INSTITUTO TECNOLÓGICO DE CIUDAD JUÁREZ

LABORATORIO DE INGENIERÍA METAL – MECÁNICA

MANTENIMIENTO

REPORTE DE INVESTIGACIÓN

EQUIPO 1

“Mantenimiento Preventivo”

Alumno: José Jaime Rodarte Meléndez.

Alumno: David Adolfo Serrano Martínez.

Alumno: Carlos Eduardo Federico Holguín.

Alumno: Ricardo Iván Esquivel Ochoa.

Alumno: Missael Arturo Zamarrón Lazo.

Alumno: Alma Nayeli Balcázar Terrones.

Maestro: Ing. Ernesto Solís Rodríguez

Fecha de entrega: 27 de Septiembre del 2017.

ÍNDICE

II. CONCEPTO DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO ............................................. 1

2.1.1 Necesidad e importancia del mantenimiento preventivo .................... 1

2.2 FUENTES DE INFORMACIÓN PARA TAREAS ................................................... 3

2.2.1 Tipos de fuentes de información ........................................................ 6

2.2.2 Tareas básicas de mantenimiento preventivo .................................... 7
2.3 TAREAS ESPECIALES DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO ........................... 9
2.4 PLANEACION DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO ...................................... 12

2.4.1 Programación del mantenimiento preventivo ................................... 23

2.5 ORDENES DE TRABAJO ................................................................................... 36

2.5.1 Desarrollo de órdenes de trabajo para casos reales. ....................... 45

2.6 SOFTWARE PARA PLANEACION Y PROGRAMACION DE MANTENIMIENTO
PREVENTIVO ............................................................................................................ 50

2.6.1 Aplicación real de un software para casos reales………….…..…….53

CONCLUSIÓN .......................................................................................................... 56
ANEXOS ................................................................................................................... 57
BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................... 70
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II. CONCEPTO DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO

El mantenimiento preventivo se puede definir como la conservación planeada de

fábrica y equipo, producto de inspecciones periódicas que descubren condiciones
defectuosas. La finalidad del mantenimiento preventivo es reducir al mínimo las
interrupciones y una depreciación excesiva, resultantes de negligencias. No debería de
permitirse en una industria que la máquina de producciones llegue al punto de ruptura.

El mantenimiento preventivo es un instrumento de reducción de costos que ayuda a la

empresa al ahorro de dinero en conservación y operación. A continuación, se definen
puntos importantes que un ¨MP¨ debe incluir:

1. Una inspección periódica de las instalaciones y equipo para descubrir

situaciones que puedan originar fallas.
2. El mantenimiento necesario para remediar esas situaciones antes de que
lleguen a revestir gravedad.

Si se permite que el equipo o las instalaciones se deterioren, sea por falta de sentido
de economía o por una producción muy presionada, es necesario trazar planes para
elevar el nivel del equipo hasta un estándar mínimo de mantenimiento, antes de iniciar
un programa de mantenimiento preventivo en regla, ya que es necesario llegar a una
cierta condición de estabilidad para introducir técnicas de ¨MP¨.

2.1.1 Necesidad e importancia del mantenimiento preventivo

El mantenimiento preventivo es el que garantiza un adecuado funcionamiento de las

máquinas en el área de producción y de la misma forma sirve para maximizar su
tiempo de servicio. A través del mismo se logra eliminar la improvisación en las
actividades de mantenimiento las cuales representan un alto costo para la empresa.
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Las actividades de un mantenimiento procuran disminuir las fallas en las máquinas y

utilizar la vida útil de los equipos garantizando su buen funcionamiento durante el
tiempo de utilidad.

Cuando se tiene un programa de mantenimiento preventivo efectivo, las empresas no

tendrían que mantener un inventario excesivo de refacciones y materiales para ser
usados en mantenimiento.

Los tiempos muertos o tiempo de parada de las máquinas se reducen en su mínima

expresión garantizando así menos desperdicios de materiales, tiempo y recursos
necesarios para alcanzar de manera satisfactoria los objetivos propuestos por la
administración en una empresa.

En lo que concierne a la integridad física de los empleados, el mantenimiento

preventivo a través de sus constantes revisiones y planeaciones consiste en evitar que
se produzcan accidentes provocados por una descompostura de un equipo en pleno
trabajo, con lo que se reducen las tasas de accidentes y enfermedades ocupacionales.

La importancia de aplicar el mantenimiento preventivo dentro de una empresa radica en

la confiabilidad de que con su ejecución los equipos mantendrán su vida útil, con lo que
se tendrá una reducción de costos y un menor riesgo de paro de producción.

Es decir, con la implementación del mantenimiento preventivo se puede tener un mayor

control de los equipos que se encuentran en planta disponiendo del personal, tiempo y
momento justo para realizar las rutinas de mantenimiento y paros programados.

Alcances

Con el mantenimiento preventivo se busca lograr un mejor desempeño de la

maquinaria y personal de la planta, garantizando la disponibilidad y confiabilidad
planeada de las funciones, satisfaciendo todos los requisitos del sistema de calidad de
la empresa, maximizar el beneficio global, mejora parcial de la confiabilidad del equipo,
así como disminuir los paros no planeados.
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Objetivos

 Que las máquinas operen en mejores condiciones de seguridad al conocer su

estado y sus condiciones de funcionamiento.
 La planeación de los trabajos de mantenimiento, así como una previsión de los
cambios con medios necesarios.
 Concretar de mutuo acuerdo el mejor momento para realizar el paro de las
instalaciones con la producción.
 Reducir accidentes y daños físicos a los usuarios de la máquina.
 Reducir el costo de reparaciones.
 Reducir las fallas y tiempos muertos.
 Mantener la vida de los equipos e instalaciones.
 Mejorar la utilización de los recursos.

2.2 FUENTES DE INFORMACION PARA TAREAS

TAREA DE MANTENIMIENTO

Las tareas de mantenimiento preventivo son la base de una operación de soporte

técnico exitosa. Cuando se da a los equipos un mantenimiento apropiado y rutinario se
enfrentan a menos dificultades y problemas.

El sostenimiento de los equipos conlleva muchas de las medidas de soporte preventivo.

Existen varios factores que afectan las tareas de mantenimiento, entre otros se
encuentran:

1. El número de equipos que hay en la planta.

2. Los recursos disponibles.
3. La “edad” del equipo.
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Entre las tareas de mantenimiento podemos encontrar

1. Lubricación.
2. Reemplazo de componentes dañados o en mal estado.
3. Inspección visual-
4. Verificación del correcto funcionamiento.
5. Análisis de vibración.

Pero de entre todas estas tareas encontramos que hay tareas básicas que, si bien no
en todas, se deben realizar en la mayoría de los equipos.

TRABAJOS DE MANTENIMIENTO

Los trabajos de mantenimiento son “desgloses” o trabajos más específicos basados en

las tareas de mantenimiento. Así pues, por ejemplo, los trabajos de lubricación en una
máquina pueden ser varios y en diferentes componentes de la máquina, sin embargo,
estos trabajos de lubricación son parte de una única “Tarea de Lubricación”.

INSTRUCCIONES

Para realizar un trabajo de mantenimiento es necesario establecer un protocolo o rutina

que lleven a la realización óptima de estos trabajos ya sea tiempo, recursos, seguridad
en las actividades a realizar, etc.

Comúnmente las instrucciones son hechas en base a la experiencia y los recursos con
los que cuenta la empresa. También los fabricantes de los equipos dan
recomendaciones de los trabajos que deben realizarse e incluir una serie de pasos
para completar estas tareas. Los manuales de fabricante suelen incluir diagramas muy
detallados de los componentes que deben utilizarse e instrucciones para desmontar un
equipo y manipularlo.
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Ejemplo de las recomendaciones de un fabricante

FRECUENCIA

Para determinar la frecuencia con la que los trabajos de mantenimiento deben

realizarse existen varios métodos.

o Utilizando métodos estadísticos.

o Utilizando modelos matemáticos.
o Experiencia del personal.

El fabricante puede que disponga de estos modelos matemáticos para determinar el

tiempo de fallo de un componente.

Lo más común es hacerlo basándose en las recomendaciones del fabricante, que casi
siempre vienen en el manual del equipo, y en la experiencia del personal de
mantenimiento.

La frecuencia puede indicarse de dos maneras:

o Siguiendo periodicidades fijas (semanal, mensual, etc.).

o Determinándola a partir de las horas de funcionamiento.
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Ambos casos con completamente válidos e incluso pueden existir las dos formas en un
solo equipo ya que la frecuencia se establece en cada trabajo por sí sólo y no por tarea
ni por máquina.

NOMECLATURA PARA EQUIPOS

Para nombrar o codificar un equipo se deben tener en cuenta la localización, el tipo de

equipo, si el equipo forma parte de un grupo, etc., de esta forma el nombre del equipo
puede contener más información del equipo en sí.

Por ejemplo:

Al utilizar un sistema de dígitos, estaríamos hablando de un equipo que quedaría

codificado de la siguiente forma 01-CR-23.

Con los dos primeros determinamos el área de la empresa o institución donde está
ubicado el equipo. Podemos definir líneas de producción, pasillos, columnas, etc.,
para localizar el equipo.

2.2.1 Tipos de fuentes de información

CONOCIMIENTO DE LOS PROBLEMAS DEL EQUIPO:

Este estudio nos ayudará a determinar las dificultades que hubo en el pasado y dirá si
es preciso reaccionar con un mantenimiento correctivo. También puede indicar la
frecuencia con la que habrá de efectuarse las inspecciones para reducir al mínimo el
tiempo muerto.

