Proyecto de

vida
Defina, organice y ejecute efectivamente
Instructivo práctico de cómo elaborar un proyecto de vida, definiendo cada una de las
etapas, organizando las ideas, obteniendo los recursos, ejecutando planes controlando
y optimizando su sistema.

24-8-2013
Planeamiento de proyectos
A continuación presentamos un modelo de asesoramiento para la definición, organización y
presentación de un proyecto, con el fin que sea atractivo para los inversionistas, genere la
confianza y conduzca al éxito.

¿Qué es un proyecto?
 Es el conjunto de actividades, planificadas con el fin de lograr crear u producto o
servicio.
 El proyecto es la unidad operativa de los planes. Los planes se materializan en los
proyectos, y se expresa como medio para la solución de los problemas.
 Es la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema que
tiende a resolver entre tantas, una necesidad humana.

Inteligencia del proyecto. Consisten en controlar que las inversiones no se hagan como una
aventura, sino como un propósito de producir para ganar.

Una inversión inteligente. Requiere una base sólida que la justifique, y esto es precisamente
un proyecto bien estructurado y evaluado que indique la pauta que debe seguirse. Por tal
motivo, la evaluación de un proyecto de inversión tiene por objeto conocer su rentabilidad
económica y social, de tal forma que pueda satisfacer una necesidad humana de manera
eficiente, segura y rentable. Sólo así es posible asignarle recursos escasos a la mejor
alternativa.

Un proyecto está compuesto por un conjunto de actividades y herramientas, que en la medida

en que sean las más adecuadas, darán una mejor respuesta a un problema o una oportunidad,
permitiendo una mejor orientación en el uso de recursos. Es un orientador eficiente de la
inversión o la desinversión y también para internalizar o externalizar operaciones de la
empresa.

Lluvia de ideas
Como ejercicio práctico, vamos a captar una serie de ocurrencias sobre posibles negocios; es lo que se
llama lluvia de ideas, las cuales son la expresión de diferentes motivaciones personales a realizar un
proyecto. Es importante escribirlas, si es posible siempre cargar una pequeña libreta de notas de papel o
electrónica, en la cual registremos esas fugases ocurrencias que pueden ser importantes en el inicio,
desarrollo o control de un proyecto.

Esté atento a captar cualquier oportunidad de negocio, realice preguntas a las personas allegadas, a los
compañeros, familiares, haciendo un breve sondeo y valoración de sus ideas.

Fecha Tema descripción observación

Las lluvias de ideas, son un medio eficaz de observación de nuestro entorno real o supuesto, dándonos
una orientación sobre qué podemos hacer, nos plantea unas opciones de decisiones, sobre cómo actuar, y
nos invitan a planear una estrategia.

Nunca deseche las anotaciones por locas que parezcan, estas aunque hoy no tengan lógica, de pronto
mañana si lo veamos claro. Habitualmente, en una reunión para la resolución de problemas, muchas ideas
tal vez aprovechables mueren precozmente ante una observación "juiciosa" sobre su inutilidad o carácter
disparatado. De ese modo se impide que las ideas generen, por analogía, más ideas, y además se inhibe la
creatividad de los participantes. En una lluvia de ideas, se busca tácticamente la cantidad sin pretensiones
de calidad y se valora la originalidad. Cualquier persona del grupo puede aportar cualquier idea de
cualquier índole, la cual crea conveniente para el caso tratado. Un análisis ulterior explota estratégicamente
la validez cualitativa de lo producido con esta técnica. En la sesión se debe aportar una idea por ronda. Por
lo cual se debe ser claro de lo que se expone. Se elige un tema, establece un tiempo y escribe frases o
palabras relacionadas con el tema.
Una forma de generar ideas es mediante la asociación, donde se pone en juego la imaginación y la
memoria de forma que una idea encadena y trae a otra.

con analogías, metáforas, etc.

Algunos de Relaciones de semejanza:
los
mecanismos Relaciones de oposición: ideas que conectan dos polos opuestos
que mediante la antítesis, la ironía, etc.

contribuyen
Relaciones de causa- una idea lleva a plantear su causa o bien
a asociar las su consecuencia.
ideas son: consecuencia:

Relaciones de ejemplificación la idea generada puede implicar

ejemplificar sobre ella o bien generalizar a
o de generalización: partir de unos ejemplos.

Relaciones de clasificación: una idea se clasifica dentro de un grupo

de ideas.

En el caso de un proyecto colectivo, es importante planear una reunión en la cual se dedique a captar la
lluvia de ideas, con el fin de potenciar la participación y creatividad de los actores, enfocándolas hacia un
fin común. En esa reunión se ha de nombrar un coordinador o moderador, el cual establece los turnos y
propone los temas sobre los cuales se va a trabajar en sus determinados momentos.

En algunos casos, si el participante lo prefiere, puede lanzar ideas en forma anónima, ya que ello le da
mayor libertad de expresión y protege ante el temor de recibir malos comentarios.

Objetivo de reunión de lluvia de ideas

• Que todos se expresen creativamente
• Que comuniquen sus inquietudes o esperanzas
• Que lo hagan libremente
• Que presenten sus ideas sin censura ni prejuicios
• Que aporte al proyecto en cualquiera de sus faces
• Que involucre a todos los participantes

Precalificación de las ideas.

