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Alumno: Jiménez Jiménez Celestino Edgardo Grupo: 2271

Proyecto: TITULO
Profesor: Fecha: México D.F a de 2012

Índice
Estructura Organizacional ................................................................................................................. 2
The future of Management por Gary Hamel and Bill Green. ...................................................... 2
Perspectiva del manejo de la información en la estructura. ............................................................ 2
Caso de Textron Inc........................................................................................................................ 3
Compartir la información de forma vertical ..................................................................................... 3
ESTRUCTURA FUNCIONAL. ....................................................................................................... 5
Fortalezas ........................................................................................................................................ 5
Debilidades ..................................................................................................................................... 5
SECRETARIA DE ECONOMIA ..................................................................................................... 5
Organigrama ................................................................................................................................... 6
ESTRUCTURA DIVISIONAL ........................................................................................................ 7
Estructura geográfica ..................................................................................................................... 7
ESTRUCTURA HORIZONTAL (PROCESOS) .............................................................................. 8
Estructura matricial. ........................................................................................................................ 10
Condiciones para la Matriz .......................................................................................................... 10
Redes Virtuales ............................................................................................................................. 13
La estructura ................................................................................................................................. 13
Globalización. ............................................................................................................................... 15
Los países en desarrollo y su inserción a la fase global .............................................................. 15
La integración de México a la globalización ............................................................................... 16
La comparación entre Asia oriental y América Latina es impresionante. ................................ 17
Estructuras hibridas. .................................................................................................................... 18
Aplicación practica. ...................................................................................................................... 18
Estructuras organizacionales. ...................................................................................................... 18
GRUPO IMSA: .............................................................................................................................. 21
Estructuras organizacionales: Pueden observarse los siguientes niveles: ................................ 23

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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Designa relaciones formales de subordinación, como el número de niveles en la jerarquía y el
tramo de control de los gerentes y supervisores.
Identifica el agrupamiento de individuos en departamentos y el de departamentos en la
organización en total.
Incluye el diseño de sistemas para garantizar la comunicación, la coordinación y la integración
efectivas de los esfuerzos entre departamentos.
La estructura organizacional se refleja en el organigrama.
El organigrama es la representación visual de un conjunto completo de actividades implícitas y
procesos en una organización, es decir, sirve para entender como funciona una empresa.

The future of Management por Gary Hamel and Bill Green.


Esté libro nos hace ver que muchas empresas del siglo XXI son dirigidas por gerentes que
implementan ideas, practicas y mecanismos estructurales inventados hace más de un siglo; que hoy
en día son demasiado estáticos, reglamentados y limitantes.

 División en quipos casi autónomos.


Whole Foods  Los equipos tiene la responsabilidad de las principales
Market: decisiones operativas, como: precios, pedidos, contratación y
promociones en tiendas.

Algunos  Permite a los empleados decidir que hacer.


“Innovadores  No hay niveles de gestión ni organigramas y existen pocos
W.L.Gore:
Estructurales” puestos.
 PERO tiene una responsabilidad por los resultados solida,
pues al menos 20 compañeros revisan al año a cada empleado.

 Primera empresa totalmente virtual del mundo.


Visa
 En 1970 un grupo de banco formo un consorcio, que a la fecha
es una red global de instituciones financieras.

PERSPECTIVA DEL MANEJO DE LA INFORMACIÓN EN LA


ESTRUCTURA.
La estructura debe funcionar de modo que la información en ella fluya de manera vertical y
horizontal. Mientras que los vínculos verticales están diseñaron principalmente para el control, los
horizontales están diseñados para la coordinación y la colaboración, que por lo general significa
reducir el control.
El énfasis en la eficiencia y el control se asocia con tareas especializadas, una jerarquía de
autoridad, regla y reglamentos, sistemas de información formales, pocos equipos o fuerzas de tarea
y una toma de decisiones (como llamamos al modelo) centralizada, que significa que ,os
problemas y decisiones se canalizan a los niveles superiores de la jerarquía para su solución.
El énfasis en el aprendizaje y la adaptación se asocia con tareas compartidas, una jerarquía
relajada, pocas reglas, comunicación directa, muchos equipos y grupos de trabajo, y una toma de
decisiones de modo informal y descentralizado. Esto último significa que la autoridad de la toma
de decisiones se delega a los niveles organizacionales más bajos.

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Caso de Textron Inc.