INFORMACION DE REFERENCIA:

1) Revisión de las órdenes de trabajo de mantenimiento correspondiente a los dos

últimos años.
2) Análisis de los antecedentes del equipo, si es que existe.

El primer punto solo será necesario si la empresa o fábrica no cuenta con los datos de
reparaciones realizadas recientemente.
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2.2.2 Tareas básicas de mantenimiento preventivo

TAREAS BÁSICAS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Es fundamental en cualquier disciplina encontrar las bases y seguirlas.

El JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) desarrolló un método en siete pasos
cuyo objetivo es lograr el cambio de actitud indispensable para el éxito en el desarrollo
de las tareas básicas en el mantenimiento que son Limpieza, Ajustes Menores, Toma
de Lecturas y Revisiones Generales.

 Fase 1. Aseo inicial

En esta fase se busca limpiar la máquina de polvo y suciedad, a fin de dejar todas sus
partes perfectamente visibles. Se implementa además un programa de lubricación, se
ajustan sus componentes y se realiza una puesta a punto del equipo (se reparan todos
los defectos conocidos)

 Fase 2. Medidas para descubrir las causas de la suciedad, el polvo y las fallas

Una vez limpia la máquina es indispensable que no vuelva a ensuciarse y a caer en el

mismo estado. Se deben evitar las causas de la suciedad, el polvo y el funcionamiento
irregular (fugas de aceite, por ejemplo), se mejora el acceso a los lugares difíciles de
limpiar y de lubricar y se busca reducir el tiempo que se necesita para estas dos
funciones básicas (limpiar y lubricar).

 Fase 3. Preparación de procedimientos de limpieza y lubricación

En esta fase aparecen de nuevo las dos funciones de mantenimiento primario o de

primer nivel asignadas al personal de producción: Se preparan en esta fase
procedimientos estándar con el objeto que las actividades de limpieza, lubricación y
ajustes menores de los componentes se puedan realizar en tiempos cortos.

 Fase 4. Inspecciones generales

Conseguido que el personal se responsabilice de la limpieza, la lubricación y los

ajustes menores, se entrena al personal de producción para que pueda inspeccionar y
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chequear el equipo en busca de fallos menores y fallos en fase de gestación, y por

supuesto, solucionarlos.

 Fase 5. Inspecciones autónomas

En esta quinta fase se preparan las gamas de mantenimiento autónomo, o

mantenimiento operativo. Se preparan listas de chequeo (check list) de las máquinas
realizadas por los propios operarios, y se ponen en práctica. Es en esta fase donde se
produce la verdadera implantación del mantenimiento preventivo periódico realizado
por el personal que opera la máquina.

 Fase 6. Orden y Armonía en la distribución

La estandarización de actividades es una de las esencias de la Gestión de la Calidad

Total, que es la filosofía que inspira tanto el TPM como el JIT. Se busca crear
procedimientos y estándares para la limpieza, la inspección, la lubricación, el
mantenimiento de registros en los que se reflejarán todas las actividades de
mantenimiento y producción, la gestión de la herramienta y del repuesto, etc.

 Fase 7. Optimización y autonomía en la actividad

La última dase tiene como objetivo desarrollar una cultura hacia la mejora continua en
toda la empresa: se registra sistemáticamente el tiempo entre fallos, se analizan éstos
y se proponen soluciones.
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2.3 TAREAS ESPECIALES DE MANTENIMIENTO

PREVENTIVO

TAREAS ESPECIALES

Ajustes mayores. -

Las modificaciones y mejoras son generalmente decididas por varias personas o

departamentos, pero quien las ejecuta y coordina es mantenimiento; por eso es
necesario que estas sean controladas para cuantificar los costos y beneficios que
traerán, y si estas serán provisionales o definitivas, debiendo registrarse en los
expedientes de cada uno de los equipos afectados. Recuerde que, si desde el principio
se maneja todo organizado, el control resultara benéfico para todos.

Las modificaciones que se realicen a los equipos no deben afectar el funcionamiento

original, la seguridad del personal, y la propia del equipo, por eso es necesario que
estas sean revisadas y aprobadas. Si la mejora rebasa la calidad aplicada por el
fabricante debe ser definitiva, pero debidamente especificada y asentada en los
expedientes de los equipos, para que en el futuro se realice la consulta y fundamento
que la origino. Estas modificaciones o mejoras generalmente se realizan cuando no
existe la refacción original o que los resultados del equipo no son los que se
esperaban. Dichas modificaciones las puede realizar el técnico, ya que es necesario
que algunas se pongan a prueba. Por otro lado, es muy común que en las empresas se
realicen modificaciones en lo eléctrico o electrónico y en este caso resulta más difícil el
control, porque la persona que realiza la modificación no emite reporte, pero nadie se lo
solicita porque el equipo funciona de manera normal y sin fallas; por eso cuando lo
interviene una persona de nuevo ingreso, descubre que el diagrama ya no corresponde
con el circuito del equipo. Este tipo de modificaciones no son necesariamente malas,
sino que deben incluirse en los diagramas respectivos, para que todos se enteren y no
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se pierda tiempo averiguando que fue lo que se modificó, ya que en estos casos el
daño se provoca directamente a la producción.

Lubricación. -

La lubricación es parte del mantenimiento preventivo. En numerosas fábricas, este

aspecto tan importante es visto con culpable negligencia. En una de ellas, por ejemplo,
se hacía resaltar el hecho de usar menos tipos de aceite y grasas, en lugar de cuidar
de que fuesen aplicados con regularidad.

Al implementar un programa de lubricación, debe cuidarse de hacer un examen del

equipo, a efecto de determinar cuáles son los productos más apropiados para su
correcto funcionamiento, así como la frecuencia con que deben ser administrados.

La mayoría de las empresas petroleras estarán dispuestas a colaborar en una

investigación así, y proporcionar un manual de lubricación. Las recomendaciones que
hagan, ayudaran a determinar las distintas clases de aceites o grasas a usar. A menos
de que existan condiciones fuera de lo común, con ocho o diez tipos será suficiente.

Hecha la investigación, un cotejo mostrara los productos a utilizar y los anteriormente

usados. En este cotejo, figuraran el número del producto especificado con el fabricante
de grasas y aceites, y el del empleado por la empresa.
Una vez establecidos la frecuencia del engrasado y los tipos de lubricante a usar, se
procederá a fijar las fechas en que se hará el trabajo. Este se apoyará en formas de
lista de comprobaciones diarias, semanarias o mensuales. El modo más conveniente
de analizar el trabajo relacionado con las necesidades de MP, es valiéndose del
número de minutos que se requieren para llevar a cabo el trabajo de lubricación. Si se
emplean normas de tiempo para medir las actividades de mantenimiento, será cosa
sencilla decidir el periodo necesario. Dichas normas de tiempo podrán utilizarse para
preparar una lista de comprobación.
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Los engrasadores deberán ser parte del personal de mantenimiento de maquinaria y

equipo, trátese de taller de área o central, antes que parte del grupo de aseo o higiene.
La lista de cotejo de lubricación tiene varios usos, pero su finalidad primordial es
suministrar la certeza de que todas y cada una de las máquinas han quedado
debidamente engrasadas.

Un buen plan de engrase implantado donde anteriormente se observaban

procedimientos defectuosos, arrojara frutos notables. En una fábrica, el número de
chumaceras repuestas descendió de dos a tres diarias, a menos de dos por una
semana como resultado de un servicio de lubricación eficaz. También se redujo en
forma considerable el tiempo de paro. Es probable que los beneficios no siempre sean
tan espectaculares, pero a la larga, durará más la máquina.

Reposición de componentes. -

Esta estrategia implica reemplazar algún componente del equipo en lugar de darle
mantenimiento. Puede ser un reemplazo planeado o un reemplazo ante una falla.

Cada una de estas estrategias de mantenimiento tiene una función en la operación de

la planta. Es la mezcla óptima de estas estrategias la que da por resultado la filosofía
de mantenimiento más eficaz. El tamaño de la planta y su nivel de operación planeado,
junto con la estrategia de mantenimiento aplicable, pueden ayudar e estimar la carga
de mantenimiento o las salidas deseadas del sistema de mantenimiento.
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2.4 PLANEACION DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Planeación del manteamiento preventivo. -

Planeación preliminar. -

Antes de emprender un MP es indispensable trazar un plan general y despertar interés

de quienes participan en el mismo, e inclusive de quienes le sean ajenos.

Como objetivo de establecer la base para apreciar los adelantos hay que elaborar, tan
pronto como sea posible, un registro de tiempo de paro de la maquinaria causado por
deficiencias de mantenimiento. No solo se identificarán las maquinas, sino que se
notara en forma breve el motivo. Al principio se incluirá el tiempo de paro debido a
defectos de diseño. Más tarde se podrá poner el remedio del problema. En caso de ser
posible, el costo de mantenimiento se acumulará con anterioridad o simultáneamente
con el principio del programa.

Desde luego, habrá que designar gente a la iniciación y operación de un programa de

MP. Las necesidades varían de acuerdo con el tipo y tamaño de la fábrica. El programa
deberá adaptarse a las exigencias de la fábrica de que se trate. Tendrá que
implementarse poco a poco.

Todo programa que reporte buenos resultados requerirá varios meses o años para
quedar bien establecido. En la planeación preliminar deberán tomarse en cuenta
objetivos del programa y un itinerario preciso, para poder evaluar los beneficios.

