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CURITIBA
2017
AUGUSTO SEIJI NAWATE
CURITIBA
2017
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais Satoru e Luci, minha irmã Priscilla que sempre me apoiaram e
me incentivaram a continuar em busca da minha graduação, que me deram apoio e
as oportunidades para concluir.
Aos meus avós que sempre procuram me ajudar, que mesmo longe
procuraram de alguma forma estarem perto.
Aos meus tios Maria e Osmar que sempre estiveram perto pra me ajudar,
principalmente naqueles almoços ou jantas dos finais de semana.
The present essay aims to analyze an assembly process, activities that do not
add value to the product and through the Six Sigma methodology, identify possible
solutions to reduce costs and increase productivity. The theme to be addressed was
chosen taking into account the objectives of the company and for not needing an
investment in equipment or hiring employees. This study was conducted at AAM
(American Axle & Manufacturing) located in Araucária, Paraná. To perform this study,
51 sequenced pieces were measured and analyzed, the data obtained were then
worked through a reverse PPM. The results showed that measurements taken daily to
ensure the quality of the product occurred at a very high frequency and could be
reduced while maintaining the certainty that the parts will be according to specification.
This brought a cost reduction and also increased the time available in the metrology
sector to deal with other production lines that were not met due to mad distribution.
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................... 10
2. REVISÃO DA LITERATURA.............................................................................. 13
3. ESTUDO DE CASO............................................................................................ 48
4. CONCLUSÃO ..................................................................................................... 64
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 65
10
1. INTRODUÇÃO
Este estudo de caso procurou otimizar as atividades que não tinham valor
agregado no processo de montagem do eixo dianteiro. Para seguir alinhados com o
objetivo da empresa, cada setor propôs ideias que poderiam causar reduções de
custo. O setor da qualidade propôs um estudo de PPM reverso, que consiste em
avaliar através da capabilidade do processo quantas partes por milhão teríamos peças
não conformes de acordo com a especificação. Assim obtendo uma frequência de
medição onde haveria segurança de que as peças neste intervalo estariam conformes.
A medição realizada pela metrologia levava cerca de 30 minutos por peça e era
realizada uma vez por dia, ocupando o setor por 10 horas mensalmente apenas para
a medição deste produto.
1.2. OBJETIVOS
1.3. JUSTIFICATIVA
1.4. METODOLOGIA
empresas de todas as frentes, mas com enfoque nas áreas industriais (principalmente
mecânica).
2. REVISÃO DA LITERATURA
2.1. QUALIDADE
1. Enfoque Transcendental;
2. Enfoque baseado no Produto;
3. Enfoque baseado no Usuário;
4. Enfoque baseado na Fabricação;
5. Enfoque baseado no Valor.
ter as medições das peças fabricadas mais próximas dos limites de especificação, por
exemplo. Para ajustar um processo não exato e preciso para o valor nominal é mais
simples do que fazer um processo exato, mas não preciso se tornar preciso (TOLEDO,
BORPAS, MERGULHÃO, MENDES, 2013).
Pode-se definir o Seis Sigma como uma estratégia gerencial que além de
altamente quantitativa, é baseada na disciplina, visando aumentar de maneira abrupta
o lucro da empresa que emprega a metodologia. Este crescimento se dá pelo fato da
melhoria da qualidade de produtos e processos e como bem se define o conceito de
qualidade, visando a satisfação do cliente e consumidor (WERKEMA, 2012).
O Seis Sigma tem como finalidade garantir que os erros e variações dos
processos e produtos sejam eliminados. Geralmente esta metodologia está atrelada
a análises estatísticas como a de capabilidade. A filosofia do Seis Sigma prega
algumas coisas:
1. Utilizar equipes bem definidas por projetos para ter um impacto direto na
organização;
2. Pessoas especialistas em análises estatísticas como chave para capacitar
todas as pessoas envolvidas no projeto. Podendo ser elas os chamados
Black Belts;
18
2.2.2.1. Sigma
𝑛
1
𝑠=√ ∑(𝑥𝑖 − 𝑥)2
𝑛−1
𝑖=1
De forma geral, podemos analisar que atualmente não temos uma condição
de Seis Sigma nas empresas. Hoje é visto de forma mais comum nas empresas os
processos Quatro Sigma, pois a metodologia nas empresas ainda não atingiu a
maturidade suficiente para que o processo seja capaz de gerar um PPM tão baixo.