Lewis Campbell (presidente de Textron Inc.) creía en la descentralización, pero un cambio
económico desfavorable coloco a Textron Inc. en una situación de caída libre.
La estructura organizacional de Textron Inc. era muy descentralizada, ya que muchas unidades
de negocio se desempeñaban de manera casi autónoma y las decisiones de los gerentes estaban
enfocadas en alcanzar las metas de sus divisiones. Pero muchos gerentes de división no tenían
conocimiento de como trabajaban las demás unidades de la empresa.
Por ello en una junta anual Campbell pidió que las unidades cooperaran y compartieran
recursos e información y de está manera la empresa de desempeñaría como un todo. Lo anterior lo
consiguió unificando áreas que toda empresa tenia en común como: los miles de sistemas de
nomina, los cuales redujo a solo 3; numerosos planes de atención medica en varias divisiones se
redujeron a uno y más de cientos de datos se consolidaron en unos cuantos. Algunos gerentes
sintieron perdida de autonomía, ya que algunos programas se centralizaron en las oficinas
corporativas y se ejecutaron desde los nivelas altos hacia abajo.
Gracias a esto lentamente se empezaron a acumularse las eficiencias y en pocos años la salud de
Textron Inc. mejoro significativamente.

Los gerentes siempre buscan la mejor combinación de control vertical y


colaboración horizontal, centralización y descentralización, para su situación en
particular.

COMPARTIR LA INFORMACIÓN DE FORMA VERTICAL


Los vínculos verticales son vínculos de información para facilitar la comunicación y
coordinación entre los niveles altos y los bajos de una organización, y están diseñados para el
control de la misma.

 Es la cadena de mando
 Los problemas no resueltos pasan al siguiente
nivel jerárquico y la respuesta encontrada se
Referencia Jerárquica
trasmite a los niveles más bajos.
 Las líneas del organigrama actúan como canales
de comunicación.

Instrumentos
estructurales  La regla o procedimiento se establece
de la dependiendo del número de repeticiones de un
información problema; de modo que los empleados sepan
en forma como actuar sin comunicarse directamente con
Reglas y Planes los gerentes.
vertical.
 El plan mayormente empleado es el
“presupuesto”, ya que los empleados de nivel más
bajo trabajan administrando sus recursos
asignados.

 Los sistemas de información hacen que la


Sistema de
comunicación a través de la jerarquía sea más
información vertical
eficiente.: Informes periódicos, información
escrita y comunicaciones por computadora.

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Compartir la información de forma horizontal.


Esta comunicación supera obstáculos entre departamentos y ofrece oportunidades de
coordinación entre los empleados a fin de lograr la unidad de esfuerzos y objetivos organizacionales.
Muchas veces no se trazan los vínculos horizontales, en un organigrama, pero aun así son parte
vital de la estructura organizacional de la organización.

Sistemas de Un sistema de información computarizada (bases de datos) con libre


información acceso de los empleados.

Una forma de crear un contacto directo es creando un “rol de enlace”, es


Contacto
decir, una persona dentro de un departamento que tiene la
directo
responsabilidad de comunicar y lograr la comunicación con otro
departamento.

Instrumentos Es un comité temporal compuesto por representantes de cada


Fuerzas de unidad organizacional afectada por un problema, por ello por
estructurales de la tarea
información en lo general se desintegra una vez concluida la tarea.
forma vertical.
Puesto de tiempo completo o departamento únicamente creado para
coordinación (Gerente de Marca, de proyecto, de producto o de
Integrador de
programa). Estos tienen poco autoridad en materia laboral dentro de
Tiempo
su actividad (sueldos, despidos o contrataciones), pero tienen la total
completo
responsabilidad de la misma. Por ello usualmente los integradores
requieren de grandes habilidades de trato personal.

Son fuerzas de tarea permanentes


Son el mecanismo de vinculación de horizontal más fuerte.
Es un conjunto integrador de tiempo completo.
Equipos Un “equipo virtual” está formado por miembros organizacional y
geográficamente dispersos, vinculados principalmente a través de
TIC

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ESTRUCTURA FUNCIONAL.
La organización funcional determina la existencia de diversos supervisores, cada cual
especializado en determinadas áreas. Esto determina que la organización funcional no cumple con
el principio de unidad de mando.
Características de la organización funcional:
Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en el conocimiento.
Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
Línea directa de comunicación. Directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en
las comunicaciones entre los diferentes niveles.
Descentralización de las decisiones. Las decisiones se delegan a los órganos cargos
especializados.
Énfasis en la especialización. Especialización de todos los órganos a cargo.