Planeación del mantenimiento.-

La planeación del mantenimiento de una fábrica es un programa de las actividades a

realizar con la finalidad de mejorar las condiciones de operación en la maquinaria y
equipos con el fin de alcanzar las metas deseadas a largo, corto plazo y cotidiano con
respecto a la producción de la empresa.
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Es necesario establecer que son tres, las áreas básicas de planeación para el
mantenimiento, siendo la primera de ellas, la que abarca la planeación a largo plazo de
las necesidades de mantenimiento y se encuentra íntimamente vinculada con los
pronósticos de las ventas y de la producción, y dependiendo también de ellas. Dicha
clase de planeación se lleva a cabo en empresas importantes por el respectivo
personal encargado de elaborar un programa de esta índole, para la totalidad de la
empresa.

Los encargados de la planeación trabajando con los ejecutivos de línea de las

divisiones de operación, definen y expresan lo que se necesita en el terreno de las
decisiones actuales, para poder alcanzar determinadas metas dentro de diez años. El
nivel administrativo de los encargados de la planeación, suele ser elevado, pues
informan directamente al presidente o al vicepresidente.

Los planes a largo plazo abarcan la administración total y los que afectan fabricación
influyen en la planeación de ingeniería de fábrica, de la dirección de control de calidad
y de la de producción.

En las organizaciones menores es probable que no haya un grupo encargado de

preparar esta clase de planes. Tal vez, uno o dos individuos sean designados para
prepararlos, trabajando en combinación con los directores de asesoría y de línea.

Los planes a corto plazo, que integran la segunda área, comprenden lapsos
Aproximadamente de un año y se preparan bajo la supervisión directa de los directores.

La tercera área, comprende planes inmediatos de la función de mantenimiento y viene

a ser una planeación específica de trabajos de mantenimiento, esta clase de
mantenimiento se elabora por técnicos del grupo de control de mantenimiento o por
sobrestantes. Es significativo que en las tres áreas de planeación, se difiera mucho en
cuanto al tipo y lugar de desarrollo; mientras más penetran los planes en el futuro,
mayor es el nivel de responsabilidad. La planeación de largo alcance se hace por el
presidente o vicepresidente, y un grupo de asesoría establece las metas, dicta las
estrategias y diseña los programas operativos para periodos de cinco, diez o más años.
Es interesante observar que las compañías fabricantes de automóviles estudian, a nivel
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de asesoría, las tendencias y pronósticos de la rama de transportes por 35 años a partir

de ahora, con el fin de definir mejor sus planes para satisfacer las demandas futuras.
La planeación inmediata la hace personal de categoría inferior y puede considerarse
casi como de rutina, correspondiendo al día en curso, al de mañana y quizá, a la
próxima semana.
Las tres áreas mencionadas, tienen muy poco en común salvo que todas figuran bajo la
denominación de planeación y son necesarias para la consecución de los objetivos de
la empresa.

Planeación del mantenimiento a largo, corto plazo y cotidiano.-

El propósito principal de largo alcance, es conservar al día los objetivos, políticas y

procedimientos de mantenimiento, a efecto de que todos estos se hallen de acuerdo
con los fines de la compañía. Desde luego para ello se necesita un conocimiento de los
pronósticos de ventas y producción y tomar en cuenta todos los factores comprendidos
en una planeación a largo plazo de la producción.

Además, una planeación del mantenimiento requiere una proyección de dos factores
específicos, que son de suma importancia para la organización de dicha actividad; ellos
son:

1. Los cambios en el equipo de mantenimiento y en las necesidades de instalaciones.

2. Los cambios en el equipo de producción por caducidad, una creciente mecanización,

automatización, mayores velocidades de la maquinaria y otros perfeccionamientos
tecnológicos. De aquí que la planeación de las necesidades de mantenimiento futuras
comprende transformaciones dentro del departamento propio, y proyectar el trabajo
que habrá que realizar, para respaldar la producción.
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El Departamento de Mantenimiento.-

Tanto el equipo como el espacio, las necesidades de emplazamiento, el personal y la

estructura orgánica, el desempeño y la actitud en el trabajo y hasta la responsabilidad
pública son elementos que conviene tomar en cuenta con 10 o 15 años de anticipación
y hasta por más tiempo.

Equipo, espacio y ubicación.-

Ocurre con frecuencia que el equipo de mantenimiento es viejo y usado en demasía.

No es raro que tenga piezas improvisadas. Merece, pues, la pena definir si el equipo
con que se cuenta satisface las complejas necesidades futuras de precisión. Si se
carece de un plan de largo alcance, resultará difícil justificar la adquisición de equipo
nuevo, especialmente cuando los rendimientos de la empresa son bajos. Un programa
de compras o reemplazos a largo plazo, cuando busque sustituir equipo ineficaz,
superado o gastado, tendrá perfecta justificación, y será más aceptable que hacer
solicitudes aisladas por piezas individuales. Otra cosa que hay que tener presente, es
la necesidad de espacio y de emplazamiento en el futuro, y su planeación puede
eliminar o por lo menos, disminuir la posibilidad de mudanzas y traslados numerosos.

Trabajadores de Mantenimiento.-

Es posible que sea difícil conseguir personal adiestrado para las actividades venideras,
por tanto, conviene preparar planes de aprendizaje, incluyendo exigencias que vayan a
presentarse, por lo menos, dentro de tres o cuatro años. Es casi imposible conseguir
gente experta en nuevas especialidades, como electrónica y computadoras. Los
mecánicos expertos del futuro probablemente surjan con los propios programas de
adiestramiento del personal antiguo. Todos estos problemas tendrán que enfocarse en
un plan a largo plazo, más bien que a corto, ya que se precisa mucho tiempo para
adquirir los nuevos conocimientos. No es posible hacer las cosas precipitadamente
cuando se trata de adiestrar.
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Administración Futura del Mantenimiento.-

El Director de la empresa, superintendentes de mantenimiento y todo el personal

administrativo, tienen que estar bien preparados para afrontar los retos que se
afrontaran en un futuro próximo.
Todo programa de preparación de ejecutivos tiene que ser cuidadosamente elaborado,
a efecto de que ayude a los elementos prometedores a que se capaciten para mejorar.
El número de rectores en potencia a ser adiestrados debe encajar en los planes a largo
plazo de la empresa, con una previsión de las perdidas. Los planes para sustituir solo
el personal ordinario faltante, servirán de muy poco.
Una constante preocupación por mantener bien preparados a los sobrestantes, en
funciones y un adiestramiento de candidatos a ese puesto, obligan a las empresas a
capacitar a dicho personal, aplicando nuevas técnicas para el mejor desempeño de su
trabajo. Los sobrestantes tienen que estar actualizados con los nuevos adelantos de la
ciencia por que la maquinaria cada día se va modernizando y se vuelve más
complicado el mantenimiento.

Una administración moderna debe de contemplar todos estos aspectos de la

capacitación constante.

Desde luego, para la organización de mantenimiento serán indispensables más

individuos con título académico. El mejorar la calidad del personal dirigente de
mantenimiento constituye un esfuerzo a largo plazo, de aquí que sea esencial planear
las cosas con minuciosidad y antelación.
PLANEACIÓN A LARGO PLAZO

Mejoramientos Básicos.-

Seguramente surgirán problemas debido a cambios en las necesidades de

mantenimiento por la tendencia a adquirir maquinaria más complicada, o por manejo
automático del material, controles electrónicos, velocidad y capacidad mayor del
equipo, etc. Los adelantos básicos del equipo se conseguirán planeando a largo plazo,
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ya que son imprescindibles inversiones considerables y, consecuentemente, estudios

meticulosos. Estas adquisiciones de importancia también pueden necesitar amplios
plazos de previsión, teniendo en cuenta la eventualidad de nuevos diseños y
perfeccionamientos.

Por tanto, habrá suficiente tiempo y posibilidad de elaborar planes de largo alcance
para las nuevas exigencias de mantenimiento y prepararse para los cambios. Muy a
menudo, la dirección de mantenimiento no hace planes extensos y de pronto se
encuentra ante la urgencia de buscar o adiestrar expertos en electrónica que se
requieren inmediatamente para encargarlos de un equipo que se va a instalar.

Ahora bien, la planeación a largo plazo de las necesidades de mantenimiento tendrá

que coordinarse cuidadosamente con los planes del mismo tipo, correspondientes a la
producción y la empresa. Es posible que en algunas fábricas esto imponga cambios de
cierta importancia en la estructura orgánica de ingeniería, a efecto de que haya una
representación en todos los niveles administrativos. De cualquier forma, la
trascendencia de esta clase de planeación tiene que ser reconocida y atendida durante
las primeras fases de una más amplia planeación de mejoramientos básicos. Cuando
se tiene presente esto, es más fácil alcanzar los objetivos del mantenimiento.

Al identificar las metas de mantenimiento con la planeación de largo alcance, se abre la

puerta a planteamientos de importancia que pueden contribuir a reducir el costo de
preservar el nuevo equipo mediante un mantenimiento adecuado. Esto puede hacerse
estando en estrecho contacto con el fabricante del equipo, sobre todo cuando se trata
de diseños recientes para los cuales es posible que se requiera otro tipo de atenciones,
nuevos conocimientos y piezas de repuesto.

Instalaciones existentes.-

Otra clase de planeación a largo plazo es la que tiene que ver con una duración
pronosticable de las instalaciones existentes, que son aquellas en que una porción del
equipo, por ejemplo, los resguardos o cubiertas, se consumen gradualmente por la
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labor de la producción. Casos típicos son los altos hornos, hornos de hogar abierto,
ollas de galvanización, etc. La planeación para reposición o reconstrucción se basa en
el análisis de registros anteriores de deterioro y duración del equipo, así como de la
proyección de necesidades de la producción. Si la historia es larga y consistente, la
planeación tendrá que ser sensata. Es por esto que los planes tienen que ser flexibles y
susceptibles de adaptación a los cambios.

