Es por ello, que Nicolas plantea la necesidad de convencer a todas las personas que aman realmente la

verdad, el bien, la unidad del hombre; que ellos como valores son portadores de la belleza trascendente,
a la que debe estar integrado todo ser humano consciente que vive en el mundo, y no con el mundo, que
esta con las personas y no para las personas. En definitiva como expresa De Vries (1999) que vive con y
no vive de.
.De estos valores trascendentes; verdad, bien, unidad y belleza; surgen todos los valores identificados
con la conducta y el comportamiento de las personas, entre los cuales se destaca con mayor significación
para la transformación de docente de aula, a líder transformacional que toma decisiones ético
transformacionales en la institución universitaria; ellos son: la creatividad, la justicia, la responsabilidad, la
prudencia, la solidaridad y la tolerancia.
g) Toma de decisiones ético transformacionales en dimensión liderazgo transformacional. El
auténtico liderazgo no se logra diciendo que se quiere cambiar, este es un proceso de vital importancia
donde el líder se propone una visión y una misión que le brinda la oportunidad de inspirar a otros a
seguirle. Son confiables y coherentes entre el pensar, el sentir y el actuar. Con una disposición
al cambio no solo del contexto, sino de él, como ser humano. Steven Covey (Cita Ramires y Cabello
1997) propone que un líder transformacional debe practicar los siete hábitos de la gente eficaz (ser
proactivo, visualizar el futuro, saber priorizar, habilidad para negociar, utilizar la sinergia, vivir la cultura de
comprender para ser comprendido y esta siempre en constante aprendizaje). Los nuevos tiempos
requieren como propone Kotter (2000), de un liderazgo transformacional; inspirador, visionario, que se
convierta en el motor de sus seguidores, y por ende en el líder del cambio.
Es por ello que el liderazgo transformacional, reconoce, explota y crea necesidad o demanda de un
seguidor potencial. Pero más allá de eso, este líder busca motivos potenciales, busca satisfacer
necesidades altas, comprometiéndose con las personas; busca en definitiva, una relación de emulación y
evaluación mutua que convierta seguidores en lideres y lideres en agentes morales. Esto se explica en el
hecho de que no solo existe una relación de poder, sino de necesidades mutuas, aspiraciones y valores
compartidos (personales-profesionales-organizacionales).
Este es el estilo de líderes que necesitan los docentes de las organizaciones de educación superior para
la toma de decisiones, ya que respetando los principios y creencias, se originan valores éticos, morales y
trascendentes capaces de transformar todo lo que toca. Las consideraciones acotadas introducen a la
puesta en práctica del liderazgo transformacional con sus máximos exponentes: Burns (1978) con su
teoría social y Bass (Cita Robbins, 1985) con su teoría individual para cambiar personas sociales en
agentes morales de cambio.
Enfoque Social del Liderazgo Transformacional. El carácter social del liderazgo, defiende el enfoque
de un líder centrado en valores trascendentes, donde las ideas se manejen mediante un proceso
de moralidad como esencia propia del hombre. El liderazgo transformacional como expresa Burns (1978)
propone, la interacción de una persona con otras, actuando como líder o seguidor, para alcanzar
conjuntamente valores del más alto nivel. Los propósitos de ambas partes que en un inicio pudieron ser
diferentes, luego se integran, y el poder del líder cumple la función de apoyo recíproco para el beneficio
de todos.
Este tipo de liderazgo eleva el nivel ético de los lideres para actuar decidiendo desde el ser, (significado
denotativo) convirtiendo personas meramente sociales, en agentes morales, que toman decisiones
ajustadas a valores trascendentes relacionados con: la verdad, el bien, la belleza y la unidad
trascendental.
De ellos, surgen valores aptitudinales y actitudinales identificados con: creatividad, justicia, prudencia,
responsabilidad, solidaridad y tolerancia asidos a la integridad del ser humano. Por otra parte, es
dinámico, asumiendo seriamente el compromiso que lo vincula con sus seguidores, quienes se
comprometen y se sienten identificados con el líder, para convertirse en nuevos líderes.
El ejercicio de este liderazgo anula emociones bajas como ambición, miedo, envidia y odio. Surge de los
deseos, necesidades y aspiraciones de los seguidores. Se identifican cinco (5) tipos según gráfico 11,
(intelectual, ideológico, reformador, revolucionario, heroico), a los que se llega con la historia de vida de
algunos personajes históricos considerados líderes. En ellos, se identifican características esenciales, y
posteriormente se realizan las comparaciones correspondientes. Finalmente, se puede concluir que Burns
plantea su visión del liderazgo para un marco general y macro, como lo es la sociedad.
Gráfico 11 Tipos de liderazgo social de Burns
Diseño Atencio (2003)

Enfoque Individual del Liderazgo Transformacional. Este estilo fue acuñado por primera vez por
Bernard Bass (Cita Robbins 1999) expresa, que el líder debe inyectar nueva vida y transformarse él y a
sus seguidores, a fin de conseguir metas más elevadas. Plantea que el líder, no es la persona que toma
las decisiones, sino que se moviliza de acuerdo al reconocimiento que le hace el grupo como líder en
juicios basados en su manera de ser, por su posición existencial frente a la vida, frente a sus semejantes
y frente al mundo que le rodea.
Su comportamiento como líder, así como las decisiones que toma estarán fundamentadas en sus valores.
El liderazgo transformacional en esta teoría persigue estimular el desarrollo de sus colaboradores, de sus
capacidades, motivaciones, creencias y principios, y no sólo su desempeño. Es por ello, que el proceso
para liderizar debe plantearse en forma individual, ya que, de esta manera los seguidores sienten
confianza, admiración, fidelidad y respeto hacia el líder.
Este estilo, propone transformar los seguidores en cuanto a la importancia y valores de las acciones, así
como también induciendo a los seguidores a trascender sus propios intereses, poniendo primero los de la
organización. En este contexto es capaz de activar necesidades del mas alto nivel. Para este líder
transformacional Bass establece como se expresa en el gráfico 12, cuatro (4) factores o dimensiones:
carisma como influencia idealizada, inspiración, estimulación intelectual y consideración individualizada.
Un docente como líder transformacional desde la óptica del liderazgo social e individual, representa un
lanzamiento hacia lo ético transformacional; ya que, tiene una visión con altas expectativas y sobre
todo con mucho conocimiento de si mismo. Es un ejemplo a seguir por el alumno y por todos los que
trabajan con él; sea en aula, como investigador y como evaluador, debido que crea valores, rasgos y
creencias; orientando la búsqueda y logro de los objetivos, sienten autoestima y autoeficacia; inquiriendo
trascender hacia valores de dignidad y respeto.

Gráfico 12
Dimensiones del liderazgo individual de Bass
Diseño Atencio (2003)

Un docente como líder transformacional desde la óptica del liderazgo social e individual, significa un
impulso cualitativo hacia la toma de decisiones del docente líder universitario desde una dimensión ético
transformacional; ya que, tiene una visión con altas expectativas y sobre todo con mucho conocimiento de
si mismo. Es un modelo a seguir, debido que crea valores, rasgos y creencias; orientando la búsqueda y
logro de los objetivos. Sienten autoestima y autoeficacia; inquiriendo trascender hacia valores de dignidad
y respeto desde lo ético transformacional.
El liderazgo del académico universitario centrado en la transformación, utiliza equilibradamente su
coeficiente intelectual (CI), su coeficiente emocional (CE) y su coeficiente operacional (CO), influyendo
positivamente en tres aspectos para cambiar el concepto que el seguidor tiene de si mismo: acrecienta la
motivación, aumenta los valores del mas alto nivel y obtiene apoyo para trascender hacia
transformaciones con altas expectativas en su faceta como investigador.
En su faceta de aula, de solo trasmisor de conocimiento, al de conductor y consejero de su alumno;
enseñándoles los contenidos relevantes, a asimilarlos, a interrelacionarlos y a ponerlos en práctica. Por
otra parte en su faceta como evaluador, este estilo de toma de decisiones le enseña al docente a utilizar
su intuición y sus capacidades emocionales e intelectuales, para saber como equilibrar su subjetividad y
su objetividad en la calificación que le debe imponer a su alumno.

3.- Operacionalización de lo ético transformacional

para decidir
3.1.- Sistema elíptico de relaciones de lo ético transformacional
Con relación a la instrumentación de las categorías surgidas de la teoría dimensional, queda interpretada
y soportada científicamente por la lógica inductiva o inferencia probable no demostrativa, representada
por el constructo: "toma de decisiones ético transformacionales del docente líder en la organización
universitaria". Para ello, se utilizo el análisis e interpretación de un conjunto de teorías, definiciones y
proposiciones relacionadas entre si, con el propósito de explicar y predecir el fenómeno. Todo ello,
condujo hacia un modelo teórico, definido por: dimensión liderazgo transformacional, dimensión condición
humana, dimensión prudencia, dimensión imperfecta, dimensión ética del limite, dimensión valores y
dimensión lógica. En tal sentido, la investigadora operacionaliza tales dimensionee, precisando las
múltiples implicaciones de cada una de ellas de acuerdo al gráfico 13, referido a la comparación con una
orbita espacial.

