UNIVERSIDAD CATOLICA DE SANTIAGO

DEL ESTERO

OUTSOURCING Y ALIANZAS ESTRATEGICAS

CARRERA: Licenciatura en Administración.

MATERIA: Organización de Empresas.

PROFESOR: L.A. Ciro Javier Villagra.

PROFESORA (J.T.P): Joubert Melisa Soledad.

ALUMNOS:

 Bracamonte, Alfredo.
 Herrera, Lucas.
 López Villalba, María Sofía.
 Machaca, Marcelo.
 Ortiz, Octavio.

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 OUTSOURCING
CONCEPTO:

Outsourcing hace referencia a la fuente externa de suministro de

servicios; es decir, la subcontratación de operaciones de una
compañía a contratistas externos.
Se puede definir al outsourcing como un servicio exterior a la
compañía y que actúa como una extensión de los negocios de la
misma, pero que es responsable de su propia administración , o
también como una acción de recurrir a una agencia exterior para
operar una función que anteriormente se realizaba dentro de una
compañía.
Se trata de una modalidad, según la cual determinadas
organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son
contratadas para hacerse cargo de “parte del negocio”. La
compañía delega la gerencia y la operación de uno de sus procesos
o servicios a un prestador externo, con el fin de agilizarlo, optimizar
su calidad y reducir sus costos.
En cierto sentido este prestador para a ser parte de la empresa,
pero sin incorporarse formalmente.

ALCANCES:
Considerando el entorno de los negocios, altamente competitivos,
debido a un rápido avance de la globalización de los mercados y del
desarrollo de las comunicaciones.
Las organizaciones para ser competitivas deben enfrentarse a:

 La lucha por los clientes

 La disminución de las ganancias o los recursos financieros.
 El avance de la tecnología.
 La globalización de los mercados.
 El cambio de la cultura de los clientes, cuanto al servicio del
cliente.

ALCANCE DE LAS DECISIONES:

EL empresario tiene tres tipos de niveles de decisión:

 Nivel estratégico.
 Nivel táctico.
 Nivel operativo.

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El Outsourcing estratégico supone la externalizacion de las
actividades en las que la interrelación con el proveedor debe ser
mucho mas estrecha (distribución logística, diseño de productos,
etc.).
Cuando el Outsourcing es táctico, el empresario toma decisiones a
nivel táctico, esta decisión es para adecuar la estructura de la forma
mas adecuada en post de la concreción del objetivo (modificaciones
de la estructura, distribución de los recursos, distribución de planta,
disminución de costos).

CATEGORIAS DE OUTSOURCING:

 OFF-SHORING O DESLOCALIZACION: Es cuando se

contratan proveedores de otros países.
 IN-HOUSE: Es cuando la tercerización se lleva a cabo en las
mismas instalaciones de la compañía contratante.

De las mencionadas anteriormente se suman:

 CO-SOURCING: Donde contratistas y contratados se

benefician mutuamente con algún valor agregado.
 OUTSOURCING TOTAL: Donde la compañía subcontratada
no recibe ni recursos ni personal de la compañía contratista.
 OUTSOURCING PARCIAL: Donde la compañía
subcontratada solo recibe parte de los recursos o personal de
la firma que opto por la tercerización.

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VENTAJAS DEL OUTSOURCING:

 REDUCCION DE COSTOS: Rebaja de los costos totales de

los bienes y servicios adquiridos. Los costos de manufactura y
la inversión en planta y equipo se reducen.
Puede darse en forma: *DIRECTA: El costo de contratar un
servicio profesional es menor que mantener el mismo con
personal y equipamiento propios.
*INDIRECTA: Los elementos y servicios
que demande la puesta en marcha de la actividad, serán los
adecuados y necesarios.

 GENERA VENTAJAS COMPETITIVAS: El esfuerzo se

concentra solo en las actividades específicas que configuren el
negocio principal.

 PROFECIONAL ESPECIALIZADO: La empresa contratista

cuenta con profesionales con experiencias y conocimientos
específicos permitiendo el mejoramiento o eliminación de
procesos.

 ACTUALIZACION: Permite a la empresa poseer lo mejor de

la tecnología sin la necesidad de entrenar el personal de la
organización para manejarla ya que las empresas que prestan
servicio de Outsourcing se mantienen constantemente
actualizadas.