Nuevas clases de equipo plantean problemas de tipo especial en los planes a largo
plazo. El fabricante puede ser de gran ayuda al sugerir la extensión y regularidad del
mantenimiento preventivo, contribuirá a suministrar datos sobre los cuales efectuar la
programación de las labores. Más, como quiera que sea, los planes siempre deberán
estar sometidos a posibilidades de transformación.

Con frecuencia, los trabajos importantes de mantenimiento previstos necesitan encajar

en el plan financiero de largo alcance elaborado por la empresa. Puede, por ejemplo,
ser conveniente posponer la pintura de la fábrica por un año, o la sustitución del techo,
a fin de dar preferencia a la construcción de una nueva fábrica o a la adquisición de
otra empresa. Además, el panorama de utilidades puede ser tal, que para aprovechar
determinados beneficios de impuesto, un programa planeado para el futuro tenga que
ser puesto en marcha luego.

Abundan organizaciones que no prevén situaciones de urgencia, lo que suele ser muy
costoso. Inundaciones, incendios, destrucción de calderas, fallas en los compresores
de aire y otros peligros que acechan a la productividad, podrían reducirse al mínimo si
se elaboran planes atinados. Esta clase de previsión es tan válida como la de largo
alcance, y quizá hasta más, aunque se desee no llegar a necesitar nunca su aplicación.

Hay ocasiones en que determinados factores de relaciones públicas imponen el tener

que preparar planes generales a largo plazo que afectan a la ingeniería de fábrica y al
mantenimiento. El departamento de mantenimiento debe tener muy en cuenta lo que se
recomiende en dichos planes, así como los que traten de la eliminación eventual de la
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contaminación de ríos y atmósfera, y atender a la adquisición del equipo y la

elaboración de planes de operación que se conformen a lo planeado en forma general
por la empresa.

La inmensa mayoría del trabajo cíclico de mantenimiento en las instalaciones (que no

tienen carácter frecuente) se realiza en periodos de cinco años o menos, y por
consiguiente, se incluirán en una proyección de cinco años. Comúnmente una
planeación adecuada permitirá que esta clase de trabajos se efectúen en forma
rutinaria, sin necesidad de que se suspendan las labores normales.

Cuando se trate de prevenir la sustitución o reconstrucción de nueva maquinaria, será

indispensable tomar medidas para evitar cualquier situación inesperada. Esto requerirá
la formación de un inventario de materiales de reparación, así como flexibilidad en el
programa de elemento humano. La incertidumbre existente en la planeación de
referencia, exige una combinación de datos reales y buen juicio, además de un enfoque
consistente y organizado.

PLANEACIÓN A CORTO PLAZO

La previsión a largo plazo de las necesidades y tareas de mantenimiento tal como ha

quedado expuesta, y la programación cotidiana y semanal, constituyen funciones de
especial relevancia. Pero también es preciso vincular esa clase de previsión con la de
cada día. A esto se le llama planear a corto plazo, aunque el lapso real cubierto, sea
más o menos de un año.

Por lo general, la planeación a corto plazo se asocia íntimamente al presupuesto anual.

Hay tres fases básicas en esa planeación, a saber: instalación de equipo nuevo, trabajo
de carácter cíclico y labor de mantenimiento preventivo. Además, hay procedimientos
que mejoran la calidad de esa clase de planes.
 20

Instalación de equipo nuevo. -

Cuando se tiene proyectada la instalación de unidades nuevas de maquinaria,

corresponderá al departamento de mantenimiento colocarlas, ponerlas en condiciones
de funcionamiento y preservarlas. En muchos casos, será necesario encarar problemas
totalmente desconocidos en relación con la instalación y mantenimiento de equipo
nuevo. A fin de planear bien y con anticipación de semanas y hasta meses, conviene
formular un interrogatorio, como el que sigue:

1. ¿Qué clase de grúas, elevadores y tractores adicionales habrá que disponer?

2. ¿Han sido bien estudiados los tipos de máquinas para calcular sus necesidades de
instalación, servicios, ventilación, etc.?
3. ¿Los planos son compatibles con instalaciones, servicios o equipo existentes?
4. ¿Los plazos fijados permiten la instalación sobre la base de tiempo ordinario o
requieren tiempo extraordinario de trabajo?
5. ¿Disponen los distintos oficios necesarios de una dotación de personal suficiente?
6. ¿Las herramientas con que se cuenta, son en cantidad suficiente para una
instalación eficaz y económica?
7. ¿Se ha llevado a cabo un estudio cuidadoso para establecer si el empleo de
personal de la fábrica daría como resultado una mejor instalación?
8. En el caso de recurrir a un contratista, ¿estaría de acuerdo el sindicato?
9. ¿Se necesitará personal adicional para efectuar el mantenimiento?
10. ¿Para el mantenimiento de las máquinas nuevas, se requerirán conocimientos
nuevos?
11. ¿El fabricante del equipo puede proporcionar un adiestramiento particular?
12. ¿Se podrá visitar algún lugar en que ya se encuentre instalada maquinaria igual,
antes de colocar la propia?
13. ¿Estarán en condiciones de trabajar los hombres más indicados con el
representante del fabricante del equipo durante la instalación de éste?
14. ¿Se cuenta con planos y herramientas especiales?
15. ¿Se han hecho planes con respecto a las piezas de repuesto?
 21

16. ¿Se han coordinado la fecha de instalación con la producción, a efecto de

minimizar el tiempo de paro?
17. ¿Se tienen dispuestos los contratos necesarios para trabajos auxiliares que llevaran
a cabo contratistas?

La instalación del equipo nuevo, marchara con muchísimos menos tropiezos cuando se
cuenta con planes elaborados con antelación. Sin embargo, gran parte de esa
planeación ocupará meses de trabajo.

PLANEACIÓN DEL MANTENIMIENTO COTIDIANO

La planeación del mantenimiento diario, aun cuando es eso, solamente una planeación,
no se parece a la de largo plazo, que se lleva al cabo por ingeniería de fábrica.
Tampoco es como la de presupuestos a corto plazo, instalaciones de equipo nuevo,
redistribuciones y composturas mayores cíclicas. Pero sigue siendo, como quiera que
sea, una planeación y debe hacerse con acierto por los técnicos y sobrestantes
responsables. Es probable que una buena planeación del mantenimiento global mejore
la eficacia general de la organización casi en los mismos términos que una buena
planeación a corto plazo.

Corre por ahí el concepto guasón del fenómeno que se pasa el tiempo haciendo viajes
al taller en busca de cada pieza o herramienta que llega a necesitar. Por desgracia,
esta imagen no está muy distante de la verdad, en lo tocante a las tareas de
mantenimiento. Los estudios efectuados en departamentos de mantenimiento típicos
denotan, a menudo, que menos del 25% de la jornada laboral se dedica a trabajo real
efectivo, y que más de la mitad del tiempo, se gasta entre viajes y otras actividades, en
lugar de en una obra directa y productiva. Se han efectuado investigaciones para
encontrar una solución a este problema básico de utilización de la energía humana.

En esta solución figuran numerosos factores e instrumentos administrativos. Uno de

esos instrumentos eficaces para la prevención de tal pérdida de tiempo y dinero, es la
planeación del trabajo de mantenimiento.
 22

Instrucciones para el empleo de la forma de planeación de mantenimiento y

construcción.-

Objetivo:

Proporcionar la información necesaria a supervisores, mecánicos, ingenieros,

almacenistas y clientes de mantenimiento, a fin que las reparaciones, mantenimiento
preventivo y trabajos de construcción puedan realizarse con un costo óptimo de
reparación, de instalación, de supervisión y de interruptor.

Método:

1. Determinar el alcance del trabajo solicitado y preparar por escrito una

especificación del mismo para los mecánicos y supervisores de mantenimiento.
2. Conseguir los dibujos o esquemas necesarios para que los mecánicos y
supervisores de mantenimiento puedan apreciar con mayor claridad la
trascendencia y alcance del trabajo.
3. Preparar una lista de los materiales que se necesitaran. Esta lista contara de dos
partes: En la primera se apuntara el material que puede conseguirse en el
almacén y en la segunda el material que hay que adquirir, especificándose el
número de orden de compra, lugar de estrega y la fecha en que se espera
contar con el material. Las solicitudes de trabajo del departamento de ingeniería
contendrán una segunda lista del material de dicho departamento haya
comprado, junto con el número de la orden de compra, lugar de entrega y plazo
en que se surtirá el material.
4. El planificador debe solicitar el material no almacenado o previamente ordenado.
5. Elaborar un programa de recursos humanos por elemento de trabajo y jornada
diaria.
6. Elaborar una lista de material para que el almacén lo recopile y lo entregue en el
sitio donde se realizara el trabajo o para que lo recoja el mecánico y lo lleve con
él o dicho lugar.
 23

7. Preparar una lista de la herramienta y equipo especial que se necesitaran para

llevar a cabo el trabajo. No se incluirán las herramientas manuales de costumbre
o los artículos estándar que se puedan conseguir fácilmente.
8. Hacer una lista de las necesidades especiales de seguridad que se requieran
durante el desarrollo del trabajo en el área donde esta se efectuara o en el
equipo.