Luego de recolectar esas ideas ‘locas’, se deberá pasar a ordenarlas, numerándolas por orden de
importancia, e incluso sometiéndolas a votación entre el grupo de asistentes o por medio de encuestas
internas o externas. A cada Idea se le prepara una hoja de trabajo en la cual se consigne los siguientes
datos:
Hoja de precalificación de ideas

detalle
Numero:
Fecha
Idea

Autor
Tema
Problemática:

Aplicación 1

Aplicación 2

Fecha de inicio
Innovadora
Viable
Informar a:
Observaciones

Ventaja 1

Ventaja 2

Ventaja 3

Ventaja 4

Desventaja 1

Desventaja 2

Desventaja 3

Desventaja 4

Tener en cuenta

En el proceso de precalificación de ideas lo que se pretende es aclarar el contexto, definir su

funcionabilidad, limitar su alcance, limpiar y pulir su presentación, determinar su relevancia en el proyecto
y definir el curso futuro para su aplicación.
A continuación pasamos a definir una estructura funcional del proyecto en las cuales se da campo a cada
una de las ideas contempladas

Encontrar el nicho de mercado

Definir la necesidad

Dimensionar el proyecto

Establecer los antecentes

Seleccionar los participantes

Preparar plan de acción

Defina su proyecto:
Es poner en manifiesto el proyecto: El nombre, la descripción, el objetivo, la motivación, y los
estudios pre factibilidad y de aprobación.

Nombre:
Es la palabra que lo identificará, es el canalizador de las ideas, que lo hace existir, e invocan a
realizarse o materializarse. Es muy importante definir un nombre claro, armónico, que
inmediatamente transmita la idea de su objetivo, sobre el cual se construirá el proyecto y que
compromete a su creador a realizarlo.

Descripción:
 Es el detalle o la razón de ser del proyecto. En el caso de una empresa, sería la razón
social. En todos los casos es la expresión clara de la idea del proyecto, manifestando
las intenciones y métodos de realización.

Logotipo:
 Representación gráfica del objeto del proyecto. Procure elegir un símbolo sencillo,
que sea de fácil recordación, sin muchos elementos ya que será el que se lleve en
tarjetas, catálogos y páginas web, y deberá ser legible en pequeños tamaños. Procure
no usar más de dos colores, y líneas bien definidas.

Promotores:
 Elabore la lista de las personas o entidades creadoras de este proyecto.
Adicionalmente incluya un breve currículo de cada uno de los emprendedores que
intervendrán en el proyecto, sobresaltando la experiencia en el área del proyecto.
Hoja de definición del proyecto
Definición:
Número:

Nombre:

Descripción

Logotipo:

Promotores

Fecha de creación
Fecha de lanzamiento
Domicilio:
Contacto:

La hoja de definición del proyecto pasará a ser la carátula de la carpeta que documenta el
proyecto.

Requisitos
Deberá satisfacer las expectativas y necesidades que lo inspiraron. Entonces haga una lista de
expectativas (lo que espera) y una lista de necesidades (requerimientos que se deben cumplir).

Alcance
Definir lo que se va a realizar y lo que no se va a realizar. Describa los límites del programa. El
alcance circunscribe las actividades o funciones a realizar. Brevemente describa qué procesos,
instalaciones y locaciones se emplearán. Documente todo aquello que el programa no tendrá
en cuenta.
 Detalle del producto y/o servicio

•Describa el producto, proceso o servicio, de forma sencilla y precisa, recurriendo

incluso a dibujos, esquemas o fotografías.

Entrega

•Enumere de una manera concisa, todo lo que el cliente obtiene al comprar sus
productos o servicios (ventajas, beneficios, servicios, post-venta, entrenamiento,
garantía, etc.).

Propiedades

•Describa la configuración física, las prestaciones y las características técnicas del

producto, haciendo referencia a la posibilidad de protección legal.

Ventajas

•Resalte las ventajas y beneficios diferenciales con referencia a los productos

competidores.

Competividad

•Haga una evaluación objetiva sobre: calidad, precio, presentación, beneficios, envases,
beneficios exclusivos, etc.

Falencias

•Identifique las virtuales carencias o excesos de su línea de productos.

¿Qué necesidades satisface realmente el producto o servicio?

 Escriba una lista de las necesidades que tiene el consumidor con respecto al producto
o servicio.
 Ordene estas necesidades por orden de mayor a menor importancia. Asegúrese que
las necesidades que identifica son aquellas que el mercado tiene y no aquellas que el
producto satisface.
 Elabore una carta de oferta de productos y/o servicios
 Obtenga unas cotizaciones del mercado actual.

Producto:
Necesidades cubiertas:
 Físicas

 Emocionales

 Intelectuales
El mercado y su segmentación
Relacione aquellos segmentos de mercado en el que la empresa está presente o quiere estar.

Relacione aquellos segmentos, en los que la empresa no está presente, pero que existe una
oportunidad de negocio, que puede ser cuantificada.

Calcule el tamaño del mercado, en dinero y unidades de estos segmentos.

Sicologicas Personales
•Motivación •Edad y etapas
•Persepción •Ciclo de vida
•Aprendizaje •Ocupación
•Creencias y actitudes •Poder adquisitivo
•Estilo de vida

Sociales Cultural
•Grupos •Nivel
•Familia •Clase social
•Roles y estatus •Sector

Comprador

Análisis del consumidor

Identifique y defina el perfil de las personas claves en el proceso de compra.

En caso de no coincidir las personas que influyen, compran y usan el producto, exponga las
motivaciones.

Producto:
Edad:
Sexo:
Estrato:
Destino: Hogar Industria Comercio
Cantidad:
Frecuencia:
Necesidad:
Motivación:
Condiciones:
Requerimiento
especial:
 Análisis de la competencia
Identifique todos los competidores de su producto directos e indirectos.