Fortalezas Debilidades
 Proporciona el máximo de especialización a  Subordinación múltiple: Dado que cada
los diversos órganos, lo cual permite que subordinado responde por sus funciones ante
cada cargo se concentre exclusivamente en su muchos supervisores, cada uno especialista en
trabajo o función. una determinada función, y dado que hay
 La especialización en todos los niveles, funciones que se superponen, existe el peligro
permite la mejor supervisión técnica posible, de que el subordinado busque la orientación
pues cada cargo responde ante “expertos” en del especialista menos indicado para
su campo de especialización. solucionar un problema.
 Desarrolla la comunicación directa sin  Tendencia a la competencia entre los
intermediarios, más rápida y con menos especialistas: como los diversos cargos son
interferencias. especialistas en determinadas actividades.
Tienden a imponer su punto de vista y su
enfoque a la organización en los problemas
que surgen. Esto conduce a la perdida de la
visión de conjunto de la organización.
 Tendencia a la tensión y a los conflictos en la
organización: la competencia y la pérdida de la
visión de conjunto de la organización, puede
llevar a divergencias y a multiplicidad de
objetivos que pueden ser opuestos.

SECRETARIA DE ECONOMIA
Funciones
Formular y conducir, regular y controlar las políticas generales de industria, comercio exterior,
interior, abasto y precios del país; con excepción de los precios de bienes y servicios de la
Administración Pública Federal.
Fomentar, en coordinación con la Secretaría de Relaciones Exteriores, el comercio exterior del
país.
Estudiar, proyectar y determinar los aranceles y fijar los precios oficiales, escuchando la
opinión de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público; estudiar y determinar las restricciones para
los artículos de importación y exportación, y participar con la mencionada Secretaría en la fijación
de los criterios generales para el establecimiento de los estímulos al comercio exterior.
Estudiar y determinar mediante reglas generales, conforme a los montos globales establecidos
por la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, los estímulos fiscales necesarios para el fomento
industrial, el comercio interior y exterior y el abasto, incluyendo los subsidios sobre impuestos de
importación, y administrar su aplicación, así como vigilar y evaluar sus resultados.
Establecer la política de precios, y con el auxilio y participación de las autoridades locales,
vigilar su estricto cumplimiento, particularmente en lo que se refiere a artículos de consumo y uso
popular, y establecer las tarifas para la prestación de aquellos servicios de interés público que
considere necesarios, con la exclusión de los precios y tarifas de los bienes y servicios de la

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Administración Pública Federal; y definir el uso preferente que deba darse a determinadas
mercancías.
Regular, orientar y estimular las medidas de protección al consumidor.
Normar y registrar la propiedad industrial y mercantil; así como regular y orientar la inversión
extranjera y la transferencia de tecnología.
Establecer y vigilar las normas de calidad, pesas y medidas necesarias para la actividad
comercial; así como las normas y especificaciones industriales, entre otras funciones.

Organigrama
Para llevar a cabo dichas funciones, la Secretaría de Economía cuenta con las siguientes
unidades:
Subsecretaría para la Pequeña y Mediana Empresa
Subsecretaría de Competitividad y Normatividad
Subsecretaría de Industria y Comercio
Subsecretaría de Comercio Exterior
Oficialía Mayor

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ESTRUCTURA DIVISIONAL
El termino estructura divisional se utiliza como el término genérico para lo que a veces se
denomina como estructura de producto o unidades estratégicas de negocio. Con esta estructura
las divisiones se pueden organizar con base en los productos individuales, grupo de productos,
negocios, o centros de utilidades. La característica de una estructura divisional es que la
agrupación se basa en resultados organizacionales.

Fortalezas: Debilidades:
1)Adecuada para cambios rápidos en un 1)Elimina las economías de escala en
entorno inestable departamentos funcionales
2)Dirigida a la satisfacción del cliente 2)Conduce a una coordinación deficiente entre
porque la responsabilidad del producto y los líneas de productos
puntos de contacto son claros 3)Elimina la competencia profunda
3)Implica una alta coordinación entre 4)dificulta la integración y estandarización entre
funciones las líneas de productos
4) Permite que las unidades se adapten a
las diferencias de productos, regiones, clientes.
5)Es mejor para organizaciones grandes
con varios productos
6)Descentraliza la toma de decisiones

Estructura geográfica
Se divide en regiones ya que cada una tiene diferentes gustos y necesidades.
Cada unidad geográfica incluye las funciones requeridas para fabricar y comercializar
productos en dicha región.
Cuenta con las oficinas corporativas centrales en Nueva York.
Se da la descentralización de la toma de decisiones.
Permite que el cliente este satisfecho porque la responsabilidad del producto y los puntos de
contracto son claros
Se adapta rápidamente a cambios en el entorno

En el organigrama de Avon se puede ver que el principal objetivo es la satisfacción del cliente ya
que al dividir la estructura en regiones, cada una se enfoca en las necesidades de cada país. Después
de esa división geográfica en cada región se encuentran las áreas funcionales completamente
independientes un respecto de la otra. Y por último podemos mencionar que aunque no se

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representa gráficamente en el organigrama para efectos de practicidad, cada área funcional cuenta
con Gerentes, Subgerentes y empleados.

