013


Por:
Realizado con la asesoría de:

Tutor Académico: MSc. Antonio Vidal
Tutor Industrial: Ing. Liliana Cortes
INFORME DE PASANTÍA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar
como requisito parcial para optar al título de
Ingeniero Mecánico


Por:
Realizado con la asesoría de: MSc. Antonio Vidal e Ing. Liliana Cortes
RESUMEN
El suministro de vapor y de agua para procesos en Plumrose Latinoamericana Planta Embutidos

situada en Cagua Edo. Aragua es realizada por el Departamento de Agua y Vapor de la empresa.
Para ello, este departamento cuenta con numerosos equipos como bombas, calderas, entre otros.
Estos equipos operan de forma continua y algunos de ellos en ambientes severos, por lo que
requieren de planes de mantenimiento para garantizar que operen según lo esperado. En el
presente proyecto de pasantía se utiliza la metodología del MCC (Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad) para generar estos planes. La herramienta principal de trabajo fue la matriz AMEF
(Análisis de Modos y Efectos de Fallas) la cual permitió el análisis y la clasificación de los
equipos en estudio según las consecuencias de sus fallas. Por medio del AMEF y con la ayuda del
árbol de selección de tareas del MCC, se plantearon las actividades requeridas de mantenimiento
para cada equipo. Se planificó la realización de las mismas en la plataforma SAP (Sistemas,
Aplicaciones y Productos), el cual es el programa de administración usado en la empresa. Por
otro lado, se realizó y organizó un listado de repuestos mínimos necesarios para la realización de
las actividades propuestas. La cantidad de instrucciones creadas en el sistema SAP fue de 91,
para un total de 52 equipos estudiados.
Palabras Claves: Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, MCC, AMEF, Mantenimiento.
iv
ÍNDICE GENERAL
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 1
1.1 Objetivo General ........................................................................................................... 1
1.2 Objetivos Específicos .................................................................................................... 2
INFORMACION GENERAL DE LA EMPRESA .................................................................. 3
1.3 Plumrose en el mundo ................................................................................................... 3
1.4 Plumrose en Venezuela ................................................................................................. 3
1.4.1 Reseña histórica ..................................................................................................... 3
1.5 Misión............................................................................................................................ 4
1.6 Visión ............................................................................................................................ 4
1.7 Valores .......................................................................................................................... 4
1.8 Política de calidad ......................................................................................................... 5
1.9 Proceso productivo en Planta Embutidos ...................................................................... 6
1.9.1 Zona 1. Recepción y Descongelación .................................................................... 6
1.9.2 Zona 2. Pre-Pasta ................................................................................................... 6
1.9.3 Zona 3. Jamones .................................................................................................... 7
1.9.4 Zona 4. Salchichas ................................................................................................. 7
Zona 5. Empaque................................................................................................................. 8
1.9.5 Zona 6. Enlatados .................................................................................................. 9
1.9.6 Zona 7. Procesos térmicos ..................................................................................... 9
1.9.7 Zona 8. Rebanado .................................................................................................. 9
1.10 Departamento de Agua y Vapor .................................................................................... 9
1.10.1 Planta de Tratamiento de Aguas Blancas (PTAB) ........................................... 10
1.10.2 Planta de Tratamiento de Aguas Residuales (PTAR) ...................................... 11
1.10.3 Área de Calderas .............................................................................................. 12
FUNDAMENTOS TEORICOS ............................................................................................... 14
v
2.1 Mantenimiento en la industria ..................................................................................... 14
2.1.1 Definición ............................................................................................................ 14
2.1.2 Objetivos del mantenimiento ............................................................................... 14
2.2 Tipos de mantenimiento .............................................................................................. 14
2.2.1 Mantenimiento Preventivo ................................................................................... 14
2.2.2 Mantenimiento Correctivo ................................................................................... 15
2.3 Mantenimiento Centrado en Confiabilidad ................................................................. 16
2.3.1 Definición y breve reseña histórica ..................................................................... 16
2.3.2 MCC según la norma SAE JA1011 ..................................................................... 17
2.3.3 Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF) ...................................................... 17
2.4 SAP (Systeme, Anwendungen und Produkte) (Sistemas, Aplicaciones y Productos) 27
METODOLOGIA DEL PROYECTO .................................................................................... 29
3.1 Mirada General al Proceso .......................................................................................... 29
3.2 Fase 1. Preliminar ........................................................................................................ 29
3.2.1 Familiarización del Estudiante con el MCC ........................................................ 29
3.2.2 Conformación del Equipo Natural de Trabajo ..................................................... 30
3.2.3 Familiarización del Equipo con la metodología del MCC .................................. 31
3.2.4 Definición de un Criterio de Confiabilidad ......................................................... 31
3.2.5 Inventario de Equipos .......................................................................................... 31
3.2.6 Inventario de Manuales ........................................................................................ 32
3.2.7 Definición del Contexto Operacional de cada Equipo......................................... 33
3.3 Fase 2. AMEF ............................................................................................................. 34
3.3.1 Definición de Funciones ...................................................................................... 34
3.3.2 Definición de Fallas Funcionales ......................................................................... 34
3.3.3 Identificación de Modos de Falla ......................................................................... 35
3.3.4 Descripción del Efecto sobre el Sistema .............................................................. 36
vi
3.3.5 Tipo de Consecuencia de acuerdo al Criterio de Confiabilidad .......................... 36
3.3.6 Clasificación del Componente ............................................................................. 36
3.4 Fase 3. Planes de Mantenimiento Preventivo o Mantenimiento Correctivo ............... 36
3.4.1 Selección de Tareas de Mantenimiento ............................................................... 36
3.4.2 Definición de Frecuencia e Intervalos de Mantenimiento Preventivo ................. 37
3.4.3 Revisión y asignación de materiales para propuesta de MP ................................ 38
3.4.4 Creación de formatos de mantenimiento por equipo ........................................... 39
3.4.5 Planificación de las tareas de mantenimiento ...................................................... 40
3.4.6 Inserción de Planes de Mantenimiento en Sistema SAP (Gerencia de Sistemas

Manufactura y Procura, Plumrose Latinoamericana C.A., 2011). ....................................... 40
DESARROLLO DEL PROYECTO ....................................................................................... 45
4.1 Fase 1. Preliminar ........................................................................................................ 45
4.1.1 Familiarización del Estudiante con el MCC ........................................................ 45
4.1.2 Conformación del Equipo de Trabajo .................................................................. 45
4.1.3 Adiestramiento del personal que conformó el Equipo de Trabajo ...................... 45
4.1.4 Establecimiento de un Criterio de Confiabilidad ................................................. 45
4.1.5 Inventario de Equipos .......................................................................................... 47
4.1.6 Definición del Contexto Operacional de cada Equipo ......................................... 48
4.2 Fase 2. AMEF ............................................................................................................. 48
4.3 Fase 3. Planes de Mantenimiento Preventivo o Correctivo ........................................ 51
4.3.1 Selección del tipo de tareas y periodicidades de mantenimiento ......................... 51
4.3.2 Revisión y asignación de materiales para propuesta de MP ................................ 53
4.3.3 Creación de formatos de mantenimiento por equipo ........................................... 57
4.3.4 Planificación de las tareas de mantenimiento ...................................................... 58
4.4 Inserción de Planes de Mantenimiento en Sistema SAP ............................................. 59
PROPUESTAS DE MEJORA ................................................................................................. 60
vii
5.1 Estrategia de Seguimiento ........................................................................................... 60
5.2 Indicadores de Gestión de mantenimiento .................................................................. 62
RESULTADOS DEL PROYECTO ........................................................................................ 64
6.1 Aplicación de la metodología del MCC a equipos del Dpto. de Agua-Vapor ............ 64
6.2 Revisión de Repuestos en Almacén ............................................................................ 67
ANÁLISIS DE RESULTADOS ............................................................................................... 69
CONCLUSIONES .................................................................................................................... 72
RECOMENDACIONES .......................................................................................................... 74
REFERENCIAS ........................................................................................................................ 75
ANEXOS.................................................................................................................................... 76
viii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Ejemplo de Hoja de trabajo para AMEF. (Elaboración Propia) ................................... 18

Tabla 2. Distribución de Modos de Fallas por Área. .................................................................. 64
Tabla 3. Clasificación de equipos en la PTAB. .......................................................................... 65
Tabla 4. Clasificación de los equipos en la Sala de Calderas. .................................................... 65
Tabla 5. Clasificación de los equipos en la PTAR. .................................................................... 66
Tabla 6. Comparación entre planificación de mantenimiento actual vs análisis MCC. ............. 67
Tabla 7. Total de repuestos verificados en almacén. .................................................................. 67
ix
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.1. Proceso productivo en Planta Embutidos. (Departamento de Capital Humano,

Plumrose Latinoamericana C.A., 2012) .......................................................................................... 8
Figura 1.2. Estructura organizativa Gerencia de Mantenimiento Planta Embutidos. (Departamento
de Capital Humano, Plumrose Latinoamericana C.A., 2012) ....................................................... 10
Figura 1.3. Flujo de proceso en planta de tratamiento de aguas blancas. (Elaboración Propia) ... 11
Figura 1.4. Flujo de proceso para tratamiento de aguas residuales. (Elaboración Propia) ............ 12
Figura 1.5. Flujo de proceso para generacion de vapor. (Elaboración Propia) ............................. 13
Figura 2.1. Modo de falla evidente en equipo que provee una función critica. (Bloom, 2006) .... 19
Figura 2.2. Modo de falla Oculto en equipos que proveen una función critica. (Bloom, 2006) ... 20
Figura 2.3. Componentes que se pueden Operar Hasta Fallar. (Bloom, 2006) ............................. 23
Figura 2.4. Componentes de Respaldo. (Bloom, 2006)................................................................. 24
Figura 2.5. Guía para Clasificación de Componentes. (Bloom, 2006) .......................................... 26
Figura 2.6. Guía para selección de tareas de mantenimiento. (Bloom, 2006) ............................... 27
Figura 3.1. Mapa de acción para desarrollo de un MCC. (Elaboración Propia) ........................... 30
Figura 3.2. Ejemplo de formato para realización de inventario de equipos. (Elaboración Propia) 32
Figura 3.3. Ejemplo de formato para realización de inventario de manuales.
(Elaboración Propia) ...................................................................................................................... 33
Figura 3.4. Ejemplo de diagrama de proceso para definir el Contexto Operacional.
(Ed Bausbacher, 1993) .................................................................................................................. 33
Figura 3.5. Ejemplo de ficha técnica para un equipo. (Elaboración Propia) ................................. 34
Figura 3.6 Ejemplo de Análisis de Modo y Efecto de Falla para una Bomba Centrífuga.
Figura 3.7. Ejemplo de Hoja para asignación de tareas de mantenimiento. (Elaboración Propia) 37
Figura 3.8. Consideraciones para establecer frecuencia e intervalo de MP. (Bloom, 2006) ......... 38
Figura 3.9. Ejemplo de despiece en un manual de un equipo. (Cleaver Brooks, 2009) ................ 39
Figura 3.10. Formato ejemplo para suscribir actividades de mantenimiento.
Figura 3.11. Pantalla Crear Instrucción: acceso SAP PM. ............................................................ 41
Figura 3.12. Pantalla Crear Instrucción: Resumen Hojas de Ruta SAP PM. ................................ 41
Figura 3.13. Pantalla Crear Instrucción: cabecera vista general SAP PM. ................................... 42
Figura 3.14. Pantalla Crear Instrucción: resumen operaciones SAP PM. ..................................... 42
x
Figura 3.15. Pantalla Resumen Componentes SAP PM. ............................................................... 43
Figura 3.16. Pantalla Crear Instrucción: Res. Paquetes de mantenimiento SAP PM. ................... 43
Figura 3.17. Mensaje de confirmación de creación de instrucción de mantenimiento. ................ 44
Figura 4.1. Muestra de diapositivas usadas para adiestramiento del equipo de trabajo.
Figura 4.2. Modelo de Criterio de Confiabilidad. (Bloom, 2006) ................................................. 46
Figura 4.3. Inventario de Equipos. (Elaboración Propia) .............................................................. 47
Figura 4.4. Inventario de Manuales. (Elaboración Propia)............................................................ 49
Figura 4.5. Sección de Diagrama de Proceso de la PTAB. (Elaboración Propia) ......................... 50
Figura 4.6. Ejemplo de Ficha Técnica para una Caldera. (Elaboración Propia) ........................... 50
Figura 4.7. Extracto ejemplo de AMEF para Calderas. (Elaboración Propia) .............................. 52
Figura 4.8. Extracto ejemplo de tareas de mantenimiento para Calderas. (Elaboración Propia) .. 54
Figura 4.9. Extracto ejemplo de códigos creados para solicitud de compra de repuestos.
Figura 4.10. Extracto de lista de repuestos verificados en almacén. (Elaboración Propia)........... 56
Figura 4.11. Extracto de registro fotográfico de repuestos verificados en almacén. ..................... 56
Figura 4.12. Ejemplo de lista de materiales en almacén para un equipo. (Elaboración Propia) ... 57
Figura 4.13. Ejemplo de hoja de instrucciones de mantenimiento para un equipo.
Figura 4.14. Cronograma de planificación de actividades de mantenimiento.
Figura 5.1. Formato de Hoja de Vida para registro de procedimientos en cada equipo.
Figura 5.2. Formato para registro de mantenimiento correctivo. (Elaboración Propia) ................ 61
Figura 5.3. Formato para registro de mantenimiento preventivo. (Elaboración Propia) ............... 62
Figura 6.1. Distribución de repuestos verificados para cada equipo del Dpto. Agua-Vapor. ....... 68
xi
1
INTRODUCCIÓN
En la actualidad todas las industrias poseen equipos que tienen un grado de sofisticación
considerable, y estos han sido diseñados así para adecuarse a las crecientes exigencias en los
niveles de productividad. Estos grados de sofisticación van de la mano de importantes variables
de fallas que pueden paralizar una empresa. Para evitar esto y mantener una operación continua
se generan planes de mantenimiento que buscan minimizar el impacto de las averías en los
equipos.
En la empresa Plumrose Latinoamericana C.A. Planta Embutidos, ubicada en Cagua Edo.