2.4.1 Programación del mantenimiento preventivo

La función del mantenimiento moderno puede expresarse como el empleo de las

mejores técnicas de administración cuya eficacia ha sido comprobada en el trabajo de
producción. En ningún campo tiene una más eficaz aplicación este concepto que en el
de la planeación y programación. Desde luego, el punto hasta el cual es posible
emplearlas, es un tanto limitado. Las razones que las respaldan son de gran
importancia cuando se trata de problemas de mantenimiento. Su utilidad es manifiesta
para la programación. Además, la tarea se facilita cuando se le considera en términos
de principios y conceptos familiares.

PRINCIPIOS BÁSICOS

Los principios de la programación de producción que sirven también para la de

mantenimiento, son los siguientes:

1. Los programas deben basarse en lo que es más probable que ocurra, más bien
que en lo que quisiéramos que ocurriese. Si se pretende usar el programa como
meta o “algo para ver si se puede”, es casi seguro que no se cumplan las fechas
de entrega y que, debido a ello, se pierda la confianza en el método.
2. Hay que tener presente que puede presentarse la necesidad de hacer cambios
al programa. Toda desviación apreciable de los planes tendrá que hacerse
constar en el proyecto. Por ejemplo, uno de los errores más comunes es no ver
con anticipación el trabajo sin terminar al final del periodo programado. Este
trabajo, aun haya figurado en lista, tiene que incluirse en el siguiente plan que se
elabore.
 24

3. El programa es un medio para conseguir un fin y no un fin en sí mismo. El

verdadero objetivo es servir al cliente a un costo razonable. Si se ven con
anticipación necesidades de urgencia planteadas por el cliente y que hay que
atenderlas, habrá que reservar cierta capacidad destinada a ese fin. Esto
permitirá que el programa básico pueda cumplirse, salvo en circunstancias
extremas y asegura que las fechas de terminación o entrega no se dejen de
cumplir.

4. Los plazos de entrega prometidos deben incluir un margen de tiempo para

conseguir material, efectuar trámites y planear, así como máquinas y mano de
obra. Los apresuramientos para abreviar los plazos deberán limitarse a un
pequeño porcentaje del volumen total de trabajo.

5. Los registros de cargas de trabajo o acumulación de órdenes pendientes

correspondientes a máquinas, departamentos o grupos de personal, tienen que
comprender el mínimo de detalles necesarios para predecir entregas y
suministrar un plan de acción.
6. Materiales, herramientas, personal y accesorios, tienen que hallarse
oportunamente en cada uno de los puntos de control. El trabajo debe llegar a
determinado estado de adelanto en cada punto de control. El trabajo debe llegar
a determinado estado de adelanto en cada puto de control, a efecto de que
pueda terminarse a tiempo.
7. Todo programa tiene que fundarse en un estudio del costo más bajo de la fecha
de entrega.

PRERREQUISITOS

A fin de observar en forma apropiada estas reglas en lo tocante a los programas de

producción, se necesita seguir terminados procedimientos y condiciones, entre otros
una previsión de las ventas y el rendimiento, precisar las limitaciones en capacidad
provechosa, definir autoridad y responsabilidad, y el funcionamiento de los
 25

procedimientos de control; todo esto es fundamental. También una información

semejante debe obtenerse para establecer los programas de mantenimiento.

La necesidad de los mismos medios para conseguir y precisar todos esos datos hace
que se justifique cualquier gasto y esfuerzo. Por ejemplo, cuando estudiamos la
selección de un método de estimación o cálculo, señalamos que las “reparación sin
planeación” ajustan en la misma categoría de los incendios que surgen de repente, y
que los “trabajos repetitivos sin instrucciones específicas” pueden clasificarse junto con
los paros y la búsqueda de daños.

El alcance y eficiencia de una programación del mantenimiento quedan limitados por el

acierto de la orden de trabajo y los procedimientos de control, y de manera muy
especial por el grado y exactitud de la planeación hecha. Los programadores dependen
por completo de los planeadores, para tener una información precisa. Si ambos,
planeadores y estimadores, cuentan con una buena información, los programas
resultaran acertados; pero si dicha información es incorrecta o insuficiente, el programa
será inútil. La cantidad de detalles y su exactitud, necesarios para un programa,
determinaran la importancia de planeación y trabajo de oficina.

La importancia de contar con una información que sirva de base, contribuye a la

tendencia natural de identificar el control de producción (o programación de
mantenimiento) con el “sistema”. Como el trabajo de oficina es parte integral de la
preparación de programas, nos inclinamos a deducir que un cambio en el
procedimiento mejorará la calidad de los mismos. Pero la experiencia ha demostrado
que un sistema, por bueno que sea, no garantiza un magnifico control de la
programación. Los mejoramientos son el resultado de cambios en la forma de pensar
de la dirección y de las estipulaciones de política administrativa; el sistema no es más
que un instrumento para llevar a la práctica y cumplir lo que la dirección se propone.
En cuanto a los programas de mantenimiento, al igual de los de producción, es de
máxima importancia percatarse de que los procedimientos deben ser resultados de
considerar los fines específicos y no de la simple y supuesta necesidad de contar con
ellos.
 26

El suministro de información a los programadores, deberá simplificarse lo más que se

pueda, para que el tiempo empleado en preparar y analizar los informes sea el menor
tiempo posible. Los programadores son, a menudo, maestros adiestrados para
combinar y ajustar los distintos aspectos del trabajo de control de mantenimiento y su
número dependerá del tipo y magnitud de la fábrica, cantidad de trabajadores para los
cuales se preparan los programas y complejidad de la tarea de mantenimiento que se
va efectuar.

APLICACIÓN DE PRINCIPIOS BÁSICOS A LA PROGRAMACION DE

MANTENIMIENTO

Los resultados que se obtengan en la programación no serán mejores que la clase de

estudio y planeación que precedan a la misma. Porque esta debe ser lo más ajustada a
la realidad que se pueda, tomando en cuenta las condiciones existentes en las distintas
áreas o talleres de mantenimiento. Las necesidades deben siempre equilibrarse con la
capacidad para la ejecución del trabajo. Solo cumpliendo con este requisito se podrán
elaborar programas satisfactorios.

La programación es un medio para conseguir un fin. De ninguna manera es un fin. Su

objeto es asegurar los servicios de personal, material y equipo de mantenimiento con la
suficiente anticipación para conferir un máximo respaldo a la producción. Facilita la
realización ordenada y económica de las tareas, así como un ingreso organizado del
trabajo a la jurisdicción del departamento de mantenimiento y sus talleres.

La actividad de control de mantenimiento debe programar aproximadamente un 75 por

ciento de la mano de obra disponible en el área y talleres de rendimiento, para atender
solicitudes especificas importantes, y ordenes de trabajo. El restante 25 por ciento es
una especie de “amortiguador” para cubrir trabajos pequeños o de relleno. Con ello se
garantiza una flexibilidad que permita que todo trabajo urgente o imprevisto que se
suscite en la semana laboral, pueda absorberse sin alterar demasiado el programa
establecido.
 27

Es un error sustraer trabajadores calificados incluidos en un programa, de un área bien

organizada, para sacar a flote otra mal organizada que padece de una sobrecarga de
trabajaos de emergencia. En estas zonas convendrá estudiar las solicitudes de
reparaciones de emergencia y determinar las causas de paro de máquinas tan pronto
como sea posible. Esas causas pueden obedecer a un mantenimiento deficiente o al
hecho de que la gente de producción no haga las cosas como debe ser. Se llevaran
registros de los casos de urgencia por áreas, con lo cual las que no estén, funcionando
bien serán identificadas y se podrá hacer un análisis de las suspensiones de trabajo, a
efecto de ponerles remedio.

El control de mantenimiento deberá tener un grupo de órdenes de trabajo por hacer en

los siguientes diez a quince días laborales, con su correspondiente material preparado
o pedido y las herramientas especiales que se necesitaran, debidamente numeradas.

Un plazo normal de preparación permite efectuar la planeación necesaria para

establecer una corriente uniforme de trabajo, material, herramientas y equipo al punto
de trabajo. Una aceleración indebida de ciertas obras para abreviar el plazo de
preparación normal, puede perjudicar otras labores que estén programadas.

Registros prácticos

El sentido común nos dice que todo registro de programación debe ser sencillo y
practico. Aun cuando se suele recurrir a tableros de programas u otros medios
mecánicos, a menudo no satisfacen el objetivo perseguido porque suelen pecar de
detallados. El costo que representa su manejo puede ser mayor que los beneficios que
proporcionan, sobre todo cuando constan de un gran número de trabajos.

El tablero de programas tiene por objeto suministrar una historia completa, pero al
mismo tiempo, breve, de las principales ordenes de labores, mostrando el desarrollo
planeado y el real de los trabajos; si este va adelantado, retrasado o de acuerdo con el
plan; las fechas prometidas y programadas de iniciación y las fechas previstas de
terminación de los mismos. También podrá incluir las fechas de expedición de las
órdenes de trabajo y mostrar a cuales labores se han asignado plazos mayores de lo
normal.
 28

Este tablero puede ser un pizarrón, una tabla forrada de material plástico, una tabla con
ganchos para colgar marbetes, o uno de esos tableros con tiras y tarjetas removibles.
Un dispositivo así es el que consiste en una lámina metálica que puede colocarse en
un aparato de sacar copias fotográficas, a fin de que puedan obtenerse reproducciones
para los programas.

Cuando sea impráctica un tablero por el gran número de órdenes de trabajo a manejar,
se puede recurrir a un sistema de tarjetas visibles en el que se destinara una tarjeta a
cada trabajo. Estas se colocan en archiveros apropiados y se diseñaran de modo que
puedan hacerse anotaciones manuales o mecánicas en ellas. La información contenida
es estas tarjetas es la misma que aparece en el tablero de programas.