Id:
Empresa
Dirección
Teléfono
Página web
Correo
Contacto
Producto
Tipo de Directa:
competencia Indirecta:

Amenaza de
nuevos
competidores

Rivalidad
Poder de
Disponibilidad entre negociación
competidores

Productos o
servicios
sustitutos
Haga una evaluación de los puntos fuertes y débiles de sus competidores referente a:

Producto:
Competidor: Id:
Empresa:
Fecha de análisis:
Precio / margen: $ %
Fuerza de ventas:
Comunicación:
Servicio al cliente:
Participación en el mercado: Nacional: Internacional:
Canales de distribución:
Fortaleza:

Debilidad:

Observaciones:

Tendencias
¿Qué factores externos afectarán al mercado positiva o negativamente?

Considere entre otros:

Tecnología

•El conjunto de conocimientos técnicos, ordenados, que permiten diseñar y crear productos y
servicios. ¿Que tecnicas aplicará en su proyecto?

Medio Ambiente

•Bajo que condiciones fisicas se deberá aplicar para la ejecusión normal del proyecto?

Disposiciones legales

•¿Existe alguna normatividad o reglamentación oficial que limite o vigile su sector de aplicación?

Entorno Político-Social

•Esta constituido por el conjunto cultural que envuelve sus operaciones, entre las cuales se
encuentran el mercado interno y externo, y de la legislacion vigente por las diferentes entidades
gobernamentales

Opinión pública

•es la tendencia o preferencia, real o estimada, de una sociedad o de un individuo hacia hechos
sociales que le reporten interés

Economía

•¿que sector o nivel financiero se requiere o afecta el proyecto?

•¿Está el sector de su actividad en crecimiento, estabilidad o regresión?
Objetivos
Establezca los objetivos de mercadeo para su empresa. Escriba una lista de objetivos
máximos y mínimos al que tenderá la empresa.

Cada objetivo requiere una o más acciones específicas. Escriba ambos un máximo y un mínimo
de objetivos por meta.

Objetivos Mínimos Máximos Fecha

¿Qué es lo que se quiere
alcanzar?

¿Cuándo?

¿Cómo?

¿Cómo será medido?

ANÁLISIS F.O. D.A.

Resuma brevemente los puntos fuertes y débiles que presenta su empresa. Haga un chequeo
sobre todas las variables del Marketing: producto, precio, distribución, publicidad, notoriedad
de la marca, así como tecnología, equipo humano, red de asistencia, calidad, etc.

Debilidades
•Aspecto negtativo de una
situación actual

Oportunidades Amenazas
•Aspecto positivo para •Aspecto negativo del
desarrollar entorno y su proyección

Fortalezas
•Aspecto positivo de
capacidad actual

¿Qué oportunidades se presentan en el mercado o en el entorno de la empresa que pueda

actuar a favor para conseguir los objetivos?

¿Qué amenazas se presentan en el mercado para el logro de sus objetivos?

Capacidad
 Disponibilidad para satisfacer los requisitos de emprendimiento
 Identificar las cualidades que posee para su desempeño en el quehacer diario.
 Reconocer el perfil del emprendedor.
 Identificar criterios propicios para la creación de un plan de negocio.
 Identifica algunos tipos de empresas según el número de propietarios, actividad
económica, su capital entre otros.
 Potencial de solucionar con creatividad y lógica los diferentes retos que se presentan
en el desarrollo del proyecto
 Desarrolla su espíritu creativo y emprendedor.
 Valora lo que desea y proyecta realizar en un futuro próximo.
 Busca estrategias en la solución de conflictos relacionados con la convivencia en su
entorno.
 Demostrar actitudes y habilidades para desenvolverse en el mundo laboral.
 Reconocer y aplicar diferentes estrategias para la creación de empresa.
Riesgos
Contemplar las posibilidades de fallas y fracasos en el proceso. ¿Cuáles son los riesgos técnicos
y administrativos? ¿Cuál es la probabilidad de ocurrencia de los eventos de riesgo? ¿Cómo se
puede mitigar la posibilidad de falla por esos riesgos? ¿Se han desarrollado los planes de
reducción de riesgos? ¿Qué planes de contingencias se tienen? ¿Se cuenta con fondos de
contingencia?

 Lista de suposiciones y planes de contingencia

Riesgo:

Etapa/Sector

Responsable

Detalle

Contingencia

Costo
Síntesis DAFO:
Análisis de los Factores Externos Análisis de los Factores Internos

Oportunidades Fortalezas
 Mercado sólido, consistente y en  Atención personalizada a los clientes.
crecimiento constante (Tasa de 7 a 9% de
 Disponibilidad de un Plan Estratégico, y decisión de
crecimiento anual acumulativo).
implementarlo a corto plazo.
 Pocos competidores locales, en régimen de
 Buenas relaciones con el Sector de demanda, e
casi oligopolio. Los clientes recibirán bien el
imagen de profesional eficiente y ético.
nacimiento de un nuevo competidor.
 Respuesta ágil y flexible.
 En general, la competencia establecida no
tiene aplicada una Política de Calidad y  Calidad Total.
satisfacción real al cliente.
 La competencia, en general, no está
respondiendo con un nivel de agilidad y
flexibilidad apropiados para satisfacer las
expectativas de los clientes.

Amenazas
 Otras empresas competidoras, en actividad
“sumergida”.
 Posible agresividad temporal de la
competencia, dirigida contra la creación de
nuestra empresa (bajada exagerada de
precios, campaña negativa por parte del
sector instalado, etc.).