Gráfico 13
Sistema elíptico de relaciones entre las categorias dimensionales de lo ético transforamcional

Diseño Atencio 2004

En el gráfico, las dimensiones giran alrededor de "lo ético transformacional para la toma de
decisiones" conformando un sistema que se encuentran bajo los efectos de una sinergia que no les
permite separarse formando un todo holísticamente integrado.
3.2.- Acciones del docente para la toma de decisiones ético transformacionales
Mediante la teoría del liderazgo y la teoría dimensional de lo ético transformacional, se ha podido delimitar
una nueva perspectiva teórico-conceptual para decidir ético transformacionalmente del docente líder
universitario desde la ética del ser, a partir de las siguientes acciones:
- El docente debe adscribir valores trascendentes a sus decisiones cotidianas y no cotidianas.
- Un docente como líder debe decidir teniendo presente ser servidor social, sensible y cariñoso.
- El docente debe tomar decisiones teniendo presente la participación voluntaria, espontánea y
creativa de sus seguidores; en el aula, en proyectos de investigación y en la faceta de evaluación.
- Poseer vocación profesional fomentando; el aprender a aprender, el aprender haciendo, el
aprender a ser, el aprender a convivir y el aprender a decidir.
- Fomentar la práctica de trabajos de investigación para contribuir a solventar los problemas del
contexto.
- Decidir y actuar siendo en verdadero líder, administrador, comunicador y animador de la actividad
pedagógica.
- Ser un docente líder: responsable, humano, sincero, confiable, honestos, honrado puntual, integro,
ético, virtuoso, autogestionario, conciliador y negociador.
- Es necesario que el docente como líder sea un modelo a seguir, inteligente fomentando la justicia,
la solidaridad, la tolerancia, el bien, la unidad trascendental y el respeto.
- Un docente líder tomador de decisiones debe impulsar los cambio y transformaciones que necesita
su organización.
- La práctica del liderazgo centrado en la ética y en valores del docente, debe fomentar la criticidad,
la creatividad y la intuición con espíritu científico y consciente, utilizando las potencialidades de su capital
intelectual.
- El verdadero docente como líder fomenta valores de identidad nacional, regional y local; para que
sus seguidores puedan tener las herramientas que les permitan desenvolverse como futuros
profesionales.
Para actuar de esta manera, es necesario que el docente tenga presente que el ejercicio de la toma de
decisiones ético transformacional debe estar direccionada por el juicio ético-moral-prudente, orientado
median un proceso de la razón producto de la inteligencia lógica-intuitiva-operativa, que permita
reflexionar sobre los valores y ordenarlos en una jerarquía orientada por la comunicación, el discurso,
el dialogo y la palabra. Tal y como se propone en la teoría de Kolberg (Cita Santana, 2000), que permite
dilucidar parámetros relevantes para decidir desde una dimensione ético transformacional.
3.3- Niveles y estadios de la conciencia para decisiones ético transformacionales
El comportamiento de un docente como líder debe estimular, lo moral y lo trascendental; es decir, a su
ética del ser, para decidir en su organización con una visión y misión, vistas como el ideal de las
transformaciones fundamentales de su interior, que conducirán a su alumno a que también él, se
transforme en una aptitud por convicción y no por coacción. Con la anuencia de todos los que participan,
ajustándose "a las condiciones de la situación ideal del habla... de forma que el consenso resultante no se
debiera a ningún tipo de coacción o control, sino sólo a la fuerza del mejor argumento" Gómez (Cita
Cortina, 2000:62).
La actuación de este profesional entonces, es determinante para asegurar que en las decisiones se
activen los procesos de comunicación, de manera que se promuevan y defiendan los valores ético
trascendentes; por cuanto éstos se incorporan a la actividad académica, intensificando la
dedicación hacia los alumnos, su entusiasmo y empuje, logrando ser un competidor excelente y mucho
mas determinante, para efectuar aportes relevantes a su comunidad local (lo universitario), vecinal (sus
vecinos), regional, (el estado) nacional (el país) e internacional (el planeta). "El proceso de comunicación
opera... sobre el presupuesto de la posibilidad de entender al otro,... (Cortina, 2000:62).
Es por ello, que en el proceso de transición de docente de aula, a líder transformacional debe
considerarse el desarrollo del educando según la teoría de la conciencia de Kohlberg (1985) (citado
Santana, 2000). En ella, se propone según el cuadro 3, las bases, los niveles de juicios morales, los
estadio del desarrollo y las respuestas típicas a los parámetros, propios de la persona en acción.
En este particular, el docente comprometido se identifica mas intensamente con su
actividad académica cuando conoce y siente que será tratado con justicia e igualdad, en caso de que
sus planes fracasen. Un docente como líder transformacional promueve valores del mas alto
nivel, permitiendo una actuación creativa, independiente, innovadora, comprometedora y
autorrealizante.
Su finalidad es buscar el éxito personal y organizacional, a través de su motivadora inspiración.
Gestionada por medio del respeto, la dignidad, la autorrealización, la vocación, la flexibilidad, la empatía,
la colaboración, la cooperación, la creatividad, la innovación, la diversión, la visión y la confianza.

Cuadro 3
Niveles y estadios del desarrollo moral para la toma de decisiones
Niveles de juicios
I.Nivel preconvecional
El valor moral reside en
rótulos y reglas culturales
externas acerca de lo
bueno y lo malo, lo justo y
lo injusto. Interpretados
en términos de
consecuencias físicas o
hedonistas (castigo,
recompensa, retribución
de favores). Utiliza el
poder físico.
Estadios del desarrollo Respuestas típicas Toma de
decisiones según
enfoques del
liderazgo
1.Orientación obediencia- "Yo lo haría para
castigo evitarme problemas."
Deferencia egocéntrica a "Yo lo hice para
la autoridad, al poder superior, evitarme problemas."
al prestigio. "Yo lo haría porque si
Elude situaciones él lo ordena, sus Decisiones
problemáticas o razones tendrá." centradas en el
desagradables. "Yo Lo hice porque si liderazgo de tarea y
Responsabilidad objetiva, él como el de mayor situación
racional, línea. jerarquía lo ordena,
sus buenas razones
tendrá."
2. Orientación egoísta-
ingenua "Yo voy primero y veo
Satisface las necesidades por mí mismo y tal vez
propias y ocasionalmente las lo ayude."
del otro. "Si usted me ayuda tal
Igualitarismo ingenuo hacia el vez
intercambio y la reciprocidad. lo hago."
Conciencia relativa sobre el
valor según las necesidades y
perspectivas de la persona.
II, Nivel Convencional
El valor moral reside en el
desempeño correcto del
rol de la persona, para el
mantener el orden
convencional y satisfacer
las expectativas de otros.
Se juzgan las intenciones
de las personas,
mediante la
responsabilidad subjetiva.
III. Nivel
postconvencional
Los valores y principios
morales son validados y
aplicados independiente
de la autoridad o de
conformidad con las
personas que integran el
grupo, mediante valores
compartidos.
El valor moral reside en la
coherencia de conciencia
con valores, derechos y
deberes compartidos o
compartibles.
Santana(2000) adaptado Atencio 2004
3.4.-Sistemas de regulación de lo ético transformacional
3.Orientación hacia la "Por supuesto que
concordancia interpersonal. ayudaría a otra
La conducta se orienta hacia la persona.
búsqueda de la aprobación, la He estadopensando Decisiones
complacencia y la ayuda a acerca de cómo se centradas en el
otros. sentiría." liderazgo de gente
Conformidad con la conducta "Cualquier persona y transacción
de la mayoría, definida por sensata podría
estereotipos. ayudarle"
4. Orientación hacia "Se supone que uno
el mantenimiento de la debe ayudar a los
autoridad y el orden social. otros. Esto es una
La conducta se orienta hacia el regla."
cumplimiento del deber, el "Si las personas no
respeto a la autoridad y el cumplen su deber, la
mantenimiento del orden sociedad no podría
social. funcionar"
5.Orientación contractual- "Existe una ley que la
legalista gente debe acatar."
Conciencia relativa sobre los "Todos deben elegir
valores y opiniones personales, un sistema escogido
con énfasis en las reglas en consenso para
y procedimientos para la cambiar leyes que
búsqueda del consenso. vayan en contra de la
El deber esta definido en dignidad de la
términos de contrato, eludiendo persona"
la violación del precepto o "Cuando se comete
derecho de otros. una injusticia lo mejor
Búsqueda de acuerdos a es tratar de remediarla
través de reglas y expectativas. a través del
consenso."
6.- Orientación hacia la Decisiones
conciencia y los principios centradas en la
trascendentes. dimensión liderazgo
Conciencia para actuar "La ley debería estar transformacional
orientada hacia valores de subordinada a los mas
justicia, respeto a la vida, elevados valores
igualdad económica, social y trascendentales de
jurídica, honestidad, respeto por la dignidad
solidaridad, etc. de la persona."
La conciencia de la persona se " La persona debe
apoya en criterios de actuar de acuerdo con
escogencia universales y de una conciencia de
consistencia de la lógica valores éticos y
empleada. trascendentes
Respeto mutuo y confianza con relacionados con el
la conciencia como agente bien, las unidad, la
directivo. verdad y la belleza
Trasciende las reglas del orden trascendental, para
social dado, para poner énfasis acordar las normas y
en los principios de la ética leyes del sistema."
desde el ser de convivencia.
Con relación a las concepciones teóricas sobre los niveles y estadios del desarrollo moral de Kohlberg se
diseño el sistema de regulación de lo "ético transformacional" dirigido a
instrumentalizar indicadores intangibles relacionados con estrategias para la toma de decisiones correctas
a partir de procesos éticos. En ese sentido, se realizaron las adaptaciones pertinentes a los indicadores y
constructos sobre perspectiva ético transformacional para la toma de decisiones en la institución
universitaria. Entre uno de los instrumentos utilizados, prevalece el sistema de regulación sobre el análisis
ético de las conductas del docente en el contexto organizacional según el cuadro 4.
En la matriz, se utiliza un sistema de regulación para el docente como líder por medio del cual puede
evaluar las conductas planteadas en la matriz de Kolhber. Para instrumentalizarla, se le hizo un ajuste
aplicando la teoría de los niveles de la conciencia. La matriz tiene dos opciones: el docente como líder
proactivo y el docente como líder reactivo en una dirección y en la otra dirección se observan tres
sistemas reguladores: las normas legales, los principios de conciencia y las pautas cívicas. El alcance da
la ética se ubica esencialmente en el recuadro superior del medio, es decir en aquel que se relaciona con
el sosiego de la conciencia.

