Facultad de Ciencias Sociales

Prof. Dr. J. Javier Rainer Granados

Master en Dirección y Organización de Proyectos
Planificación I

MDOD05
Planificación I: Gestión del Alcance, Tiempo, Costos, Calidad
Tema 3: Gestión del Coste
J. Javier Rainer Granados
Profesor

Índice/Tabla de contenidos
ÍNDICE/TABLA DE CONTENIDOS 2
1. GESTIÓN ECONÓMICA DE PROYECTOS 3
1.1. Gestión del coste 3
2. GESTIÓN DE COSTES EN PROYECTOS 6
2.1. Tipos de Coste 7
2.2. Costes Fijos y Variables 9
3. METODOLOGIA Y FUNDAMENTOS DE LA ESTIMACION DE COSTES 10
4. LA CURVA S 13
5. EL METODO DEL VALOR GANADO 14
5.1. Hipótesis Acerca del Desarrollo del Proyecto 16
5.2. Concepto de Programación Ganada 18
6. SOFTWARE DE INTERÉS 20
7. BIBLIOGRAFÍA 21
 1. GESTIÓN ECONÓMICA DE PROYECTOS
Todos los proyectos tienen un objetivo económico (no necesariamente debe significar
objetivo de lucro, ya que también tienen cabida en cuanto a su gestión correcta los
proyectos sociales o humanitarios para conseguir la mejor utilización de los
recursos). De ahí la relevancia de la gestión económica; no en vano, el coste
representa (junto a plazo y calidad del alcance) las variables más importantes del
proyecto.

Procesos de la Gestión Económica

■ Permite discriminar aquellos proyectos que crean valor para las

Evaluación organizaciones.
Económica de
Proyectos ■ Se utilizan, esencialmente, métodos de valoración financiera de
descuento de flujos de caja, o métodos coste/beneficio.

Financiación de ■ Obtención y gestión de las fuentes financieras que nos permiten

Proyectos ejecutar el proyecto.

Gestión de
■ Estimación de costes, elaboración del presupuesto y control.
Costes

Integración de
la Gestión
Económica en
■ Su realización corre a cargo del Cuadro de Mando Integral.
el Contexto
Estratégico de
la Compañía

1.1. Gestión del coste

El PMBOK sólo trata la Gestión de Costes del proyecto, del modo siguiente:

Planificación I [3] 2017 - 2018

 Implicaciones de la Gestión de Costes

■ Dentro del proyecto estos pueden ser: directos, indirectos, fijos,

variables, etc., y hay que estimar sus valores monetarios o en
esfuerzo (personas-mes). Para ello se utilizan distintas
técnicas:
Estimar los − Analogía: comparar con proyectos anteriores similares.
Costes
− De abajo a arriba: se descomponen las fuentes de coste en
elementos cada vez más pequeños, tanto que sea muy fácil
estimar su coste.
− Opiniones de expertos.

■ Es fundamental tener en cuenta la dimensión temporal de todo

proyecto. Esto es, no sólo interesa saber quién gasta o en qué
se gasta, sino también cuándo se gasta. Olvidarse de la
dimensión temporal cuando se redactan presupuestos es una
Determinar el de las causas más importantes de sobre-costes.
Presupuesto
■ Debe elaborarse un presupuesto que tenga en cuenta la
programación del proyecto, focalizándose en aquellos
momentos en los que, debido al desarrollo de las actividades, el
consumo de recursos sea mayor.

■ Consiste en verificar con el tiempo que los gastos

verdaderamente efectuados se corresponden con los
presupuestados, tratando de detectar posibles discrepancias
cuanto antes, para poner remedio con rapidez.
■ Un desvío presupuestario puede deberse a un sobrecoste o
Controlar los
bien a que el presupuesto era demasiado optimista. Además,
Costes
en un determinado momento, podría ocurrir que encima de
haber gastado más de lo presupuestado, el proyecto acumulara
retrasos.
■ Para tratar este tipo de situaciones, se utilizan metodologías de
gestión integrada de plazos y costes (Pajares y López, 2007).