ESTRUCTURA HORIZONTAL (PROCESOS)


En esta estructura se organiza a los empleados en torno a procesos centrales. Las
organizaciones cambian hacia la estructura horizontal durante la reingeniería que es el rediseño de
una organización vertical junto sus flujos de trabajo. Un proceso se refiere a un grupo organizado de
tareas y actividades relacionadas que trabajan en conjunto para transforma los insumos en bienes y
servicios.
En la estructura horizontal se elimina la jerarquía vertical y los departamentos para formar
equipos de trabajo en un proceso específico.
Los equipos auto dirigidos son la base de la estructura y busca el desempeño organizacional.
El líder del equipo tiene una responsabilidad absoluta de cada proceso. Las personas que integran el
equipo reciben habilidades, herramientas motivación y autoridad para tomar decisiones centrales
para el desempeño del equipo. Los integrantes del equipo están capacitados en diferentes áreas
para realizar el trabajo de otros las habilidades necesarias para completar la tarea organizacional
Los equipos tienen la libertad de pensar creativamente y responder ante el desafío que surja.
Se mide la efectividad mediante los objetivos del desempeño al final del proceso. Su cultura
organizacional es de apertura confianza y colaboración enfocada en mejora continua.

Fortalezas Debilidades
 Fomentar la flexibilidad y respuesta rápida a  Es difícil y requiere de tiempo determinar los
los cambios en cuanto a las necesidades procesos centrales
 Dirige la atención de todos hacia la  Se requieren cambios de cultura, diseño,
producción y a la entrega del valor al cliente filosofía de administración y recompensas.
 Cada empleado tiene una visión mas amplia  Es posible que los gerentes tradicionalistas se
de las metas organizaciones resistan a ceder el poder el poder y la
autoridad.
 Fomenta el trabajo en equipo y la  Requiere capacitación relevante de los
colaboración empleados
 Mejora la calidad de vida de los empleados  Pueden limitar el desarrollo de habilidades
al darles la oportunidad de compartir profundas.
responsabilidades

Un ejemplo de este tipo de estructura es Grupo Modelo ya que en su organigrama de planta es


como ya se menciona una estructura de procesos ya que tiene el proceso de la elaboración de
cerveza lo divide en procesos con los cuales busca adaptarse a los cambios en los gustos de los
clientes.

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Como se puede observar en el organigrama el director general tiene una línea de mando directa
con cada uno de los procesos, a su vez cada proceso lleva a cabo actividades específicas como el del
molido que se subdivide en la molienda de malta (grano de cebada) y la maceración.
Grupo Modelo busca la satisfacción del cliente es por eso que decidieron implementar esta
estructura; cada proceso tiene su líder que se encarga nada mas del proceso que le corresponde y
supervisa a su equipo de trabajo. Los empleados conocen todo el proceso de la elaboración de la
cerveza pero especialmente en su proceso si algún empleado por alguna razón llegase a faltar sus
compañeros de equipo deben saber hacer su trabaja y no demeritar la calidad del proceso que se
realiza.
A continuación se explicara más a fondo cada proceso:
 Molido
o Molienda de malta: En esta etapa se tritura la malta (cebada) para poder
extraer los compuestos contenidos en su interior.
o Maceración: La maceración consiste en mezclar la malta molida y los adjuntos
con agua a temperatura y tiempos específicos (Mosto)
 Filtración
o Filtración de mosto: se filtra la mezcla creada en la maceración (mosto)
o Ebullición de mosto: La ebullición del mosto en la olla de cocción se logra
mediante un sistema de calentamiento a base de vapor.
o Separación de trub (Masa de partículas de proteína coagulada): Al terminar la
ebullición del mosto es necesario separar el trub a fin de evitar turbidez en el
producto final.
 Fermentación
o Enfriamiento de mosto: El mosto debe enfriarse para inyectarle la levadura que
será la responsable de transformar el mosto en cerveza.
o Fermentación: La fermentación es llevada a cabo por las células de levadura
para transformar el mosto en cerveza...
o Maduración de la cerveza: Durante la maduración de la cerveza se adquiere el
sabor definitivo del producto. Ésta se lleva a cabo a temperaturas muy frías
cerca de los 0° C.
 Embazado
o Filtración de cerveza: Una vez que la cerveza termina su maduración, se filtra.
o Envasado: La cerveza después de ser filtrada se encuentra lista para ser
envasada. Este proceso consta de siete pasos:
 Desempacado de botella
 Lavado de botella
 Llenado y coronado
 Pasteurización

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 Etiquetado (si es necesario)


 Empacado
 Almacenado y embarque

ESTRUCTURA MATRICIAL.
Para una empresa multifocal ya que enfatiza en varios aspectos al mismo tiempo, ya sea tiempo
en el producto o en la función o el producto y la geografía. Una forma de lograrlo es mediante la
Estructura Matricial.