Cuadro 4
Sistema de regulación para la toma de decisiones ético transformacionales
NIVEL II MORALIDAD NIVEL IIIMORALIDAD NIVEL III MORAlIDAD
DOCENTE CONVENCIONAL POST/CONVENCIONAL POST/CONVENCIONAL
COMO
LIDER Etapa 4 Etapa 6 Etapa 5
PROACTIVO Orientado a la autoridad Orientado en principios éticos Orientado a lo social
decide por respeto a la decide con la tranquilidad de deciden acogidos al bien
autoridad. la conciencia. común para obtener respeto
de los compañeros.
NIVEL I MORALIDAD NIVEL I MORALIDAD NIVEL II MORALIDAD
DOCENTE PRECONVECIONAL CONVENCIONAL CONVENCIONAL
COMO
LIDER Etapa 1 Etapa 4 Etapa 3
REACTIVO Orientado a decidir con Orientado al castigo decide Orientado al niño bueno con
temor por la multa y el con temor para cumplir las temor al rechazo y el
castigo. leyes. desconocimiento social.

NORMAS LEGALES PRINCIPIOS DE PAUTAS MORALES

CONCIENCIA

Diseño Atencio (2003)

3.5.-Embudo para un proceso decisional ético transformacional

En el entendido que no existe impacto ético sin decisión ética, tampoco coexiste decisión ética sin
reflexión ética, razón por la cual se hace evidente la necesidad de contextualizar en la acción
los medios de transformación, resultados, impactos retroalimentación; una dinámica que se hace efectiva
mediante tres aspectos: la reflexión propiamente ética, la decisión ética y la evaluación del impacto ético.
Al final la decisión esta acompañada por el impacto de la acción cuya evaluación se resume en tres
preguntas: ¿a quién afecta mi decisión y de que manera lo hace?, ¿cuáles son las repercusiones? y ¿qué
resonancia genera la decisión en las relaciones con las personas?. La síntesis de estas reflexiones se
pueden observar en el gráfico 14, inspirado en las categorías dimensionales que fundamentan el
"Constructo Toma de Decisiones ético transformacionales".

Gráfico 14
Embudo sobre toma de decisiones ético transformacionales
Diseño Atencio (2003)

En una explicación del fenómeno representado por la metáfora del embudo tomada de Guédez (2001)
adaptado por la investigadora, se puede observar que antes de pasar el líquido, en la parte alta, se
concentran los indicadores que identifican al docente como un todo; entre ellos: la mezcla de emociones,
normas formales, información y conocimiento, valores y creencias y estilos de liderazgo. Estos muchas
veces entran en contradicción con la propia esencia del ser humano quien debe considerar su condición
humana, su imperfección, su ética del limite, su prudencia, su lógica, sus valores trascendentes y su
liderazgo transformacional; para lograr decisiones realmente desde una perspectiva ético
transformacional.
En razón de esta realidad que no escapa al académico como líder, es el liderazgo transformacional
centrado en valores trascendentes identificados con la verdad, el bien común, la belleza y al unidad; que
puede lograr el impacto humano por la decisión tomada.
3.6.-Deberes contradictorios para la Toma de Decisiones ético Transformacionales
En la misma óptica de las reflexiones anteriores se propone un bosquejo que pretende establecer una
compatibilidad entre los criterios de autoridad, legitimidad y liderazgo en el marco de las decisiones éticas,
sin embargo para lograrlo debe cumplir tres sistemas de reglas: reglas de la ley que precisan lo permitido
y lo prohibido, reglas del grupo procedentes de la honestidad y las reglas del éxito en el liderazgo reflejo
de las consecuencias por la decisión tomada En tal sentido, se debe buscar la confluencia de las tres
reglas en aras de obtener decisiones ético transformacionales.
3.7.- Definición de términos sobre el contexto ético transformacional
Esta sección del trabajo se ha dedicado a definir algunos términos, palabras o conceptos fundamentales
para el desarrollo de esta investigación centrada en construir un nuevo paradigma para la toma de
decisiones, donde la ética desde la condición humana y el liderazgo transformacional se conecten hasta
fundirse en una misma realidad, para dar origen a un nuevo conocimiento sobre perspectiva ético
transformacional y toma de decisiones. Se necesita abordar las nuevas tendencias sobre teorías
relacionadas con la condición humana limitada e imperfecta centrada en la ética desde ser de
convivencia, el dialogo y la palabra centrada en la dimensión valores trascendentes.
Los conceptos y términos a definir en este apartado son abstracciones abreviadas
fundamentadas en la realidad a partir de una diversidad de hechos que se hacen presente por la
misma naturaleza del problema, revela una simplificación del pensamiento de los fenómenos de la
realidad. Bunge (1975) expresa que el concepto viene a ser como una unidad del pensamiento y un
contenido figurativo a través del cual se designa un término especifico. Es así como los términos
esenciales en este trabajo se establecerán mediante el análisis de la realidad y las teorías que aportan los
autores de la bibliografía consultada.
Balestrini (2001) explica que el concepto es similar al contenido figurativo de los fenómenos, es
una ayuda para percibir y organizar mejor la realidad manteniendo las características significativas de los
hechos. En definitiva, son definiciones claves para valorar, ordenar, comunicar y guiar el
conocimiento que se quiere construir y delimitar, de esta manera es conveniente seguir una presentación
ordenada por estricto orden alfabético. A partir de estas recomendaciones, a continuación se presentan
los términos esenciales que le dan sentido a la investigación muchos de ellos son definiciones propias de
la investigadora como interpretaciones del marco teórico:
Acuerdos. Es al acción que permite saber cuál es el bien superior para generar códigos y normas
orientados mediante valores trascendentes tangibles e intangibles, compartidos por los miembros de una
organización.
Los acuerdos se conceptualizan como la aceptación de la existencia de la otra parte que se protesta. Es
decir, el acuerdo entendido como el confrontador de argumentos o ideas a la critica encuentra en la
comunicación una manera para mejorar los códigos éticos, permitiendo la deliberación, evitando la idea
de imponer (De Vries, 1999).
Caos. Es el estado final en el movimiento de un sistema que se aparta del orden., cuando un sistema es
desplazado desde el estado estable hacia un periodo de oscilación yendo y viniendo una y otra vez entre
diferentes estados, moviéndose mas allá de esta oscilación, con un periodo de total imprevisibilidad,
justificando la presencia de un "atractor extraño" para que emerja un nuevo orden. El caos se
autoorganiza amerita presencia de atractores que propicien la creatividad e innovación en la organización
y las personas, que no estén confinados en roles, sino en continuo crecimiento hacia un máximo potencial
de contribución para la eficiencia en la organización. (Garcia y Dolan, 1997)
Conciencia. Darse cuenta de algo mediante una relación que se establece entre el ser humano y el
mundo exterior.
Conducta. Movimiento o acción que realiza una persona para adaptarse y responder al contexto en
función de sus valores tangible e intangibles.
Comunicación. Es un compromiso creado entre las partes involucradas, existe una intención en la
persona que emite el mensaje y hay elementos del mensaje que lo hacen aceptable. Es el proceso mas
importante para la toma de decisiones por cuanto genera códigos para compartir creencias y valores
comunes.
En el contexto organizacional surge el concepto de comunicación como el conjunto total de mensajes
verbales y no verbales que se intercambian entre los integrantes de un grupo para lograr la cohesión de
las creencias, valores y motivos que conforman la organización (Morales, 1995).
Esperanza. Es la disposición motivacional que puede ser activada en determinado momento. Se
encuentra asociada a la creencia de que ocurrirá un evento futuro deseado, el cual es importante para la
persona aun cuando sea incierto (Morales, (1995).
Es la confianza en que algo bueno va a suceder que hará olvidar la mala situación por la que se esta
pasando y que vendrán tiempos mejores, pero se debe tener paciencia y esperar el momento propicio
(Cortés, 2001).
Esperar no significa ver la luz, sino confiar con los ojos cerrados en que el Señor la posee plenamente y
vive en esa claridad, porque él es la luz. En algún momento te puede agobiar un principio de desanimo,
que mata toda ilusión y que apenas alcanzas a vencer a fuerza de actos de esperanza. No importa que no
lo logres ahora, pide mas gracia a Dios y adelante renueva la alegría del luchar aunque pierdas alguna
batalla (Balagurer, 1986).
Libertad. Es un valor trascendente de la condición humana reconocido en 1948 por la ONU como
universal junto con la justicia y la paz. Es también un innegable derecho que permite poder escoger lo que
queremos, lleva consigo el conocimiento de si mismo y del otro, la valoración de lo que se cree, es
compromiso y trabajo honesto, es creatividad para desarrollarse como persona, luchar a mano por y con
los demás y promueve el reconocimiento y el respeto a los derechos humanos (Ramos, 2000).
La libertad como condición estrictamente moral del ser consciente es la capacidad para poner los
principios de valores trascendentes por encima de todo poder en el hombre que se sabe libre y que
además sabe que puede y tiene que imponerle limite a su libertad (Gomez , 2000).
Misión. Es la acción cotidiana que define la identidad y tarea de una persona o grupo identificada con las
preguntas ¿Quiénes somos? Y ¿Para que estamos en este mundo? (Siliceo et al, 2001). Se debe vivir la
vida dando a ésta un sentido trascendente mediante tres acciones: sobrevivir mientras este en mis
manos, ayudar a quien lo necesite y aprender con un sentido positivo ante la vida. Por otra parte, se
entiende por misión un enunciado que refleja el objetivo fundamental de la empresa. Es un proceso a
través del cual se pretende establecer el objetivo fundamental que guiara a sus acciones (Ramírez y
Cabello, 1997).
Moral. Es la imposición de reglas y ordenes así como las tradiciones y costumbres. Significa respeto a las
prohibiciones y es la aptitud propia en relación con las prescripciones explicitas e implícitas de las leyes,
normas y mandamientos (Sánchez, 1995). La moral se define también, como una ley humana inscrita en
el hombre por voluntad de Dios como una norma que la razón descifra y se esfuerza por formular y
comprender. Esta ley puede renunciar al castigo, pero no puede declarar honesto lo que sea contrario
al derecho natural (Documento Doctrinal, 1976).
Paz. Es el estado de estar quieto, libre de perturbaciones emocionales, calmado y se constituye en la
meta que todo hombre persigue consciente o inconsciente. Se experimenta cuando hay equilibrio en las
emociones ya que ella reside en el interior del hombre y nace de la conciencia que es la fuente de su
saciedad interna. La paz germina sólo en la propia casa, allí donde se aprende, se practica y se enseña
el arte de vivir juntos en la paz, en amistad y sin prisa Los subvalores de paz son el silencio interior,
la disciplina, el autocontrol, la dignidad, la comprensión, el optimismo, la felicidad, la humildad, la
autoconfianza, la concentración, la autoconcepción, la constancia, la paciencia y la satisfacción
(Tirri,1998).
Los antivalores de la paz son la hostilidad, la rivalidad, el forcejeo, la intranquilidad, la agitación, la
turbulencia, el desasosiego, la distracción, el atolondramiento, el descuido, la dispersión, la diseminación,
la indignidad, la ruindad, la infamia, el vilipendio, la anarquía, el desorden, la adversidad, la soberbia, el
orgullo, la vanidad, la altanería, la petulancia, el escándalo, la impaciencia, la ira, la indignación, la
exasperación, el arrebato, la amargura, el congojo, la desdicha, la intransigencia, el fanatismo, la
obstinación y la terquedad (Tiri, 1998).
Visión. Es la capacidad de desarrollar un proyecto de futuro, un sueño, un anhelo, un objetivo
trascendente que se debe alcanzar (Siliceo et al, 2001). Asimismo Einstein señala, que la preocupación
por el destino del hombre debe constituir el interés de todo esfuerzo técnico que nunca de olvidarse en
medio de diagramas y ecuaciones. La visión se identifica con las preguntas ¿hacia donde vamos?
y ¿Qué queremos llegar a ser? (García y Dolan, 1999).