Los informes a los programadores deberán ser lo más sencillos posible. Los de
órdenes pendientes y mano de obra disponible no necesitan constar más que de
tabulaciones y estar elaborados en forma manual o electrónicamente. Cuando el
almacén lleve un registro de sus existencias mediante un sistema de procesamiento
electrónico de datos, los informes de materiales podrán ser en esa misma forma.

Coordinación de materiales, personal herramientas equipo y producción

El programador debe contar con informes preciso para que pueda llegar a decisiones
que resulten de un eficaz desempeño. Claro que no siempre alcanzara este objetivo,
pero de todos modos seguirá siendo válido. Los datos que se necesita son los
siguientes:

 Ordenes de trabajo. Debe tener una copia de la orden de trabajo para saber
quién autoriza, lo que se autoriza y las fechas de iniciación y terminación del
trabajo.
 Plan de trabajo: El plan de trabajo que empleara el programador, habrá sido
preparado por el planeador y enumerara las distintas clases de especialidades
que se necesitarán, así como las horas-hombre que se calculan necesarias para
cada fase. Habrá casos en lo que pueda ser necesario recurrir a cada
especialidad en dos momentos distintos que pueden estar separados por horas
o días. Por ejemplo, si se necesitan tuberos al iniciar un trabajo para desmonten
 29

la tubería y al final del mismo volver a intervenir para montarla, dicha

especialidad aparecería dos veces en la secuencia del plan, con dos
estimaciones de tiempo.
 Informe de la mano de obra disponible: En este informe se consigna la mano
de obra de que se dispone para la semana. Incluye áreas de mantenimiento y
talleres especializados para que el programador pueda destinar gente del taller a
las áreas donde se necesite.
 Informe de la acumulación de órdenes: Se trata de una lista de trabajos no
terminados, dispuesto por área o taller, con una estimación de las horas-hombre
prescritas para cada oficio. Se lleva un total corriente según se van terminando
los trabajos en las distintas áreas. Los trabajos no terminados o no programados
que figuran en los primeros lugares de la lista, son los que ya planeados pasaran
a la siguiente semana. El programador puede seguir la pista a los trabajos no
terminados, de un modo informal, sin emitir un informe, siempre que lo desee.
Pero debe hacer resaltar los trabajos que se han prolongado demasiado, los
atascamientos existentes o potenciales para que se emprenda una acción
correctiva de los mismos.
Como la lista de trabajos por realizar alimenta trabajos al programa, es
imperativo que se vayan retirando de ella todas las tareas que se terminen y que
las horas-hombre que les correspondan se deduzcan del total de horas de la
lista. Conviene tener cuidado de retirar las horas estimadas, no las reales.
El informe de trabajos pendientes puede ser muy útil para la ingeniería de
fábrica, ya que proporciona un conocimiento de la carga de trabajo proyectada y
señala la capacidad de la fuerza de mantenimiento para absorber dicha carga.
También indica las tendencias hacia los diferentes oficios y advierte cuando es
necesario estudiar la posibilidad de dar trabajo a contratistas, o aumentar o
disminuir el personal de mantenimiento. Como el programa se prepara
semanalmente, también la lista de trabajos pendientes deberá expedirse cada
semana.
 30

Tratándose, como se trata, de trabajos pendientes, la política administrativa

establecerá la cantidad límite de los mismos. Sucede a menudo que no existe
ninguna política al respecto, y entonces el ingeniero de fábrica debe obrar según
su criterio. Un exceso de pendientes indica que habrá demoras en la ejecución
del trabajo autorizado, con probables perjuicios para la producción. Por otra
parte, un número insuficiente de órdenes retrasadas puede significar que sobra
personal de mantenimiento. Corresponde al ingeniero de fábrica, determinar la
cantidad optima de trabajos pendientes.
 Informe de situación de materiales: Una copia del informe de situación de
materiales rendido por el almacén bastara para saber con qué accesorios se
cuenta para los trabajos autorizados.
 Programa de producción: Una copia del programa de producción por máquina
redactado por el control de producción, deberá ser enviada al programador de
mantenimiento. Mediante dicha copia se puede programar la reparación de las
máquinas si están ociosas y evitar retirarlas de la producción.

Consideración de costos y tiempos de entrega

Al realizar su trabajo, el programador deberá apoyarse en su experiencia y

conocimiento de la organización de mantenimiento. Necesita estar familiarizado con el
equipo de taller a efecto de que pueda asignar equipo sustituto en el caso de que haya
dos trabajos simultáneos en los cuales se requiera el mismo equipo. También debe
 31

poseer buen criterio para disponer una correcta combinación de hombres, material,
equipo, máquinas y tiempo.

Hay varias formas en que pueden combinarse distintos elementos del programa y, en
consecuencia, el programador no debe saltar a conclusiones, sino considerar
debidamente las distintas combinaciones factibles de las operaciones proyectadas.
Tomar decisiones sensatas y bien discurridas dará por resultado planes de acción
económicos.

MÉTODOS DE PROGRAMACIÓN

Estudio de cargas de trabajo y ordenes pendientes

Al preparar sus programas, el encargado de ello buscara hacerlo con dos o tres
semanas de anticipación, enumerando el trabajo de rutina como son las inspecciones y
reparaciones de mantenimiento preventivo, así como los trabajos repetitivos
autorizados por órdenes permanentes de trabajo para un determinado periodo, así
como las órdenes pendientes de las tareas no rutinarias de importancia. Estas últimas
se consignan en el programa de acuerdo a su prioridad y disponibilidad de materiales.
Una vez fijado el programa de los principales trabajos a ejecutar en la semana, no
deberá interrumpirse, salvo en casos de emergencia. Cualquier cambio en el trabajo o
adiciones posteriores a la necesidad de mano de obra por virtud de cambios de
prioridad, debe ser a expensas del trabajo no programado.

Preparación de programas

Para preparar el programa, habrá de considerarse, la disponibilidad de oficiales de las

varias especialidades, de materiales y equipo, la mejor secuencia de operaciones y de
los oficios requeridos para ejecutarlas, número de obreros para completar el trabajo y
disponibilidad del sitio de la obra.

Tan pronto como sean aprobadas las solicitudes y las ordenes de trabajo, y se tengan
seguro el material necesario, el programador señalara la semana o semanas laborales
consecutivas en que deberá hacerse. El orden en que se verificaran los trabajos
dependerá de la necesidad de los mismos respecto a la producción, disponibilidad de
 32

mano de obra, materiales y puntos de trabajo, así como de las fechas de iniciación y
terminación estipuladas en las órdenes. De ordinario solo se programa 75 por ciento de
los recursos humanos, reservándose el 25 por ciento restante para tareas menores y
emergencias.

En juntas semanales del ingeniero de fábrica, superintendente de mantenimiento y

supervisores de área y taller, se estudiara un programa tentativo para la siguiente
semana. Se harán los cambios necesarios y se consolidara el programa. Conviene
hacer notar, que aun cuando corresponde al personal de control de mantenimiento
preparar el proyecto, los supervisores de taller y área deberán participar de una manera
activa en sus toques finales, pues con ello asegurara su colaboración, ya que entonces
se tratara de “nuestro programa” y no de “su programa”.

El programa final y definitivo numera las órdenes de trabajo mayores en que las áreas y
talleres trabajaran durante la semana siguiente, así como el número de horas de oficios
estimadas para llevar a término la tarea. El supervisor de área o taller cubre el 25 por
ciento del programa con sus órdenes menores pendientes. Prepara un programa para
cada día de jornada laborable de la siguiente semana, mantenimiento una proporción
de 75 a 25 por ciento entre trabajos mayores y menores.
 33

Todos los días el supervisor de taller o área prepara y asigna a cada uno de los
hombres su labor para el día siguiente. De esta manera todos sabrán por adelantado
que es lo que van a hacer, el tiempo calculado para llevar a cabo la tarea, así como los
materiales, herramientas especiales y equipo que necesitarán.

Programación de camino crítico

Aun cuando el método de camino crítico ha sido descrito en relación a la planeación de

mantenimiento, también tiene aplicación en la programación de mantenimiento. Cuando
se dispone de máquinas para el procesamiento electrónico de datos, el camino crítico
permitirá a los programadores de ingeniería de fábrica determinar el tiempo más eficaz
y/o el más breve para llevar a término un proyecto. Como se trata de un método algo
complicado, solamente los proyectos que cuesten 5,000 dólares o más, podrán ser
considerados para emplear este. La figura siguiente nos muestra un ejemplo de
elaboración de datos para camino crítico.
 34

Informes sobre el adelanto del trabajo

Aun tratándose de una programación diaria, el programador y el supervisor de área u

oficio necesita conocer el estado en que se encuentra cada tarea, en términos de
trabajo terminado y trabajo por terminar. En general, esta necesidad de contar con un
informe preciso del estado que guardo el trabajo, puede computarse en dos formas: 1)
como porcentaje de tiempo real contra tiempo programado, o 2) como porcentaje
físicamente completo contra enteramente completo. La primera es, de ordinario, lo
bastante exacta para servir el control. La segunda resulta más costosa, ya que el
planeador o el supervisor de área o taller tiene que evaluar el porcentaje de adelanto
del trabajo en términos de hora-hombre.
 35

Revisión de los informes

Dado que los programas son un plan conducente a un fin determinado, deberán
efectuarse cotejos de lo real con lo proyectado y explicar las diferencias entre ellas.
Estas comparaciones serán constantes, rindiéndose un informe cuando sea necesario
a intervalos fijos. Siguiendo este procedimiento se mantendrá el buen orden del
sistema y este rendirá beneficios óptimos.