Planificación I [4] 2017 - 2018

 Ejemplo: Representación de un Presupuesto Típico

■ Se parte de las actividades, agrupadas por paquetes de trabajo (WP) y se indican las
cantidades comprometidas para cada uno de los 5 meses de duración del proyecto.

Actividades. Fuente: Bureau Veritas, 2013

■ De ser necesario, los costes de cada actividad se pueden distribuir entre las distintas
partidas de coste (staff, equipos, viajes, etc.).

■ Se pueden elaborar informes a medida, por ejemplo, costes de actividades en función

de partidas presupuestarias.

Actividad y partida. Fuente: Bureau Veritas, 2013

■ Se pueden complementar con gráficos que muestren la evolución del gasto

acumulado en función del tiempo, denominados línea base de costes (cost baseline).

Grafico evolución coste. Fuente: Bureau Veritas, 2013

Planificación I [5] 2017 - 2018

2. GESTIÓN DE COSTES EN PROYECTOS
En las empresas, el Departamento de Contabilidad suele ser el encargado de llevar
todos los temas relacionados con los costes. La denominada “contabilidad analítica”
permite controlar los costes incurridos por los distintos departamentos de la
empresa, ayudando además, a cumplir con las obligaciones tributarias.

Sin embargo, las particularidades de cada proyecto, junto con la dimensión temporal
del mismo (ciclo de vida), obligan a desarrollar sistemas de coste específicos para
cada proyecto, si se quiere posteriormente ejercer un control económico eficiente,
que permita detectar rápidamente desviaciones sobre lo presupuestado, para poder
tomar así las acciones correctoras correspondientes.

En todo proyecto, el coste es, junto con el alcance y plazo, una de las variables más
importantes. Cualquier cambio en el alcance o en el plazo, conlleva cambios en las
cantidades monetarias comprometidas en el proyecto.

El éxito general de todo proyecto pasa por la correcta planificación y control de

costes. Dentro de la gestión de costes, el PMBoK contempla los procesos de:
■ Estimación de costes.
■ Presupuestos en costes.
■ Control.

El Coste como Fuente de Problemas

Conflicto que se agrava ante la presencia

de cambios no planificados en el alcance
Con el Cliente
o la necesidad de reducir los retrasos en la
ejecución.

Entre los Debido a que en muchas ocasiones los

Responsables sobrecostes incurridos por un
de los Paquetes departamento deben ser absorbidos por
de Trabajo los demás.

Planificación I [6] 2017 - 2018

 2.1. Tipos de Coste

En la jerga contable se suele hablar, por una parte, de costes directos e indirectos, y
por otra, de costes fijos y variables; también se puede distinguir entre coste de los
activos y costes operativos.

Tipos de costes. Fuente: Bureau Veritas, 2013

■ Son aquellos que pueden medirse de forma directa y

razonable, y asignarse fácilmente a una actividad
productiva o de trabajo específica.
Costes Directos ■ Habitualmente son directos los costes:
− Imputables a la mano de obra directa.
− Materias primas.

■ Son aquellos difíciles de atribuir o asignar a una

actividad productiva o de trabajo específica.
Costes Indirectos ■ Se suelen considerar como indirectos, por ejemplo:
− Los gastos de administración, staff, calefacción,
teléfono, etc.

Planificación I [7] 2017 - 2018

 Objetivos de la Contabilidad Analítica

■ Diseñar metodologías que permitan absorber o prorratear costes

indirectos entre los distintos productos fabricados por la
organización.
■ En aquellas empresas que están organizadas internamente por
proyectos, estas metodologías son útiles para repartir costes
generales de la organización entre los diferentes proyectos que
utilizan dichas partidas de coste. Por ejemplo, pueden existir servicios
administrativos comunes a todos los proyectos, dirección, staff, etc.