Aragua, se busca constantemente la actualización y creación de estos planes de mantenimiento.
Es así como este trabajo se realizó en una de las áreas de servicio más importantes de la planta, el
área de Agua y Vapor, correspondiente a la Jefatura de Operaciones y Servicios de la Gerencia de
Mantenimiento de la empresa, y cuya labor principal es la de proveer un flujo constante e
ininterrumpido de estos dos elementos para las áreas que lo requieran, así como realizar el
tratamiento del agua residual de toda la planta antes de ser enviada a los vertederos del estado.
En el área de Agua y Vapor de la empresa se cuenta con un importante número de equipos entre
los cuales se encuentran calderas pirotubulares, bombas centrifugas, bombas de desplazamiento
positivo, agitadores, válvulas de distintos tipos, entre otros. Algunos de estos equipos no cuentan
con un plan de mantenimiento adecuado, o en otros casos es necesaria la actualización de los
mismos. Es entonces como se adoptaron los siguientes objetivos en el desarrollo de la pasantía.
1.1 Objetivo General
El objetivo general de esta pasantía fue el de implementar la metodología del Mantenimiento

Centrado en Confiabilidad para definir los programas de mantenimiento preventivo de los
equipos del área de Agua y Vapor de la empresa, y en la creación de los mismos generar un
listado de repuestos necesarios para ejecutar las actividades propuestas. Así también, se buscó
plantear una metodología que contribuyera a mejorar las actividades del departamento de
mantenimiento, con la finalidad de minimizar la probabilidad de falla de los equipos. Todo ello
mediante la ejecución de los siguientes objetivos específicos.
2
1.2 Objetivos Específicos
 Elaborar un inventario de los equipos pertenecientes a las áreas de Agua y Vapor.

 Estudiar el funcionamiento de los equipos, utilizando los manuales de operación y
visitando la estación en la que trabajan.
 Desarrollar el Análisis de Modo y Efecto de Falla a los equipos que así lo requieran,
según la metodología del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad.
 Crear planes de mantenimiento preventivo para los equipos analizados usando los
resultados arrojados por el AMEF.
 Levantar listado de repuestos críticos de cada equipo para mantenerlos almacenados y
disminuir tiempos de parada.
 Identificar los indicadores de gestión necesarios para evaluar las actividades de
mantenimiento.
3
CAPITULO 1
INFORMACION GENERAL DE LA EMPRESA
1.3 Plumrose en el mundo
Es una compañía de capital privado perteneciente al grupo The East Asiatic Company Ltd A/S
(EAS), de origen danés con sede en Copenhague, que cotiza en la bolsa de valores de ese país y
cuenta con una historia de más de 100 años de negocios en diversas partes del mundo. Son líderes
del mercado en líneas de productos muy conocidas tales como: jamones, bolognas, espaldas,
fiambres, mortadelas, salchichas y carnes enlatadas, entre otros. Aunque sus productos son
elaborados principalmente con carne de cerdo, también fabrican productos a base de pollo, pavo
y res.
1.4 Plumrose en Venezuela
Funciona bajo el nombre de Plumrose Latinoamericana C.A. y es una red que posee y controla
toda la cadena de valor, desde la producción de alimento para los animales, granjas para la cría y
engorde de cerdos, sacrificio y procesamiento de la carne, mercadeo, ventas y distribución
refrigerada a nivel nacional. Este concepto único ha generado importantes ventajas estratégicas y
financieras, lo que permite a Plumrose producir productos de calidad a costos competitivos.
Además de ello, cuentan con uno de los mejores sistemas de distribución a nivel nacional con
sucursales en Valencia, Caracas, Puerto la Cruz, Maracaibo, Ciudad Bolívar y Barquisimeto.
1.4.1 Reseña histórica
En el año de 1953 llegó formalmente a la ciudad de Caracas la primera representación y

distribución de productos Plumrose, pero no es sino hasta 1960 cuando se inicia la producción
local de productos cárnicos con maquinaria traída de Dinamarca, carne de cerdo en su mayoría
importada y carne de res transportada desde el estado Apure hasta Cagua donde finalmente se
ubicó la planta de producción.
En la década de los noventa Plumrose hace una importante adquisición, anexando a su poder la
empresa Venezolana Empacadora C.A. perteneciente hasta entonces al grupo Phillip Morris. Esto
le permitió la comercialización de las marcas Oscar Mayer, Louis Rich e Italsumi. Luego de ello,
4
la empresa pasa a denominarse Plumrose Latinoamericana C.A. y se designa a Venezuela como

la sede para las operaciones del área andina. Adicionalmente, se adopta la filosofía de calidad
total en las operaciones de fabricación de productos alimenticios, se adquiere también un
matadero industrial en un área cercana a la planta de Cagua considerado desde el punto de vista
tecnológico como el más avanzado de Venezuela y uno de los mejores en América Latina.
Desde el año 2000 Plumrose ha logrado importantes reconocimientos por su excelente

desempeño, como en 2001, 2003 y 2004 cuando es galardonada como la mejor empresa del grupo
EAC y en 2002 y 2003 cuando CONINDUSTRIA la cataloga como “Empresa del año”.
Más recientemente, Plumrose adquiere la fábrica de embutidos La Montserratina C.A. Esta

adquisición incluyó las instalaciones, marcas registradas y propiedades inmobiliarias tanto en Las
Tejerías como la del centro de distribución ubicado en Caracas, integrando una nueva línea de los
productos y embutidos para ser distribuidos y vendidos en todo el territorio nacional.
1.5 Misión
Plumrose Latinoamericana C.A. afirma como misión la siguiente:
“Desarrollar, producir y comercializar productos alimenticios de calidad que superen las

expectativas de clientes y consumidores, generando valor para nuestros accionistas, beneficios a
nuestros trabajadores y tratando justa y profesionalmente a nuestros compañeros de negocio” .
(Departamento de Capital Humano, Plumrose Latinoamericana C.A., 2012)
1.6 Visión
Plumrose Latinoamericana C.A. afirma como visión la siguiente:
“Convertirnos en la mejor y más conveniente elección de productos alimenticios sanos y

sabrosos para nuestros clientes y consumidores, generando valor y superando de manera
constante las expectativas de nuestros accionistas”. (Departamento de Capital Humano, Plumrose
Latinoamericana C.A., 2012)
1.7 Valores
Plumrose Latinoamericana C.A. afirma como valores los siguientes:

5
 Integridad: “Somos gente honesta que actúa con transparencia, evitando la trampa y el
engaño, respetando las leyes y compromisos establecidos. Demostramos este valor de
forma continua sin dar lugar a dudas en ninguna de nuestras actuaciones”.
(Departamento de Capital Humano, Plumrose Latinoamericana C.A., 2012)
 Respeto: “Es la base fundamental de nuestra organización, abarca todas las esferas de la
vida empezando por nosotros, por nuestros compañeros, con el medio ambiente, por las
leyes, las normas sociales. Somos gente que nos destacamos por ser solidarios,
responsables, cordiales, considerados, atentos y sencillos”. (Departamento de Capital
Humano, Plumrose Latinoamericana C.A., 2012)
 Compromiso: “Comprometerse va más allá de cumplir una obligación, es poner en
juego nuestras capacidades para sacar adelante todo aquello que se nos ha confiado.
Somos gente que nos destacamos por procurar un ambiente amable y las buenas
relaciones. Parte de nuestro compromiso laboral es la actualización de conocimientos
para el perfeccionamiento profesional”. (Departamento de Capital Humano, Plumrose
 Lealtad: “Tiene que ver con sentimientos de fidelidad, de apego y de respeto que
inspiran a la Organización y a sus miembros. Somos gente que nos destacamos por ser
sinceros, valientes, transparentes, agradecidos, constantes, confiables, seguros y porque
cumplimos con nuestra palabra”. (Departamento de Capital Humano, Plumrose
1.8 Política de calidad
La política de calidad de Plumrose Latinoamericana C.A. se basa en “mantener y aplicar un

sistema de gestión de calidad y ambiente en sus actividades de cría, beneficio de cerdos,
manufactura, transporte y comercialización de productos cárnicos, que garantice a sus clientes y
consumidores productos de óptima calidad, que cumplan esencialmente con los requisitos de la
seguridad (inocuidad) alimentaria y que contribuya a la preservación del ambiente. La Política de
Calidad se fundamenta en los siguientes puntos:
 El bienestar animal.
 Las Buenas Prácticas de Manufactura, conocidas por las siglas BPF.
 La aplicación de los Procedimientos Operacionales Estándares de Saneamiento,
conocidos por las siglas POES.
6
 El Sistema de Análisis de Peligros y Control de Puntos Críticos, conocido por las siglas
HACCP, desarrollado para disminuir los riesgos a la salud del consumidor desde la
recepción de los cerdos con la inspección veterinaria pre y post mortem, hasta la
verificación de los productos en el transporte que realiza el despacho al cliente.
 El alcance de estándares nacionales e internacionales en materia de seguridad
alimentaria.
Tomando en cuenta esta política, Plumrose Latinoamericana C.A. promueve el mejoramiento

continuo de la eficacia de su Sistema de Gestión de Calidad”. (Departamento de Capital Humano,
Plumrose Latinoamericana C.A., 2012)
1.9 Proceso productivo en Planta Embutidos
El proceso productivo está estructurado por zonas que comprenden desde la recepción de la
materia prima hasta el área de empaques, como se aprecia en la Figura 1.1. A continuación se
describe cada una de estas zonas.
1.9.1 Zona 1. Recepción y Descongelación
 Recepción: aquí se recibe la materia prima que proviene del matadero Plumrose,
frigoríficos externos y demás proveedores (compras), luego se distribuye a cada
departamento de producción según pedido. Además, el personal de esta área se encarga
de buscar contenedores vacíos (carros vemag, tanques, estibas, etc.) y transportarlos a la
cava recepción de materias primas.
 Departamento de descongelación y frigorífico: este departamento se encarga de
distribuir la materia prima necesaria en producción. Puede enviarla descongelada y
cargada en estanterías o enviarla en carros aun congelada, esto según la necesidad.
 Departamento de desposte: aquí se reciben las reses en canal, se toma nota de su peso,
género y tipo de res. Posteriormente se separan unas piezas de otras, se limpian de
grasas o cueros preparándolas para entrar en los procesos de inyección o molienda.
1.9.2 Zona 2. Pre-Pasta
 Molinos: aquí se realiza la molienda de la materia prima proveniente de curación,

picada, desposte de reses y descongelación.
7
 Pre-mezclas: según la fórmula de cada producto aquí se realiza la combinación de los

diferentes tipos de materias primas procesadas en Molinos.
 Departamento de mezclas: se encarga de elaborar la pasta de cada uno de los
productos que se van a embutir, utilizando condimentos, pre-mezclas y otros tipos de
materias primas de acuerdo a la fórmula del producto.
 Departamento de embutido mezcla: se encarga de embutir las mezclas refinadas, así
como de la preparación de diferentes piezas para su colgado e ingreso en hornos
estacionarios.
1.9.3 Zona 3. Jamones
 Departamento de jamones: aquí se realiza el embutido de los tipos de jamones

elaborados en la empresa, teniendo un control sobre su tamaño y peso. También se
realiza la molienda y el mezclado en vacío de algunas clases especiales de fiambres, las
cuales luego son embutidas en la zona.
 Departamento de preparación de salmuera: aquí se preparan las salmueras que se
van utilizar en las máquinas inyectadoras, además se prepara la salmuera pesada que
luego va a ser usada como insumo en otros procesos.
 Departamento de curación y colgado: aquí se realiza la inyección de salmuera en
piezas que luego pueden ser embutidas en piezas de jamón o colgadas directamente en
los ahumadores u hornos estacionarios.
1.9.4 Zona 4. Salchichas
 Departamento de embutido de salchichas: comprende dos líneas a saber,

 Línea de mezclado y refinado: aquí se realiza el mezclado de los diferentes
productos que se van a embutir, así como un doble refinado de la pasta para
reducir la granulometría y alimentar las embutidoras.
 Líneas de embutido: aquí se utilizan máquinas embutidoras para la realización
de los diversos tipos de salchichas Plumrose, Oscar Mayer, Louis Rich y Fiesta.
 Departamento de empaque de salchichas: aquí se realiza el pelado y empaque de
salchichas mediante varias máquinas peladoras y separadoras de los productos
terminados.
8
Figura 1.1. Proceso productivo en Planta Embutidos. (Departamento de Capital

Humano, Plumrose Latinoamericana C.A., 2012)
Zona 5. Empaque
 Departamento de empaque central: este departamento se encarga del empaque de casi

todos los productos elaborados por la empresa, a excepción de las salchichas y
enlatados.
9
1.9.5 Zona 6. Enlatados
 Departamento de enlatados: aquí se realiza el enlatado de los diferentes productos que

se hacen en la empresa, para luego ser transportados a hornos autoclaves y pasarlos por
un proceso de cocción y luego a encajado y paletizado
 Departamento de encajado: este departamento se encarga del encajado de todos los
productos enlatados, para su posterior almacenamiento y despacho.
1.9.6 Zona 7. Procesos térmicos
 Departamento de hornos: aquí es donde se realiza el ahumado de los chorizos, jamón

planchado tender, salchichas, bolognas, rabos y productos gourmet. El departamento
está compuesto por catorce hornos de los cuales seis son programables y el resto se
controla manualmente.
 Departamento de cocinas: se encargan del cocimiento de productos como la pechuga
de pavo, el jamón supremo, jamón toscano, pasta de hígado y jamón cocido rectangular,
manteniendo el control sobre el tiempo y la temperatura de cocción.
 Departamento de autoclaves: aquí se realiza el proceso de cocción-esterilización de
los productos obtenidos del departamento de enlatados.
1.9.7 Zona 8. Rebanado
 Departamento de rebanado: aquí se efectúa el rebanado y empacado de tocineta,

jamón y otros productos gourmet que se comercializan de esta forma.
1.10 Departamento de Agua y Vapor
Este departamento está adscrito a la Jefatura de Operaciones y Servicios de la Gerencia de

Mantenimiento de la empresa, y su función principal es la de proveer de agua (desmineralizada o
no) y vapor a toda la planta, para ser usados en los procesos en los que sean necesarios. Además
de ello, se encarga del tratamiento de las aguas residuales antes de ser vertida en los canales del
estado.
El mismo se muestra en la Figura 1.2 junto a los departamentos relacionados.