Debilidades
 Empresa de nueva creación, sin cartera de clientes
consolidada.
 Debilidad financiera.
 Inexperiencia en gestión empresarial.
 Recursos técnicos suficientes, pero mínimos.

Estrategias

Estrategia del producto

 Estrategia del producto

• Ampliación o disminución de la
línea de productos, etc.
• Investigación y desarrollo de
nuevos productos.
• Envases y embalajes.

Estrategia de precios
Producto:
¿Cuál será el precio de su producto o servicio?
¿Cómo ha determinado el precio?

¿Es un precio de penetración en el mercado o

un precio de selección?
¿Cuál puede ser la reacción de la competencia?

¿Qué nivel de demanda estima que puede

tener el producto a este precio?

Estrategia de distribución

Estrategia de distribución
¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles en la
distribución de sus productos?
¿La empresa distribuye directamente o a través
de un canal?
¿Cómo podría mejorar la distribución de sus
productos?
¿Con qué fuerza de venta apoyará el producto?

Estrategia de comunicación

Estrategia de comunicación

¿Cuál es el público objetivo que quiere

 alcanzar?
¿Cuál es el camino más directo de llegar a
un público objetivo?
¿Qué elementos de promoción utilizará?
Acciones de publicidad y promoción que
va a llegar a realizar en su campaña de
comunicación.
 Catálogos/ Folletos.

 Publicidad en los medios de

comunicación
 Publicidad directa.

 Otros.

Estrategias de posicionamiento
¿Qué estrategias de posicionamiento va a realizar la Empresa en función de los atributos
tangibles y atributos no tangibles?

 Atributos tangibles.
 Atributos intangibles.

Planificación
La planificación de proyectos forma parte de la gestión, la cual se vale de cronogramas tales
como diagramas de Gantt para planear y subsecuentemente informar del progreso dentro del
entorno del proyecto.

Es el proceso para cuantificar el tiempo y recursos que un proyecto costará. La finalidad del
planeamiento de proyecto es crear un plan de proyecto que un gestor de proyectos (gestor de
proyecto) pueda usar para acompañar el progreso de su equipo.

Bases de la planificación de un proyecto

Determine las condiciones exactas para que el proyecto sea finalizado o completado. Antes de
que estén absolutamente claros cuales son los objetivos del proyecto, no tiene sentido
comenzar a estimar cuanto tiempo llevará y/o cuánto costará. Desgraciadamente, muchos
gerentes de proyecto fallan al no examinar esta primera etapa crucial.

Haga un inventario de todo el trabajo que se requiere sea hecho con una estimativa del tiempo
necesario para un único miembro del equipo. Esto puede ser hecho en una sesión de
planeamiento con todos los miembros del equipo. Tareas que lleven mucho tiempo para
terminar necesitan ser partidas en tareas menores. El resultado es work breakdown structure
(WBS).

Identifíquese todos los recursos necesarios para ejecutar cada elemento terminal del WBS
(cada tarea). En este momento usted puede estimar el costo para entregar cada elemento
terminal y, consecuentemente, todo el proyecto (aproximación bottom-up).
Decida si este plan tiene sentido, es decir, si los costos justifican los beneficios. Modifique los
objetivos y el trabajo como sea necesario.

Defina dependencias entre tareas. Algunas tareas necesitan ser terminadas antes que otras
tareas puedan comenzar. Poniendo las tareas en orden de conclusión, un gerente de proyectos
construye una red de proyecto (diagrama PERT).

Calcule el tiempo mínimo para ejecutar el proyecto: es el trayecto más largo a través de la red
del proyecto (PERT), desde el comienzo del proyecto hasta su extremo final. Este trayecto se
llama camino crítico. Las otras tareas pueden ser hechas en paralelo al camino crítico, pero
cualquier atraso en las tareas del camino crítico resultará automáticamente en el atraso del
proyecto completo.

Cree un cronograma de proyecto, por

ejemplo, usando un diagrama de Gantt.

Haga un plan de gestión de riesgos y

modifique el proyecto de acuerdo con
este plan.

Obtenga el comportamiento de la
organización al iniciar la ejecución del
proyecto

Plan de negocios:
El emprendedor no es un jugador de casino, el plan de negocios sirve para reflexionar sobre la
idea y sobre el papel averiguar la posibilidad de la idea1.

El desarrollo de un plan de negocio consiste en un análisis de los diferentes factores que

intervienen en la puesta en marcha de un proyecto, ya sea la creación de una nueva empresa o
bien de un nuevo negocio promovido por una empresa ya existente. Se trata de un documento
que requiere de una constante actualización, ya que debe incorporar cómo nuevos factores -
tanto endógenos como exógenos- van incidiendo en nuestro negocio.

Factibilidad:
Consiste en establecer si existen los recursos y el mercado necesario para desarrollar el objeto
de la empresa.
Viabilidad:
Consiste en establecer si el objeto que se pretende genera utilidad. La viabilidad del proyecto
tiene que ver la posibilidad que tiene de ser ejecutado y operado, de tal manera que cumpla
con el objetivo de la propuesta del proyecto.

Innovación:
Se dice que es un esquema mental individual o colectivo.

Es una acción grupal de producir nuevos productos dentro de las estrategias empresariales;
Consiste en la incorporación a la empresa de nuevas tecnologías que pueden los aspectos
técnicos de los procesos de fabricación y otros procesos.

La innovación es costosa, es riesgosa.

Planes de acción
Describa los requerimientos del producto y las soluciones técnicas a aplicar en su elaboración.