El perfeccionamiento de los programas es el resultado de cambios en la forma de

pensar de la dirección. Una de las maneras más eficaces de conseguir esa mejoría y
enfocar la atención de la dirección a las áreas donde más se necesita, es emitir un
informe de control como el que se muestra a continuación:

Un documento así debe tener las siguientes características:

 Sencillez: Deberá ser lo as breve posible para que el funcionario ocupado lo lea,
pero al mismo tiempo lo suficientemente amplio para que se pueda apreciar lo
que los programas están logrando.
 Comparaciones: El resultado corriente se cotejara con el objetivo fijado para la
operación. Además, los últimos totales (por ejemplo un promedio movible de 20
semanas) cotejados con los del pasado (digamos un año atrás) habrán de
aparecer también, para que puedan medirse los adelantos.
 Autoridad: Se remitirán copias a los funcionarios de la alta dirección cuyo
respaldo sea indispensable para lograr un funcionamiento óptimo de la
ingeniería de fábrica. También se enviara una copia al ejecutivo de quien
depende el director de producción.

Mediante estos informes, que abarcan el tiempo de paro de las máquinas por
deficiencias de mantenimiento, desempeño presupuestal y los “tres dieces
principales” mensuales ( o sea el grupo de diez máquinas que causan el mayor
tiempo de paro cada mes, aquellas que tienen un costo mayor de mantenimiento y
las que se paran con mayor frecuencia), la dirección tendrá un panorama más claro
de lo que está realizando la ingeniería de fábrica y se percatara de las tendencias
 36

en cuanto a una mejoría de servicio de conservación. Además, le servirán para

tomar decisiones rápidas y acertadas que den lugar a una elevada eficiencia de
dicho servicio.

2.5 ORDENES DE TRABAJO

ÓRDENES DE TRABAJO Y PROCEDIMIENTOS

Los trámites administrativos son de fundamental importancia para el mantenimiento.

La orden de trabajo se utiliza para emitir órdenes y en el caso de trabajos de tipo

mediano a grande, especialmente cuando se desea estimar el trabajo y aplicar tiempo
de producción normal.

Organización del mantenimiento en fábricas pequeñas y medianas

FORMAS. La forma de orden de trabajo, como la de la figura 2-4 se utiliza cuando es

necesario estimar el costo de la tarea, o cuando la autorización se deja abierta o
pendiente durante un lapso determinado para llevar a cabo labores de rutina, como son
inspecciones de mantenimiento preventivo, lubricaciones, etcétera.
 37

En esta forma se pueden emplear cifras de dos dígitos para designar el tipo de
actividad, como se muestra en la siguiente tabla.

Regular número Eléctrico Tipo de mantenimiento

número
Mantenimiento preventivo:
Engrasar, lubricar, revisar y ajustar;
efectuar reparaciones menores
04 14
mientras se revisa y ajusta.
(Reparaciones menores que no llevan
más de 3 horas.)
Reparaciones:
Reparaciones de emergencia y otras,
05 15 que tienen por objeto conservar
equipo e instalaciones en buenas
condiciones de funcionamiento.
Trabajos mayores:
06 16 Renovación de maquinaria, equipo e
instalaciones.
Modificaciones o adiciones:
07 17 Modificación de maquinaria, equipo o
instalaciones actuales.
Seguridad:
08 18
Eliminación de riesgos.
Fabricación:
09 19 Fabricación de partes o piezas para
montaje.
 38

Las modificaciones a maquinaria y equipo son mejoramientos, y a menudo constituyen

aumentos al importe del equipo original, necesarios para remediar deficiencias del
mismo.

PROCEDIMIENTOS. Los siguientes procedimientos relacionan al empleo de órdenes

de trabajo en fábricas de tamaño chico y medio:

1. Ordenes de trabajo fijas (04) para MP:

a) Las órdenes de trabajo fijas que amparan el tiempo en inspecciones de MP,
deber ser expedidas el día primero de cada mes por el coordinador de MP.
b) Cada semana el coordinador de mantenimiento debe dar listas de comprobación
de MP.
c) El original de la orden de trabajo, junto con las formas de comprobación serán
enviadas por el coordinador de MP al supervisor de área.
d) Al terminarse las inspecciones el dependiente de mantenimiento escribirá su
nombre, las horas laboradas en la orden de trabajo y la lista de tareas
completadas y no.
e) El supervisor de mantenimiento utilizara el original de la orden de trabajo para
solicitar la siguiente inspección preventiva. Y así proceder a una nueva orden de
trabajo.
2. Reparaciones (05):
a) Todo quehacer de reparación se autorizará mediante una solicitud de
mantenimiento separada u orden de trabajo.
b) La solicitud u orden de trabajo que ampare toda clase de reparación salvo
emergencias será el documento en el que se base el supervisor para
encomendar la tarea.
c) El personal de mantenimiento anotará en el original de la orden de trabajo el
tiempo elaborado y los detalles que no aparezcan en las instrucciones.
3. Composturas mayores (06); nueva construcción que abarca alteraciones y
adiciones (07); seguridad (08); fabricación (09):
 39

a) Las órdenes serán expedidas por el supervisor y se anotaran los costos

originados.
b) El supervisor de mantenimiento utilizará el original de la orden de trabajo para
encargar la labor al personal de mantenimiento a efecto de que sirva de base y
autorización.
c) El personal de mantenimiento utilizará el original para registrar el tiempo (horas)
laborado cada día.
d) Al final del turno el personal de mantenimiento colocará la orden de trabajo en el
casillero que corresponda: de quehaceres completados o no.

Organización del mantenimiento en fábricas grandes

FORMAS: La forma de orden de trabajo que aparece en la figura 2-6 tiene espacio
destinado a especificar lo que se va a hacer, dónde, cuándo y por quién, así como para
asignar todos aquellos datos pertinentes para la acumulación de costos. Se trata de un
documento más detallado que el anterior, y se emplea de manera peculiar en las
fábricas grandes.
 40

La siguiente numeración corresponde a las cifras entre paréntesis de la figura 2-6,

donde explican la función de cada espacio:

1. FECHA DE TERMINACIÓN. Aquí se consignan mes, día y año en que se

completó el trabajo, debiendo ser el supervisor de mantenimiento en el turno
quien anote los datos.
2. CENTRO DE COSTOS. Número de 3 dígitos que indica dónde se cargarán los
costos, según sea la clave de contabilidad.
3. NÚMERO DE EQUIPO. Número señalado al equipo. Se necesita para la
acumulación de costos.
4. TIPO DE MANTENIMIENTO (tarea). Cifra de dos dígitos que muestra la clase de
trabajo de mantenimiento, por ejemplo: a) 04 mantenimiento preventivo, b) 05
reparaciones, c) 06 compostura importante, d) 07 nueva construcción, e) 08
seguridad, f) 09 fabricación.
5. AREA DE MANTENIMIENTO. Numero de tres dígitos que indica el centro de
costos de mantenimiento implicado. Lo registra mantenimiento.
6. NÚMERO DE LA ORDEN DE TRABAJO. Cifra de clave de cinco dígitos que
señala el número de control asignado a la tarea de mantenimiento.
7. FECHA DE EMISIÓN (o elaboración). Mes, día y año en que se emitió la orden.
Será asentada por el expedidor.
 41

8. EXPEDIDA POR. Firma de quien dio curso inicial a la orden.

9. LUGAR O DEPARTAMENTO. Área específica en que se hizo el trabajo. A
registrar por el iniciador de la orden.
10. FECHA FIJADA (o de asignación). Mes, día y año en que se desea quede
terminado el quehacer. Será anotada por el expedidor.
11. APROBADO POR. Aquí va la firma del supervisor autorizado para la aprobación
de costos de mantenimiento.
12. NOMBRE DEL EQUIPO (identificación del equipo).

Para facilitar la localización de los equipos, las industrias optaron por un sistema de
codificación de equipos. Cuando la cantidad de equipos es muy grande, o simplemente
para identificar cada equipo individualmente sin el riesgo de caer en confusión, se hace
casi imposible identificarlos por su respectivo nombre, color o marca.

La codificación de los equipos en la planta se puede hacer de dos formas:

 Codificación no significativa.
 Codificación significativa.
La codificación no significativa se utiliza para una planta pequeña, cuyo inventario de
equipos sea reducido y delimitado a un espacio pequeño.

La codificación significativa es generalmente usado en empresas de tamaño

considerable, es tipo de codificación aporta información significativa de la máquina,
como puede ser la planta (cuando se tiene más de una maquina), área de trabajo, etc.

A continuación, se plantea puntos importantes para lograr la identificación del equipo:

1. Planta a la que pertenece.

2. Área de trabajo dentro de la planta.
3. Tipo de equipo.
Y estos son algunos puntos adicionales:

1. Tipo de elemento,
2. Equipo al que pertenece.
3. Sistema al que está incluida.

13. OFICIO. Oficio(s) que se requieren para completar el trabajo. Será anotado por
planeación de mantenimiento o el supervisor correspondiente.
14. HORAS ESTANDAR (tiempo de tarea). Tiempo necesario para una ejecución
estándar, cuando se emplea el sistema de producción por hora bajo condiciones
normales, para dar termino al trabajo de acuerdo con los oficios que intervengan.
 42

15. DESCRIPCION DEL TRABAJO. Breve descripción de los servicios requeridos,

que se detallaran por el iniciador de la orden. El supervisor de mantenimiento
agregará por vía oral lo necesario para aclarar la tarea.
16. MATERIALES O EQUIPO ESPECIAL (recursos materiales necesarios).
17. TOTAL. Suma de las horas estándar o estimadas para la ejecución del trabajo.
18. SOBRESTANTE DE MANTENIMIENTO.
19. SUPERVISOR.
20. OTROS DATOS QUE PODRIAN APARECER.
a) PERIODICIDAD (frecuencia para registros de mantenimiento preventivo).
Basado en tiempo para especificar con qué frecuencia se generan órdenes de
trabajo a partir de éste. Para MP basados en tiempo, el criterio de generación se
basa en el tiempo transcurrido desde la fecha de inicio previsto o la fecha de
finalización del trabajo anterior.
b) NOMBRE DEL TRABAJO. Se describe que trabajo se va a realizar.
c) OBSERVACIONES

PROCEDIMIENTOS. Las órdenes de trabajo se pre numerarán para fines de control y

se hará una por cada tarea.