4.- Instrumentación de lo ético transformacional

4.1.- Síntesis de categorías sobre lo ético transformacional para decidir
Los supuestos que abordan los fundamentos teóricos sobre toma de decisiones desde una dimensión
ético transformacional expuestos, hacen llegar a la síntesis sobre las categorías que explican cómo un
docente líder universitario en su gestión académica en tres de sus facetas (en aula, como investigador y
como evaluador), puede tomar decisiones ético transformacionales que trascienden la ética del ser. En
este particular, el grafico 15, representa las categorías que serven para instrumentalizar el
constructo toma de decisiones ético transformacionales.
4.2.- Enunciado de categorías sobre lo ético transformacional
Bravo (1999) expresa, que el significado de las categorización de las concepciones, proposiciones y
constructos; hace referencia a algo que se pone debajo o se supone. No son otra cosa que suposiciones
en forma de enunciados teóricos con soluciones probables previamente seleccionadas. Es una
simple conjetura inteligente

Gráfico 15
Modelo teórico "Categorías para toma de decisiones ético transformacionales"
Datos y Diseño Atencio (2004)

El tejido teórico expuesto permite plantear las categorías de trabajo para esta investigación, que según
Hurtado (1996) representan la esencia del trabajo por cuanto permiten precisar los supuestos que
definirán la metodología de instrumentación a seguir. Sin embargo para esta investigación en particular
solo constituyen conjeturas de posibles relaciones entre la perspectiva ético transformacional y la toma de
decisiones que serán verificadas en el docente universitario. En este orden de ideas, existe la posibilidad
de identificar las siguientes categorías según el gráfico 16 para operacional la investigación:

Gráfico 16
Pautas de relaciones que direccionan lo ético transformacional
Diseño Atencio 2004