¿Cuáles son los parámetros y la cuantía que definen la calidad del producto?

¿Cuáles son las soluciones técnicas que se prevé aplicar en su elaboración?

Haga una descripción esquemática del proceso productivo y de su tecnología.

Fases (plan de trabajo)

Ciclo de vida del proyecto. Se determinan los periodos de cortes de entregables

 Primera fase.
 Segunda fase.
 Última fase.

¿Qué tipo de sistema productivo se va a seguir?

¿La tecnología es propia o adquirida?

¿Cuál es la firma principal suministradora de los equipos productivos?

Haga una enumeración de las características y posibilidades presentes y futuras del

emplazamiento de la empresa en orden a:
 El mercado.

Los aprovisionamientos.

La comunicación y el transporte.

Las condiciones geofísicas.

Los recursos humanos.

Los centros de formación.

Infraestructura de la zona.

Los incentivos administrativos.

La presencia de otras empresas en la zona.

Materias primas:

Referencia
Nombre común
Nombre comercial
Unidad
Presentación
Proveedor
Cantidad requerida
Stock mínimo
Stock máximo
Vigencia
Fase de uso

Productos semielaborados o componentes:

Energía:

Agua:

Señale el recorrido normal del flujo de producción en la planta.

¿Cuál es el sistema de manutención previsto de los materiales y productos?

Indique los aspectos más significativos de la competencia y relación de las principales

unidades de gestión.
Cronograma
Determinación de actividades y plazos para ejecución

Ruta critica
En administración y gestión de proyectos, una ruta crítica es la secuencia de los elementos
terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos, determinando el tiempo
más corto en el que es posible completar el proyecto. La duración de la ruta crítica determina
la duración del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crítica afecta a la
fecha de término planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crítica.

Un proyecto puede tener varias rutas críticas paralelas. Una ruta paralela adicional a través de
la red con la duración total cercana a la de la ruta crítica, aunque necesariamente menor, se
llama ruta sub-crítica.

Originalmente, el método de la ruta crítica consideró solamente dependencias entre los

elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crítica, la cual agrega
dependencias de recursos. Cada recurso depende del manejador en el momento donde la ruta
crítica se presente.

A diferencia de la técnica de revisión y evaluación de programas (PERT), el método de la ruta

crítica usa tiempos ciertos (reales o determinísticos). Sin embargo, la elaboración de un
proyecto basándose en redes CPM y PERT son similares y consisten en:

Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa, determinar
relaciones de precedencia, tiempos técnicos para cada una de las actividades.

Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, según el método más usado), que
implican el proyecto.

Analizar los cálculos específicos, identificando la ruta crítica y las holguras de las actividades
que componen el proyecto.

En términos prácticos, la ruta crítica se interpreta como la dimensión máxima que puede durar
el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean la crítica, se denominan tiempos
de holgura.

Documentación
Genera, recopila y ordena la información
 Financiación

El plan financiero se compone de: una proyección de pérdidas y beneficios a 12 meses; otra a 4
años (optativa); una proyección de flujo de caja; un balance proyectado; y un cálculo de
rentabilidad. Juntas, estas cosas constituyen una estimación razonable del futuro financiero de
su empresa; y lo que es más importante, el proceso de calcular el plan financiero mejorará su
enfoque del funcionamiento financiero interno de su empresa.

Proyección de pérdidas y beneficios a 12 meses

Muchos propietarios de negocio creen que su proyección de pérdidas y beneficios a 12 meses
es la piedra angular de su plan empresarial. Aquí es donde todo lo que importa está expresado
en cifras y sirve para formarse una idea de lo que hará falta para tener ganancias, éxito en lo
emprendido.

Sus proyecciones provendrán de una previsión de ventas en la cual, además de éstas,

pronosticará el monto total de los bienes vendidos y los gastos y beneficios mensuales a lo
largo de un año.

Las proyecciones de beneficio deberán acompañarse de una explicación de las principales

variables utilizadas para calcular los ingresos y gastos de la empresa.

Apuntes de su investigación: Guárdelos cuidadosamente, de modo que pueda explicarlos más

tarde si fuera necesario; y también de modo que pueda regresar a sus fuentes cuando sea hora
de revisar su plan.

Proyección de pérdidas y beneficios a 4 años (optativa)

La proyección de 12 meses es el corazón de su plan financiero. Este capítulo es para los que
quieren llevar sus pronósticos más allá del primer año.

Como siempre, asegúrese de conservar los apuntes de sus expectativas clave, especialmente lo
referido a todo aquello que usted espera que cambie radicalmente después del primer año.

Previsión de flujo de caja

Si la proyección de pérdidas y beneficios es el corazón de su plan empresarial, el flujo de
efectivo es la sangre: los negocios quiebran cuando no pueden pagar sus facturas. Cada parte
del plan empresarial tiene su importancia, pero ninguna vale gran cosa cuando la empresa se
queda sin liquidez.
La tarea de esta hoja de trabajo consiste en calcular sus gastos preliminares, gastos de
explotación y reservas necesarias. Debe seguir actualizándola para poder usarla después. Esto
le permitirá prever escaseces a tiempo de reaccionar recortando gastos o quizás negociando
un préstamo. Lo principal es no dejarse sorprender.

No hay ningún gran truco para preparar una proyección de flujo de caja: ésta no es sino un
vistazo anticipado a su cuenta corriente.

Para cada artículo, determine cuándo espera recibir dinero en efectivo (para ventas) o cuando
tendrá que firmar un cheque (en concepto de gastos).