Para determinar el presupuesto de un proyecto, muchas veces es útil

estimar los costes indirectos como un porcentaje de los directos,
porcentaje que suele depender del tipo de proyecto.
Los expertos en un determinado sector, suelen aproximar dicho
porcentaje y aunque se podría estimar con mayor detalle, la práctica
indica que en ocasiones pueden proporcionar estimaciones adecuadas,
al menos con objeto de elaborar un presupuesto preliminar.

Ejemplo de Costes Directos/Indirectos

Imagínese una empresa que se dedica a fabricar muebles de oficina, en

particular, mesas y sillas:
■ A la hora de determinar el coste de fabricación de una mesa, es fácil
calcular el precio de las materias primas empleadas, así como el coste
laboral de las personas que han estado involucradas en su fabricación;
bastará multiplicar el número de horas empleadas por el coste horario
de los trabajadores que han participado. De la misma forma, será
sencillo calcular los costes de materias primas y laborales de las sillas
fabricadas. Estos en su conjunto establecerán los costes directos.
■ Para poder fabricar y vender las mesas y sillas se necesitan personas
que hagan su labor comercial, que facturen a los clientes, y por
supuesto, un equipo directivo que gestione la empresa. Desde luego
que sería muy difícil (y hasta contraproducente) estimar cuántas horas
de comercial han sido empleadas para vender sillas y cuántas para
vender mesas; lo mismo ocurriría para los directivos. Estos son costes
indirectos, al no ser imputables directamente a las sillas o mesas.
Igualmente sucedería al aplicar los costes de teléfono, calefacción,
etc.

Planificación I [8] 2017 - 2018

 2.2. Costes Fijos y Variables

■ Se denominan costes fijos a aquellos que no dependen del nivel de producción o

actividad.
■ Los costes variables sí que son función del nivel de actividad.

Costes variables. Fuente: Bureau Veritas, 2013

Ejemplo de Costes Fijos/Variables

A la hora de organizar un curso sobre dirección de

proyectos:
■ Hay costes que no dependen directamente del número
de alumnos, como la retribución del profesor o el
alquiler del aula, estos por tanto se consideran costes
fijos.
■ Sin embargo, el coste del material entregado es un
coste variable, pues a mayor número de alumnos
mayor número de fotocopias con material entregable
se deben realizar.

Planificación I [9] 2017 - 2018

3. METODOLOGIA Y FUNDAMENTOS DE LA
ESTIMACION DE COSTES
Estimar costes es una tarea difícil, más complicada aún cuando no existe un histórico
de proyectos similares anteriores con los que comparar. No obstante, se verán una
serie de metodologías que permiten estimar, aunque sea de forma aproximada, los
costes de un proyecto. Así, se hará referencia a:

■ Las fuentes de información de las que se puede disponer.

■ Los tipos de estimación que existen.
■ Las metodologías más usuales.

Fuentes de Información

■ Sobre proyectos similares.

Histórica ■ A pesar del carácter único de un proyecto, casi siempre es

posible utilizar la información generada en otros proyectos
parecidos.

■ En el caso de maquinaria o de prestación de servicios, se

puede preguntar directamente al proveedor, o utilizar la
información de sus productos en su página web.
■ Los costes salariales pueden encontrarse en función de:
De Mercado
− Los convenios colectivos de sector.
− Información específica de la empresa que realiza el
proyecto.
− El plan de Recursos Humanos del proyecto.

Acerca del ■ Del conocimiento preciso del alcance, se pueden deducir

Alcance y la EDT los tipos de costes a los que se tendrá que hacer frente.

Planificación I [10] 2017 - 2018

 Registros de ■ Muestran los costes incurridos por la empresa en el
Contabilidad pasado.

■ Recogida en diferentes bases de datos, por ejemplo en

Pública España se encuentra el Instituto Nacional de Estadística
(INE) entre otros.

Contactos ■ Información que se puede obtener de proveedores y

Personales clientes.

■ Mediante las de aquellos que han participado en proyectos

Opiniones de similares, y que consecuentemente, pueden proporcionar
Expertos buenas estimaciones intuitivas de los costes de nuevos
proyectos.