Categoría General: La dimensión ético transformacional para la toma de decisiones del docente líder
universitario, propicia el decidir; con prudencia, objetividad, imparcialidad, valor ético y trascendente;
respetando la condición humana limitada e imperfecta; poniendo en práctica el liderazgo transformacional.
A partir de esta categoría general y los planteamientos teóricos pertinentes a la temática en cuestión
sobre la perspectiva ético transformacional para la toma de decisiones, se plantean las siguientes
categorías específicas:
Enfoques de liderazgo para la toma de decisiones
Categoría 1: Existe una relación directa entre la dimensión ético transformacional para la toma de
decisiones y los cambios en la toma de decisiones según los enfoques de liderazgo del docente líder
universitario.
Dimensión liderazgo transformacional para la toma de decisiones
Categoría 2: La dimensión ético transformacional para la toma de decisiones y el liderazgo
transformacional del docente líder universitario tienen características comunes.
Dimensión condición humana para la toma de decisiones
Categoría 3: La dimensión ético transformacional para la toma de decisiones del docente líder
universitario y la condición humana contienen en su esencia patrones compartidos.
Dimensión prudencia para la toma de decisiones
Categoría 4: La prudencia tiene características en común con la dimensión ético transformacional para la
toma de decisiones del docente líder universitario.
Dimensión imperfecta para la toma de decisiones
Categoría 5: La dimensión ético transformacional para la toma de decisiones del docente líder
universitario y lo imperfecto son compatibles.
Dimensión ética del limite para la toma de decisiones
Categoría 6: La dimensión ético transformacional para la toma de decisiones del docente líder
universitario y la ética del limite se complementan.
Dimensión valores trascendentes para la toma de decisiones
Categoría 7: La dimensión ético transformacional y los valores se combinan adecuadamente para la
toma de decisiones del docente líder universitario.
Dimensión lógica para la toma de decisiones
Categoría 8: La lógica para la toma de decisiones del docente líder universitario fortalece la dimensión
ético transformacional.
4.3.- Manipulación de categorías sobre lo ético transformacional
En este aspecto, se precisará el fenómeno toma de de decisiones ético transformacionales es
identificado, descrito, analizado, explicado y propuesto en las concepciones teórico-epistemológicas
planteadas. El mismo, será manipulado a través de los indicadores que modifican y complementan
conceptual y operativamente, los procesos decisorios del docente en las organizaciones de educación
superior. Es así, como de las bases teóricas y categorías resultantes analizadas se originan los siguientes
indicadores:
Indicador Enfoques del Liderazgo
Conceptualización: Durante las ultimas décadas las organizaciones han pasado por cambios
significativos en la toma de decisiones según los estilos de liderazgo, pudiendo observar que cada líder
actúa de manera diferente para tomar decisiones.
Operacionalización: Se analizaran las tendencias de la dimensión del liderazgo docente para la toma de
decisiones en una organización de educación superior, con el apoyo de instrumentos elaborados que
identifiquen al docente según los enfoques del liderazgo; centrado en la tarea, gente, situación y
transacción . En tres de sus facetas: en aula, como investigador y como evaluador.
Indicador Dimensión Liderazgo Transformacional
Conceptualización: Para decidir, el docente líder está influenciado por su emocionalidad, razón por la
cual se debe desarrollar una perspectiva ética centrada en valores trascendentes que permitan visualizar
las diversas dimensiones del comportamiento organizacional, siendo indispensable poner en práctica la
coherencia entre el pensar, el decir, el sentir y el decidir.
Operacionalización: Se determinará y explicarán aquellos indicadores del liderazgo transformacional que
fortalecen la dimensión ético transformacional para la toma de decisiones del docente líder universitario.
En tres de sus facetas: en aula, como evaluador y como investigador.
Indicador Dimensión Condición humana
Conceptualización: Se puede comprender a través de la filosofía, debido que el ser humano instruido y
educado no se hace prisionero de sus opiniones, ni la de los demás, en ella, la existencia propia del "ser",
clarifica y reflexiona acerca de su propia capacidad dando sentido y significación a sus decisiones.
Operacionalización: Se describirán e instrumentalizarán las concepciones de los especialistas
analizados en las bases teóricas, utilizando cuadros, gráficas, relaciones matemáticas y estadísticas. Por
otra parte, se ampliará esta información, inquiriendo en el docente universitario para que desarrolle y
complemente la investigación en tres de sus facetas; en el aula, como evaluador y como investigador.
Indicador Dimensión Prudencia
Conceptualización: La prudencia es sabiduría del corazón, considerado no como timidez, cobardía y
falta de audacia, sino como el habito de actuar bien, clarificar el fin y buscar los medios para alcanzarlo.
Operacionalización: Se describirán e instrumentalizaran los conceptos teóricos de acuerdo a los autores
analizados en las bases teóricas.
Indicador Dimensión Imperfecta
Conceptualización: El abordaje de la realidad, coloca a la toma de decisiones en una línea clara de
distinción y separación entre la tendencia a la excelencia como aspiración sana y legitima de quien quiere
desarrollarse, ser competitivo y productivo utilizando sus propias potencialidades.
Operacionalización: Se describirán y sintetizarán los elementos clave de los conceptos teóricos emitidos
por Peter (1996 y 2002).
Indicador Dimensión ética del Limite
conceptualización: Constituye un campo limitado al hombre, manifiesto en la aceptación de su propia
condición humana para lograr el engranaje de las fuerza internas y externas que afectan la coherencia en
la toma de decisiones.
Operacionalización: Descripción y síntesis a través de gráficas que permitan plasmar las concepciones
teóricas de Trias (2000) y Peter (1996).
Indicador Dimensión Valores
Conceptualización: Permite ver e interpretar la realidad para la toma de decisiones, siendo las señales
que dan luces para iluminar el camino, advirtiendo si es necesario parar, retroceder, dar preferencia o
detenerse.
Operacionalización: Identificar y describir los valores trascendentes que promueven la toma de
decisiones ético transformacionales en el docente líder universitario.
Indicador Dimensión Lógica.
Conceptualización: Permite unidad y coherencia para equilibrar las tensiones conflictivas para asumir
con conciencia moral una toma de decisiones ético transformacionales.
Operacionalización: Descripción gráfica de los postulados relacionados con la comunicación, el ser de
convivencia, escenarios para el dialogo y discusión abierta, considera el poder no como el acaparamiento
de la verdad y definir valores que ofrezcan una sinceridad y transparencia de vida.
4.4.- Hipótesis de categorías sobre toma de decisiones ético transformacionales
Categoría 1
Capital Intelectual que identifica al docente líder universitario
Hipótesis 1
Al conocer el capital intelectual con que decide el docente universitario se puede verificar su estilo de
liderazgo.
Variable 1
Ubicación del docente de acuerdo al capital intelectual que lo identifica (CI, CE, CO).
Subcategorías
F Actitud ante decisiones urgentes.
F Preferencia para decidir.
F Intimidad para decidir
F Carácter de la decisión.
F Destreza para decidir.
F Habilidad para decidir..
F Temporalidad para decidir.
F Aptitud para decidir.
Categoría 2
Valores que identifican al docente líder universitario.
Hipótesis 2
Cuando se identifican los valores del docente en las decisiones que toma; en el aula, como evaluador y
como investigador se puede verificar lo ético transformacional en el estilo de liderazgo.
Variable 2
Identificar aquellos valores utilizados por el docente en el aula, como evaluador y como investigador.
Subcategorías
F Integro para decidir como evaluador
F Imparcial para decidir como evaluador
F Fines sobresalientes en las decisiones de aula
F Compromiso para decidir en el aula
F Sueños personales para decidir como investigador
F Sueños profesionales para decidir como investigador
F Entereza en sus decisiones como evaluador.
F Autenticidad con las decisiones en el aula
Categoría 3
Estilos de liderazgo que identifican al docente líder universitario.
Hipótesis 3
Si se comprueba el estilo de liderazgo del docente para decidir; en el aula, como evaluador y como
investigador, se establecería el perfil de la propuesta ético transformacional en la toma de decisiones de
la institución universitaria.
Variable 3
Determinar el estilo de liderazgo utilizado por el docente en el aula, como evaluador y como investigador.
Subcategorías
F Estilo de liderazgo centrado en la tarea.
F Estilo de liderazgo centrado en la gente.
F Estilo de liderazgo centrado en la situación.
F Estilo de liderazgo centrado en la transacción.
F Estilo de liderazgo centrado en la transformación.
Categoría 4
Focalización de la toma de decisiones ético transformacionales del docente líder universitario.
Hipótesis 4
Cuando se obtiene información relevante por parte del docente en tres de sus facetas: en el aula, como
evaluador y como investigador, se focalizarían las categorías significativas de apoyo a la propuesta ético
transformacional para la toma de decisiones en la institución universitaria.
Variable 4
Descubrir información en el docente sobre las subcategorías que focalizan lo ético transformacional para
la toma de decisiones en el aula, como evaluador y como investigador.
Subcategorías
F La toma de decisiones según el enfoques de liderazgo.
F La toma de decisiones y lo ético transformacional.
F Dimensión Liderazgo transformacional y lo ético transformacional.
F Dimensión condición humana y lo ético transformacional para decidir
F Dimensión prudencia y lo ético transformacional para decidir.
F Dimensión imperfección y lo ético transformacional para decidir.
F Dimensión ética del limite y lo ético transformacional para decidir.
F Dimensión valores y lo ético transformacional para decidir.
F Dimensión lógica y lo ético transformacional para decidir.

5.- Conclusiones y recomendaciones

Al concluir la investigación sobre Proposiciones Teórico-Conceptuales sobre Toma de Decisiones ético
Transformacionales en la Organización Universitaria, se ha podido obtener una visión precisa, inquisidora
y profunda sobre el marco conceptual; que ofrezca respuestas al constructo toma de decisiones ético
transformacionales del docente líder universitario, en tres de sus facetas: en el aula, como evaluador y
como investigador. Desde esta óptica se llega a las siguientes conclusiones:
F Las referencias bibliográficas consultadas, direccionan el trabajo hacia la obtención de relaciones
entre variables extraídas de aquellos documentos que guardan conexión con el fenómeno toma de
decisiones del docente líder universitario desde una dimensión ético transformacional, acogido a su
humanidad limitada e imperfecta. Un profesor, interesado en superar los obstáculos y retos de una
sociedad que le exige convivencia, coexistencia, avenencia y compromiso con su alumno y con su
institución.
F El punto clave en este compromiso de investigación, fue conducido por el hecho de construir una
teoría que ofreciera explicaciones relevantes a un tópico tan intrincado como el de toma de decisiones en
las organizaciones de educación superior, desde una dimensión ético transformacional. Para ello, se
exploró, describió, comparó, analizó, explicó, predijo y propuso un contexto limitado relacionado
con eventos tales como: comportamiento organizacional, toma de decisiones, ética como filosofía para
decidir, liderazgo, prudencia, valores, condición humana, imperfección, entre otros; seleccionados dentro
de "un conjunto de eventos en un todo con un sentido unitario abstraídos de una globalidad mayor, y en el
cual uno de los eventos tiene valor por la relación con otro eventos del holos" (Hurtado, 1999:18).
F La investigación se planteó bajo el esquema del contexto de las ideas y el examen crítico de este
mundo sensible en el que habita el hombre. En este sentido, se esbozaron en primer termino los aspecto
teórico-epistemológico de apoyo y cimiento al constructo toma de decisiones ético
transformacionales, como una de las partes de la ciencia de interés para descubrir aquellas teorías que
enfocaran y le dieran direccionalidad a la tesis sobre Propuestas ético Transformacional para la Toma de
Decisiones en las Organizaciones de Educación Superior; aprobada a la investigadora en el doctorado
en Ciencias Humanas Universidad del Zulia. Para el logro de este objetivo, se abordaron los conceptos y
teorías "con amplitud, situándolas en un contexto amplio del saber científico. Ya que la epistemología es
la integración de la ciencia, de la filosofía y de las humanidades" (Bunge, 1975:108).
F La toma de decisiones ético transformacionales según las proposiciones de este trabajo, se apoyan en
la lógica científica, desde dos vertientes: lógica simbólica o logística y la lógica inductiva o inferencia
probable. Con relación a la primera, se descubre el objeto en función de los hechos, inquiriendo en
docente universitario, el estilo de liderazgo según la teoría del liderazgo centrado en el comportamiento
organizacional, orientado por cuatro enfoques: tarea, gente, situación y transacción. Para ello se abordo
material tangible, donde se pudieran expresar las relaciones entre variables, utilizando fundamentos
lingüísticos para explicar la realidad. Con relación a la otra vertiente, la lógica inductiva o inferencia
probable se evidencia la interpretación de la realidad a través del examen crítico de las ideas, utilizando
sobre todo la conciencia subjetiva e intuitiva de la investigadora.
F La ética como disciplina filosófica en este trabajo, fue tratada con elocuencia en aquellos aspectos
relacionados con el deber ser del comportamiento del docente líder universitario. En ese sentido, se
inquirió en términos como lo bueno y lo malo, lo que debe y lo que no debe ser. Destacando los juicios de
valor, las opiniones opuestas y el significado, otorgado a la toma de decisiones en un contexto desde la
ética discursiva y comunicativa.
F La ética en este compromiso investigativo se relacionó como expresa Santana (2000), con la realidad
existencial del mundo y del ser humano. Así como con el estudio de la verdad y del conocimiento, y con el
estudio de valores y la evolución de las costumbres humanas, la sociedad y las formas de organización y
los lazos entre grupos y la persona; poniendo interés en como debería ser la vida institucional y como
tendrían que funcionar las organizaciones de educación superior, en lo concerniente a los deberes y
derechos humanos, para aplicar normas acordadas por la comunidad universitaria.
F El contexto teórico-conceptual de esta investigación fue abordado con la teoría de K. O-Apel y
Habermas, quienes impulsaron los fundamentos de la ética como filosofía comunicativa y discursiva, que
busca la verdad, la justicia y la corrección de las normas prácticas como tarea dialógica y comunicativa;
aceptadas por todos los afectados en condiciones de simetría. Tiene como vector de direccionalidad la
ética del ser centrada en las dimensiones: lógica, valores, ética del limite, imperfección, liderazgo
transformacional, prudencia y condición humana.
F La investigación culmina con la propuesta de cuatro hipótesis:
1. Al conocer el capital intelectual con que decide el docente universitario se puede verificar su estilo de
liderazgo.
2. Cuando se identifican los valores del docente en las decisiones que toma; en el aula, como evaluador
y como investigador se puede verificar lo ético transformacional en el estilo de liderazgo.
3. Si se comprueba el estilo de liderazgo del docente para decidir; en el aula, como evaluador y como
investigador, se establecería el perfil de la propuesta ético transformacional en la toma de decisiones de
la institución universitaria.
4. Cuando se obtiene información relevante por parte del docente en tres de sus facetas: en el aula,
como evaluador y como investigador, se focalizarían las categorías significativas de apoyo a la propuesta
ético transformacional para la toma de decisiones en la institución universitaria.