Deberá remontarse a datos esenciales de las operaciones que, sin formar necesariamente
parte del flujo de caja, le permitan rastrear aquellos artículos que ejercen una fuerte influencia
sobre la disponibilidad de efectivo, como las ventas de bienes y la adquisición de existencias.

También le conviene consignar en una columna aparte adónde ha ido el efectivo gastado antes
del inicio de operaciones. De hecho, ya debería haber investigado esto para su plan de gastos
iniciales.

Su flujo de caja le mostrará si su activo circulante es adecuado. Claramente, si el saldo de

efectivo previsto fuera negativo, usted necesitará más fondos de partida. Este plan también
predirá cuándo y habrá que solicitar un préstamo; y por qué importe.

Explique las principales suposiciones que sustentan su predicción, sobre todo cuando la
referida al flujo de caja se diferencie de la proyección de pérdidas y beneficios. Por ejemplo, si
se realiza una venta en el mes uno, en realidad ¿cuándo se percibe el dinero en efectivo?
Cuando adquiere existencias o materiales, ¿paga por adelantado, al recibir la mercancía o
mucho más tarde? ¿Cómo afecta todo esto al flujo de caja?

¿Algunos gastos son pagaderos por adelantado? ¿Cuándo?

¿Hay gastos irregulares, como pagos fiscales trimestrales, mantenimiento y reparaciones o

acumulación de existencias en ciertas épocas del año, que deberían reflejarse en el
presupuesto?

Las devoluciones de préstamos, compras de equipos y extracciones de efectivo por el

propietario por lo general no aparecen en las cuentas de resultados, pero decididamente
constituyen retiradas de fondos de la cuenta. Asegúrese de incluirlos.
Y desde luego la depreciación no aparece en el flujo de caja en absoluto, porque sus efectos
nunca se recogen en un cheque.

Balance del primer día

Un balance es uno de los informes financieros fundamentales que cualquier negocio necesita
en su gestión financiera. Los balances muestran con qué artículos de valor cuenta la empresa
(su activo) y qué deudas ha contraído (su pasivo). Cuando se sustrae el pasivo del activo, el
resto son los beneficios o pérdidas de la empresa.

Use la hoja de cálculo de gastos iniciales y capitalización como guía para la elaboración de un
balance desde el día uno. A continuación detalle cómo calculó las cuentas en el balance
correspondiente al día en que la empresa inició sus operaciones.

Optativo: Algunas personas prefieren añadir un balance proyectado que muestre la posición
financiera que la empresa espera alcanzar al final del primer año. Esto resulta especialmente
útil a la hora de vender su oferta a los inversores.

Análisis de rentabilidad
Un análisis de rentabilidad predice el volumen de ventas, a un precio dado, necesario para
cubrir o recuperar el importe total de los gastos. En otras palabras, es aquel nivel de ventas
por debajo del cual la empresa pierde dinero y por encima del cual genera beneficios.

Expresada en una fórmula, la rentabilidad es:

Volumen rentable de ventas = Gastos fijos

1- Gastos variables

donde los gastos fijos se expresan en dólares, pero los variables se expresan como porcentaje
del total de las ventas.

Incluya aquí todas las asunciones en las que se basa su cálculo de rentabilidad.
 Apéndices

Incluya aquí detalles y estudios usados en su plan empresarial, como:

 Folletos y material publicitario

 Estadísticas sobre el sector

 Cianotipos y mapas

 Planos y fotos de las dependencias de la empresa

 Recortes y artículos de la prensa

 Inventarios del equipamiento con que cuenta o contará la empresa

 Copias de contratos

 Cartas de recomendación por futuros clientes

 Cualquier otro material necesario para sustentar el plan

 Estudios de mercado

 Inventario de activos disponibles como fianza para un préstamo

 Individualización

El plan empresarial es genérico, por lo que deberá modificarlo para que se adapte
específicamente a la empresa en cuestión y al destinatario del plan.

Para obtener fondos

Los banqueros
 Lo que un banquero quiere es seguridad de que se le devolverá el préstamo en los
términos acordados. Si pretende usar este plan para recabar fondos, deberá indicar:

o La cantidad deseada en préstamo

o El destino de los fondos

o Lo que se conseguirá con el dinero; en concreto, de qué modo éste servirá

para fortalecer la empresa

o Una propuesta de condiciones de reembolso (expresado en número de años

para devolver el préstamo). Aquí lo más probable es que el margen de
negociación sea estrecho en cuanto al tipo de interés, pero también puede
que sea posible negociar un plazo de devolución más largo, lo que redundará
en beneficio del flujo de caja.

o La fianza ofrecida, con una lista de todos los derechos de retención en vigor
contra la misma

Inversores
 La perspectiva de un inversor suele ser diferente. Los inversores quieren tasas de
crecimiento impresionantes, pues confían en embolsarse su parte de los beneficios. Es
preciso indicarles:

o Los fondos necesarios a corto plazo

o Los fondos necesarios a 2-5 años

o El destino que la empresa dará a los fondos, y cómo ello redundará en su

crecimiento.

o El cálculo del rendimiento de la inversión para los inversores

o Las opciones de salida disponibles para el inversor (recompra, venta u oferta

pública inicial)

o El porcentaje de propiedad o acciones que corresponderán al inversor

o Otras condiciones aceptadas por la empresa

o Los datos de los informes financieros disponibles

 o La participación o no de los inversores en el consejo de dirección o la junta
consultiva