■ Tratan fundamentalmente de medir el tiempo real

empleado por las personas en realizar una determinada
Estudios de labor (por ejemplo, efectuar un ensayo clínico en un
Métodos y proyecto farmacéutico).
Tiempos ■ Se pretende obtener el coste de las actividades
conociendo el coste por unidad de tiempo y el tiempo
empleado.

Planificación I [11] 2017 - 2018

 Tipos de Estimaciones

A lo largo del ciclo de vida del proyecto se efectúan varias estimaciones de coste,
cada vez más exactas:

■ Las estimaciones preliminares tienen por objeto estudiar

si el proyecto es viable, así como proporcionar una
primera estimación aproximada que permita elaborar una
primera oferta para el cliente.
■ Generalmente, en estas primeras fases, el alcance del
Preliminares proyecto no está aún completamente cerrado, y se
entiende por ello que puede sufrir ciertas alteraciones.
■ Siempre es conveniente tener una estimación de orden de
magnitud del coste del proyecto; en caso contrario el
cliente puede desconfiar sobre la experiencia para
acometer proyectos similares.

■ A medida que el alcance del proyecto y de los entregables

se va perfilando, se deben dar estimaciones más
detalladas, pues las cifras tienen mayor carácter
Según Ciclo vinculante, si bien no es posible efectuar una estimación
de Vida del de costes completamente detallada.
Proyecto
■ En la fase de planificación el grado de exactitud
dependerá del tiempo, y del sentido común:
− El propio proceso de estimación tiene coste (el
tiempo de las personas que estiman, llamadas a
proveedores, etc.), y muchas veces no tiene sentido
Detalladas estimar hasta el último céntimo de euro, cuando el
orden de magnitud de las desviaciones frente a las
estimaciones no comprometen el éxito del proyecto.
■ Al final de la fase de planificación, es conveniente contar
con una aproximación suficientemente buena, que dé
como resultado un presupuesto que permita gestionar
eficientemente el proyecto. Para ello es preciso:
− Conocer la EDT del proyecto.
− A partir de la EDT, estimar los costes de las
actividades y de los diferentes paquetes de trabajo.

Se distinguen 4 tipos de estimaciones:

■ Por analogía.
Según
Metodología ■ De abajo a arriba.
Empleada
■ Coste objetivo, estratégico o político.
■ Combinación de los anteriores.

Planificación I [12] 2017 - 2018

4. LA CURVA S
Cuando se representa la suma total de los costes de las actividades a lo largo del
tiempo, esto es, cuando se representan juntos el cronograma y el coste por actividad,
se obtiene una gráfica que representa el coste acumulado en forma de S. A esa curva
se la denomina Curva S o «Línea base» o baseline.

Curva S. Fuente: PMI

Si esta curva representa la evolución de costes en un trabajo planificado, donde se

redactó un presupuesto antes de iniciarse, el valor del coste asociado a esta curva en
su parte final debería equivaler al valor que se presupuestó para todo el proyecto,
salvo que se pactasen revisiones o aflorasen costes imprevistos.

A destacar que la curva crece con lentitud en los primeros momentos (fase de
planificación) y en los finales (fase de cierre), y lo hace muy rápido entre ambas fases,
que corresponde a la fase de ejecución del proyecto. Tal comportamiento debe
explicarse. Comparando la curva de esfuerzo del proyecto (gráfica anterior) y su curva
S, se nota una relación clara entre ambas. Lo más significativo es que el máximo de la
curva de esfuerzo coincide con el punto de inflexión de la curva S.

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5. EL METODO DEL VALOR GANADO

La metodología del valor ganado trata de integrar, bajo un mismo modelo, la gestión
del alcance, plazo y del coste, indicando, en unidades monetarias, el posible
retraso/adelanto de las operaciones, así como su infra/sobre coste.