La Estructura Matricial es la respuesta cuando las organizaciones consideran que no funciona


la combinación de las estructuras funcionales, divisionales y geográficas, con los mecanismos de
vinculación horizontal.

La matriz es una forma solida de vínculo horizontal. La característica de la organización


matricial es que implementan simultáneamente las estructuras de división y las estructuras
funcionales, es decir, horizontal junto con vertical.

Condiciones para la Matriz

Condición 1

Cuando existen pocos recursos o son muy escasos. Por ejemplo en las organizaciones medianas
las líneas de producción a menudo comparten recursos materiales y humanos.

Condición 2

Se requiere de un equilibrio de autoridad dual para regular las dos estructuras es decir, una
horizontal y otra vertical.

Condición 3

El dominio del entorno de la organización es complicado. Los frecuentes cambios externos y la


alta interdependencia entre los departamentos requieren de una gran cantidad de coordinación y
procesamiento de información en ambas direcciones, vertical y horizontal.

Fortalezas Debilidades
 Lograr la coordinación necesaria para  Provoca que los participantes perciban una

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cumplir con las demandas duales de los autoridad dual, lo cual puede ser frustrante
clientes. y confuso.
 Los recursos humanos entre productos se  Significa que los participantes necesitan
comparten de manera más flexible. habilidades interpersonales adecuadas y una
extensa capacitación.
 Adecuado para decisiones complejas y  Consume tiempo: implica juntas frecuentes
cambios frecuentes en un entorno inestable y sesiones para la solución de conflictos.
 Ofrece una oportunidad para el desarrollo de  No funcionara a menos que los participantes
habilidades funcionales y de productos lo entiendan y adopten relacione colegiadas
en ver de verticales
 Es mejor en organizaciones de tamaño con  Requiere un mayor esfuerzo para mantener
múltiples productos. el equilibrio del poder.

Como se muestra en el siguiente organigrama, las interacciones en un mismo tiempo de la


comunicación vertical y horizontal.

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Redes Virtuales

La empresa subcontrata la mayoría de las de sus funciones o procesos


principales empresas por separado y coordina sus actividades desde pequeñas
oficinas corporativas de la organización.
La estructura

Se puede ver como un eje central rodeado de una red de especialistas externos,
los servicios como contabilidad, diseño, manufactura, marketing y distribución se
encargan a empresas por separado que están conectadas electrónicamente a una
oficina central. Los socios organizacionales pueden utilizar computadoras en red o
internet para intercambiar datos e información con tal rapidez y fluidez. Incorpora
un estilo libre de mercado que remplaza a la jerarquía vertical. Los subcontratistas
pueden entrar y salir del sistema según sea necesario para cumplir con las
necesidades cambiantes. El eje mantiene el control de los procesos en los que tiene
capacidades a nivel mundial o difícil de imitar y transfiere actividades.

Fortalezas Debilidades
 Permite que pequeñas  Los gerentes no tienen control directo
organizaciones obtengan talento y sobre muchas actividades y empleados
recursos a nivel mundial
 Ofrece una escala y alcance  Se requiere mucho tiempo para el manejo
inmediatos, sin grandes inversiones. de relaciones y conflictos potenciales con
los socios contractuales.
 Una mayor flexibilidad y respuesta a  Existe el riesgo, de que fracase la
las respuestas cambiantes. organización si un socio no contribuye o
cierra el negocio.
 Reduce costos generales  La lealtad de los empleados y la cultura
administrativos corporativa podría ser débil, ya que los
empleados perciben que podrían ser
remplazados por servicios contratados.

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Esta es una estructura de red virtual porque te permite obtener las capacidades
necesarias, sin dedicar tanto tiempo ni gastar los recursos económicos limitados, te
puedes concentrar en la innovación tecnológica y el desarrollo de la administración
de las relaciones con Outsourcing.

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Globalización.