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos65/toma-decisiones-organizacion-

universitaria/toma-decisiones-organizacion-universitaria4.shtml#ixzz54BUict0001
Mar Liderazgo y toma de decisión, norma Victor Harold
Vroom (VYJ)
Publicado por 10:28h en Habilidades por brunopro
 En una publicación precedente relacionaba directamente liderazgo, management y toma de
decisión. Orientaba lectores y lectoras sobre un modelo de toma de decisión que postula la
eficacia del grupo de subordinados. El modelo propuesto por Robert Tannenbaum y Warren
Schmidt en 1973.

En los año 70, la crisis del petróleo y la guerra del Yom Kipur frenaron drásticamente el
crecimiento económico. Crisis económica grave, freno al crecimiento, subida del paro.
Los managers necesitaban aprender a mejorar la eficiencia de la
toma de decisión.
Continguts [hide]
 1 Los managers necesitaban aprender a mejorar la eficiencia de la toma de decisión.
 2 Experimentando los procesos de decisión y aprendiendo de los errores, Victor H. Vroom y Arthur
G. Jago pudieron validar que realmente hay 4 familias de variables de alta importancia en la toma
de decisión:
 3 La variable del tiempo no aparece en la gran mayoría de las representaciones gráficas de la norma
(VYJ), por este motivo recomiendo a mis lectores y lectoras meditar un momento dos
observaciones.
 4 Para facilitar la lectura de representación gráfica de la norma de VYJ, hay que entender las 7
preguntas preliminares, codificadas por dos letras en un quadret de color.
 5 RQ: Requisito de calidad. Qué importancia tiene la calidad técnica de la decisión? Desde la
identificación de las causas hasta la aceptación de las consecuencias. IL: Información del líder. Tiene
suficiente información para tomar una decisión de alta calidad? (de alta importancia?). RC:
Requisito de compromiso. Qué grado de importancia te subordinar el compromiso de decisión? CM:
Congruencia de metas. Comparten vuestros subordinados las metas organizativas que hay que
lograr para resolver este problema? CS: Conflictos de subordinados. Es probable que surjan
conflictos entre vuestros subordinados por la preferencia de las soluciones? IS: Información de los
subordinados. Tienen vuestros subordinados información suficiente para tomar una decisión de
alta calidad?Todo el proceso lleva a tipo de decisiones codificadas por dos o tres letras y quadrets
de color diferente en función del estilo de toma de decisión.
 6 Conclusiones.
Muchos universitarios generaron un alud de publicaciones. Postulados creíbles, de calidad, al
alcance de todo el mundo. De hecho, prácticamente todas las metodologías derivadas todavía
son referentes.

En 1973, Victor Harold Vroom en colaboración con Phillip Yetton, publicaron un nuevo modelo
basado en la teoría de las motivaciones. La norma Vroom Yetton y Jago (VYJ).
Experimentando los procesos de decisión y aprendiendo de los
errores, Victor H. Vroom y Arthur G. Jago pudieron validar que
realmente hay 4 familias de variables de alta importancia en la
toma de decisión:
1. el nivel de certeza, o sea la probabilidad que la decisión conlleve a los resultados esperados,
2. los riesgos relacionados y las incertidumbres relacionadas son aceptables,
3. la conflictividad,
4. el tiempo.
La variable del tiempo no aparece en la gran mayoría de las
representaciones gráficas de la norma (VYJ), por este motivo
recomiendo a mis lectores y lectoras meditar un momento dos
observaciones.
Primera observación: Ninguna persona puede dudar que hay circumstancies que obligan a
tomar decisiones por urgencia. En estas circunstancias, la “sangre fría”, la formación y la
experiencia probablemente reducirán la tasa de error. El punto clave, saber separar el urgente
del importante, es decir, saber priorizar.
No es casualidad, hay pocos referentes sobre el tratamiento de las urgencias. En la selección de
personal directivo, los evaluadores intentan descubrir este poder pero no se refien del todo,
por algo debe de ser.
Segunda observación: El tiempo en sí!. El tiempo permite pensar antes de actuar pero
desgraciadamente tiene un coste que no siempre es una buena inversión. En todas las
organizaciones enfocadas a generar beneficios, es muy fácil visualizar la importancia del
tiempo. Esperando para decidir, podemos pasar de una situación de rendimiento objetivo a un
rendimiento pobre y entrar en pérdidas hasta la bancarrota. O, podemos reconducir una
asociación, o cerrarla sin más perjuicios o dejar deudas que alguien tendrá que sufragar.
Para facilitar la lectura de representación gráfica de la norma de
VYJ, hay que entender las 7 preguntas preliminares, codificadas por
dos letras en un quadret de color.
RQ: Requisito de calidad. Qué importancia tiene la calidad técnica
de la decisión? Desde la identificación de las causas hasta la
aceptación de las consecuencias.
IL: Información del líder. Tiene suficiente información para
tomar una decisión de alta calidad? (de alta importancia?).
RC: Requisito de compromiso. Qué grado de importancia te
subordinar el compromiso de decisión?
CM: Congruencia de metas. Comparten vuestros subordinados
las metas organizativas que hay que lograr para resolver este
problema?
CS: Conflictos de subordinados. Es probable que surjan
conflictos entre vuestros subordinados por la preferencia de
las soluciones?
IS: Información de los subordinados. Tienen vuestros
subordinados información suficiente para tomar una decisión
de alta calidad?
Todo el proceso lleva a tipo de decisiones codificadas por dos o
tres letras y quadrets de color diferente en función del estilo
de toma de decisión.
Autoritaria
AI: Se toma la decisión por si mismo, utilizando la información disponible en este momento.
AII: Se obtiene la información de los subordinados y después decide por si mismo.
Grupal
CI: Se comparte el problema con los subordinados de manera individual, después se toma la
decisión por si mismo teniendo o no cuento las opiniones escuchadas.
CII: Se comparte el problema con los subordinados como grupo. Después se toma la decisión
por si mismo, teniendo en cuenta o no las opiniones del grupo. Se comparte el problema como
grupo.
Consultivo
GII: De manera conjunta, se generan y evalúan las alternativas, se trata de llegar a un acuerdo
(consenso) respecto a la solución.
Conclusiones.
La norma VYJ no es un proceso para tomar decisiones urgentes porque requiere un tiempo
para el análisis y la concepción del plan de acción que acompañará la decisión.