 MAYOR FLEXIBILIDAD ORGANIZATIVA: El aumento de la

flexibilidad permite a la empresa responder con rapidez a los
cambios del entorno.

 INCREMENTA EL COMPROMISO HACIA UN TIPO

ESPECIFICO DE TECNOLOGIA: Permitiendo mejorar el
tiempo de entrega y la calidad de información para las
decisiones criticas.
 LOS TRABAJADORES DE LA COMPAÑÍA DEDICAN SU
TIEMPO AL VERDADERO OBJETO DE SU NEGOCIO.

 MEJORA LA CALIDAD DEL SERVICIO OBTENIDO,

comparado con el que se tenía antes.

 REDUCCION DE ESPACIOS.

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  REDUCCION DE TIEMPOS.

LIMITACIONES DEL OUTSOURCING:

 Inadecuada elección del proveedor.

 Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del

suplidor externo.

 La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías.

 El suplidor externo debe aprender y tener conocimiento del

producto en cuestión, existiendo la posibilidad de que los use
para empezar una industria propia y se convierta en
competidor.

 Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el

seleccionado no resulte satisfactorio.

 Reducción de beneficios.

 Perdida de control sobre la producción.

APLICACIONES:

En un mercado eficiente y confiable de proveedores, cualquier

empresa racional optaría por tercerizar todas sus actividades, salvo
aquellas consideradas estratégicamente importantes para su
supervivencia. La realidad indica, sin embargo, que la mayoría de
los mercados son ineficientes, resultando en riesgos relativos a
costos, calidad de servicio y estabilidad, tanto para proveedores
como para compradores. Existen además costos asociados con la
búsqueda, selección, contratación y control de los proveedores que
pueden llegar a superar los costos de retener la actividad dentro de
la empresa.
Las empresas que estén considerando el Outsourcing de sus
actividades deben contemplar tres aspectos fundamentales:

1) El impacto de los costos de Outsourcing.

2) El grado de vulnerabilidad de la empresa, como resultado de
la entrega de la actividad a un externo.

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 3) La modalidad contractual a adoptar, considerando los
requerimientos de control y flexibilidad deseados.

Uno de los mayores desafíos en las decisiones de Outsourcing es

encontrar el balance adecuado entre la independencia y el incentivo
deseado por los proveedores, y el control y la seguridad requerida
por los compradores.
Empresas de todos los tamaños adoptan la tercerización en muchas
de sus aéreas, así, ellas delegan a organizaciones externas
aquellas funciones de negocios en las que no han decidido cultivar
las competencias claves. Cediendo dichas funciones a otras
organizaciones especializadas para que estas funciones sean
esenciales y estratégicas para constituir la base de su negocio.
Estas organizaciones especializadas podrán estar compuestas por :
 Un núcleo de profesionales poseedores de un alto nivel de
conocimiento sobre las competencias claves de la
organización.
 Un grupo de personas a tiempo parcial que colaborarán en
determinadas actividades de la empresa y que darán cierta
flexibilidad a su organización.
 Empresas especialistas en determinadas funciones que se
encargaran de parte de la actividad empresarial, es decir las
empresas de servicios de Outsourcing.

ESTRATEGIAS DEL OUTSOURCING:

Cuando una compañía decide llevar a cabo un proceso de

Outsourcing debe definir una estrategia que guíe todo el proceso.
Hay dos tipos de estrategias de Outsourcing:
La periférica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de
poca relevancia estratégica de suplidores externos.
La central ocurre cuando las empresas contratan actividades
consideradas de gran importancia y larga duración para obtener el
éxito.
Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure
que el proceso este regido por las guías de Outsourcing de la
empresa. La misma debe ser conocida por los empleados envueltos
en este proceso y apoyada por la alta gerencia. Una estrategia de
este tipo permite dar a conocer a los empleados las razones por las
cuales se debe subcontratar y cuando hacerlo.
Otro aspecto a definirse es el tipo de relación entre la compañía que
contrata y el suplidor. En esta relación existen dos componentes;

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uno interpersonal que establece como interaccionan el equipo
responsable dentro de la empresa con el equipo suplidor y el
componente corporativo que define las interacciones a nivel
directivo entre ambas partes.
La ventaja de este tipo de relación es que permite a amabas partes
familiarizarse con el personal y el estilo operativo de la otra
empresa y ayuda a que el suplidor pueda satisfacer las expectativas
del contratante de manera más efectiva en términos de
comunicación y frecuencia en los reportes. Es recomendable
compartir los resultados obtenidos con el suplidor especialmente si
se desean tener relaciones a largo plazo.