1. Requisitos do cliente não atendidos por ordens que não foram bem
formuladas;
2. Tempo de substituição ou retrabalho devido a eventuais peças de má
qualidade ou defeituosas;
3. Atividades que são realizadas em tempos que estão fora do padrão pré-
estipulados, as quais são geradas por diversas razões.
Todo e qualquer processo que tem inputs e outputs terá um determinado grau
de variabilidade entre produtos (CARPINETTI, 2003).
23
faixa aceitável, como nos limites de especificação, são criados pontos de máximos e
pontos de mínimo. Para o valor máximo que pode ser obtido, é nomeado o valor como
limite superior de controle (LSC). Enquanto para o mínimo valor que pode ser obtido,
nomeia-se de limite inferior de controle (LIC).
A equipe Seis Sigma terá uma formação que enquadrará boa parte da
organização nos projetos. Como qualquer processo de implementação de cultura
dentro de uma empresa, o Seis Sigma precisa que a implementação seja feita “top
down”, ou seja, que os primeiros a disseminarem sejam os altos líderes da
organização.
Apesar de não ser o enfoque deste trabalho a definição de cada um dos níveis
do Seis Sigma, vale a pena a descrição.
Em boa parte dos casos, tem-se na figura do Master Black Belt o suporte para
o Champion, principalmente no que diz respeito a identificação dos pontos de
melhoria. Além desta função, o Master Black Belt é responsável por coordenar as
atividades dos Black Belts da organização. Pensando a longo prazo, as organizações
querem garantias de implementação de projetos Seis Sigma com sucesso, para isso,
é necessária a capacitação dos colaboradores, sendo que o responsável por garantir
as formações é o Master Black Belt (WERKEMA, 2012).
Os Green Belts não terão a mesma responsabilidade dos Black Belts, ou seja,
não ficarão com dedicação exclusiva aos projetos Seis Sigma. Os mesmos podem ser
designados por uma ou diversas equipes para o desenvolvimento dos projetos, de
acordo com a sua capacitação para a resolução de cada um dos problemas propostos.
Os Green Belts não necessitam de uma formação tão apurada como a formação
direcionada para os Black Belts, tendo em vista que alguns direcionamentos não são
necessários para as entregas do Green Belt (WERKEMA, 2012).
29
É muito importante a montagem correta da equipe que irá realizar este projeto,
deixando bem claro as informações sobre as metas de cada membro e a meta final
para este projeto (WERKEMA, 2012).
NECESSIDADE
PESO PPM SCRAP OEE FTQ BUILD ATAINMENT
CLIENTE
10 10 4 10 2
9 Qualidade
90 90 36 90 18
8 5 3 8 2
9 Confiança
72 45 27 72 18
5 6 10 9 10
6 Prazo de Entrega
30 36 60 54 60
10 10 8 10 2
9 Uniformidade
90 90 72 90 18
5 2 2 2 2
6 Durabilidade
30 12 12 12 12
8 10 10 10 8
6 Custo
48 60 60 60 48
360 333 267 378 174
Ainda na etapa define temos uma outra ferramenta que embasa boa parte do
projeto Seis Sigma é o chamado project charter. Esta ferramenta consiste no registo
do seu projeto Seis Sigma. No project charter a equipe será capaz de descrever quais
são os impactos na organização previstos (no âmbito financeiro), além de possíveis
oportunidades que se darão em decorrência do projeto, definir qual será a equipe que
trabalhará diretamente no projeto, definir o escopo do projeto Seis Sigma e o
cronograma de trabalho a ser seguido (GEORGE, 2002).
I. Hard Saving – o hard saving consiste numa economia real à empresa. Isto
se dá pelo fato de se ter uma condição de aumento de produtividade direto
após a implementação do projeto. Por exemplo, uma empresa fabricava 20
peças por hora e após o projeto, ela aumentou sua produtividade para 25
peças por hora. Ou seja, a empresa garantiu um aumento de 5 peças
fabricadas por hora. Este é um clássico exemplo de hard saving.
II. Cost Avoid – o cost avoid tem uma sistemática diferente do hard saving.
Enquanto você tem um valor direto de retorno no hard saving, para o cost
avoid, temos um saving calculado sem ser um retorno financeiro real, ou
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Nesta etapa, o problema deve ser refinado ou focalizado, este podendo ser
ainda dividido em problemas menores ou mais específicos que serão mais fáceis de
resolver através de ferramentas que podem ser utilizadas durante esta etapa.
