17/1/2018 Tres desastrosos fracasos de gestión de proyectos

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Tres desastrosos fracasos de gestión
de proyectos
Abr 25, 2016

«La vía más rápida del éxito es duplicar la tasa de fracasos»

Thomas J. Watson Sr., Fundador de IBM

Buscar y analizar en detalle las razones que conducen a fracasos es un elemento crucial
del ciclo de gestión de proyectos y muchas son las empresas que han cosechado grandes
fracasos y aprendido de la experiencia. A continuación se presentan tres ejemplos de los
mayores desastres habidos en la Historia:

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Fracaso 1: Sistema
automático de manipulación
de equipaje del Aeropuerto
Internacional de Denver
¿Quién fracasó?
El Aeropuerto Internacional de Denver,
conocido como DIA por sus siglas en inglés,
el mayor en extensión de los Estados
Unidos y el sexto en tráfico de pasajeros.

¿Qué intentaban conseguir?

¿Hay algoelque
En 1991 quieras saber
aeropuerto sobre
hizo un intento por 2
ITMfacturación
remodelar y actualizar su penoso y lento sistema de Platform?y traslado de equipaje. La idea
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Read More (DVC, por sus siglas en inglés).
transferidas en transportadores con carretillas automáticas
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Este sistema automatizaría el traslado de equipaje, integraría a las tres terminales y reduciría
de forma notable el tiempo de asistencia en tierra de los aviones.

¿Por qué fracasaron?

Sabemos que las cinco variables principales a las que se enfrentan todos los gestores de
proyectos son: alcance, tiempo, coste, calidad y riesgo. Si tuviéramos que calificarlas en cinco
casillas, el AID obtendría una enorme cruz roja en todas y cada una de ellas.
Cuando el aeropuerto encargó a la empresa BAE Systems el desarrollo del sistema
automatizado de manipulación de equipaje, pasaron completamente por alto los calendarios de
entrega de BAE y se aferraron tozudamente a su irreal previsión de 2 años. El proyecto no
estuvo a la altura de lo esperado y la dirección asumió una cantidad innecesaria de riesgos.
Puede que la decisión que más les perjudicase fuera la de no incluir a las aerolíneas en las
conversaciones de planificación. Al omitir a estos actores clave no se diseñaron
adecuadamente, si es que se llegaron a diseñar, medios adecuados con los que manipular el
equipaje de grandes dimensiones, soportes para equipamiento deportivo/de esquí y pistas de
mantenimiento separadas.

Hubo que rehacer gran parte de trabajos «completados», la apertura del aeropuerto se demoró
16 meses y se incurrieron en pérdidas de aproximadamente 2.000 millones de dólares. El
proyecto en su conjunto fue descartado en 2005.

Fracaso 2: El proyecto informático civil del Servicio Nacional de

Salud del Reino Unido
¿Quién fracasó?
El Servicio Nacional de Salud, (NHS, por sus siglas en inglés), el sistema de sanidad público
de Inglaterra, el mayor y más antiguo del mundo.

¿Qué intentaban conseguir?

El proyecto pretendía revolucionar el modo en que se utiliza la tecnología en el sector sanitario
allanando el camino para los historiales electrónicos, el escaneado digital y los sistemas
informáticos integrados en hospitales y centros de atención comunitaria. Hubiese sido el mayor
sistema informático civil del mundo.

¿Por qué fracasaron?

Si se tuviera que subrayar el mayor fracaso del proyecto, sería necesario mucho bolígrafo rojo.
Hubo discusiones contractuales desde el principio, con constantes cambios de
especificaciones, disputas con proveedores y problemas técnicos omnipresentes durante toda
la condenada existencia del proyecto.

A las irrealistas previsiones, tanto de tiempo como de costes, se sumaron un inadecuado

¿Hay
estudio preliminar, la inexistencia de revisiones de algo que
progreso quieras
y una saberdesobre
clara falta liderazgo. El 2
proyecto ha sido calificado como «el mayor ITM Platform?
fracaso informático jamás visto» y «una
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británicos fluctúan, si bien se puede decir que rondan precariamente en torno a los 10.000
millones de libras.

Mientras el tiempo aclara cómo un proyecto netamente de carácter político iba alguna vez a
poder satisfacer las necesidades locales de las áreas del Servicio Nacional de Salud, resta por
ver si el ambicioso proyecto recibirá una segunda oportunidad.

Fracaso 3: El proyecto Stretch de IBM

¿Quién fracasó?
International Business Machines Corporation (IBM), la compañía multinacional de tecnología y
consultoría que de modo indefectible alcanza los puestos más elevados de las listas de
marcas mundiales.

¿Qué intentaban conseguir?

A finales de la década de los cincuenta, IBM se propuso diseñar y fabricar el ordenador más
rápido y tecnológicamente avanzado del mundo: el superodenador IBM 7030 Stretch.
Superaría entre 100 y 200 veces la velocidad y el rendimiento de su más cercano competidor
y, de ese modo, «alargaría» los límites del diseño de este tipo de máquinas. Un objetivo tan
ambicioso e impresionante como éste hizo que su precio se fijara en 13,5 millones de dólares.

¿Por qué fracasaron?

El líder del proyecto, Stephen W. Dunwell, reconoció más tarde que el proyecto era tan
complicado que «jamás antes habían tenido que funcionar simultáneamente tanas cosas en un
único ordenador». Los ingenieros tuvieron que hacer frente a un cúmulo de retos para diseñar
y fabricar muchos de los elementos del innovador sistema. Entre ellos, un conmutador
distribuidor de carga que permitiese utilizar transistores para accionar la memoria de núcleos
de ferrita.

Las previsiones demasiado optimistas hicieron que se rebasaran de largo tanto el plazo de
ejecución como los costes del proyecto. Asimismo, cuando a comienzos de los sesenta se
probó la primera versión operativa del Stretch, tan sólo era 30 veces más rápido que su
predecesor. Fue considerado un rotundo fracaso y el precio de los sistemas que ya había sido
pedidos se redujo a 7,78 millones de dólares, por debajo del precio de coste.

Aun así, hubo un resquicio de esperanza. Las innovaciones en fabricación, presentación y

arquitectura que Stretch aportó fueron la piedra angular de no pocos avances venideros para
la compañía y la catapultó a la vanguardia de la industria. Si las expectativas no hubiesen sido
tan excelsas, quizás el proyecto hubiera tenido éxito, pero el hecho es que a Stretch sólo le
queda resignarse a figurar en los libros de Historia como un integrante más de listas de
«fracasos de gestión de proyectos» como ésta.

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