La metodología fue desarrollada por el Departamento de Defensa de los Estados

Unidos en los años 60, y en poco tiempo se fue convirtiendo en un estándar por su
sencillez conceptual. Su uso está recomendado por el PMBoK, en el que se hizo un
esfuerzo importante por unificar la nomenclatura utilizada en diferentes
publicaciones y estudios.

Esta técnica hace posible monitorizar la marcha del proyecto. El presupuesto inicial
es BAC (budget at completion) y su duración estimada es SAC (schedule at completion).

En un determinado instante (tAT, tiempo actual), se pueden cuantificar las

desviaciones en costes y plazo. Sin embargo, adicionalmente, según discurra la
ejecución del proyecto, la metodología invita a realizar nuevas estimaciones del plazo
(tEAC) y del coste (EAC).

Debe destacarse que a la finalización del proyecto, el valor ganado (EV) tiende al valor
presupuestado (PV) pues, concluidas todas las tareas, el valor presupuestado del
trabajo efectuado coincidirá con el presupuesto.

Técnica del Valor Ganado

■ Valor planeado (planned value): PV, es el coste presupuestado del

trabajo programado. La evolución del valor planeado a lo largo del
tiempo es la línea base de costes; se trata del presupuesto acumulado
en función del tiempo.
■ Coste real (actual cost): AC, representa lo gastado para efectuar el
Variables trabajo realmente ejecutado. Se corresponde con las salidas de caja
reales del proyecto.
■ Valor ganado (earned value): EV, es el coste presupuestado del trabajo
realizado. Basta comprobar cuál ha sido el trabajo que se ha ejecutado
realmente, y ver cuál es el coste presupuestado asociado en la línea
base de costes.

Planificación I [14] 2017 - 2018

 ■ Varianza en costes (cost variance): CV, es la diferencia entre el valor
ganado y el coste real. Permite valorar la existencia de infra o sobre
gasto sobre la línea base. Cuando la varianza en costes es negativa
significa que existen sobrecostes.

CV=EV-AC

■ Varianza en programación (schedule variance): SV, muestra la diferencia

entre el valor ganado y el planeado. Valores negativos indican retrasos
del trabajo en unidades monetarias.

SV=EV-PV

Las varianzas en costes y programación reflejan cantidades monetarias en

valor absoluto, por lo que no permiten comparar proyectos de distintos
tamaños (ejemplo: no es lo mismo un sobrecoste de 10000 € en un
proyecto con un presupuesto total de 40000 € que de 1000000 €).
Indicadores
Por ello, se definen los índices de eficiencia, que teniendo significados
similares, proporcionan medidas relativas.

■ CPI (cost performance index).

Índice de
Eficiencia en CPI=EV / AC
Costes

■ Valores inferiores a 1 indican sobrecostes.

■ SPI (schedule performance index).

Índice de
Eficiencia en SPI=EV / PV
Programación

■ Valores inferiores a 1 indican retrasos.

Planificación I [15] 2017 - 2018

 Costes acumulados. Fuente: Bureau Veritas, 2013

5.1. Hipótesis Acerca del Desarrollo del Proyecto

Las ecuaciones resultantes de la aplicación del método del valor ganado dependen de
distintas hipótesis:

Planificación I [16] 2017 - 2018

 Los problemas que han provocado el sobrecoste o retraso están
perfectamente identificados y resueltos, por lo que el resto del proyecto
se ejecutará tal y como se había planeado.

Nuevas Estimaciones

■ La nueva estimación del coste del proyecto EAC (estimate at

completion) resulta ser igual al presupuesto inicial menos la varianza
en costes.

EAC=BAC-CV

Supuesto 1
■ Para obtener la nueva estimación de la duración total del proyecto
tEAC, (time estimate at completion) se debe tener en cuenta que la
varianza en programación SV, viene definida en unidades monetarias,
y por ello es necesario pasarla a unidades temporales, utilizando el
ratio de conversión PVR (planned value ratio), o cociente entre el
presupuesto y la duración inicial del proyecto. Así se obtiene la
varianza de programación TV (time variance) que permite calcular tEAC.