El fenómeno mundial que determina la creación de una nueva conformación del orden
económico mundial, y que implica la integración regional de territorios, se denomina globalización.
Este concepto encierra en sí mismo dos aspectos diferentes de un mismo todo: implica al mismo
tiempo la profundización de las diferencias, entre las naciones que lo integran.
Con la globalización se destacan grandes avances en la tecnología, los medios de comunicación,
comunicaciones, transportes, nuevas formas de relaciones sociales, y claro está novedosos avances
en los procesos productivos que en la esfera internacional han generado un mayor vínculo y
acercamiento entre los agentes económicos y los actores políticos en el mundo. Por tanto y de
acuerdo con el autor Juventino Rodríguez Ramos (2010), el concepto globalización, se caracteriza
por:
 Integración económica propiciada por el desarrollo de la tecnología que transforma las
comunicaciones, los transportes, y procesos productivos en general.
 Debilitamiento de las ideologías.
 Debilitamiento de las ideologías.
 Surgimiento de una preocupación por la tecnología y los derechos humanos.
 Reactivación de los nacionalismos como reacción a la globalización.
 Acelerada internacionalización de los procesos productivos.

La globalización es la estrategia que ha permitido, por su dinámica la conformación de grandes


mercados que rebasan los marcos de los estados nacionales.

Una vez definido el fenómeno de la globalización, es claro que nuestro país no escapa a este
modelo de modernidad por lo cual se adhiere de manera significativa y tanto en el discurso como en
los hechos el gobierno mexicano deja de lado el concepto de nacionalismo y abraza cada vez más en
sus acciones el término de libre comercio.

Es durante el gobierno del presidente Salinas de Gortari cuando México se vincula


estrechamente a la integración globalizadora con el acuerdo del TLC, creando características
especificas como: zonas geoeconómicas preferenciales para el libre comercio integrador; creación de
una política arancelaria; política conjunta para la formación de una unión aduanera estableciendo
un sistema común de tarifas y aranceles, y también, un mercado común para la venta de sus
productos y libre mercado de factores productivos, por una vía rápida para el cierre de negocios,
entre las naciones que forman parte del nuevo pacto comercial internacional.

Los países en desarrollo y su inserción a la fase global

Ante el embate del fenómeno de la globalización, los países denominados en vías de desarrollo
se vieron obligadamente envueltos ante la creciente organización de un nuevo orden económico
internacional, que se inició con un proceso profundo de apertura económica y comercial conjugado
con una agregación territorial regional.
Los países caracterizados por economías atrasadas, dependientes y subordinadas quedaron
insertas geoeconómica y políticamente, ante el acelerado crecimiento de la internacionalización del
capital y sus empresas transnacionales. Los principales indicadores de la integración de los países
en desarrollo a la fase global, se manifiestan, según Rodríguez (2010), en:
1. Crear una economía abierta y vinculada a los mercados libres.
2. Impulsar la inversión privada y la tecnología avanzada.
3. Terminar con la intervención del estado en la economía.
4. Impulsar la globalización de los procesos económicos en el marco de un nuevo orden
mundial.

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En este sentido, a la integración de las economías atrasadas al proceso de globalización se le


denominó “modernización económica”, “apertura comercial”, “apertura económica”, “políticas de
ajuste”, entre otros calificativos, para representar su vinculación y participación en la denominada
“fase global de la economía mundial”.
Lo anterior implicaba que el Estado dejase de ser menos competitivo en lo económico con el
sector privado; reducir su tamaño, es decir, el adelgazamiento del aparato del Estado, y a través de
reformas administrativas para así lograr hacerlo más eficiente en los ámbitos público y social.
Aunado a esto, conllevaba a eliminar el déficit fiscal, es decir, que no fueran mayores los egresos que
los ingresos, además de ampliar la base tributaria, y aumentar los precios de los bienes y servicios
que presta el Estado, conjugado con una política creciente de impuestos en materia fiscal. Y por si
fuera poco, “las políticas de ajuste”, para insertarse en el mundo globalizado, requerían de la
desincorporación de las empresas públicas, ya fuese por medio de: liquidación, venta, transferencia
o fusión, de las mismas, y permitiendo crear condiciones para su adquisición por parte de la
inversión privada nacional, y principalmente, extranjera.

La acelerada apertura comercial en México y en América Latina crearon en consecuencia como


producto y resultado de su inserción a la fase global, lo siguiente: mayores niveles de
empobrecimiento en amplios sectores de la población; pérdida de empleos y aumento del
subempleo; disminución importante en el nivel de los salarios y pérdida real de su poder
adquisitivo, desnacionalización de la industria, y también, su desindustrialización, debido al
numeroso cierre de medianas y pequeñas empresas; y por último, incremento en sus relaciones de
dependencia en todos sus rubros, con la consecuente profundización de la crisis alimentaria y
agrícola, siendo esta, actualmente, donde los alimentos se mantienen como una arma estratégica de
control y subordinación política.