10
Figura 1.2. Estructura organizativa Gerencia de Mantenimiento Planta Embutidos. (Departamento de

Capital Humano, Plumrose Latinoamericana C.A., 2012)
1.10.1 Planta de Tratamiento de Aguas Blancas (PTAB)
En este lugar es en donde se realiza el acondicionamiento del agua que va a ser usada por las
distintas áreas de la empresa según proceso mostrado en la Figura 1.3.
Aquí se recibe el suministro que proviene de 4 pozos subterráneos ubicados en el interior de la

planta, además de una toma de Hidrocentro como respaldo. El agua es almacenada en un tanque
principal y enviada a los distintos tratamientos mediante tres (3) bombas centrifugas que son
reguladas en la descarga mediante un bypass1 hacia el tanque nuevamente.
Los dos tipos de agua usada en la planta son “agua suave” y “agua dura”. La primera se hace
pasar por filtros de arena ubicados en la PTAB para luego ser enviada a equipos suavizadores2
que remueven el magnesio y el calcio del agua. Luego, antes de ser despachada es purificada con
inyección de cloro mediante una bomba de diafragma. Después de aquí, el agua suavizada es
enviada a un tanque secundario dentro de planta para luego ser bombeada a los distintos procesos
mediante tres (3) bombas centrifugas que también son reguladas mediante bypass en la descarga.
Por otro lado, la segunda, el agua dura, solo es purificada con inyección de cloro sin filtrado,
también mediante una bomba de diafragma.
1
Derivación generalmente usada para hacer pasar un fluido por una tubería paralela.
2
Filtro con resina catiónica que elimina sales de calcio y magnesio del agua.
11
El agua suave es usada principalmente por equipos intercambiadores de calor, calderas y otros
procesos especiales en los cuales se necesita evitar el taponamiento de las tuberías por
incrustaciones o sedimentos. El agua dura es consumida en servicios de limpieza, comedor, baños
y otros usos generales.
Bypass
Bomba de inyección
de cloro
Tanque Bombas AGUA DURA hacia
Principal Centrífugas Usos Generales
Filtros de Bypass
Arena
Pozos / Hidrocentro
Tanque de Bombas AGUA SUAVE
Suavizadores almacenamiento Centrífugas para Procesos
diario
Bomba de inyección
de cloro
Figura 1.3. Flujo de proceso en planta de tratamiento de aguas blancas. (Elaboración Propia)
1.10.2 Planta de Tratamiento de Aguas Residuales (PTAR)
Aquí es a donde llega toda el agua residual de la empresa para ser liberada de la mayor cantidad
de impurezas posibles antes de verterla en los canales del Estado. El flujo del proceso se aprecia
en la Figura 1.4.
En primer lugar, el fluido que llega al tanque o fosa de recepción es enviado a un tamiz
rotatorio, el cual retira las partículas sólidas presentes. Después de este paso se llega, mediante
bombas centrífugas, al tanque de igualación en donde se regula el pH de la solución para que se
mantenga neutro. Desde aquí se bombea el fluido hacia la unidad DAF3 en donde se separa la
grasa de la mezcla, que es trasladada por medio de bombas de tornillo helicoidal hacia un tanque
para su disposición y transporte final. El resto de productos aun presente en la mezcla adquiere
distintos rumbos. En primer lugar, una parte es recirculada hacia la unidad de flotación para
asegurar una limpieza mayor del agua. La otra va hacia un canal de oxidación por efecto de la
gravedad, en donde un sinfín de microorganismos descompone el lodo y dejan menos turbio el
fluido. En este reactor biológico existen equipos de aireación que generan un ambiente ideal para
el crecimiento de estas bacterias. Pasado un tiempo estipulado, parte del lodo presente se retira
del canal para permitir una renovación del mismo.
3
Flotación por aire disuelto según sus siglas en ingles.
12
Seguidamente, el producto del canal de oxidación pasa a un equipo clarificador secundario,

cuya función es la sedimentar las partículas restantes en la mezcla para recircular posteriormente
hacia el reactor biológico y proveer a este último de una nueva cepa de microorganismos. Ya en
este punto el agua es visiblemente más clara, y es enviada a un tanque para desinfección con
cloro.
Finalmente, el agua tratada es impulsada por bombas centrifugas sumergibles hacia los
vertederos del Estado.
Bombas Transporte y
Fosa de Partículas Transporte y Centrífugas Disposición
Recepción Solidas Disposición
Unidad de Bombas de
Bombas Tamiz Tanque de Bombas
Flotación Tornillo
Centrífugas Rotatorio Igualación Centrífugas
DAF Helicoidal
Canal de
Oxidación
Bombas
Tanque de Centrífugas
Lodos
Clarificador
Secundario
Transporte y Tanque de Canal de Bombas Transporte y

Disposición Cloración Salida Centrífugas Disposición
Figura 1.4. Flujo de proceso para tratamiento de aguas residuales. (Elaboración Propia)
1.10.3 Área de Calderas
En esta zona es en donde se produce el vapor que va a ser usado en todos los procesos dentro de
planta. La generación del mismo transcurre como vemos en la Figura 1.5. En primer lugar se hace
pasar el agua suave a través de un equipo desaireador que calienta el agua hasta el punto de
saturación para luego separar del agua el oxígeno, dióxido de carbono y otros gases perjudiciales
para las calderas. Luego, el agua tomada del desaireador recibe una inyección de inhibidores de
corrosión por medio de bombas de diafragma, esto para evitar corrosión o picaduras debidas a
restos o trazas de gases que hayan quedado del paso anterior. Seguidamente, se envía el agua
suave hasta las calderas por medio de bombas centrifugas, en donde es calentada hasta convertirla
en vapor sobrecalentado que es enviado a planta para su uso en los procesos requeridos, así como
al desaireador para intercambiar calor con el agua subenfriada.
13
Para trabajar, las calderas reciben gas natural de la red del Estado y aire de un ventilador
centrífugo. Los gases de la combustión van a la atmósfera, mientras que el agua con sedimentos
producto del tratamiento del agua se purga para evitar incrustaciones dentro de la misma.
Bombas de inyección
de Inhibidores de
O2, CO2 Corrosión
Agua Suave Bombas

Desaireador
Centrífugas
A planta Vapor Sobrecalentado Gas

Calderas
Aire
Gases de Purga de
Combustión sedimentos
Figura 1.5. Flujo de proceso para generacion de vapor. (Elaboración Propia)

14
CAPITULO 2
FUNDAMENTOS TEORICOS
2.1 Mantenimiento en la industria
2.1.1 Definición
El mantenimiento es definido como el conjunto de acciones tomadas para conservar,

reacondicionar o restablecer un sistema, equipo o componente a un estado en el que puedan
desempeñar las funciones para lo cual fueron diseñados.
2.1.2 Objetivos del mantenimiento
El mantenimiento busca entre otras cosas:
 Asegurar que los equipos de la empresa funcionen adecuadamente.

 Incrementar la vida útil de un equipo, extendiéndola hasta el máximo posible, sin que
haya detrimento en las funciones del mismo.
 Reducir la cantidad de repuestos en almacén de la empresa al nivel mínimo necesario
para el mantenimiento de los equipos.
 Hacer uso efectivo de los recursos destinados a labores de mantenimiento, dirigiendo el
mismo hacia los equipos según su nivel de importancia para la empresa.
2.2 Tipos de mantenimiento
Según si el mantenimiento es realizado antes o después de la falla de un equipo, podemos tener

mantenimiento preventivo y mantenimiento correctivo respectivamente, cada uno con
subcategorías asociadas.
2.2.1 Mantenimiento Preventivo
Este tipo de mantenimiento consiste en todas aquellas actividades que de manera proactiva,
busquen evitar una falla de los equipos, o dicho de otra manera, son aquellas acciones que se
realizan antes de que la falla ocurra y acarree consecuencias no deseadas. Este se puede dividir en
15
mantenimiento predictivo o basado en la condición, preventivo sistemático o basado en el tiempo

y mantenimiento detectivo o de búsqueda de fallas.
2.2.1.1 Mantenimiento predictivo o basado en la condición
Este tipo de mantenimiento preventivo incluye normalmente tareas de medición, monitoreo o

análisis de la condición de un equipo para determinar si aún se encuentra en operación optima o
si está a punto de fallar. Con él, se previene una falla a nivel del equipo o componente. Algunos
ejemplos comprenden la medición de vibraciones, termografías, análisis de lubricantes de los
equipos, entre otros.
2.2.1.2 Mantenimiento preventivo sistemático o basado en el tiempo
Este tipo de mantenimiento también previene fallas a nivel del equipo e incluye reemplazos,
mantenimientos mayores o reacondicionamientos a periodicidades establecidas. La mayor parte
de ellas son técnicas invasivas y requieren desmontaje del equipo. Una desventaja de las tareas
definidas por el tiempo es que, según (Nowlan, 1978), solo alrededor del diez por ciento de los
equipos exhiben una clara tendencia de fallas en el tiempo y el resto pueden fallar repentinamente
en cualquier momento. Por lo que una tarea definida por el tiempo en estos últimos no garantiza
que no fallen antes del tiempo predicho.
2.2.1.3 Mantenimiento detectivo o búsqueda de fallas
Estas tareas no previenen fallas a nivel del equipo. Es más bien una estrategia para determinar
en determinado intervalo si un componente ya ha fallado, de manera que el componente pueda
ser detectado antes de que resulte en una consecuencia a nivel de planta con la ocurrencia de una
falla adicional. Este tipo de mantenimiento aplica generalmente a equipos cuyas fallas son
ocultas, sistemas de seguridad, o aquellos que trabajan como respaldo pero que están
normalmente apagados.
2.2.2 Mantenimiento Correctivo
Es aquel llevado a cabo cuando un equipo presenta una falla y entra en estado de
inoperatividad. Comprende tareas reactivas porque se necesita la ocurrencia de un evento
primario para llevarlo a cabo. Su aplicación está limitada a equipos que no representan una
16
consecuencia importante al ocurrir la falla. Algunas tareas relacionadas son: modificación de

elementos de las maquinas, modificación de los procesos, cambio de especificaciones, etc.
2.3 Mantenimiento Centrado en Confiabilidad
2.3.1 Definición y breve reseña histórica
El mantenimiento centrado en la confiabilidad (MCC), es un proceso que se usa para garantizar

que un determinado sistema, equipo o componente siga desempeñando las funciones deseadas en
su contexto operacional presente. No se centra en el mantenimiento del activo sino en la función
que este desempeña dentro de la empresa, lo que sugiere que no se debe buscar mantener el
equipo como salido de fábrica, sino en condiciones mínimas para que siga cumpliendo su
función. También implica que se deben conocer con gran detalle las condiciones en que se realiza
esta función y, sobre todo, las causas que la interrumpen o dificultan. (Fermín, 2003).
El mantenimiento centrado en confiabilidad fue inicialmente desarrollado por la industria de la

aviación comercial con el objetivo de mejorar la seguridad y la confiabilidad de sus equipos. La
primera mención a este tipo de mantenimiento está documentada en el reporte escrito por F.S.
Nowlan y H.F. Heap para el Departamento de Defensa de los Estados Unidos, titulado
“RELIABILITY CENTERED MAINTENANCE4” en el año de 1978.
Desde entonces, se publicaron numerosos artículos y documentos que presentaban variaciones

o refinamientos al método originalmente propuesto por Nowlan y Heap. Y mientras muchos de
ellos alcanzaban algunos de los objetivos del MCC, algunos eran activamente contraproducentes
y hasta peligrosos. Como resultado de esto surgió la necesidad de la creación de un criterio
internacional que agrupara de alguna manera los pasos que debía cumplir un proceso para
catalogarse como MCC. Así es como aparece en 1999, el estándar SAE JA1011 “Evaluation
Criteria for Reliability-Centered Maintenance Processes”, o Criterio de Evaluación para
Procesos de Mantenimiento Centrados en Confiabilidad, y su reporte complementario SAE
JA1012 “A Guide to the Reliability-Centered Maintenance Standard”, o Guía para el Estándar de
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad lanzado en el año 2002. Estos dos documentos
describen y clarifican los conceptos y criterios mínimos necesarios para que una gestión de
mantenimiento sea llamada como de MCC. (Society of Automotive Engineers, 2002).
4
Mantenimiento centrado en confiabilidad por su traducción del Inglés.
17
2.3.2 MCC según la norma SAE JA1011
En esta norma se establece que cualquier proceso de mantenimiento centrado en la

confiabilidad debe asegurar que las siguientes siete (7) preguntas sean respondidas
satisfactoriamente, y en el orden que se presentan a continuación:
a. ¿Cuáles son las funciones y los estándares deseados de desempeño que debe tener el
equipo en su actual contexto operativo? (Funciones).
b. ¿De qué maneras puede el equipo fallar en el cumplimiento de sus funciones? (Fallas
Funcionales).
c. ¿Qué causa cada falla funcional? (Modos de Falla).
d. ¿Qué sucede cuando cada falla ocurre? (Efectos de las Fallas).
e. ¿Importa si el equipo falla? (Consecuencias de las Fallas).
f. ¿Qué se puede hacer para predecir o prevenir cada falla? (Tareas Proactivas y sus
intervalos de ejecución).
g. ¿Qué se debería hacer si no se encuentra una tarea proactiva acertada? (Acciones
Predeterminadas). (Society of Automotive Engineers, 1999)
Para dar respuesta a las primeras cuatro preguntas se dispone de una herramienta llamada
AMEF, o Análisis de Modos y Efectos de Falla. Mientras que las siguientes tres preguntas se
responden estableciendo una categoría para cada consecuencia de falla y creando tareas para
prevenir estas consecuencias.
2.3.3 Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF)
El AMEF es una herramienta que permite identificar los problemas antes de que estos ocurran y
puedan afectar o impactar a los procesos y productos en un área determinada, bajo un contexto
operacional dado. (Parra, 2008). Mediante esta, se pueden identificar los modos de falla que
queremos prevenir para evitar consecuencias no deseadas que pueden afectar la preservación de
los nuestros activos.
En la Tabla 1 se presenta la estructura básica de una herramienta AMEF. Esta consta de varias
columnas que nos permiten establecer las Funciones, Fallas Funcionales, Modos de Falla y
Efectos de las Fallas de un determinado equipo.
18
2.3.3.1 Función
Una función es el propósito o la misión que debe realizar el equipo a un determinado estándar
de desempeño. Usualmente son obvias, fáciles de determinar y por lo general explican porque el
equipo fue adquirido inicialmente. Preservar las funciones es el objetivo de un plan de
mantenimiento centrado en confiabilidad.
Tabla 1. Ejemplo de Hoja de trabajo para AMEF. (Elaboración Propia)

Hoja para Análisis de Modos y Efectos de Falla
Organización: Planta: Departamento:
Fecha: Realizado Por: Evaluado Por:
Equipo: Ubic. Técnica:
¿Es
Modos de falla Efecto sobre el Tipo de
Fallas evidente el Clasificación
Funciones para cada falla sistema de cada consecuencia
funcionales modo de del componente
funcional modo de falla de la falla
falla?
# Descripción # Descripción # Descripción Si / No # Descripción
2.3.3.2 Falla funcional
Una falla funcional es la pérdida de la función del equipo, tanto si es total o parcialmente. Es la
inhabilidad del mismo para cumplir su propósito a un estándar satisfactorio en el contexto
operativo en el que se encuentra.
2.3.3.3 Modo de Falla
El modo de falla es lo que causa la ocurrencia de la falla. Es aquello que se trata de prevenir y
en el caso de que no se pueda, es lo que tenemos que físicamente arreglar. Cada falla funcional
puede tener varios modos de falla. Estos pueden ser evidentes o no evidentes, como se explica a
continuación.
19
2.3.3.3.1 Modo de Falla Evidente
Es aquel cuyas causas se encuentran en relación directa con la función del equipo. Su
consecuencia es inmediata sobre el sistema y es percibido mediante algún tipo de indicación a los
operadores. En la Figura 2.1 se muestra un ejemplo de este caso. La bomba A provee una función
crítica. Si esta falla, la perdida de la función será evidente de dos maneras. En primer lugar habrá
indicación hacia un panel de control, mientras que por otro lado, la función crítica no será
satisfecha y habrá una consecuencia inmediata a un nivel superior. (Bloom, 2006)
2.3.3.3.2 Modo de Falla No Evidente u Oculto.
Es aquel cuya consecuencia no es inmediata sobre el sistema y solo puede detectarse mediante
la ocurrencia de una falla adicional. En la Figura 2.2 vemos un ejemplo de ello. Las dos bombas
están operando simultáneamente pero bastaría una de ellas para proveer la función crítica. El
instrumento indicador esta aguas abajo en la tubería, por lo que al presentarse una falla en
cualquiera de las dos bombas, digamos la bomba A, no se percibirá la misma ya que la bomba B
está supliendo la demanda critica por sí misma y la indicación en el panel de control señala que la
función no ha dejado de proveerse. Para detectar la falla en la bomba A es necesaria la ocurrencia
de una falla en la bomba B, generando una consecuencia sobre el sistema que serviría de
indicador en este caso para revelar la falla de ambas bombas. (Bloom, 2006)
Indicación a
PI control
Provee una
función critica
Bomba A
Figura 2.1. Modo de falla evidente en equipo que provee una función critica. (Bloom, 2006)
20
Condición: las dos bombas están operando y

cualquiera de las dos puede proveer la función por si
misma.
Indicación a
PI control
Provee una
función critica
Bomba A
Bomba B
Figura 2.2. Modo de falla Oculto en equipos que proveen una función critica. (Bloom, 2006)
2.3.3.4 Efecto de Falla
El efecto de falla define la manera como se ve afectado el sistema en el cual se encuentra el

equipo. Definir el efecto a nivel del sistema no aporta información tan valiosa al AMEF pero
hace que sea más sencillo hallar la consecuencia de la falla a nivel de planta o al nivel superior,
que es lo realmente importante para la asignación de tareas de mantenimiento.
2.3.3.5 Tipos de Consecuencia de Fallas
Las consecuencias de las fallas definen como se ven afectados los niveles superiores de la
organización. A diferencia de los efectos de falla, que se definen a nivel del sistema donde se
encuentra el equipo, las consecuencias se miden a niveles más importantes de acuerdo a la
afectación que la falla puede tener respecto a la operatividad de la planta, a la seguridad de los
demás equipos o de las personas, a la higiene de la planta o de los procesos, o al ambiente. Así,
podemos tener consecuencias:
 Operativas: afectan el rendimiento de la producción de la planta.