PVR=BAC / SAC ; TV=SV / PVR

tEAC=SAC-TV

Planificación I [17] 2017 - 2018

 Se asume que ha habido equivocación en la planificación, y por tanto, el
ritmo de ejecución del proyecto observado hasta la fecha es el
razonable. En este caso, se podría extrapolar el pasado al futuro.

Nuevas Estimaciones

■ La nueva estimación del coste será:

Supuesto 2

EAC=BAC / CPI

■ La nueva estimación de la duración se calculara así:

tEAC=SAC / SPI

Ninguno de los supuestos anteriores es cierto, y se necesita recalcular al

Supuesto 3
completo los costes y plazos del proyecto.

5.2. Concepto de Programación Ganada

La técnica del valor ganado pierde su capacidad predictiva a medida que se está más
cerca del final. De forma natural, a medida que el proyecto avanza, el valor ganado
tiende al valor planeado, pues al final del ciclo de vida del proyecto, la mayoría de las
actividades deben haber concluido (por definición de final del proyecto), y
consecuentemente el coste programado del trabajo realizado tiende al coste
programado del trabajo planificado.

Cuando el proyecto concluye todas las tareas habrán acabado, y entonces:

EV=PV=BAC

Planificación I [18] 2017 - 2018

En las últimas fases del proyecto, la varianza en plazo (SV) tenderá a cero, mientras
que el índice de eficiencia en plazo, tenderá a 1, independientemente de los retrasos o
sobrecostes. Incluso si se ha sobrepasado el plazo inicial previsto para la ejecución,
los indicadores continuarían prediciendo que el proyecto cumplirá los plazos de
desarrollo.

Programación Ganada

■ Para resolver la inconsistencia planteada al final del proyecto, se ha

desarrollado el concepto de programación ganada ES, (earned schedule), de
forma que para el instante de tiempo actual (AT), la programación ganada
se calcula como la fecha o momento en que el valor planificado tomó un
valor igual al valor ganado actual.
■ Se definen la varianza en costes y el índice de eficiencia en función del
tiempo (SV(t)) y (SPI(t)) como:

SV(t)=ES-AT ; SPI(t)=ES/AT

Nuevas Estimaciones

Supuesto 1 Problemas identificados y resueltos: tEAC=SAC-SV(t)

Supuesto 2 Futuro como extrapolación del pasado: tEAC=SAC / SPI(t)

Ninguno de los anteriores es cierto. Recálculo completo

Supuesto 3
de costes y plazos.

Programación ganada (ES) y Varianza en Programación SV. Fuente: Bureau Veritas, 2013

Planificación I [19] 2017 - 2018

6. SOFTWARE DE INTERÉS

WEB DE INTERÉS

En siguiente Web, puedes encontrar información sobre la conocida

herramienta Microsoft Project, usada para la gestión de proyectos y que es
compatible con una extensa gama de productos de Microsoft, tales como

Excel, Visio y SharePoint entre otros.

https://products.office.com/es/project/project-and-portfolio-management-
software

WEB DE INTERÉS

En siguiente Web, puedes encontrar información sobre Primavera. Se trata de

una aplicación de gestión de Portfolio. Sumunistra un conjunto de soluciones
para la integración de distintos roles de supervisión con el programa.

https://www.oracle.com/applications/primavera/index.html

WEB DE INTERÉS

En siguiente Web, puedes encontrar información sobre Trello. Permite al

gestor de proyectos visualizar qué tareas se han ejecutado, cuáles se
encuentran en desarrollo y las pendientes de realizar.

https://www.trello.com

Planificación I [20] 2017 - 2018

7. BIBLIOGRAFÍA

- Bureau Veritas (2013). Dirección de proyectos.

- Project Management Institute. (2013). Fundamentos para la Dirección de Proyectos

(Guía del PMBOK®) – Quinta edición. Pennsylvania, EE.UU: Project Management
Institute, Inc.

Planificación I [21] 2017 - 2018