1. Cuando el trabajo no es de carácter repetitivo, y cuando lo es.

Las órdenes de trabajo se utilizan para solicitar servicios de mantenimiento en las

tareas no repetitivas y cuando el costo sea suficientemente importante; de lo contrario
se emplearán las solicitudes de mantenimiento.

Solo se usará una orden de trabajo por mes, cuando se trate de amparar una actividad
continua de rutina (lubricación).

2. Cuando la orden de trabajo se utiliza como solicitud.

El departamento de mantenimiento es responsable de originar las órdenes de trabajo.

3. Cuando son varios los grupos de mantenimiento incluidos.

Se prepararán órdenes de trabajo complementarias, en la misma forma que las pre

numeradas, debiendo ostentar el mismo número que la orden original.

4. Cuando sean varios los oficios requeridos.

Las órdenes de trabajo constituyen la base para planear y programar las actividades
principales de mantenimiento (las solicitudes se usan para trabajos menores de
urgencia). Cuando son varias las especialidades u oficios implicados se harán copias
adicionales de las órdenes de trabajo para correlacionar las actividades de los distintos
oficios.
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5. Asignación, ejecución y destino final de las órdenes de trabajo.

a) Asignación de trabajo. Él sobrestante empleará copias de la orden para
asignar la tarea necesaria a individuos específicos de mantenimiento.
b) Ejecución de la orden. Al quedar realizado el trabajo, el empleado de
mantenimiento deberá poner sus iniciales en la copia de la orden,
regresándola al sobrestante. El trabajador anotará en detalle lo que se hizo de
una manera adicional.
c) Fase final de las solicitudes y órdenes de trabajo. Al recibirse las solicitudes y
órdenes cumplidas, el coordinador de mantenimiento procederá a examinar
las observaciones de los trabajadores y hará lo necesario en el caso de que
se imponga una acción correctiva.
d) INSTRUCCIONES: Son los pasos a seguir dentro de un mantenimiento, se
conforman de un lenguaje técnico, en estas se especifica todas las acciones a
seguir y que se deben cumplir al pie de la letra para asi realizar un
mantenimiento perfecto.
e) RECURSOS MATERIALES NECESARIOS: Se pueden incluir dentro de las
instrucciones, son todas aquellas herramientas, lubricantes, y consumibles que
se utilizaran en el proceso del mantenimiento
f) HORA DE INICIO Y HORA DE FINALIZACION: Nos ayudan a tener una mejor
visión del proceso y su realización. Nos ayudan a conocer el tiempo requerido
para ese tipo de mantenimiento, y las mejoras que se pueden aplicar para que
este se realice de manera eficaz y completa.
Firmas de validación:

Tienen de importancia la supervisión precisa al momento de realizar el mantenimiento,

es importante que el encargado de mantenimiento y el encargado de los equipos de
producción validen el término del mantenimiento ya que con esto se tiene prueba de
que el técnico de mantenimiento realizo la tarea que se le encargo y además que la
realizo de la mejor manera.

El encargado de la maquina deberá realizar la comprobación y el seguimiento del “MP”

de los equipos, sistemas e instalaciones, este mantenimiento será basado en las
normas para cada equipo o sistemas. Aparte de que este debe conocer los parámetros
fundamentales de ajuste, regulación, limpieza de todos los elementos mecánicos que lo
conforman, por lo tanto, el encargado de mantenimiento deberá ser consiente al técnico
y de igual manera debe de confirmar que la tarea se realizó de la mejor manera.

Localización del Equipo:

La importancia que tiene la planificación del mantenimiento dentro de cualquier tipo de

empresa que desee alcanzar niveles altos de calidad da por entender que genera
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cambios importantes en esta, ya que lograr de manera rápida la localización de la

maquina es fundamental para lograr así un mantenimiento más rápido, a que me refiero
con esto, gracias a la codificación de la maquina sabremos la localización exacta de
esta y así batallaremos menos y dar con ella, gracias a esto ganaremos tiempo en
reparación con este me refiero a que no perderemos el tiempo dando con la máquina,
así el técnico encargado de la tarea se le facilitara el trabajo.
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2.5.1 Desarrollo de órdenes de trabajo para casos reales.

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2.5.2 Desarrollo de planeación de trabajo para casos reales

 FRESADORA VERTICAL HAAS

Para llevar a cabo la planeación siguiente se vio a la necesidad de consultar el manual

de fabricante, la sección de mantenimiento, la cual está en la parte de anexos de esta
misma investigación.
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 FRESADORA EMCO

Para llevar a cabo la planeación siguiente se vio a la necesidad de consultar el manual

de fabricante, la sección de mantenimiento, la cual está en la parte de anexos de esta
misma investigación.
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2.6 SOFTWARE PARA PLANEACION Y PROGRAMACION DE

MANTENIMIENTO PREVENTIVO

2.6.1 Aplicación real de un software para casos reales

A continuación hablaremos un poco acerca del funcionamiento del software MP,

daremos los puntos importantes para ver cómo se clasifica la programación, planeación
y todo lo que conlleva el mantenimiento preventivo.

Esta es la primera imagen que podemos ver en el software, podemos visualizar el

catálogo de todas las piezas y además los datos generales, notas, imágenes de la
pieza. En este ejemplo analizaremos la bomba centrifuga 1000 GPM Byron Jackson.
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Ya que vimos el catalogo lo

siguiente será ver la
localización del equipo, por eso
damos clic en la pestaña de
localización de equipos y se
nos mostrara el siguiente
punto.

Podemos observar la
localización de nuestra bomba
centrifuga dando otro clic en el
símbolo que aparece al lado de
su nombre. Su localización es
en el cuarto de subestación.

Pero tiene como inicio (Edificio,

Sótano, Subestación).
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Esta imagen nos demuestra el mantenimiento rutinario (preventivo), primero que nada
damos clic en la pestaña de “Asociación Equipos-Planes” y observamos la actividad
que tendrá nuestra bomba centrifuga.

Se observa lo que se hará de mantenimiento preventivo, revisión y limpieza, lubricar y

evaluar, limpiar y por supuesto el mantenimiento mayor. También nos muestra la
frecuencia, la duración del mantenimiento, su prioridad ya sea baja, media o alta.

En la penúltima fila podemos ver el tipo de mantenimiento, en este caso se buscó que
fuera preventivo y por ultimo vemos la clasificación de la tarea.
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Si damos clic en el cuadro azul en la fila de actividad nos abrirá una ventana en la que
podemos observar lo siguiente:

Podemos ver la duración del mantenimiento y nos especifica los días que necesita de
paro.

En la ventana de procedimiento nos aparece lo siguiente:

Nos da las instrucciones a seguir para poder hacer la tarea. Aparte podemos ver notas
importantes acerca del tipo de mantenimiento, imágenes de las piezas y archivos
adjuntos estos pueden ser manuales o alguien tipo de información respecto a la pieza.

Todo esto forma parte del mantenimiento inicial, pero si damos clic en la pestaña de
mantenimiento próximo podemos ver la siguiente información.
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Podemos observar la parte de la cual se puede presentar una falla y esta es la que
recibirá el mantenimiento en este caso serían los filtros de succión y los cojinetes.
Aunque es claro que nos marque limpieza y el manto mayor. Nos da la frecuencia con
la cual se debe hacer el manto y cuando será necesario.
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También el software nos da la opción ver comparar las personas de mano de obra para
observar el precio que cobran, en que se especializan etc.

Con esto podemos ver cuántas personas necesitamos para el mantenimiento y los
costos que tendrá la mano de obra.
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CONCLUSIÓN

Al realizar esta investigación, se adquirieron conocimientos referentes al mantenimiento

preventivo, algunos de ellos relacionados con la estructuración de un MP, tales como la
planeación, programación y ordenes de trabajo. Por lo que en este punto podemos
afirmar que un mantenimiento preventivo su objetivo principal es la conservación del
funcionamiento óptimo de una máquina esto con el fin de reducir costos, tiempos
muertos, aumentar la fiabilidad de la misma máquina y para poderlo lograr
indiscutiblemente debe existir una buena comunicación entre los departamentos
involucrados para lograr nuestra meta, finalmente viendo lo que implica un
mantenimiento preventivo, la mayoría de las empresas a el mantenimiento en general
lo visualizan como un mal necesario ya que implica inversión en dicha área y muchas
de las veces al no tener bien estructurada nuestra planeación en un MP,
probablemente los resultados sean, mayores gastos y menores beneficios.
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ANEXOS
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 Ordenes de trabajo reales

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BIBLIOGRAFIA
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Newbrough E. (1994). Administración del mantenimiento industrial. México: Editorial Diana.

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Gonzales Francisco J. (2005). Teoría y práctica del mantenimiento industrial. España: Universidad de Murica.