 Seguridad: afectan la integridad de las personas o de los demás equipos.
 Higiene: afectan la limpieza en la planta y en los procesos, pudiendo contaminar los
productos finales y causando enfermedades en los consumidores.
 Ambiente: afectan a la naturaleza y al entorno que nos rodea, contaminando el aire, el
agua o los suelos.
21
2.3.3.6 Clasificación de los Componentes
Si tomamos en cuenta las consecuencias que acarrean las fallas de los equipos o componentes,
podemos clasificarlos como Críticos, Potencialmente Críticos, De Compromiso,
Económicamente Significativos y aquellos que se pueden Operar Hasta Fallar.
2.3.3.6.1 Componentes Críticos
Son aquellos cuyas fallas resultan en una consecuencia inmediata no deseada. Ejemplo de ello
lo podemos observar en el caso de la Figura 2.1. Si la bomba falla traerá una consecuencia
inmediata sobre la operatividad de la planta ya que esta provee una función vital a un
determinado proceso. (Bloom, 2006)
2.3.3.6.2 Componente Potencialmente Crítico
Son aquellos que en presencia de una falla simple no acarrean consecuencias inmediatas. Pero
en presencia de una falla múltiple o en la ocurrencia de un segundo evento, si acarrean
consecuencias no deseadas. Ejemplo de estos componentes puede verse en el caso de la Figura
2.2. Las bombas A y B funcionan en paralelo para proveer una función vital a un proceso, pero
cualquiera de las dos podría proveer esa función por si sola. Ya vimos anteriormente que la falla
de, digamos la bomba A, no es evidente a los operadores ya que el instrumento indicador está
situado aguas abajo en la tubería. Además, como cualquiera puede proveer la función por sí sola,
no habrá una consecuencia inmediata sobre el flujo hacia el proceso que están supliendo y el
indicador seguirá marcando una medición satisfactoria. La falla permanecerá sin resolverse ya
que no hay señal de que la bomba haya fallado. Solo cuando ocurra una falla múltiple, o la
ocurrencia de un segundo evento como sería el caso de una falla en la bomba B, es que nos
daremos cuenta de que tanto la bomba A como la B han fallado, no solo porque existirá una
indicación por el instrumento en el panel de control sino porque se presentará una consecuencia
no deseada. Es por ello que estos componentes se denominan Potencialmente Críticos, porque
tienen el potencial para resultar en una consecuencia no deseada en la presencia de una falla
múltiple. (Bloom, 2006)
2.3.3.6.3 Componente de Compromiso
Son aquellos que están dispuestos en planta para satisfacer alguna regulación del Estado y que
no son imprescindibles para la operatividad de la misma. Ejemplo de estas regulaciones son las
22
normativas respecto a la seguridad de las personas en el trabajo, respecto a la higiene de los

procesos y sus efectos sobre el consumidor final, o respecto a la afectación al ambiente por parte
de la planta. Para dar un ejemplo sencillo, el filtro de emisiones de gases de combustión de un
vehículo es un componente de compromiso, ya que no afecta la operatividad del mismo pero está
allí para cumplir una normativa del Estado respecto al ambiente. (Bloom, 2006)
2.3.3.6.4 Componente Económicamente Significativo
Estos componentes son aquellos cuya única consecuencia es meramente económica, o dicho de
otra forma, que solo resultarán en costos de reparación y partes de reemplazo. En este punto se
debe tener claro que si un componente clasificado como Componente Económico tiene también
una consecuencia sobre la operatividad o seguridad en la planta, entonces es más que un
componente económico, de hecho se podría estar hablando de un componente crítico o
potencialmente crítico. Por ejemplo, la falla de un equipo esencial acarrea obviamente una carga
económica, pero más importante aún es que este también puede resultar en una consecuencia no
deseada como un apagón de planta, una afectación a la seguridad o cualquier otro aspecto
relacionado con la operatividad. (Bloom, 2006)
2.3.3.6.5 Componente que se puede Operar Hasta Fallar
Un componente que se clasifica como Operativo Hasta el Fallo es aquel que no tiene
consecuencias en la seguridad, en la operatividad, en regulaciones del Estado, o que no tiene
consecuencias económicas importantes como resultado de una falla simple o única. Además, son
componentes cuya falla es evidente al personal operativo. Por lo tanto, se pueden operar sin la
existencia de un programa de mantenimiento preventivo, pero una vez que fallen deben contar
con un programa correctivo para atenderlos.
Un ejemplo de estos componentes se observa en la Figura 2.3. Ambas bombas pueden proveer
la función vital al proceso que lo requiera, por lo que solo bastaría una de ellas para continuar sin
afectación a la operatividad. Ambas tienen indicación al panel de control, de manera que una falla
en alguna de ellas será detectada al momento de que esta ocurra. En conjunto, si una de ellas
falla, no habrá una consecuencia inmediata no deseada y además el personal operativo sabrá que
es necesario realizar un mantenimiento porque recibieron la indicación de manera oportuna.
23
Entonces vemos que la diferencia de un componente Potencialmente Critico y uno Operativo

Hasta el Fallo es que la falla del primero es oculta, propiciando la ocurrencia de una segunda falla
con consecuencias críticas, mientras que la falla del segundo es evidente, generando un
mantenimiento correctivo inmediato y evitando así una falla múltiple con consecuencias no
deseadas.
Por último, surge la pregunta, ¿Cuál es la diferencia entre un componente económicamente

significativo y uno que se puede operar hasta fallar? La diferencia radica en los costos asociados.
Por ejemplo, si tenemos un equipo cuya falla no trae consecuencias en la operatividad, la
seguridad, la higiene o el ambiente5, y además la falla es evidente, este podría ser un componente
económico u operativo hasta fallar. Pero si los costos asociados a un posible mantenimiento
preventivo son mayores a los costos asociados a un posible mantenimiento correctivo, entonces
diríamos que estamos en presencia de un componente Operativo Hasta Fallar. En cambio, si los
costos del mantenimiento correctivo son mayores a los de un mantenimiento preventivo del
mismo equipo, entonces estaríamos en presencia de un componente con consecuencias
meramente económicas y se le debe incluir en algún programa de prevención de fallas.
Condición: las dos bombas están operando y

cualquiera de las dos puede proveer la función por si
misma.
Indicación a
PI control
Provee una
función crítica
Bomba A
Indicación a
PI control
Bomba B
Figura 2.3. Componentes que se pueden Operar Hasta Fallar. (Bloom, 2006)
5
De ahora en adelante OSHA para resumir Operatividad, Seguridad, Higiene o Ambiente.
24
2.3.3.6.6 Componentes que cumplen funciones de Redundancia o de Respaldo
Un componente que cumple funciones de redundancia es aquel que usualmente opera

simultáneamente con un componente similar para proveer una función critica, aunque solo sea
necesario uno de ellos para hacerlo. Este es el caso de la Figura 2.3. Si cada equipo tiene una
indicación individual de operación o falla, la redundancia permite clasificar a cada uno de ellos
como Operativo Hasta Fallar, en la ausencia de consideraciones regulatorias, económicas, o de
algún otro tipo.
Un componente que actúa como respaldo de otro no opera simultáneamente con el mismo, y
normalmente es puesto en funcionamiento de forma automática o manual cuando el primero falla.
Cuando se desea analizar un componente de respaldo se debe suponer que su operación está
siendo solicitada, es decir, cuando el componente al que respalda ha fallado. En el caso de la
Figura 2.4, la válvula blanca provee una función crítica. Si esta falla, la válvula negra debe
proveer respaldo. Si no lo hace entonces se tendrá una consecuencia grave. Por lo tanto la válvula
negra es un componente crítico, y como cualquiera puede ser el respaldo de la otra, entonces
ambas son críticas.
Figura 2.4. Componentes de Respaldo. (Bloom, 2006)
2.3.3.7 Guía para Clasificación de Componentes
La Figura 2.5 muestra una guía que sirve de apoyo a la hora de clasificar componentes
dependiendo de las características de sus fallas. Esta guía nos hace pasar por un proceso lógico
para determinar la importancia del activo en la planta.
La primera pregunta de esta guía es ¿La ocurrencia de la falla es evidente para el personal
operativo mientras desarrollan sus labores habituales? La razón para que sea esta la primera
pregunta es para distinguir entre una falla evidente y una falla oculta. Esta pregunta debe ser
25
respondida para cada modo de falla. Si la repuesta es SI, la pregunta 2 está diseñada para saber si
el mismo tiene un efecto sobre la seguridad del personal. En un caso afirmativo, estaríamos
hablando de un Componente Crítico con afectación sobre la seguridad. Si por el contrario la
respuesta en NO, se pasa a la pregunta 3 para saber si la falla afecta algún criterio de
confiabilidad que nos hayamos trazado. Si lo es, el componente es Crítico con afectación a la
operatividad, sino se procede a la guía para evaluar componentes económicamente significantes.
En dicha guía se hacen 5 preguntas orientadas a saber si el costo del mantenimiento correctivo
del activo es más alto a un mantenimiento preventivo equivalente, si es así se clasifica el
componente como Económicamente Significante. Sino, el componente se puede Operar Hasta
Fallar.
Por otra parte, si la primera pregunta se responde negativamente, la falla es “oculta” y se pasa a
la guía para evaluar componentes Potencialmente Críticos. En este, se quiere saber si la falla del
componente sumado a una segunda falla adicional, generan una consecuencia no deseada. De
hacerlo, el componente es Potencialmente Critico. Sino, se pregunta si el componente está
asociado a algún tipo de regulación, si es así el componente es un Componente de Compromiso.
Si todas las preguntas anteriores son respondidas negativamente, se procede entonces a la última
guía, la que antes explicamos para evaluar componentes Económicamente Significantes.
2.3.3.8 Árbol para selección de tareas de mantenimiento
Este arbol constituye una serie de pasos logicos que ayudan a determinar el tipo de tareas de
mantenimiento aplicables en una situacion determinada, para componentes criticos,
potencialmente criticos, de compromiso o economicos, ya que los componentes catalogados
como operativos hasta fallar no requieren de un plan preventivo. Ver Figura 2.6.
La primera pregunta sugiere la aplicación de un mantenimiento dirigido por condicion, si este

es posible se procede a especificar la tarea y su periodicidad. Si la respuesta a esta primera
pregunta es negativa, se pasa al segundo tipo de mantenimiento en orden de preferencia, el que es
dirigido por tiempo. Si este es aplicable se procede a especificar la tarea, pero si no lo es, hay dos
posibilidades. La primera es para los componentes criticos, de compromiso o economicos, los
cuales podrian experimentar un rediseño o de lo contrario se tomaria el riesgo de la falla. Por otro
lado, para componentes potencialmente criticos, se puede especificar una tarea de busqueda de
fallas por un lado, o se hace un rediseño o se toma el riesgo por el otro.
26
Figura 2.5. Guía para Clasificación de Componentes. (Bloom, 2006)

27
Figura 2.6. Guía para selección de tareas de mantenimiento. (Bloom, 2006)
2.4 SAP (Systeme, Anwendungen und Produkte) (Sistemas, Aplicaciones y Productos)
SAP es una empresa alemana que se dedica a la producción de software. Particularmente se ha

especializado en la rama del software empresarial, creando así su principal y mundialmente
conocido Sistema SAP. Mediante el mismo se manejan los procesos de negocios de las empresas
que lo usan, gestionado sus recursos humanos, sus finanzas, el control de sus costos, su logística,
sus materiales, etc.
Uno de sus módulos, el SAP PM (Mantenimiento de Planta), es usado para proveer una
planeación y control del mantenimiento de la planta a través del establecimiento de cronogramas
de inspecciones, mantenimientos generales y administración de servicios para asegurar la
disponibilidad de los sistemas operacionales. (CVOSOFT Venezuela, 2012)
28
En esta plataforma, la programación de tareas se realiza a través de comandos llamados

“transacciones”. A continuación se describen algunas de las más usadas en el módulo SAP PM.
 IP01: Crear un plan de mantenimiento.