La integración de México a la globalización

La vinculación de México a la denominada globalización se sustenta en la participación de


nuestro país en la nueva conformación de un orden económico internacional que implica un
agrupamiento territorial de manera implícita. El concepto de globalización aparece en el mundo
anglosajón a principios de la década de los 80, que conlleva en su esencia a la integración territorial
a partir de acuerdos estratégicos en sectores y ramos productivos y la conformación de un mercado
de consumidores en un amplio acuerdo denominado “de libre comercio”.
En este amplio acuerdo económico y comercial se centra también la necesidad de una economía
abierta para el cual se requiere de la apertura de las fronteras económicas y políticas, permitiendo
así que el quehacer económico y de negocios se despliegue laboralmente en el mundo entero.

El fenómeno de la globalización se basa en la internacionalización del capital y adquiere


diferentes dimensiones que van en el nivel de: técnica, política,
ideológico-cultural y de índole económica.

La vinculación de México al fenómeno de la globalización económica se manifiesta inicialmente


por la apertura de la economía mexicana y su integración a las relaciones internacionales
globalizadoras, lo que se constata con su participación en el Tratado de Libre Comercio de Norte
América, y sus antecedentes en el periodo 1983-1988 en el gobierno del presidente de Miguel de la
Madrid donde se da una profunda reconversión industrial, financiera, agrícola, así como de índole
tecnológico y cultural. La consolidación de la inserción de México a la globalización mundial se da
bajo la política de modernización económica y política desarrollada durante el gobierno del
presidente Carlos Salinas, desde la firma del TLC, México ha participado vigorosamente en la
competitividad por capitales extranjeros, atracción de transferencia y tecnología, impulso a las
exportaciones, facilitación de las importaciones y recurrencia cada vez mayor al endeudamiento
tanto público como privado entre los sectores público y privado, respectivamente lo que permite
reforzar sólidamente la denominada independencia estructural de la economía mexicana.

Como resultado de la integración de México a la globalización, en donde México responde


fielmente a los designios que traza la economía Norte Americana como resultado del consenso

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neoliberal de Washington, que se concibe como un conjunto de principios favorables al mercado


diseñado por el gobierno de Estados Unidos y que incluye a las instituciones financieras
internacionales que este controla en buena medida, se ha logrado que México y países de América
Latina adquieran dimensiones de rezago socioeconómico asombrosas, lo cual se puede demostrar
cuando se dice, con Noam Chomsky (2009), que:

La comparación entre Asia oriental y América Latina es impresionante.


América Latina tiene una de las peores marcas del mundo en desigualdad, el este de Asia una
de las mejores. Lo mismo se puede decir de la enseñanza, la sanidad y los servicios sociales en
general. Las importaciones de América Latina se decantan señaladamente hacia el consumo de los
ricos; en Asia oriental hacia la inversión productiva.

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Estructuras hibridas.
En la actualidad es muy difícil encontrar a estructuras puras como: la funcional, divisional,
horizontal, matricial o red. Es por eso que las organizaciones grandes utilizan estructuras hibridas
que combinan características de varios métodos diseñados a necesidades específicas. La mayoría de
las empresas combina las características de la funcional, divisional, red o horizontal.
Las estructuras hibridas suelen utilizar se en entornos de cambios rápidos porque ofrecen a la
organización con mayor flexibilidad.
Cuando las estructuras comienzan a crecer muchos y tienen varios productos o mercados, se
organizan las funciones más importantes para cada producto o mercado se descentraliza en
unidades autónomas, sin embargo alguno de las funciones estables que requieren economías de
escala y una especialización profunda se centraliza en oficinas corporativas.
Ventajas de estructuras hibridas.
 Es muy favorable a empresas grandes.
 Suele ser una buena combinación entre centralización y descentralización.
 Permite a la empresa avanzar en un crecimiento sostenido.
 Este tipo de estructura favorece la incursión de las empresas a la globalización.
 Desventajas de estructuras hibridas.
 El flujo de la información puede ser más tardada.
 Durante el periodo de transición, hay empresas que se puede adaptar y otras fracasar en el
intento.
 Retraso en la toma de decisiones.
 Se evidencian conflictos.