Werkema (2012) define os passos desta etapa da seguinte forma:
PLANO DE MEDIÇÃO
Fonte e Local Tamanho Quem Equipamento Outros Dados a serem
Medida de Período e frequência de
da coleta dos da Coletará os utilizado na Coletados ao Mesmo
Desempenho coleta de dados
Dados Amostra Dados coleta Tempo
Para cálculo do nível sigma, teste de normalidade, CP e CPK, Análise da Causa Raiz Histograma, Gráfico Sequencial e Box Plot
C Chart of N° DE ERROS
16
UCL=14,36
14
12
10
Sample Count
8
_
C=6,64
6
0 LCL=0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21
Sample
Para fazer uma análise de como está a distribuição dos valores ao longo de
todo o range de trabalho, pode ser empregado o histograma para análise. O
histograma será capaz de além de mostrar a distribuição do processo, garantirá
posteriormente a análise de Capabilidade (devido ao histograma de distribuição
normal). O histograma é dividido em diversas faixas de trabalho a partir de cálculos
de frequência e então é realizada uma distribuição normal dos dados para análise
(FLEISS, LEVIN, PAIK, SHEWART, WILKS, 2003).
7 Mean StDev N
1,698 0,05729 1500
6 1,579 0,04925 1500
Density
0
1, 44 1, 50 1, 56 1, 62 1, 68 1, 74 1, 80 1, 86
Data
𝐿𝑆𝐸 − 𝐿𝐼𝐸
𝐶𝑝 =
6𝜎
𝐿𝑆𝐸 − 𝜇 𝜇 − 𝐿𝐼𝐸
𝐶𝑝𝑘 = 𝑚í𝑛 [ ; ]
3𝜎 3𝜎
1 3 4
2
POSICIONAR POSICIONAR SOLTAR
PUXAR ALAVANCA
CATAPULTA BOLINHA ALAVANCA
NÃO
6 SIM 5
7
MEDIÇÃO DO VISUALIZAÇÃO
ANOTAR MEDIDA TIRO
TIRO
Qu Am
Trena descalibrada eb as
rad s
ada
a
Bolinha Al Ba
ta ix a
Demarcação do chão Força operador
1E 2E
lá lás Cr Al
ti uz in
stic co s ad ha
o o do F ol
2 h Ma
1O Ob Elástico ad ter
se ep M ia ld
bs rv ro in
e rv ad ce i st ea
ad ore s so ran po
or s te io
Quantidade de
Observadores
Pino Treinamento
Falha de
lançamento
A
j us
te
A A
ju s j us
t
A
ju
A
ju
te ste s te ste
A
ju catapulta
1 e2 3 4 5 6
A juste alavanca
Mu M
De i to uit
Ac cli ba o
l iv v i xa al t
e e a
Irregularidade terreno Condição de lançamento
To So
rto lt o
C De
La on fi n A coplamento desnivelado
ter tro i çã Po
al La le d od si ç
te eP ã
esq ral eP ho r Po ov
ue di r Fro Tra ad ad i z o si çã e rt
rd e se rã rã ic
o i to n ta iro o o nta o al
l l
Vento Padrão de lançamento Fixação
todos os envolvidos para evitar que os problemas passados não ocorram novamente
(GEORGE, 2002).
Por fim, todas as ações tomadas devem ser repassadas aos gestores
envolvidos para uma possível definição de novos projetos e também devem ser
novamente estudas para fazer recomendações para outros projetos (ROTONDARO,
2008).
3. ESTUDO DE CASO
3.1. DEFINIÇÃO
Este estudo de caso teve como principal objetivo otimizar as atividades que
não tinham valor agregado no processo de usinagem do eixo dianteiro e para isto, os
objetivos estratégicos da empresa e a meta de melhorar o faturamento da empresa
foram levados em consideração.
Em qualquer estudo, é importante garantir uma boa coleta de dados para uma
análise confiável, evitando outputs incorretos e a possibilidade de tomar decisões
erradas. Para garantir a veracidade dos dados, as medições foram realizadas na
metrologia em equipamento calibrado e operador confiáveis.
não conforme em um milhão de peças. Isso mostra que é possível trabalhar com uma
frequência menor de medição com segurança.
Na análise desta característica, temos o valor de Cpk igual a 3,58, sendo este
valor maior que 1,33, resulta em um processo capaz. Também obtemos que o PPM é
igual a 0,00, resultando na possibilidade de uma menor frequência de medição com
segurança.
conforme em um milhão de peças, isso mostra que é possível trabalhar com uma
frequência menor de medição.