 IP02: Modificar un plan de mantenimiento.
 IP03: Visualizar plan de mantenimiento preventivo.
 IP04: Crear posición de mantenimiento.
 IP42: Crear estrategia de plan de mantenimiento preventivo.
 IA05: Crear hoja de ruta de instrucción.
 IP10: Iniciar un plan de mantenimiento.
 IW21: Crear avisos de avería.
 IW22: Modificar avisos de avería.
 IW23: Visualizar avisos de avería.
 IW31: Crear ordenes de mantenimiento.
 IW32: Modificar ordenes de mantenimiento.
 IW39: Visualizar ordenes de mantenimiento.
 IE02: Modificación de equipos.
 IE03: Visualización de equipos.
 IL03: Visualización de ubicaciones técnicas.
 MM03: Visualizar material.
 MMBE: Visualizar Resumen de Stocks.
 IH01: Visualizar hojas de ruta, planes, posiciones, por estructura.
29
CAPITULO 3
METODOLOGIA DEL PROYECTO
En este capítulo se describen los pasos a seguir para el desarrollo de un programa de

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, los mismos que fueron usados en este proyecto y los
que pueden servir de guía práctica para el desarrollo de nuevos proyectos.
3.1 Mirada General al Proceso
Para la realización de un programa de mantenimiento se debe tener un mapa de acción. El

mismo nos servirá de guía para el proceso que estamos a punto de comenzar. Dado que en este
proyecto se usará la metodología del MCC, el mapa que usaremos será el mostrado en la Figura
3.1. Cada uno de sus pasos se aborda en mayor profundidad en los apartados subsiguientes.
3.2 Fase 1. Preliminar
En esta fase se prepara el terreno para que el desarrollo del programa de mantenimiento
centrado en confiabilidad sea un proceso acertado y que no haya puntos débiles debidos al
desconocimiento de esta metodología. También se crea una base de datos de los equipos a tratar.
3.2.1 Familiarización del Estudiante con el MCC
En esta etapa del proceso se hace una revisión exhaustiva de la teoría propuesta por autores que
traten el tema del mantenimiento en la industria, específicamente de aquel que es centrado en
confiabilidad. La importancia de este paso es vital ya que es el estudiante quien va a dirigir el
equipo de trabajo que se formará para estudiar los equipos, y cualquier confusión de parte de este
respecto a los términos del MCC puede resultar en planes de mantenimiento errados o fuera de
contexto. Además, una de las ideas de este paso es que se seleccione el enfoque de trabajo que se
crea más acertado a la situación particular de la gestión de mantenimiento actual de la empresa.
30
Metodología para desarrollo de plan de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad
Mapa de Acción
Creación de
Familiarización del Familiarización del equipo
formatos para Conformación del
Estudiante con el con la metodología del
Fase Preliminar
desarrollo del Equipo de Trabajo

MCC MCC
MCC
Inventario de
Definición de un Criterio Equipos Inventario de Manuales de Definición de Contexto
de Confiabilidad a analizar mediante Equipos operacional de cada Equipo
MCC
Descripción del
Definición de Definición de Identificación de
Efecto sobre el
funciones fallas funcionales Modos de Falla
sistema
AMEF
Descripción del tipo de

Clasificación del
Consecuencia de acuerdo al
componente
Criterio de Confiabilidad
Planes de MP o
Selección de estrategia Revisión y

Definición de Creación de
MC
de mantenimiento asignación de Planificación de las

Frecuencia e Formatos de Mtto
según Árbol de materiales para tareas de mtto.
Intervalos de MP por equipo
Desición propuesta de MP
Actualización
SAP
Programación de
planes de Mtto en SAP
Realimentación
Estrategia de
Creación de formatos
para realimentación de
estrategia de Mtto
Figura 3.1. Mapa de acción para desarrollo de un MCC. (Elaboración Propia)
3.2.2 Conformación del Equipo Natural de Trabajo
El equipo de trabajo es aquel que va a desarrollar los planes de mantenimiento. La idea de

conformarlo es que se den ideas de cada parte involucrada en el mantenimiento de los equipos.
Además, que cada plan de mantenimiento sea adoptado por cada parte como propio. Si no se
tiene un aporte y un consenso entre representantes de la sección de ingeniería, operación y
mantenimiento, el programa resultara en fracaso, ya que la validez de un plan específico puede
ser cuestionada por los no participantes y la confianza en el mismo verse disminuida.
31
En principio, tener un equipo conformado por operadores, mantenedores y representantes del

área de ingeniería (con conocimientos de los procesos), será suficiente. Lo importante es que
cada parte entienda al final porque se está haciendo una tarea específica, de forma que todos sean
participantes del programa y no adversarios del mismo.
3.2.3 Familiarización del Equipo con la metodología del MCC
Esta fase consiste en transmitir la información obtenida en la etapa 3.2.1 al equipo de trabajo,
para manejar un único idioma por los participantes. Un correcto entendimiento de los conceptos
de modos de falla ocultos, componentes críticos, potencialmente críticos, componentes que se
pueden operar hasta fallar, componentes que cumplen funciones de redundancia o respaldo, así
como la comprensión de los tipos de consecuencias que trae cada modo de falla, resultaran en un
desarrollo exitoso del proyecto.
Esta familiarización puede hacerse mediante charlas individuales, exposiciones o cualquier

método que se crea conveniente para asegurar que las partes tengan conocimiento de lo que se va
a hacer y la manera como se va a hacer.
3.2.4 Definición de un Criterio de Confiabilidad
En este paso es donde se determina el “estándar” propio de confiabilidad que se desea para la
planta. En él se establecen de manera clara y concisa una descripción de los eventos no deseados
que se quieran evitar. Los planes de mantenimiento creados deben asegurar en la medida de lo
posible que estos eventos no sucedan.
Debe haber criterios no negociables que aseguren la seguridad del personal y de la planta. El
resto de los criterios cubrirán aquellos eventos que el equipo de trabajo y la gerencia crean
pertinentes. Algunas expresiones representativas de estos criterios pueden ser: “no es aceptable
ninguna lesión ocasionada por la falla de un equipo” o “no es aceptable una reducción en la
producción de más del 15% por la falla de un equipo”. De tal manera que si algún modo de falla
de un equipo infringe estos criterios, el mismo podría ser considerado un equipo crítico.
3.2.5 Inventario de Equipos
Se debe disponer de una base de datos de todos los equipos a estudiar. Esta lista se realiza a
nivel de los equipos que poseen un número de identificación individual en la empresa, no a nivel
32
de partes. Ejemplos de equipos para estudio serian bombas, calderas, compresores, válvulas,
motores. Las partes o repuestos no se usarán en esta fase, pero si serán importantes en la creación
de las tareas de mantenimiento.
En este inventario no se debe subestimar ningún equipo con número de identificación, a pesar
de lo que se puede pensar de su criticidad inicialmente. Es el AMEF quien revela la verdadera
importancia de un equipo a la hora de asignar un plan de mantenimiento. Un formato modelo
para la realización de este inventario es mostrado en la Figura 3.2. En el mismo se reúnen datos
básicos que nos permitirán identificar al equipo posteriormente, como su denominación en la
empresa, su ubicación técnica, marca, modelo y serial. Se puede incluir mayor información
dependiendo del caso.
Figura 3.2. Ejemplo de formato para realización de inventario de equipos. (Elaboración Propia)
3.2.6 Inventario de Manuales
Este paso es complementario al paso anterior. Los manuales de los equipos serán de gran ayuda
para clarificar las funciones de los mismos y establecer sus modos de falla. También tomarán
importancia a la hora de establecer las tareas de mantenimiento y la correspondiente asignación
de repuestos para tener en almacén. La Figura 3.3 muestra un ejemplo para un inventario de
manuales. La información que debemos incluir serán detalles como la marca o fabricante del
manual, descripción o nombre del mismo, a que modelos va dirigido, que tipo de información
contiene (ej. Información general, lista de partes, operación y mantenimiento), cuántos de ellos
tenemos y en donde se encuentran ubicados.
33
Figura 3.3. Ejemplo de formato para realización de inventario de manuales. (Elaboración

Propia)
3.2.7 Definición del Contexto Operacional de cada Equipo
En este paso se recoge información acerca del entorno donde está situado el equipo. Esta
información es de gran importancia para definir correctamente cuales son las funciones del
mismo y para determinar cuáles son las consecuencias que puede traer al sistema o a la planta si
este falla. Para tal fin, se visitan las estaciones de trabajo de los equipos, se crean diagramas de
proceso e instrumentación como el mostrado en la Figura 3.4, que nos ayudarán a identificar el
impacto o la importancia que tiene el equipo y como lo afectan los activos a su alrededor. Se
realizan entrevistas a miembros del equipo de operadores, mantenedores, supervisores, etc. Al
culminar este paso se deben conocer las variables de entrada y salida del equipo, así como
cualquier otra variable que afecte o tenga relación con la operación de este. La información
recabada se resume en una ficha técnica que permita identificar al equipo y sus características de
diseño y operación más resaltantes, como en la Figura 3.5.
Figura 3.4. Ejemplo de diagrama de proceso para definir el Contexto Operacional. (Ed
Bausbacher, 1993)
34
Figura 3.5. Ejemplo de ficha técnica para un equipo. (Elaboración Propia)
3.3 Fase 2. AMEF
En esta fase se obtendrá una comprensión objetiva acerca de la clasificación de cada equipo, y
en base a ella se establecerán las acciones de mantenimiento. Se abordan las funciones de cada
equipo y se analizan las consecuencias que acarrean sus respectivos modos de falla. A modo de
ejemplo, en esta sección podemos referirnos a la Figura 3.6, donde se muestra un ejemplo de
trabajo usando la hoja AMEF para una bomba centrífuga.
3.3.1 Definición de Funciones
Habiendo establecido el contexto operacional del equipo, se procede a definir sus funciones.
Estas serán afirmaciones de las expectativas que tenemos del activo en estudio. Mantenerlas es el
objetivo de los planes de mantenimiento. Ver primera columna en Figura 3.6.
3.3.2 Definición de Fallas Funcionales
En la hoja de análisis del AMEF este paso se completa negando la función del equipo. Es una o
varias sentencias que explican como la función no es cumplida. Ver segunda columna en Figura
3.6.
35
3.3.3 Identificación de Modos de Falla
Luego se procede al aporte, por parte del equipo de trabajo, de ideas de como la función deja de
cumplirse. Se enumera cada modo de falla. Muchos de ellos van a estar relacionados con daños
en partes del equipo o en el entorno al cual el mismo está conectado. En ocasiones hasta podemos
enunciarlos como: Modo de falla 1 = rodamientos, Modo de falla 2 = impulsor, y así
sucesivamente con el resto de partes mantenibles del activo, para significar que un deterioro en
estos componentes pueden generan una falla funcional. Ver tercera columna en Figura 3.6.
Adicionalmente, en la siguiente columna del AMEF se debe especificar si la falla es o no
evidente.
Figura 3.6 Ejemplo de Análisis de Modo y Efecto de Falla para una Bomba Centrífuga.
(Elaboración Propia)
36
3.3.4 Descripción del Efecto sobre el Sistema
Para cada modo de falla, se describe el efecto sobre el sistema que contiene al equipo. Este paso
en sí mismo no aporta una alta significancia pero si será de utilidad para visualizar la
consecuencia a nivel de planta. Ver quinta columna en Figura 3.6.
3.3.5 Tipo de Consecuencia de acuerdo al Criterio de Confiabilidad
En el criterio de confiabilidad ya habremos definido una lista de consecuencias que no

queremos tener. Estas consecuencias son del tipo OSHA6. Cada modo de falla afecta estos
campos, entonces se debe definir en qué medida lo hacen. Ver sexta columna en Figura 3.6.
3.3.6 Clasificación del Componente
Sabiendo la consecuencia que acarrea el modo de falla, se procede a darle su clasificación. Para
esto usaremos la guía para clasificación de componentes presentada en la sección 2.3.3.7. Como
es de esperarse, la maquinaria en estudio presentará varios modos de falla, y cada uno de ellos
puede tener una criticidad distinta. Entonces, ¿cuál es la clasificación dada al componente si
posee modos de falla con distintas criticidades? La misma será, por defecto, la clasificación más
alta obtenida, siguiendo la jerarquía explicada en la guía de clasificación del Capítulo 2.
3.4 Fase 3. Planes de Mantenimiento Preventivo o Mantenimiento Correctivo
En esta fase del proceso se desarrollan los planes de mantenimiento propiamente dichos. Para
ello se toman en cuenta los resultados del AMEF y se determinan las acciones, tanto preventivas
como correctivas, que se crean necesarias para asegurar el funcionamiento del equipo.
3.4.1 Selección de Tareas de Mantenimiento
De acuerdo a los modos de falla listados en el AMEF para cada equipo, se procede al uso del
árbol de selección de tareas de mantenimiento presentado en la sección 2.3.3.8. Del mismo se
obtendrá el tipo de tarea a ejecutar, sin embargo la descripción especifica de la tarea debe ser
discutida entre el equipo de trabajo. Descripciones específicas incluyen cambio de rodamientos,
lubricación, reemplazo de empaquetaduras, etc. En la Figura 3.7 se muestra un formato de
ejemplo de tareas de mantenimiento para la misma bomba centrifuga de la Figura 3.6.
6
Operatividad, Seguridad, Higiene y Ambiente
37
Figura 3.7. Ejemplo de Hoja para asignación de tareas de mantenimiento. (Elaboración Propia)
3.4.2 Definición de Frecuencia e Intervalos de Mantenimiento Preventivo
Para la selección de los intervalos de mantenimiento se puede usar un enfoque complicado o un

enfoque sencillo basado en el sentido común. El primero puede incluir cálculos matemáticos,
formulas o métodos estadísticos que no son fácilmente desarrollados. Y, a excepción del TMEF7,
junto con aquellas relaciones similares que permiten por ejemplo obtener la vida de los
rodamientos, la vida de un motor o una bomba, el resto puede tornarse cuesta arriba. Y aunque se
tenga dominio total de estas técnicas, hay que tener cierto criterio al usarlos ya que, como vemos
en la Figura 3.8, hay muchos factores que influyen en el establecimiento de estos tiempos.
Entonces, la segunda forma de hacerlo consiste en tomar en cuenta todos o la mayoría de los
factores de la Figura 3.8 para establecer la frecuencia correcta. Por su supuesto que, si se cuenta
con un historial de fallas del equipo, este tendrá mayor peso en la decisión, pero no es definitorio
7
Tiempo Medio Entre Fallas.
38
ya que en ocasiones no habrá acceso al equipo sino en una base semestral, anual, o habrá alguna
otra condición particular que debemos aceptar para establecer estos intervalos. Estas
periodicidades se insertan en la hoja de asignación de tareas de mantenimiento como se muestra
en la Figura 3.7.
Figura 3.8. Consideraciones para establecer frecuencia e intervalo de MP. (Bloom, 2006)
3.4.3 Revisión y asignación de materiales para propuesta de MP
Una vez establecida la tarea de mantenimiento y su frecuencia, se asigna el repuesto necesario

para cada tarea. Por ejemplo, si alguna tarea sugiere el cambio de rodamientos, debemos
especificar cuál es ese rodamiento y cuantos son necesarios para realizar la actividad, de forma
tal que al momento de desmontar el equipo se cuente con ese material en almacén. Para esto
serán útiles los despieces encontrados en los manuales de los equipos, como el ejemplo de la
Figura 3.9.
En la hoja para asignación de tareas de mantenimiento de la Figura 3.7 se insertan, en la última

columna, los códigos de almacén relacionados con el repuesto o material necesario para la
actividad de mantenimiento.
39
Figura 3.9. Ejemplo de despiece en un manual de un equipo. (Cleaver Brooks, 2009)
3.4.4 Creación de formatos de mantenimiento por equipo
En este paso se aglomeran las tareas de mantenimiento señaladas por el equipo de trabajo para
el activo en estudio. Una hoja con información del equipo, de la frecuencia de ejecución, fecha,
responsable, y por supuesto la descripción de las tareas a ejecutar, será suficiente. Estos formatos
serán los que guiarán al personal de mantenimiento en la actividad en cuestión. Será
particularmente útil que los mismos tengan una descripción de los repuestos a usar en cada tarea,
o al menos el código de almacén de los mismos para que puedan ser solicitados fácilmente por
40
los responsables del procedimiento. En la Figura 3.10 se puede observar un ejemplo para llenar
de estos formatos.
Figura 3.10. Formato ejemplo para suscribir actividades de mantenimiento. (Elaboración