Aplicación practica.
Para poder explicar de manera practica las estructuras hibridas, el equipo recurrió a visitar
diversas empresas, entre las que destaca las oficinas corporativas de grupo CEMEX en México
distrito federal. Ahí se nos proporciono algunos organigramas que detallaremos.
Grupo CEMEX.

Actividad o giro: CEMEX es una compañía global de materiales para la industria de la


construcción que ofrece productos de alta calidad y servicios confiables a clientes y comunidades en
América, Europa, África, Medio Oriente y Asia. Nuestra red de operaciones produce, distribuye y
comercializa cemento, concreto premezclado, agregados y otros productos relacionados en más de
50 países, a la vez que mantenemos relaciones comerciales en aproximadamente 102 naciones.
Para poder cumplir con sus objetivos Cemex utiliza 3 diferentes tipos de estructura con las que
se refleja su preocupación por satisfacer los diversos mercados...

Estructuras organizacionales.
A. El nivel corporativo. Constituido por el CEO (chief executive officer) y las
vicepresidencias ejecutivas centrales (Desarrollo y Planeamiento Estratégico), las
vicepresidencias (Energía, Abastecimiento, CIO, O&M, Tecnología, Finanzas,
Planeamiento Estratégico, Asuntos Legales, Desarrollo de Información, Desarrollo de
Negocios de Asia, de África, de América, Comunicación & Imagen, Administración), las
gerencias (Soporte de Administración, Administración de Proyectos) y las direcciones
(Administración de Riesgo, Servicios Administrativos, Tributación, Evaluación de
Procesos, Seguridad, Servicios Administrativos).
B. El nivel geográfico mundial. Constituido por tres grandes presidencias de zonas o
áreas mundiales (América del Norte; Europa, África y Asia; América del Sur y El
Caribe) y una vicepresidencia de e-business global; presidencias/ direcciones en cada
país, agrupadas de acuerdo con cada área mundial. Por ejemplo, las presidencias de
CEMEX de España, Egipto y Asia están subordinadas a la presidencia de Europa, África
y Asia.
C. El nivel País. Constituido por la presidencia Del respectivo país, la que cuenta con
vicepresidencias de apoyo (Planeamiento, Recursos Humanos, Tecnología y Consejería

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Legal) y vicepresidencias de línea (Operaciones, Comercial, Read Mix, Logística); todas


ellas, obviamente, en el país.
El nivel corporativo.

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El nivel geográfico mundial.

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El nivel País

GRUPO IMSA:
Industrias Monterrey S. A. de C. V.
Actividad o giro: se dedica principalmente a manufacturar derivados metálicos, trabes,
aceros de construcción, y a la licitación de proyectos a nivel federal.
Estructuras Organizacionales.
El nivel corporativo, constituido por el CEO y las direcciones centrales de apoyo (Jurídica,
Finanzas y Recursos Humanos), así como las direcciones de línea en las cuatro áreas estratégicas
estratégicas de negocios: Imsa Acero, Enermex, Imsatec e Imsalum.

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El nivel de las áreas estratégicas de negocios (AEN), de las cuales en este estudio fue
escogida específicamente la división Enermex, que con un CEO y sus direcciones de línea
(Operaciones, Finanzas, Recursos Humanos, Comercial, Tecnología y Calidad).

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FEMSA.
En el Grupo FEMSA (Fomento Económico de Monterrey S. A de C. V.)
Actividad o giro: es una empresa solida su principal actividad o giro se ubica en que es la
embotelladora para américa latina de Coca-Cola Company, además de ser dueños de las tiendas
Oxxo y tener una participación en la cervecería Heineken.

Estructuras organizacionales: Pueden observarse los siguientes niveles:


El nivel corporativo, constituido por el CEO, las direcciones centrales de apoyo (Finanzas,
Auditoría Interna, Planeamiento de Recursos Humanos) y las direcciones de las tres áreas
estratégicas de negocios: FEMSA Cerveza, Coca Cola FEMSA y unidades estratégicas de negocios; y
dentro de esta última área, específicamente la empresa FEMSA Logística.

El nivel de Matricial estratégica de tipo vertical, constituida por FEMSA Logística (conformada
por la dirección general y las direcciones de línea: Operaciones I, Operaciones II, Operaciones de
Almacenes, Comercial y Proyectos, Ingeniería y Compras, Administración, Recursos Humanos y
Sistemas) y las organizaciones- socias (clientes) a las cuales ofrece consultoría en gestión de redes
de valor.

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Como dato curioso estas 3 empresas cotizaban juntas en la bolsa de valores de nueva york,
formando asi una holding. Pero al comprar FESA acciones de Heineken, le abrio la oportunidad de
cotizar solo en la bolsa de Nueva york.

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