No puedo resistirme de escribir que, en las organizaciones dinámicas, las decisiones de alta
importancia, previsibles, se tienen que tomar antes de que sean urgentes. (Matriz del General
Eisenhower).
La gran ventaja del proceso es que finalmente la persona que tiene que tomar la decisión
optará con buen criterio de forma autoritaria, grupal o a través de consultas buscando un
consenso respecto a la solución.

Para pensar.
¿Podría ser que la mayoría de las organizaciones que perduran utilicen con mayor frecuencia
las vías autoritarias y grupals para aprovechar sinergias motivadoras?
Con ironía.
¿Podría ser que algunos líderes y lideresses estén interesados a consultar y favorecer consultas
y más consultas cuando no interesa tratar un problema o una propuesta?

Modelo Vroom-Yetton-Jago para la Toma de

Decisiones
La toma de decisiones acertadas es sin duda una de las actividades más importantes de un líder. Dado
que las alternativas para abordar una situación particular pueden ser muy variadas, es importante
determinar la forma más eficiente y efectiva para hacerlo.

Personalmente he enfrentado diversas situaciones en las que no ha sido siempre claro si es mejor tomar
las decisiones con la participación, e incluso el consenso de mi equipo de trabajo, o si lo más
adecuado es tomar las decisiones por mi misma. ¿Cuándo tomar un camino u otro? Encontré que el
modelo Vroom-Yetton-Jago provee un marco de referencia que permite identificar el estilo de liderazgo
más adecuado de acuerdo a la situación.

Este método fue propuesto en un inicio por Vroom y Yetton en 1973 y posteriormente se modificó por
Vroom y Jago en 1988. Estudios subsecuentes han demostrado el modelo Vroom-Yago provee
mayor precisión en el diagnóstico de la situación por lo que permite realizar una mejor elección de la
alternativa para la toma de decisiones.

El modelo Vroom-Yago distingue 5 situaciones diferentes en la toma de decisiones y propone un

algoritmo para determinar cuál proceso es conveniente utilizar.
Los 5 procesos
 Autocrático I (A1) - Usted mismo soluciona el problema o toma una decisión usando la
infomración disponible
 Autocrático II (A2) - Usted obtiene la información necesaria de los subordinados. Ellos pueden o
no saber por qué necesita dicha información. Ellos no definen la situación ni las alternativas,
usted decide cuál es la solución al problema.
 Consultivo I (C1) - Usted comparte en forma individual el problema con los subordinados
relevantes, obtiene sus ideas y sugerencias, sin embargo usted toma la decisión final.
 Consultivo II (C2) - Usted comparte el problema con sus subordinados como un grupo,
recopilando sus ideas y sugerencias. Nuevamente, usted toma la decisión final, que podría o no reflejar
la influencia de sus subordinados.
 Grupo II (G2) - Usted, como líder, comparte la situación con sus subordinados como grupo. El
grupo define alternativas y logra el consenso. Su meta es facilitar el proceso y ayudarlos a coincidir en
la decisión final. Sus ideas no tienen un peso mayor que las de los demás.

Las 7 preguntas
El modelo Vroom-Jago provee una serie de siete preguntas, que se hacen en orden, para determinar
cuál de los 5 procesos anteriores se debe utilizar. Se trata de un proceso descriptivo que permite
avanzar en el diagrama a continuación para determinar cuál es el proceso más apropiado en una
situación determinada.

1. ¿Es importante una alta calidad o es absolutamente crítica una buena solución?
2. Como líder, ¿tiene usted suficiente información para tomar la decisión por sí mismo?
3. ¿Está el problema estructurado de forma que está claramente definido, organizado y
tiene soluciones reconocidas?
4. ¿Los miembros del equipo deben aceptar la decisión para que funcione?
5. Si toma la decisión por usted mismo, ¿está seguro que el grupo la aceptará?
6. ¿Están alineados los miembros del equipo con los mismos objetivos que usted trata de
alcanzar?
7. ¿Es probable que haya desacuerdos en los miembros del equipo en la decisión a tomar?

Considero que el modelo Vroom-Jagon es útil como una guía para la toma de decisiones en términos del
nivel de involucramiento adecuado del equipo de trabajo dada una situación particular. Como apuntan
los autores de este modelo, si bien no es conveniente tomar decisiones autocráticas cuando es crítico
contar con la aceptación del equipo para lograr el resultado esperado, tampoco es adecuado involucrar
al equipo en cada decisión pues conlleva un uso ineficiente de tiempo y recursos.

¿Qué opinan? ¿Creen que sea útil este modelo? Trataré de ponerlo en práctica esta semana y les
compartiré mi experiencia, ojalá puedan hacer lo mismo y compartirme sus reflexiones.

Fuentes: http://www.decision-making-
confidence.com/, http://www.eumed.net/libros/2007a/231/82.htm

Publicado por Eleana Guerra en 22:40

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7 comentarios:
1.

Juan Carlos26 de octubre de 2010, 14:32

Eleana, buen tema y desde mi punto de vista y experiencia a mi me a dado resultado

el ser consultivo, me gusta escuchar a las personas, sus puntos de vista, sobretodo
cuando por decirlo así estan al frente de la línea de guerra, creo que la opinión de los
colaboradores es muy importante y si es necesario escucharlos pues sirve hasta de
motivación. Me parece que el hecho de escucharlos no limita tu poder de decisión sino
al contrario lo amplia y es más sustentada.
Responder

MODELO NORMATIVO DE VICTOR

VROOM Y PHILIP YETTON
Las decisiones son lo vital de una empresa, y los gerentes deben tomarlas

todos los días. En 1973, los teóricos del liderazgo, Víctor Vroom y Philip Yetton,

propusieron el modelo de liderazgo normativo que se centró en cómo un líder

interactúa con sus subordinados. Esta teoría explica la forma en que un gerente

involucra a sus subordinados en la toma de decisiones que afectan el lugar de trabajo.

El modelo también figura en la falta de tiempo, la calidad de las decisiones y la

satisfacción de los empleados.

Breve biografía de VÍCTOR VROOM

Nació el 9 de agosto de 1932 en Montreal, Canadá, es profesor de la escuela

de negocios en la Yale Shool of Managamen. El Profesor Vroom es conocido por su

trabajo sobre la teoría de la esperanza de motivación, que intenta explicar por qué las

personas deciden seguir ciertos cursos de acción en la organización en particular en la

forma de decisiones y liderazgo. Sus libros más conocidos son de trabajo y motivación

el liderazgo y la toma de decisiones y el nuevo liderazgo.

MODELO DE VICTOR VROOM Y YETTON

Este modelo fue desarrollado en los años setenta, es considerado también como el
modelo de participación del líder, sostiene que el comportamiento del líder debe
ajustarse para reflejar la estructura de la tarea, sea rutinaria o no.

Es un modelo de carácter normativo que cumple la función de guía o recomendación

para el líder, Vroom y Yetton definen siete preguntas cerradas que deben emplear los
administradores para conocer el estado de la situación.

QUÉ VARIABLES SE CONSIDERAN

 1. Satisfacción en el trabajo: existen pruebas de que con la participación se
aumenta la satisfacción en el trabajo.

2. Calidad de las decisiones: una decisión de gran calidad es aquella que, si se

lleva a efecto, probablemente logrará alcanzar los objetivos de la organización.

La calidad de las decisiones está influenciada:

a) Los objetivos que persiguen los participantes.

b) Los conocimientos que poseen los participantes.

c) El tamaño del grupo.

d) Los desacuerdos entre los participantes.

e) La naturaleza del problema.

3. Compromiso con las decisiones: la gente apoya lo que ha ayudado a construir.

Para que la participación cree compromiso debe ser considerada como justa y apropiada
por los sujetos involucrados en la misma.
 4. Desarrollo personal: se necesita práctica para desarrollar cualquier habilidad
personal. Los estilos participativos permiten:

a) realizar prácticas de toma de decisiones, mejorando así el capital humano de la

organización.

b) practicar relaciones interpersonales.

c) aumentar la fidelidad a la organización.

d) ampliar las habilidades para la autodirección.

5. Tiempo: la participación requiere tiempo y el tiempo es un artículo valioso y casi

siempre escaso.
ESTILOS ALTERNATIVOS DE LIDERAZGO
Vroom y Yetton distinguen cinco perfiles en la relación superior-subordinado, basado
en el grado de participación del empleado y en la facultad para la toma de decisiones
administrativas.

De los estilos responden a procesos autocráticos, dos a procesos consultivos y el

restante a procesos grupales, es así que se supone que cualquiera de los cinco
comportamientos podría ser posible en una situación dada.

1.- Autócrata A1. Este estilo recomienda que el líder solucione todos los problemas
y tome de manera individual una decisión utilizando la información disponible al
momento de la decisión.

2.- Autócrata A2. Este estilo recomienda que el líder obtenga de sus subordinados
la información necesaria y que luego tome la decisión personalmente sin involucrar a
éstos en la formulación y evaluación de las decisiones alternativas. Este estilo involucra
a los subordinados sólo hasta el grado en que ellos proporcionan la información para la
decisión personal del líder.
 3.- Consultiva C1. Este estilo sugiere que el líder comparta la información relativa
al problema con los empleados en forma individual, solicite y obtenga sugerencias de
los subordinados respecto a la solución para la decisión, y considere cuidadosamente
estos insumos para tomar personalmente la decisión.