3.3. IMPLEMENTAR
Antes deste estudo ser realizado, a medição ocorria em uma peça todos os
dias afim de garantir o produto para o cliente, ocupando pessoal e material da
metrologia por muito tempo sem agregar valor ao produto final. Após este estudo, a
frequência de medição foi alterada de uma peça por dia para uma peça por mês.
Também houve uma alteração uma alteração nas características que eram
verificadas, onde neste novo plano de controle, uma nova característica é mensurada
para garantir as especificações do produto.
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3.4. CONTROLAR
Nesta última fase do DMAIC, a fase controlar, a análise foi feita em cima das
metas propostas no início dos projetos de melhoria. Como citado no item 3.1, existia
um gasto de 10 horas por mês na medição das peças realizada pela metrologia, um
processo que não agrega valor ao produto e ainda ocupava funcionários e
equipamentos que poderiam ser utilizados em atividades que pudessem retornar
algum faturamento para a empresa. Para realizar este cálculo foi levantado o tempo
de medição de cada peça que resulta em 30 minutos. Considerando que essa medição
era realizada uma vez por dia, eram gastos 10 horas por semana somente para
medição deste produto. Após as etapas de medição e análise, foi implementado um
novo plano de controle onde a frequência de medição era de uma peça por mês,
reduzindo o tempo de medição para 30 minutos por mês.
Para o cálculo do custo que foi reduzido por meio do cost avoidance existe uma
planilha padrão que é utilizada pelos funcionários da AAM quando se tem uma
condição de redução de tempo na linha, a qual leva em consideração fatores como,
valor da mão de obra, se a operação é ou não gargalo, quantos operadores se tem na
linha de produção, volume previsto no ano, etc. Com todos esses parâmetros pode
ser calculado o valor do saving e na sequência pode ser realizado o preenchimento
do formulário de PIP Kaizen (formulário no qual se tem informações de custos,
benefícios, quando foi implementado o projeto de redução, onde foi implementado,
etc).
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A meta para esse projeto foi atingida, a expectativa no início do projeto é que a
redução da frequência de medição fosse igual a metade do que se media antes do
projeto, ou seja, a medição seria realizada em uma peça a cada dois dias. O sucesso
do estudo foi ainda maior, pois o resultado do projeto foi uma redução ainda maior,
uma peça por mês.
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A redução de custo não foi tão impactante quanto pode ser em outros projetos,
porém ocorreu um grande ganho de tempo no setor da metrologia para lidar com
outras linhas produção que não eram devidamente atendidas.
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CONCLUSÃO
Este estudo de caso proporcionou uma revisão dos desenhos das peças,
avaliação das folhas de processo da linha, revisão dos planos de controle, e também
uma revisão do cronograma do setor da metrologia que obteve mais tempo para
direcionar a outros produtos e projetos.
A redução de custo obtida neste estudo de caso não foi tão marcante quando
comparado a reduções de custos que podem ser obtidos no projeto do produto, no
entanto houve ganhos em termos de tempo na metrologia, um setor extremamente
requisitado pela empresa, e uma alteração na cultura dos funcionários que puderam
perceber que através de ferramentas estatísticas, é possível obter reduções de
custos, aumento da eficiência, entre outras dentro da fábrica.
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REFERÊNCIAS
ARTHUR, Jay. Lean Six Sigma Demystified. Nova Iorque: McGraw-Hill, 2007.
WERKEMA, Cristina. Criando a Cultura Lean Seis Sigma. Rio de Janeiro: Elsevier,
2012.
GITLOW, Howard. A Guide to Lean Six Sigma Magement Skills. Boca Raton: CRC
Press, 2009.
GEORGE, Michael L. Lean Six Sigma for Service: How to Use Lean Speed and Six
Sigma Quality to Improve Services and Transactions. Nova Iorque: McGraw-Hill, 2003.
FLEISS, Joseph L., LEVIN, Bruce, PAIK, Myunghee Cho. Statistical Methods for
Rates and Proportions. Wiley, 2003.
GEORGE, Eckes. Making Six Sigma Last: Managing the Balance Between
Cultural and Technical Change (Six Sigma Research Institute Series). Wiley,
2001.
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MUNRO, Roderick A.; MAIO, Matthew J.; NAWAZ, Mohamed B.; RAMU,
Govindarajan; ZRYMIAK, Daniel J. Certified Six Sigma Green Belt Handbook.
American Society for Quality (ASQ), 2008.
TOLEDO, José Carlos, BORRÁS, Miguel Ángel A., MERGULHÃO, Ricardo Coser,
MENDES, Glauco, H. S. Qualidade – Gestão e Métodos. LTC, 2004.