DIFERENCIAS ENTRE CONTRATACION Y OUTSOURCING:

El Outsourcing consiste en la contratación de personal para que

atienda actividades específicas que no se relacionan con el modelo
de negocio de la empresa. Éstas están generalmente relacionadas
con servicios, entre otros, de limpieza de instalaciones, de vigilancia
o de seguridad y Call Center. La contratación del personal bajo esta
fórmula se realiza como un servicio independiente a la empresa. En
contraste, la subcontratación consiste en la contratación de
personal especializado en actividades que si se relacionan con el
modelo de negocio de la empresa. En consecuencia el personal
contratado bajo esta fórmula ha de ser experto en el ámbito sobre el
cual se solicita trabajar. Se integra a la empresa mediante un
contrato, por un periodo determinado y le son proporcionadas las
prestaciones y beneficios con lo que cuentan los trabajadores de
esa organización.
En primera instancia, el Outsourcing es siempre realizado por
compañías y consultoras especializadas, preparadas, con más
recursos, medios y sistemas de innovación que la empresa cliente
posee. Sea tecnológico, de recursos humanos o proyección
comercial, el Outsourcing se caracteriza por la eficacia de su
especialización o experticia, reflejado en la capacidad para hacer y
desarrollar mejor que su cliente esa área, problemática o
implementación de un proceso de producción. A diferencia de la
subcontratación, la empresa subcontratista es igual u similar a la
contratista, pero más pequeña y menos dotada que la primera,
cuales solucionan básicos y determinados roles sin flexibilidad
operacional, sin compartir riesgos o beneficios empresariales con
quienes los contratan.
Otro aspecto distintivo del Outsourcing, que distingue esta actividad
de la subcontratación, es que realizan su trabajo en un marco de

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productividad. Es decir, su oferta no supone solo la disposición de
personal u trabajo realizado, sino una nexación contractual con
objetivo de incrementar la actividad y productividad. En algunas
ocasiones este lazo se convierte en una alianza estratégica donde
se trazan los desafíos y se comparte los riesgos, avances y
proyecciones con las empresas que contratan.

CONSIDERACIONES ANTES DE SUBCONTRATAR:

 Ubicación del servicio.

 Convenios adecuados de seguridad.
 Disponibilidad del servicio y capacidad.
 Acceso a tecnología avanzada.
 Posibilidad de migración a sistemas más avanzados.
 Habilidad para administrar e informar según el nivel de
servicio.
 Calidad de servicio.
 Relación con proveedores.

Las funciones que tradicionalmente se contratan son las siguientes:

 Suministro de materiales y componentes.
 Servicios Generales.
 Tecnología informática.
 Consultoría y capacitación.

Dentro de los aspectos que se deben tomar en cuenta para

subcontratar se deben mencionar las funciones que las compañías
están dispuestas a poner en mando del subcontratista.

Las funciones subcontratadas con éxito son las siguientes:

 Administración de planeación estratégica.
 Administración de finanzas.
 Administración de la consultoría gerencial.
 Control de proveedores.
 Administración de calidad.
 Administración ambiental.

ALIANZA ESTRATEGICA

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 Son coaliciones formales entre dos o más organizaciones que
procuran la vinculación, intercambio, apoyo y cooperación
interinstitucional, a fin de llevar a cabo recompensas en el corto
plazo originados en relaciones oportunistas o permanentes que se
desarrollan como una forma de sociedad entre los participantes.
Clases

Alianza por Producto: Una empresa local confía a otra empresa

extranjera la fabricación de partes de su línea de producto, o bien la
de componentes más o menos complejos. También se la define
como toda empresa que otorga a otra una licencia para elaborar su
producto, o dos empresas venden de forma conjunta sus productos
complementarios o un nuevo producto.