Propia)
3.4.5 Planificación de las tareas de mantenimiento
Este paso consiste en determinar, para una base digamos anual, las fechas correspondientes a
cada plan de mantenimiento preventivo. Esto debe hacerse para no recargar al personal de trabajo
con asignaciones que pudieran no cumplir, no por falta de motivación sino por falta de tiempo.
Entonces, cada tarea se debe espaciar de forma tal que, en la medida de lo posible no haya
coincidencias de mantenimientos mayores para un mismo día o para una misma semana del año.
3.4.6 Inserción de Planes de Mantenimiento en Sistema SAP (Gerencia de Sistemas

Manufactura y Procura, Plumrose Latinoamericana C.A., 2011).
La forma usada para cargar planes de mantenimiento en el sistema SAP PM es por medio de las
llamadas hojas de ruta, a las cuales llegamos mediante instrucciones en la ventana principal del
programa. Si se desea crear una hoja de instrucción de mantenimiento se ingresa con la
transacción IA05 y se muestra la pantalla de la Figura 3.11. En la misma se especifican datos
propios de la empresa y se pulsa el botón .
41
Figura 3.11. Pantalla Crear Instrucción: acceso SAP PM.
Luego, en la pantalla mostrada en la Figura 3.12 se debe seguir la ruta del menú Tratar,
Entradas nuevas.
Figura 3.12. Pantalla Crear Instrucción: Resumen Hojas de Ruta SAP PM.
Haciendo esto tendremos acceso a los datos de cabecera de la hoja de ruta. Ver Figura 3.13. En
esta sección se debe especificar lo siguiente:
 Descripción breve de la hoja de ruta

 Centro de planificación
 Puesto de trabajo de propuesta y centro
 Utilización de la hoja de ruta
 Grupo de planificación
 Estatus de la hoja de ruta (en creación, liberado en general, etc.)
 Estado de instalación (indica la condición del objeto técnico para la ejecución del
trabajo, ejemplo: fuera de servicio, en funcionamiento)
 Estrategia de mantenimiento
42
 Conjunto (puede utilizarse para facilitar la selección de los materiales requeridos en la

hoja de ruta, asignando a este campo una lista de materiales para material)
Figura 3.13. Pantalla Crear Instrucción: cabecera vista general SAP PM.
Para continuar, se debe pulsar el botón para ingresar a la pantalla de operaciones

de la hoja de ruta (Figura 3.14). Acá se deben especificar los datos de las actividades que se
requieren para efectuar el trabajo de mantenimiento, como descripción, puesto de trabajo, etc.
Una vez ingresados estos datos, se debe pulsar para volver a la pestaña de operaciones. Si se
desea especificar los materiales requeridos en la hoja de ruta, se selecciona la operación y se
pulsa el botón para llegar a la ventana de la Figura 3.15.
Figura 3.14. Pantalla Crear Instrucción: resumen operaciones SAP PM.
En esta pantalla se debe especificar los datos de los materiales y/o repuestos que se requieren
para efectuar el trabajo de mantenimiento. Desde esta pantalla pueden especificarse tanto
43
materiales de almacén como materiales consumibles, indicando en ambos casos el código de

material y la cantidad requerida.
Figura 3.15. Pantalla Resumen Componentes SAP PM.
Luego pulsamos el botón para volver a la pantalla de operaciones de la hoja de

ruta.
Para realizar la asignación de los paquetes (frecuencias) a las operaciones de la hoja de ruta, se
pulsa el botón . Así, llegamos a la pantalla de la Figura 3.16.
Figura 3.16. Pantalla Crear Instrucción: Res. Paquetes de mantenimiento SAP PM.
A partir de acá se puede pulsar o para volver a la pantalla de operaciones o pasar a

la pantalla de datos de cabecera.
Una vez actualizados los datos de la hoja de ruta, se pulsa para guardar los cambios. En caso
de que la actualización sea exitosa el sistema mostrará un mensaje informativo como el de la
44
Figura 3.17. Habiendo creado esta instrucción, SAP PM creará automáticamente un aviso, para la
fecha estipulada, que genere una orden de trabajo para ejecutar la operación.
Figura 3.17. Mensaje de confirmación de creación de instrucción de mantenimiento.

45
CAPITULO 4
DESARROLLO DEL PROYECTO
En este capítulo se describen los pasos realizados para cumplir los objetivos del trabajo,
siguiendo la metodología explicada en el capítulo 3.
4.1 Fase 1. Preliminar
4.1.1 Familiarización del Estudiante con el MCC
En esta fase se analizó la teoría del mantenimiento, y particularmente la de aquel que es

centrado en confiabilidad. Se revisó el enfoque que le dan varios autores al tema y se desarrolló
una idea propia fundamentada en los mismos, de cómo debía aplicarse la metodología del MCC.
4.1.2 Conformación del Equipo de Trabajo
En esta fase se creó un equipo conformado por los representantes de las operaciones de los
equipos de Agua y Vapor, así como representantes del área de mantenimiento que junto con los
primeros trabajan muy de cerca en ellos. También se contó con la participación de un
representante del área de ingeniería de este mismo departamento, quien tenía conocimiento
extenso de los procesos del mismo.
4.1.3 Adiestramiento del personal que conformó el Equipo de Trabajo
La familiarización del personal que conformó el equipo de trabajo se llevó a cabo mediante
exposiciones individuales a cada integrante, ya que no era posible (por la disposición de sus
horarios de trabajo) reunirlos en un solo grupo. Se explicó a cada uno los términos asociados a un
MCC y la metodología para su desarrollo. En la Figura 4.1 se observa una selección de algunas
diapositivas usadas para tal fin.
4.1.4 Establecimiento de un Criterio de Confiabilidad
En el equipo de trabajo se acordaron los requerimientos particulares que la falla de un

componente debía evitar como parte de los requisitos para considerarlo confiable. Estos se
46
muestran en la Figura 4.2. Si algún componente analizado presentaba la posibilidad de infringir

uno o más de estos requisitos, se pasaba a plantear una actividad de mantenimiento para evitarlo.
Figura 4.1. Muestra de diapositivas usadas para adiestramiento del equipo de trabajo.
CRITERIO DE CONFIABILIDAD
Requerimientos de Seguridad:
 Ninguna amenaza a la seguridad del personal o a la seguridad pública (obligatorio)

 Ninguna amenaza a la seguridad de la planta y sus instalaciones (obligatorio)
Requerimientos Operatividad, Higiene y Ambiente:
 Ninguna paradas no planificadas de la planta o sus instalaciones

 Ninguna reducción de potencia, perdidas de potencia o interrupciones de la producción (establecer
porcentajes)
 Ninguna fluctuación de potencia
 Ninguna consecuencia regulatoria o acción que comprometa tal regulación
 Ningún impacto ambiental, consecuencias u otros asuntos sobre el mismo
 Ningún impacto que acarre litigaciones, consecuencias u otros asuntos relacionados
 Ninguna actuación no planeada o inadvertida de sistemas de emergencia
 Ninguna afectación significante u otros asuntos hacia el consumidor
Figura 4.2. Modelo de Criterio de Confiabilidad. (Bloom, 2006)

47
4.1.5 Inventario de Equipos
Se seleccionó una muestra de activos para ser estudiados. Los mismos fueron sugeridos por el
equipo de trabajo sin la aplicación de un análisis de criticidad previo, ya que se cree que quien
otorga la criticidad al equipo es el análisis realizado mediante el AMEF. De forma que poco a
poco se irán incorporando más equipos al estudio para abarcar una mayor área de la empresa. En
la Figura 4.3 observamos el inventario de los equipos seleccionados para estudio, los mismos
corresponden a un porcentaje importante de los activos del área de Agua y Vapor donde se
realizó la pasantía.
Figura 4.3. Inventario de Equipos. (Elaboración Propia)

48
4.1.6 Definición del Contexto Operacional de cada Equipo
En esta fase se visitaron las estaciones de trabajo de los equipos y se procedió a revisar las
características de funcionamiento de los mismos. Una ayuda importante para tal fin fue la
creación de un inventario de manuales del que se seleccionaba el que fuera necesario para
estudiar el activo de ese momento. Este se muestra en la Figura 4.4.
Seguidamente, habiendo visitado la estación de trabajo, se procedió a realizar diagramas de

proceso sencillos de las áreas, los cuales no estaban disponibles antes del estudio. Estos servirían
para entender un poco mejor el contexto del sistema en el que cada equipo trabaja. Una muestra
de estos diagramas se ve en la Figura 4.5. Por otro lado, los datos recabados se resumieron en una
ficha técnica para cada equipo en la que se muestran características del mismo y detalles del
proceso en el que está inmerso. Ver Figura 4.6.
4.2 Fase 2. AMEF
Una vez identificados los equipos a estudiar, y sus respectivos contextos operacionales, se
procedió a definir sus funciones. Las mismas se fueron registrando en la primera columna del
AMEF. Esto respondía la pregunta inicial de un MCC y además facilitaba la respuesta de la
pregunta siguiente sobre las fallas funcionales, que constituyen la negación de las primeras.
Luego, se pasó a una tormenta de ideas para definir modos de falla creíbles. En este punto no se
contaba con un histórico registrado de fallas, sin embargo el personal laboral contaba con muchos
años de experiencia que permitieron suministrar información valiosa acerca de los mismos.
Además de ello, se usaron los manuales de cada equipo para tomar en cuenta otras fallas que cada
fabricante advierte que pudieran ocurrir.
El siguiente paso consistió en un análisis del contexto del equipo y, aplicando los conceptos
señalados en el marco teórico, determinar si cada falla era evidente u oculta. Esto luego ayudaría
a separar los componentes que pudieran tener una clasificación de críticos o potencialmente
críticos.
Seguidamente, se procedió a enunciar el efecto sobre el sistema de cada modo de falla. Esto
luego permitiría visualizar mejor la consecuencia que se podría generar a niveles superiores de la
organización.
49
Figura 4.4. Inventario de Manuales. (Elaboración Propia)

50
Figura 4.5. Sección de Diagrama de Proceso de la PTAB. (Elaboración Propia)
Figura 4.6. Ejemplo de Ficha Técnica para una Caldera. (Elaboración Propia)
51
El siguiente paso se basó en cotejar los modos de falla con el criterio de confiabilidad creado,
para ver si alguno de estos estaba infringiendo alguno de los requerimientos en cuanto a la
seguridad, la operatividad, la higiene o el ambiente, lo cual arrojaba una medida de las
consecuencias de los mismos.
Por último, se recurrió a la guía de clasificación de componentes de la sección 2.3.3.7 para

determinar la criticidad de cada modo de falla, y por consiguiente, la del equipo estudiado. El uso
de dicha guía se dio de manera sencilla dado que previamente se había determinado si los modos
de falla eran ocultos o evidentes, y cada consecuencia estaba establecida para cada uno de los
mismos según el criterio de confiabilidad. En la Figura 4.7 se muestra un extracto ejemplo de
AMEF completado por el equipo de trabajo.
4.3 Fase 3. Planes de Mantenimiento Preventivo o Correctivo
4.3.1 Selección del tipo de tareas y periodicidades de mantenimiento
En esta fase se tomaron en cuenta los modos y las consecuencias de las fallas definidas en el
AMEF para definir las actividades a proponer.
El primer paso consistió en el uso del árbol de selección de tareas de mantenimiento de la

sección 2.3.3.8. Mediante el mismo se determinó el tipo de tareas que se debía aplicar para cada
modo de falla, dependiendo de su criticidad. Un punto importante en este paso fue el de asignar
tareas de búsqueda de fallas para los componentes que resultaron potencialmente críticos, ya que
los daños en estos no resultan evidentes para el personal en sus labores habituales. Una vez
definida el tipo de tarea se procedió a especificar la tarea como tal. Para esto se consultaron las
recomendaciones de cada fabricante de equipos y se discutió la aplicabilidad de las mismas en el
equipo de trabajo. En este sentido, se contó con gran aporte de ideas de parte del grupo de
operadores y mantenedores de los activos.
52
Figura 4.7. Extracto ejemplo de AMEF para Calderas. (Elaboración Propia)

53
Seguidamente, se estableció para cada falla la periodicidad de las tareas de mantenimiento.

Dado que no se contaba con un registro de paradas, se recurrió a tomar en cuenta otros factores
que en conjunto determinarían los tiempos correctos de servicio. Estos factores fueron los que se
presentaron en la sección 3.4.2, de los cuales los que tuvieron mayor peso fueron las paradas
programadas de planta, las recomendaciones de los fabricantes, las capacidades y experiencia de
los operadores, y los requerimientos regulatorios, entre otros. En la Figura 4.8 se muestra un
extracto ejemplo de tareas de mantenimiento completado por el equipo de trabajo.
4.3.2 Revisión y asignación de materiales para propuesta de MP
En este paso se revisaron los despieces de cada equipo y se procedió a asignar a cada tarea de
mantenimiento los repuestos necesarios para completarlas. En el desarrollo de este punto se llegó
a tres posibles situaciones, la primera, los repuestos no existían en almacén ni en los registros del
sistema SAP, la segunda, existían registros del repuesto en almacén para determinado equipo
pero no se conocía su estado o su cantidad real en estantería, y tercero, existían repuestos que
supuestamente pertenecían al departamento de Agua-Vapor pero no se sabía a qué equipos les
correspondían.
En el primer caso, se crearon códigos de solicitud para compra de nuevos materiales, estos
códigos incluyeron descripciones técnicas básicas de los materiales, sus marcas, modelos,
cantidades necesarias, y otras características convenientes que llevaron a la compra inequívoca de
los repuestos correctos. En la Figura 4.9 se muestra un extracto de los códigos creados para
solicitud de compra.
En el segundo y tercer caso se procedió de la siguiente forma: se extrajeron del sistema SAP
todos los códigos de los materiales que supuestamente pertenecían al departamento de Agua-
Vapor, y con esta lista se verificó estante por estante en almacén si habían existencias de dichos
repuestos, y si las habían, se tomaba nota de las cantidades, el estado de los mismos y se tomaba
una imagen fotográfica que captara en la medida de lo posible las etiquetas de los fabricantes
para realizar consultas posteriores. Teniendo estos datos se hizo más sencillo determinar cuáles
de los repuestos necesarios para nuestros planes de mantenimiento estaban ya disponibles en
almacén, para evitar así la recompra innecesaria de los mismos, con la consecuente ocupación de
espacio extra y el gasto de dinero asociado a su adquisición.
54
Figura 4.8. Extracto ejemplo de tareas de mantenimiento para Calderas. (Elaboración Propia)
Así entonces, se asignó los repuestos existentes a cada tarea de mantenimiento de cada equipo.
También, se generaron listas de materiales para cada uno de ellos en las que se muestran sus
correspondientes repuestos en almacén. En la Figura 4.10 y Figura 4.11 se aprecia un ejemplo de
la lista de repuestos verificados en almacén así como parte del registro fotográfico realizado para
55
consultas posteriores. Por otro lado, en la Figura 4.12 se muestra un ejemplo de las listas de
materiales creadas para los equipos.
Figura 4.9. Extracto ejemplo de códigos creados para solicitud de compra de repuestos.
56
Figura 4.10. Extracto de lista de repuestos verificados en almacén. (Elaboración Propia)
Figura 4.11. Extracto de registro fotográfico de repuestos verificados en almacén.