Según el tipo de negocio

Manufacturas
 Niveles de producción previstos

 Gastos de producción, directos e indirectos, previstos; y cotejo, en su caso, con los

datos promedio en el sector

 Precios por cadena de producción

 Margen de beneficio bruto, en general y para cada cadena de producción

 Límites de la producción según la capacidad de la planta en proyecto

 Límites de la producción según la capacidad del equipamiento

 Compra y gestión de existencias

 Nuevos productos en desarrollo o que se prevea fabricar una vez en marcha

Servicios
El sector servicios vende productos intangibles. Por lo general las empresas de servicios
son más flexibles que otros tipos de negocio, pero también tienen costes laborales más
altos; y generalmente, muy pocos activos fijos. Aquí deberán indicarse:

 Los factores competitivos clave en este sector

 Los precios cobrados por los servicios

 Los baremos usados para fijar precios

 Los sistemas utilizados para gestionar la producción

 Los procedimientos de control de calidad, incluyendo estándares o normas aceptadas

en el sector

 Los procedimientos empleados para medir la productividad en el trabajo

 El porcentaje de trabajo subcontratado a otras empresas. ¿Hay dinero que ganar con
estas subcontratas?

 Las políticas y procedimientos en cuanto a créditos, pagos y recogidas

 La estrategia para mantener la cartera de clientes

Empresas de alta tecnología

 Situación económica del sector
  ¿Dispondrá la empresa de sistemas de información útiles para gestionar la fluctuación
de precios, costes y mercados?

 Su empresa ¿dispondrá de productos y servicios capaces de marcar la diferencia?

 ¿Cuál es el estado actual de los trabajos de investigación y desarrollo? Y ¿qué se

requiere para...

o ...comercializar el producto o servicio?

o ...mantener la competitividad de la empresa?

 ¿Qué hace la empresa para...

o ...proteger la propiedad intelectual?

o ...evitar quedar tecnológicamente obsoleta?

o ...aportar el capital necesario?

o ...retener a sus empleados clave?

Las empresas de alta tecnología a veces tienen que funcionar durante mucho tiempo sin
ganancias; y a veces hasta sin ventas. Si ésta es su situación, lo más probable es que los
banqueros no quieran prestarle dinero. Puede que un empresario capitalista sí invierta en el
negocio que le proponga, pero más vale que tenga una buena historia que contarle. Deberá
hacer pronósticos financieros a más largo plazo para mostrar cuándo espera que se produzca
el despegue de los beneficios. Todas sus afirmaciones deberán estar sólidamente
documentadas y argumentadas.

Minoristas
 Imagen de la empresa

 Precios:

o Explique su política en cuanto a márgenes de beneficio.

o Los precios deben ser rentables, competitivos y conformarse a la imagen de
empresa.

 Existencias:

o Su selección y precio deberá ser compatible con la imagen de empresa.

o Nivel de existencias: Averigüe las cifras promedio en el sector
correspondientes al volumen anual de ventas de artículos en stock.
Multiplique su inversión inicial en existencias por el promedio del volumen de
ventas. El resultado debería ser al menos igual al valor de lo que espere vender
en su primer año de actividad. De lo contrario, puede que el presupuesto no le
alcance para disponer de existencias con que iniciar sus actividades.
  Políticas de atención al cliente: Deberán ser competitivas y concordar con la imagen de
la empresa.

 Situación: ¿Son sus dependencias todo lo visibles que sería de desear? ¿Resultan
cómodas para los clientes? ¿Están en consonancia con la imagen de la empresa?

 Promoción: Métodos y costes. Las campañas ¿proyectan una imagen coherente de la

empresa?

 Crédito: ¿Concederá crédito a sus clientes? En caso afirmativo, ¿es realmente preciso
hacerlo? ¿Incorpora este factor al fijar los precios?

Costos
Lista de recursos y presupuestos

PRESUPUESTOS
Exponga la plantilla de personal prevista por departamentos o secciones y por gr upo laboral.

- Dirección General.

Directivos

Titulados

- Departamento Comercial.

Directivos Titulados Vendedores

- Departamento de Producción

Directivos

Titulados

Personal cualificado Personal no cualificado Aprendices

- Departamento de Administración

Directivos Titulados Administrativos

Exponga el presupuesto de inversiones del negocio desglosado por partidas según los distintos
bienes y por distintos períodos de tiempo o años.

Presupuesto de inversiones
Unidad: Miles pesos.

Concepto

 Año 1
 año 2
 año 3
 año ...

Inversiones materiales

 Terrenos
 Edificios y locales Instalaciones Maquinaria Herramientas y utillajes
 Elementos de transporte

Total inversión material

 Inversiones inmateriales Derechos de traspaso Depósito y fianzas Derechos de patente

 Derechos de marca

Total inversión inmaterial

Total inversión

Exponga la previsión de cuenta de resultados del negocio desglosando las diversas partidas de
ingresos y gastos y su previsible evolución en los próximos años:

Cuenta de resultados previsional

Unidad: Miles Pesos

Concepto

 año 1
 año 2
 año 3

= Variaciones de Existencias

+ Ventas e Ingresos

- Costes materias primas y semielaborados

- Gastos:
Arrendamiento

Publicidad

Suministros

TOTAL

- Mano de obra

- Gastos Generales de Explotación

- Gastos Generales de Administración

- Gastos Comerciales

- Amortizaciones

= Beneficio de Explotación

- Gastos Financieros

= Beneficio antes de impuestos

- Impuestos

= Beneficio Neto

Exponga el presupuesto de financiación del negocio al inicio del plan y en los próximos
años:

Aportaciones de capital:

Recursos generados por el negocio:

Recursos financieros ajenos:

Aprovisionamiento
Organización oportuna de la adquisición y movilización de los recursos para cada una de las
etapas

Campaña publicitaria
Cant. Artículo o concepto Precio

Por ejemplo: Trípticos

Etiquetas

Total
Roles
Clasificación del personal involucrado en el proyecto. Identifique todos los miembros del
programa y equipos de proyectos relacionados, al igual que otras personas claves. Describa
roles y responsabilidades específicos. Aclare los roles gerenciales versus los roles de personal
técnico. Incluya los números telefónicos y dirección de correo electrónico. También incluya los
roles del usuario final en cualquier actividad que represente una dependencia para el
programa e indique sus responsabilidades.