Alianza Tecnológica: La empresa persigue aprender a crear una

nueva tecnología y nuevas capacidades. Las alianzas no tienen por
qué ceñirse a acuerdos entre empresas, sino que a menudo unen
empresas con otros socios que no tienen ese carácter, como las
universidades u otros centros públicos de investigación.

Alianzas Promocionales: una compañía puede estar de acuerdo

en promover un producto o servicio de otro.

Alianza Logística: Una empresa ofrece servicio de apoyo logístico

para los productos de otras empresas.

Colaboración en Precio: Una o más empresas se unen en una

colaboración especial en cuanto a precio.

¿QUE NOS PERMITE UNA ALIANZA ESTRATEGICA?

Compartir información, experiencia, clientes, llegar a otro mercado,

reducir los costos, aumentar las ventas, crear barreras de entrada y
dar solución a necesidades de los clientes. Fundamentalmente
permite expandir el negocio, sin perder independencia y flexibilidad.
Así al trabajar en cooperación con otra empresa es probable que se
alcancen los objetivos más rápido que si se los hubiera hecho por
separado.

Pero no todo es tan simple y sencillo como parece. Al tomar la

decisión de formar una alianza se debe analizar si realmente es
necesaria y si es el momento adecuado para llevarla a cabo.
Además tenemos que considerar cuáles son los objetivos y los de

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los aliado, ¿son compatibles?, qué se necesita y que se puede
ofrecer. Sobre todo si ese aliado es un complemento al negocio.

Cuando se planifica un vínculo estratégico con otra empresa se

debe establecer las bases para que este vínculo sea sólido: sistema
de ventas, proceso de toma de decisiones y resolución de
problemas y proceso de comunicación

VENTAJAS Y DESVENTAJAS:

Ventajas:

 Sinergias, al combinar lo mejor de varias empresas.

 Operaciones más rápidas, sobre todo si se asocian grandes

con pequeñas.

 Aprovechar mayores oportunidades al compartir riesgos.

 Transferencia de tecnología entre compañías para mantener

una posición competitiva en mercados separados.

 Amarrar a sus competidores en su mercado sin tener que

invertir demasiado para ganar la batalla.

 Ventajas en el mercado como incrementos en ventas al

adquirir mayor conocimiento de mercado, acceso a nuevos
mercados, nuevos canales de distribución y contacto más
directo con los clientes

 Aportaciones de capital para desarrollo de mercados y/o

tecnológicas.

 Se mantiene el capital individual de los socios en la empresa

Desventajas:

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A.- Competencia:

En general se establece que las empresas involucradas no podrán

competir directamente con la alianza, aunque en la práctica esta
posición estratégica puede modificarse en el futuro.
La tecnología derivada de una alianza, salvo que se proteja
adecuadamente, podrá utilizarse en el futuro por uno de los socios
para su beneficio o en otra alianza con uno de los principales
competidores.
Para salvar esta problemática lo importante es desarrollar confianza
plena entre las partes, considerando la cautela inicial.
B.- Riesgos insuperables:

El éxito de algunas alianzas dependen de factores que pueden no

concretarse, como es el caso del desarrollo tecnológico, que si no
se logra, no hay alianza.

C.- Giros estratégicos:

Hay alianzas que se crean cuando 2 compañías reconocen que

tienen sus debilidades y habrán de complementarse con las
fortalezas de la otra; una vez superadas las debilidades el
apuntalamiento de la alianza se desvanece y puede diluirse para
terminar la alianza.

D.- Efectividad en las operaciones:

Una vez diseñadas las estrategias, su éxito depende de la

efectividad de los administradores encargados de la operación
práctica; si se selecciona a un mal administrador, la alianza
fracasará.
El principal problema operacional es que los altos ejecutivos no
tienen una idea clara de lo sofisticado que puede ser el proceso
operacional.

CASOS PARTICULARES DE ALIANZA:

En cuanto a su razón social va de la clase de Alianza que se

efectúe, porque se puede dar por Contrato de Colaboración, por
unión transitoria, por fusión; y todo esto dependerá del acuerdo o al
objetivo al que quieren alcanzar en una alianza.

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