57
Figura 4.12. Ejemplo de lista de materiales en almacén para un equipo. (Elaboración Propia)
4.3.3 Creación de formatos de mantenimiento por equipo
En este paso se aglomeró la información obtenida de la hoja para asignación de tareas de

mantenimiento, Figura 4.8, en formatos que pudieran ser manejados por los operadores y
mantenedores de los equipos, con indicación del activo a mantener, la frecuencia de aplicación y
las actividades a realizar durante el procedimiento de mantenimiento. Así mismo, las tareas
descritas en estos formatos llevan entre paréntesis los códigos de los materiales necesarios para la
actividad, de modo que si es necesario reemplazar algún componente, el personal pueda
solicitarlo en almacén sin problemas. En la Figura 4.13 se muestra un ejemplo de dichos
formatos.
58
Figura 4.13. Ejemplo de hoja de instrucciones de mantenimiento para un equipo. (Elaboración

Propia)
4.3.4 Planificación de las tareas de mantenimiento
En este paso se elaboró un cronograma de fechas para la realización de cada tarea de

mantenimiento. Para ello se usó una hoja de datos del software Excel. En la misma se
distribuyeron las actividades en base a un (1) año de trabajo compuesto de 52 semanas, que es la
misma métrica usada en Plumrose para programar este tipo de tareas. Se tomó en cuenta factores
como las paradas planificadas de planta, generalmente dadas en las últimas semanas del año y
59
comienzos del siguiente, la disposición de personal en cada semana y su carga de trabajo,

mediante consultas habladas realizadas a estos, entre otros. En la Figura 4.14 se muestra la
disposición de las actividades en el año.
Figura 4.14. Cronograma de planificación de actividades de mantenimiento. (Elaboración

Propia)
4.4 Inserción de Planes de Mantenimiento en Sistema SAP
Los planes de mantenimiento preventivo fueron impresos con la finalidad de ser transferidos al
sistema de gestión SAP de la empresa. Este proceso quedó en manos de un analista en la gerencia
de mantenimiento, quien es el responsable de realizar modificaciones, validar información y
actualizar procedimientos para los equipos. Es este quien posee las autorizaciones necesarias para
el uso de transacciones en SAP relativas a estos casos. Sin embargo, la información entregada de
parte del equipo de trabajo fue la necesaria para que esta transferencia se diera de manera fluida,
y básicamente consistió en los formatos creados de mantenimiento para cada equipo con los
códigos relacionados de materiales, las listas de materiales por equipo y la programación de
mantenimiento en base a un año.
60
CAPITULO 5
PROPUESTAS DE MEJORA
5.1 Estrategia de Seguimiento
Para que un programa de MCC sea verdaderamente efectivo en el tiempo, se debe asegurar que
este se adapte a los cambios, de manera que siempre permanezca vigente y actualizado. Para ello
se propone crear procedimientos de seguimiento a cada intervención de los equipos, tanto si es un
mantenimiento preventivo como correctivo.
Estos procedimientos de seguimiento incluyen la creación de una hoja de vida del equipo, como
el mostrado en la Figura 5.1. Este permitirá registrar datos generales de los procedimientos
realizados, como sus descripciones, fechas de inicio y fechas de fin de los eventos, horas hombre
para mantenimiento, el número de la orden generada en el sistema SAP para atender la falla, así
como el tipo de mantenimiento y el responsable del mismo.
También se incluyen dos formatos más completos para registrar por separado cada
mantenimiento correctivo y preventivo. El primero se puede apreciar en la Figura 5.2, el cual
permite guardar datos de las averías, sus consecuencias, diagnostico de porque sucedieron y los
repuestos involucrados para la reparación. El segundo se muestra en la Figura 5.3, y permite
describir fallas encontradas en un procedimiento preventivo. Pero tiene además una sección final
que añade valor a la gestión de mantenimiento, y se trata de un formato para que el personal
evalúe el plan recién realizado. En el mismo se provee de una escala numérica que va del uno (1)
al cinco (5), el uno sugiere que la periodicidad del plan debe ser acortada debido a que la
condición encontrada del equipo era pésima, mientras que el cinco sugiere un alargamiento de la
periodicidad dado que el equipo se encontró casi en las mismas condiciones del mantenimiento
anterior. La condición optima debería ser cercana a tres (3), ya que se permite así un deterioro
normal y esperado, mientras que el equipo cumple sus funciones de forma habitual. También en
la evaluación se permite sugerir un cambio de enfoque del plan de mantenimiento. Sin embargo,
todos los cambios a las periodicidades y a las tareas deben ser sometidas a la aprobación de cada
supervisor de área.
En conjunto, estos formatos permitirán almacenar información valiosa que podrá usarse cada
vez que sea neceario replantear las estrategias en la gestion de mantenimiento del departamento.
61
Figura 5.1. Formato de Hoja de Vida para registro de procedimientos en cada equipo.
Figura 5.2. Formato para registro de mantenimiento correctivo. (Elaboración Propia)

62
Figura 5.3. Formato para registro de mantenimiento preventivo. (Elaboración Propia)
5.2 Indicadores de Gestión de mantenimiento
También se sugiere el uso de indicadores básicos que muestren de alguna manera el desempeño
en general de la gestión de mantenimiento en el área de Agua-Vapor.
Se propone el uso de los mencionados a continuación.

63
 Indicador de mantenimiento por Avería y Mantenimiento Programado:
Este indicador permite conocer que tan confiables son los equipos que se están
manteniendo. Representa la relación entre las averías atendidas, o procedimientos de
emergencia, y el mantenimiento programado.
 Indicador de Eficiencia de Ejecución de los Programas:
El EEP permite conocer la eficiencia del equipo de mantenedores y/o la eficiencia del
programador de las actividades ya que establece una relación entre las actividades
programadas y las programadas que se han ejecutado.
64
CAPITULO 6
RESULTADOS DEL PROYECTO
En este capítulo se muestran los resultados más importantes obtenidos durante la ejecución del
proyecto de pasantía.
6.1 Aplicación de la metodología del MCC a equipos del Dpto. de Agua-Vapor
La metodología del MCC fue aplicada a 52 equipos del área de Agua-Vapor de la empresa,
entre los que se contaban calderas, bombas centrifugas, bombas de desplazamiento positivo,
mezcladores, agitadores de superficie, entre otros.
El primer resultado importante llegó con la aplicación del AMEF a los equipos. Con estos
análisis se logró identificar aquellos modos de falla que resultaban ocultos para el personal de
mantenimiento. Estos pasarían inadvertidos provocando consecuencias indeseadas en ausencia de
planes de mantenimiento. Igual de importantes, se identificaron también aquellos modos de falla
que resultaban críticos, y que tenían un peso importante a la hora de distribuir los recursos para la
gestión en el departamento. En la Tabla 2 se muestra la cantidad de modos de falla, tanto ocultos
como críticos, encontrados en los equipos de cada área controlada por el Departamento de Agua
y Vapor.
Tabla 2. Distribución de Modos de Fallas por Área.

Ubicación Técnica
Modos de Falla Analizados PTAB Sala de Calderas PTAR
Ocultos 2 36 68
Críticos 65 188 37
Seguidamente, y gracias al uso de la guía de clasificación de componentes de la sección 2.3.3.7,

se obtuvo para cada área la clasificación de los equipos. En la Tabla 3, Tabla 4 y Tabla 5 se
muestran los nombres de los mismos con su respectiva clasificación.
65
Tabla 3. Clasificación de equipos en la PTAB.

Planta de Tratamiento de Aguas Blancas (PTAB)
EQUIPOS CRITICIDAD
Bomba N° 1 Agua Suave Critico
Bomba N° 1 PTAB Critico
Dosificador Cloro Agua Dura Critico
Dosificador Cloro Agua Suave Critico
Válvula de compuerta Ppal PTAB Critico
Válvula Control Bombas Agua Suave OHF
Válvula Control Bombas PTAB OHF
Tabla 4. Clasificación de los equipos en la Sala de Calderas.

SALA DE CALDERAS
EQUIPOS CRITICIDAD
Caldera N° 1 Critico
Bomba Caldera N° 1 Critico
Bomba N° 7 Auxiliar Critico
Dosificador Secuestrante Oxigeno Critico
Dosificador Inhibidor de Corrosión Critico
Manifold de Calderas Critico
66
Tabla 5. Clasificación de los equipos en la PTAR.

Planta de Tratamiento de Aguas Residuales (PTAR)
EQUIPOS CRITICIDAD
Bomba Dosificadora Polímero Floculante Critico
Bomba limpieza tamiz rotatorio Critico
Bomba Nº1 Polímero Coagulante Critico
Bomba Nº2 Polímero Coagulante Critico
Bomba Sumergible Recirculación Critico
Tamiz Rotatorio Critico
Agitador horizontal de superficie Nº1 Económico
Soplador de lóbulo rotatorio Económico
Agitador Sumergible Nº1 T-00 OHF
Agitador Sumergible Nº2 T-00 OHF
Bomba Centrifuga Autocebante Nº1 Potencialmente Critico
Bomba Centrifuga Autocebante Nº2 Potencialmente Critico
Bomba de cavidad progresiva N° 1 Potencialmente Critico
Bomba de cavidad progresiva N° 2 Potencialmente Critico
Bomba de reciclo N° 1 DAF Potencialmente Critico
Bomba de reciclo N° 2 DAF Potencialmente Critico
Bomba Sumergible de emergencia Potencialmente Critico
Bomba Sumergible N° 1 Potencialmente Critico
Bomba Sumergible N° 2 Potencialmente Critico
Bomba Sumergible Nº1 Salida Potencialmente Critico
Bomba Sumergible Nº2 Salida Potencialmente Critico
Luego, otro resultado importante fue la creación de planes de mantenimiento para el total de los
equipos estudiados. Estas tareas fueron sintetizadas usando la metodología del mantenimiento
centrado en confiabilidad, de forma tal que están dirigidas, entre otras cosas, a preservar las
funciones de los equipos. En la Tabla 6 se muestra una comparación entre la planificación de
mantenimiento encontrada al inicio de la pasantía (registros actuales), y las correcciones
obtenidas mediante MCC.
67
Tabla 6. Comparación entre planificación de mantenimiento actual vs análisis MCC.

PTAB Sala de Calderas PTAR
SIMILARIDADES Número Porcentaje [%] Número Porcentaje [%] Número Porcentaje [%]
MCC=Actual 0 0 13 39.4 0 0
MCC=Modifica Plan
3 15.8 7 21.2 15 38.5
Actual
MCC crea Instrucción,
14 73.7 13 39.4 22 56.4
No había Instrucción
MCC define OHF, No
2 10.5 0 0 2 5.1
había OHF
Totales 19 100 33 100 39 100
Total Instrucciones
91
Creadas
6.2 Revisión de Repuestos en Almacén
La lista de materiales verificados en almacén ascendió a 1508 repuestos. De ellos solo 307
resultaron pertenecientes al departamento de Agua y Vapor, como se muestra en la Tabla 7.
Tabla 7. Total de repuestos verificados en almacén.

Materiales en Almacén
Repuestos Verificados Repuestos Agua - Vapor
1508 307
Posteriormente se determinó que repuestos pertenecían a cada equipo, y la distribución de los

mismos que se obtuvo es como se muestra en la Figura 6.1.
Para el resto de repuestos necesarios que no se encontraban en almacén, se crearon códigos de

compra. Estos códigos ascendieron a un número de 78, que llevaron a la creación de solicitudes
de compra por parte de la empresa, a forma de tener disposición de los mismos a la hora de
realizar algún tipo de mantenimiento.
68
Distribución de repuestos en Almacén Dpto Agua-Vapor

180
Cantidad de repuestos 160
140
120
100
80
60
40
20
0
Equipos Agua-Vapor
Figura 6.1. Distribución de repuestos verificados para cada equipo del Dpto. Agua-Vapor.
69
CAPITULO 7
ANÁLISIS DE RESULTADOS
Lo primero que podemos notar, de la Tabla 2, es que es en el área de la PTAR donde se