Director: Responsable de la totalidad del proyecto. Encargado de dirigir, y controlar el

alcance de los recursos y la calidad de los resultados

Interventor: responsable de..

Diagrame las relaciones de informes entre los miembros del proyecto. Defina los roles de
supervisión. Describa las reuniones programadas regularmente, procedimiento de
comunicaciones, reportes y otros procedimientos. Determine quiénes serán las personas a
contactar en cada área.

Intervención de ejecutivos y aprobaciones, relaciones ejecutivas

Defina cómo intervienen los ejecutivos o gerentes funcionales de las partes participantes.
Defina las aprobaciones necesarias para los productos principales del programa. Enumere,
desde la perspectiva del usuario, los nombres de los ejecutivos de las partes y describa cómo
se espera que apoyen el programa.

Proceso de control de cambios

Defina el proceso de control de cambios que se usará para controla los entregables del
programa. Defina los niveles de responsabilidad para la aprobación de cambios.

Ejecución
Procesar el plan vigente

Seguimiento y control de la situación. Mediciones y alarmas. Diario, actas y resúmenes

Comparativo con el plan y cambios

Cierre del proyecto

Acta de entrega

Informe de ejecución presupuestal y de actividades

Control
Evaluación referida a normas. Una serie de puntuaciones que una prueba debe medir, predecir
o con las que debe relacionarse, de acuerdo a unos estándares establecidos en el sector en el
cual se está desarrollando el proyecto.

Se realizan mediciones de avance, y calidad y se ordenan los puntajes de mayor a menor, para
obtener una lista de control de ejecución.

Evaluación de destrezas y habilidades

Esta evaluación es orientada por criterios, en el cual se busca información sobre los procesos,
los conocimientos específicos, los valores en las pruebas de desempeño y en los demás
indicadores, y sobre las destrezas particulares que posee un emprendedor.

Los resultados de las evaluaciones son significativos en términos de qué es lo que sabe, ha
logrado o puede hacer un estudiante y no en relación con las puntuaciones obtenidas por
otros grupos.

La aplicación de este enfoque requiere una fundamentación conceptual sobre el desarrollo y el

aprendizaje humanos y un estudio permanente de aquello que los indicadores señalan.

Como los indicadores son sólo signos de una realidad compleja no puede esperarse que por
cada logro alcanzado haya uno o más indicadores exclusivos.

Como el desarrollo humano es una totalidad sus indicadores también participan de sus
múltiples relaciones.

Por eso, antes de atribuirle significado a uno en particular es necesario relacionarlo con otros
como reveladores de uno o más logros.

En lo relacionado con la medición hay discusión y cuestionamiento sobre si es posible medir,

así sea indirectamente, todas las dimensiones del desarrollo humano.

La ventaja que ofrecen las mediciones es que permiten hacer comparaciones y ello facilita la
interpretación de los indicadores.

El control de calidad es una práctica que se realiza en diversas áreas de las actividades de
producción, con lo cual se pretende evitar fabricar productos defectuosos, que pueden dañar
la imagen de la empresa y que además produzcan pérdidas en el proceso de reposición y
mantenimiento.

Sin control de calidad Con control de calidad

Producto bueno Producto excelente
Producto excelente Producto bueno
Producto regular Producto excelente
Producto malo Producto excelente

Generalmente, cuando una empresa inicia a producir en serie, es necesario realizar controles
en las diferentes etapas de producción, de tal manera que se evite sacar al mercado un
producto defectuoso, y que posiblemente se pueda desechar o arreglar antes de que salga de
la fábrica, ya que si llega a manos del consumidor, perderemos credibilidad y posiblemente
perderemos el cliente.

Los procesos de control de calidad se han extendido a la mayoría de las áreas de la industria a
nivel mundial, por eso hay unas normas internacionalmente aceptadas para cada tipo de
sector, con el cual se asegura que un producto sea aceptablemente bueno y de tranquilidad de
negociarlo desde cualquier parte del mundo. Tanto así, que se crearon una asociación que crea
normas que se aceptan a nivel mundial, llamadas las normas ISO, de las siglas Internacional
Standard Organization, o sea la organización internacional de estándares, la cual puede
calificar los procesos de producción y asegurar que se cumplen con las normas para obtener
un buen producto.

Esa organización ha generado muchas normas para cada tipo de industria y de servicios, y ha
generado suficiente confianza entre los mercados internacionales, tanto así, que en algunos
países no compran productos que no cumplan con las mínimas normas ISO.

El control Orden
de calidad
pretende: Uso de buenos materiales
Buenos equipos
Buenos procesos
Buena revisión
Buen empaque
Buena distribución
Y sobre todo: Cumplir con lo que se promete
Además las normas de calidad aseguran los procedimientos que se deberán seguir para un
buen servicio de soporte al cliente, en caso de que salga un producto defectuoso.