encuentran la mayor cantidad de modos de falla ocultos. Esto puede explicarse dado que en esta
se cuenta con varias bombas sumergidas en las aguas residuales y la ocurrencia de una avería en
ellas no es evidente a los operadores, puesto que no existen indicadores de presión o de caudal en
las tuberías de salida de las mismas, aunado al hecho de que en cada fosa las bombas están por
pares o tríos cumpliendo funciones de respaldo, lo que quiere decir que una falla en alguna de
ellas no genera una consecuencia inmediata que alerte al personal para atenderla.
Además de estas bombas sumergidas también se cuenta con tres pares de bombas más, un par
de tornillo helicoidal para manejo de grasa y dos pares centrifugas para agua residual, las cuales
también operan una como respaldo de la otra, y no hay indicadores de presión que muestren un
mal funcionamiento.
En la sala de calderas también se tienen modos de falla ocultos. El más representativo es el caso
de las fallas en las válvulas de alivio de presión de vapor, y para las mismas se estipularon
pruebas de disparo manual en una base anual para probar su funcionamiento. Los demás modos
de falla no evidentes se relacionan principalmente con componentes internos de las calderas,
como es el caso de incrustaciones en los tubos de fuego, deterioro de los refractarios, entre otros.
En el caso de los modos de fallas que resultaron críticos, la sala de calderas lleva la delantera.
Esto se debe a la alta solicitación que tienen estos equipos, desde el punto de vista operativo y de
seguridad. Casi cualquier falla en una de estas calderas provoca una disminución en los niveles
de generación de vapor hacia la planta. A su vez, ciertas fallas pueden poner en peligro la
integridad de las personas, como es la falla por bajo nivel de agua (la cual es más frecuente de lo
que se piensa).
La siguiente área en modos de falla críticos es la PTAB. La explicación para esto es que en esta
área se maneja todo el suministro de agua dura y agua suave para la planta, y un corte o
disminución del mismo puede provocar una parada de planta en poco tiempo.
70
Luego se encuentra la PTAR. El hecho de que esta se encuentre en último puesto en cuanto a
criticidad es un reflejo de que sus servicios no son tan críticos para las áreas de proceso como lo
son el vapor o el agua proveniente de la PTAB. Sin embargo sus requerimientos son mayormente
ambientales y deben ser cumplidos para evitar contaminación del entorno en donde se descargan.
Ahora, vemos la criticidad de los equipos como tal. En la Tabla 3, Tabla 4 y Tabla 5 podemos
observar que equipos son críticos, potencialmente críticos, económicamente significantes u
operativos hasta fallar, para cada área. Recordemos que estas clasificaciones fueron otorgadas
tomando en cuenta la mayor criticidad que pudieran tener los modos de falla de cada equipo en
estudio. Esto nos dice que, en la sala de calderas por ejemplo, todos los equipos tienen modos de
falla que pueden generar una consecuencia seria con afectación a criterios OSHA. En el caso de
la PTAB casi todos los equipos son críticos a excepción de las válvulas usadas para regulación
por bypass de las bombas, que se pueden operar hasta fallar ya que sus fallas son evidentes y no
generan consecuencias no deseadas. Por otro lado, en el caso de la PTAR, vemos que son pocos
los equipos críticos. Esto es, de nuevo, debido a que no existen afectaciones que se consideren de
alta importancia más allá de las relacionadas con regulaciones ambientales. Estos pocos equipos
con criticidad alta son acompañados de varios equipos potencialmente críticos, cuyos modos de
falla no son evidentes a los operadores por las razones explicadas anteriormente. También
tenemos varios agitadores de superficie catalogados como Económicos, para significar que los
mismos no presentan modos con consecuencias relacionados con criterios OSHA y se podrían
dejar como operativos hasta fallar de no ser por el alto costo de mantenimiento correctivo que
involucra repararlos. Por ultimo tenemos dos agitadores sumergibles que son OHF. Estos se
catalogaron de esta manera porque tampoco acarreaban consecuencias graves, pero en este caso
el costo de un mantenimiento correctivo es costeable por el departamento.
Ahora pasemos a repasar la Tabla 6. En la misma se pueden hacer varias lecturas. La primera es
que en las tres áreas fue necesario crear planes de mantenimiento nuevos basados en el MCC, ya
que no existían instrucciones al momento de realizar la pasantía. El área en donde esto es más
evidente es en la PTAB, ya que en porcentajes se visualiza que casi no existían procedimientos
para evitar fallas en sus equipos a pesar de que en esta área se provee una función vital para la
planta. Luego sigue la PTAR, la cual sí contaba con planes de mantenimiento pero en su mayoría
fuera de contexto refiriéndose a equipos que ya no estaban instalados en planta. En el caso del
área de calderas, los resultados están más balanceados porque sí existían procedimientos para
71
mantenerlos, en parte por la existencia de regulaciones estrictas del Estado para con estos
equipos, que obligan a mantener actualizado el seguimiento a los mismos.
En cada área se realizaron también modificaciones a los planes ya existentes. Esto fue así para
adecuarlos a la filosofía del mantenimiento centrado en confiabilidad. En varios de ellos se
encontraron carencias respecto a los modos de fallo ocultos y esto propicio sus modificaciones.
Solo en la PTAB y en la PTAR se sugirieron estrategias del tipo Operar Hasta Fallar,
correspondientes según la Tabla 3 y la Tabla 5, a las válvulas de regulación por bypass de las
bombas de agua dura y agua suave por un lado y a los agitadores sumergibles por el otro.
En total, se crearon 91 procedimientos de mantenimiento para ser cargados al sistema SAP PM

por el analista de gestión encargado.
En lo que concierne a la revisión de repuestos en almacén se puede observar que, dada la

cantidad de repuestos verificados, 1508, la gestión de los mismos no venía siendo la más
adecuada, y por ello se hacía necesario dicha revisión. Una vez culminado el estudio de estos
materiales se encuentra que los pertenecientes al departamento de Agua y Vapor corresponden a
un total de 307 artículos.
Viendo la Figura 6.1, se observa que la mayoría de los repuestos pertenecen a la Sala de
Calderas, confirmando una vez más su alta criticidad. El resto de materiales se reparten entre las
otras dos áreas, pero no abarcan todos sus equipos. Se explica entonces la creación de los 78
códigos de solicitud de compra de repuestos, a modo de suplir el déficit actual en varios de los
activos.
72
CONCLUSIONES
 Los planes de mantenimiento creados para el Departamento de Agua y Vapor de la

empresa Plumrose Latinoamericana C.A. ayudan a mejorar el desarrollo de las
actividades que aseguran el buen estado de los equipos. Dado el caso que para muchos
de ellos no existían rutinas para tal fin.
 La colaboración lograda por parte de personas clave en la empresa ha permitido el
levantamiento de la información necesaria para establecer los contextos operacionales
de los equipos.
 El personal que integró el equipo de trabajo para la aplicación de la metodología del
MCC está capacitado para realizar nuevos análisis a nuevos equipos basándose en dicha
metodología.
 La definición de criterios propios de confiabilidad ayudan a establecer un marco de
consecuencias inaceptables por la falla de un equipo, y ayuda a establecer
posteriormente la criticidad de un equipo.
 Saber reconocer los modos de falla ocultos son una de las claves del MCC.
 La clasificación de los componentes usada permite encontrar posibles fallos de diseño
en la disposición de los equipos. Particularmente el concepto de un componente
Potencialmente Critico estableció una base para hallar fallas ocultas.
 La guía para clasificación de componentes sirve de gran ayuda para establecer las
criticidades de los equipos.
 El AMEF constituye una herramienta útil para clarificar las funciones de un equipo, sus
fallas funcionales, sus modos de falla y las consecuencias de los mismos.
 El Árbol lógico para selección de tareas de mantenimiento permite establecer fácilmente
el tipo de tareas mantenimiento que un equipo requiere.
 Establecer la periodicidad de un plan de mantenimiento consta de varios factores que se
deben tomar en cuenta para tal fin, no es cuestión de la aplicación de un método exacto
sino más bien una cuestión de compromiso.
 Un planificación hecha con MCC debe adaptarse a los cambios en el tiempo, de lo
contrario termina por convertirse en una planificación obsoleta.
73
 Disponer de los manuales de cada equipo es una ventaja al momento de asignar

repuestos a cada tarea de mantenimiento.
 La definición de actividades de mantenimiento preventivo y listas de repuestos
estandarizadas por equipo evita que existan confusiones sobre las partes que se deben
solicitar en almacén para lograr la actividad requerida.
 El sistema SAP PM constituye una herramienta muy poderosa de gestión, pero no usarla
adecuadamente puede convertirse en un gasto de recursos valiosos.
74
RECOMENDACIONES
 Realizar un seguimiento continuo de la ejecución de las actividades de mantenimiento

para garantizar el funcionamiento de los equipos.
 Mantener actualizados los Registros de Fallas de los equipos de planta, de forma tal que
en un futuro se cuente con historial de intervenciones y la información se use para
definir planes de mantenimiento más precisos.
 Realizar adiestramiento del personal de operaciones y mantenimiento en uso del sistema
SAP PM para que puedan aprovechar los recursos que este software ofrece.
 Fomentar el conocimiento por parte del personal de mantenimiento del programa anual
de mantenimiento de los equipos que le correspondan.
 Fomentar la realimentación del personal de trabajo mediante el uso de las evaluaciones
disponibles en cada formato de mantenimiento preventivo, para mantener actualizados
los mismos.
 Medir periódicamente los indicadores propuestos, los cuales constituyen un inicio en el
monitoreo de la gestión de mantenimiento.
 Estudiar a fondo la redundancia de los equipos para establecer si esta es solamente una
redundancia “aparente”.
75
REFERENCIAS
 CVOSOFT Venezuela. (2012). Recuperado el 15 de Noviembre de 2012, de

http://www.cvosoft.com/sistemas_sap_abap/recursos_tecnicos_abap/que_es_sap_introduc
cion_sap.php#introduccion-a-sap
 Bloom, N. B. (2006). Reliability Centered Maintenance. Implementation Made Simple.
McGraw-Hill.
 Cleaver Brooks. (2009). Profire S1/LNS1 Burner Manual.
 COVENIN. (1993). 3049-93. Mantenimiento. Definiciones. Venezuela: Fondonorma.
 Departamento de Capital Humano, Plumrose Latinoamericana C.A. (2012). Cagua.
 Duffuaa, S., Raouf, A., & Campbell, J. (2000). Sistemas de mantenimiento, planeación y
control. Limusa Wiley.
 Ed Bausbacher, R. H. (1993). Process Plant Layout and Piping Design. New Jersey:
Prentice-Hall.
 Fermín, G. y. (2003). Implantación de un software para la mejora de la confiabilidad de
los equipos en la industria de premezclado de concreto. Venezuela.
 Gerencia de Sistemas Manufactura y Procura, Plumrose Latinoamericana C.A. (2011).
Manual de Mantenimiento Planificado.
 ISO. (2004). 14224. Petroleum, petrochemical and natural gas industries - Collection and
exchange of reliability and maintenance data for equipment.
 Monchy, F. (2004). Técnicas de mantenimiento industrial.
 Moubray, J. (1997). Reliability Centered Maintenance.
 Nowlan, F. S. (1978). Reliability Centered Maintenance Repor Number AD/A066-579.
 Parra, C. (2008). Taller de Mantenimineto Centrado en Confiabilidad. Venezuela.
 Society of Automotive Engineers. (1999). SAE-JA1011. Evaluation Criteria for
Reliability-Centered Maintenance (RCM) Processes.
 Society of Automotive Engineers. (2002). SAE-JA1012. A Guide to the Reliability-
Centered Maintenance (RCM) Standard.
76
ANEXOS
77
ANEXO 1. Matriz AMEF para bomba centrífuga.

78
ANEXO 2. Hoja de asignación de tareas de mantenimiento para bomba centrífuga.

79
ANEXO 3. Tareas de mantenimiento mensual para bomba centrífuga.

80
ANEXO 4. Tareas de mantenimiento anual para bomba centrífuga.

81
ANEXO 5. Matriz AMEF para caldera pirotubular. (1 de 3)

82

83

84
ANEXO 8. Hoja de asignación de tareas de mantenimiento para caldera pirotubular. (1 de 3)

85

86

87
ANEXO 11. Tareas de mantenimiento diario para caldera pirotubular.

88
ANEXO 12. Tareas de mantenimiento mensual para caldera pirotubular.

89
ANEXO 13. Tareas de mantenimiento anual para caldera pirotubular. (1 de 2)

90
ANEXO 14. Tareas de mantenimiento anual para caldera pirotubular. (2 de 2)

MCC

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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR

DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES

ELABORACIÓN DE PLANES DE MANTENIMIENTO PARA EQUIPOS DEL ÁREA DE

Sartenejas, Enero de 2013

ELABORACIÓN DE PLANES DE MANTENIMIENTO PARA EQUIPOS DEL ÁREA DE

Realizado con la asesoría de:

Sartenejas, Enero de 2013

ELABORACIÓN DE PLANES DE MANTENIMIENTO PARA EQUIPOS DEL ÁREA DE

El suministro de vapor y de agua para procesos en Plumrose Latinoamericana Planta Embutidos

Palabras Claves: Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, MCC, AMEF, Mantenimiento.

Sartenejas, Enero de 2013

1.1 Objetivo General ........................................................................................................... 1

1.2 Objetivos Específicos .................................................................................................... 2

INFORMACION GENERAL DE LA EMPRESA .................................................................. 3

1.3 Plumrose en el mundo ................................................................................................... 3

1.4 Plumrose en Venezuela ................................................................................................. 3

1.4.1 Reseña histórica ..................................................................................................... 3

1.6 Visión ............................................................................................................................ 4

1.7 Valores .......................................................................................................................... 4

1.8 Política de calidad ......................................................................................................... 5

1.9 Proceso productivo en Planta Embutidos ...................................................................... 6

1.9.1 Zona 1. Recepción y Descongelación .................................................................... 6

1.9.2 Zona 2. Pre-Pasta ................................................................................................... 6

1.9.3 Zona 3. Jamones .................................................................................................... 7

1.9.4 Zona 4. Salchichas ................................................................................................. 7

1.9.5 Zona 6. Enlatados .................................................................................................. 9

1.9.6 Zona 7. Procesos térmicos ..................................................................................... 9

1.9.7 Zona 8. Rebanado .................................................................................................. 9

1.10 Departamento de Agua y Vapor .................................................................................... 9

1.10.1 Planta de Tratamiento de Aguas Blancas (PTAB) ........................................... 10

1.10.2 Planta de Tratamiento de Aguas Residuales (PTAR) ...................................... 11

1.10.3 Área de Calderas .............................................................................................. 12

FUNDAMENTOS TEORICOS ............................................................................................... 14

2.1.1 Definición ............................................................................................................ 14

2.1.2 Objetivos del mantenimiento ............................................................................... 14

2.2 Tipos de mantenimiento .............................................................................................. 14

2.2.1 Mantenimiento Preventivo ................................................................................... 14

2.2.2 Mantenimiento Correctivo ................................................................................... 15

2.3 Mantenimiento Centrado en Confiabilidad ................................................................. 16

2.3.1 Definición y breve reseña histórica ..................................................................... 16

2.3.2 MCC según la norma SAE JA1011 ..................................................................... 17

2.3.3 Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF) ...................................................... 17

2.4 SAP (Systeme, Anwendungen und Produkte) (Sistemas, Aplicaciones y Productos) 27

METODOLOGIA DEL PROYECTO .................................................................................... 29

3.1 Mirada General al Proceso .......................................................................................... 29

3.2 Fase 1. Preliminar ........................................................................................................ 29

3.2.1 Familiarización del Estudiante con el MCC ........................................................ 29

3.2.2 Conformación del Equipo Natural de Trabajo ..................................................... 30

3.2.3 Familiarización del Equipo con la metodología del MCC .................................. 31

3.2.4 Definición de un Criterio de Confiabilidad ......................................................... 31

3.2.5 Inventario de Equipos .......................................................................................... 31

3.2.6 Inventario de Manuales ........................................................................................ 32

3.2.7 Definición del Contexto Operacional de cada Equipo......................................... 33

3.3 Fase 2. AMEF ............................................................................................................. 34

3.3.1 Definición de Funciones ...................................................................................... 34

3.3.2 Definición de Fallas Funcionales ......................................................................... 34

3.3.3 Identificación de Modos de Falla ......................................................................... 35

3.3.4 Descripción del Efecto sobre el Sistema .............................................................. 36

3.3.6 Clasificación del Componente ............................................................................. 36

3.4 Fase 3. Planes de Mantenimiento Preventivo o Mantenimiento Correctivo ............... 36

3.4.1 Selección de Tareas de Mantenimiento ............................................................... 36

3.4.2 Definición de Frecuencia e Intervalos de Mantenimiento Preventivo ................. 37

3.4.3 Revisión y asignación de materiales para propuesta de MP ................................ 38