4.- Consultiva C2. Este estilo recomienda que el líder comparta los problemas con
los subordinados como grupo colectivo, que obtenga ideas y sugerencias del grupo, y
que luego personalmente tome la decisión en base a la influencia, recomendaciones y
sugerencias alternativas de los subordinados.

5.- De grupo G2. Este estilo sugiere que el líder comparta los problemas con todo
el grupo y que juntos generen y evalúen alternativas en un intento de alcanzar un
consenso en la solución del problema. En este estilo, el líder acepta, adopta y ejecuta
las soluciones recomendadas por todo el grupo.

REGLAS PARA LA DETERMINAR EL ESTILO DE LIDERAZGO ADECUADO

1.- Información Del Líder; cuando el líder no posee suficiente información para
eliminar el problema, eliminar AI

2.- Congruencia con los objetivos; cuando los subordinados no persiguen los
objetivos de la empresa para resolver el problema, eliminar GII.

3.- Problema no Estructurado; cuando el líder no posee suficiente información

para resolver el problema y este no está estructurado, eliminar AI, AII, CI.
 4.- Aceptación; cuando no se tiene seguridad de que los subordinados acepten una
decisión autocrática, eliminar AI y AII.

5.- Conflicto; cuando no se tiene seguridad de que la decisión deba tomarse de

forma autocrática y es probable que surjan desacuerdos entre los subordinados,
eliminar AI, AII, CI.

6.- La justicia; cuando la aceptación de la decisión es importante y no se tiene

seguridad de que deba tomarse de forma autocrática, eliminar AI, AII, CI, CII.
 7.- Prioridad de aceptación; cuando los subordinados están motivados para
alcanzar los objetivos empresariales presentes en el problema, eliminar AI, AII, CI, CII.

IMPORTANCIA
 El modelo tubo gran influencia sobre las teorías motivacionales pues evidencia que la
participación del personal en la toma de decisiones ocasiona impactos positivos tanto
en las actitudes como en la motivación.

 Muestra como cada uno de los perfiles en la relación superior-subordinado puede ser
aplicado en ciertas circunstancias, teniendo diversidad de opciones que van desde la
autocracia, la consultiva y la grupal.

 El modelo original de la participación del líder es muy sofisticado y complejo. Además

confirma que la investigación sobre el liderazgo debería ser dirigida a la situación
de una persona.

STUDIO DE CASOS: SCAMPOLA APONTE

Estudio de Casos
Instrucciones Generales: el caso que se presenta puede realizarse de forma
individual, en parejas o pequeños grupos con integrantes de la misma institución
educativa. Se realiza en digital y se envía por correo electrónico colocando en el asunto
estudio de casos (nombre de la institución educativa), también es importante escribir en
el trabajo el nombre completo de los miembros que integran el equipo. Fecha de la
entrega lunes, 23 de junio en digital al correo scampola.aponte@gmail.com
A continuación encontrarás un caso que refleja la cotidianidad vivida por los Directivos
y sus equipos en las instituciones educativas. Es importante para su resolución aplicar
los diversos aspectos estudiados durante el módulo de Gestión Administrativa.
El Director convoca a una reunión con la finalidad de verificar los procesos de cierre del
año escolar 2013-2014 y las tareas pendientes por ejecutar. Entre estas debemos
considerar el PEIC, la gestión institucional del Director y su equipo, la toma de
decisiones en distintos momentos de la vida de la escuela y cualquier otra considerada
importante para dicho fin.
1.- ¿A qué personas convocaría para esa reunión? Para tomar esta decisión identifique
los equipos de trabajo que funcionan en su institución, quiénes lo constituyen y qué
objetivos persiguen.

EQUIPOS DE INTEGRANTES OBJETIVOS

TRABAJO SEGÚN EL
ÁREA

Docentes y personal . Exponer su trabajo

especialista: (Psicopedagoga, realizado y
PEDAGOGICO Terapista del lenguaje y sustentar, con sus
orientadora) respectivos informes.
. Exponer sus
propuestas para el
próximo año escolar.

Director, Subdirector y asesor Informar sobre la

pedagógico. gestión realizada y
ORGANIZACIONAL las metas logradas y
las que aún están por
lograr, durante el año
escolar 2013-2014.

Consejo Educativo. Conformado Informar cómo fue su

por 11 comités. participación en la
escuela. Las
COMUNITARIO actividades que
participaron.

2.- ¿Qué procesos verificaría de cara al cierre del año escolar? (Escribir 4)
 PROCESOS

PEIC ( PROYECTO EDUCATIVO INTEGRAL COMUNITARIO)

MANUAL DE CONVIVENCIA Y/O ACUERDOS DE CONVIVENCIA ESCOLAR

RENDIMIENTO ESCOLAR

REORGANIZACION

3.- Tomando en consideración el PEIC diseñe un plan de abordaje para la elaboración

y/o ajustes del PEIC del nuevo año escolar (sólo nos centraremos en las actividades y
responsables).

ACTIVIDADES RESPONSABLES

Director, subdirector y la secretaria.

Convocar: a los docentes y representantes

de los comités educativos para una
asamblea general.

En la asamblea, se expondrá el PEIC para Director y subdirector

que cada participante pueda tener una
visión general de todas las partes que lo
conforman. Haciendo énfasis en el plan de
acción.

Mesas de trabajo con todos los Personal directivo y coordinadores de

participantes para evaluar el plan de acción programas. (Pilas y anímate).
y hacer sugerencias.
Aplicar instrumento de evaluación.
 Docentes, padres y/o representantes,

Actualizar la matriz DOFA, para priorizar Personal directivo y coordinador

los problemas por resolver. pedagógico.

Evaluación y ajustes del plan de acción y Todos los participantes

otros aspectos del PEIC.

Elaborar y/o actualizar el plan de acción y Comité de docentes, comité de

otros aspectos del PEIC de ser representantes y personal directivo.
necesario, para el próximo año escolar
2014-2015

4.- Luego como equipo deben diseñar un instrumento que utilizarán para la recolección
de información del diagnóstico o del plan de acción. ¿Qué aspectos considerarían de
las áreas de gestión institucional en dicho instrumento? Y describan la actividad a utilizar
en la aplicación de dicho instrumento. (Ver pág. Anexa)

INSTRUMENTO

INFORMACION DEL DIAGNOSTICO O DEL PLAN DE ACCION

FECHA AREA DE GESTION NO RESPONSABLES OBSERVACIONES

INSTITUCIONAL
LOGRADO LOGRADO
ORGANIZACIONAL

PEDAGOGICO

ADMINISTRATIVA

COMUNITARIA
5.- Nombre cuatro actividades a realizar para propiciar la participación de todos los
miembros de la Comunidad Educativa en la elaboración y socialización del PEIC.
Las actividades para propiciar la participación de todos los miembros de la comunidad
educativa serian:
a.- Motivación, a través de convocatorias llamativas.
b.- Proyectar videos con las diferentes actividades realizadas durante el año escolar en
el plantel. (Inicio de la asamblea)
c.- Elaborar la cartelera principal con información alusivas al PEIC y la importancia que
tiene dentro del proceso educativo.
d-Resaltar la importancia de la participación de todos es en beneficio de los niños y
niñas del plantel con pequeñas charlas en el acto cívico.
6.- El Director debe llevar adelante con su equipo directivo la animación de los procesos
de cierre, según el modelo de liderazgo situacional, concreten qué estilo de liderazgo
según los cuadrantes propuestos abordaría, describa la madurez del equipo y justifique
las acciones a emprender por cada uno de los miembros del equipo directivo o en
específico del Director. (Todo según el modelo y el cuadro anexo del material de apoyo
enviado).
- De acuerdo al modelo de liderazgo situacional, el estilo de liderazgo según los
cuadrantes que abordaría como director seria, el E3 baja tarea y alta relación ya que
estaría siempre estoy motivando a los docentes, especialistas, y personal fuera de aula,
a participar en la toma de decisiones de las diferentes actividades debido a que la
escuela cuenta con un personal que ha demostrado siempre ser muy profesional,
comprometidos con sus funciones y tareas asignadas. Considerando estar en un nivel
de madurez M3 es decir de moderado a alto de acuerdo a las características señaladas.
7.- Se debe tomar una decisión sobre:
- En consejo técnico, el personal directivo (Director y Subdirector) elaboran el
cronograma de todas las actividades de cierre y deciden:
A.- Fechas para la realización de un Consejo General de Docentes para evaluar el tercer
lapso del año escolar y hacer las propuestas del próximo año.
Tomando en cuenta otras actividades administrativas deciden que el Consejo General
de Docentes para evaluar el tercer lapso, se realizara el 23-07-2014.
B.- Estudiantes no promovidos.
- Se realizara un formato para ser llenado por los docentes del grado donde indiquen los
alumnos promovidos y no promovidos. Esto se hace con el objetivo de tener una
referencia para la disponibilidad de cupo.
C.- Licitación de Cantina Escolar
- De acuerdo a lo establecido legalmente la cantina entra en licitación desde el 15 al 30-
07-14.
D.- Organización de las maestras (os) para los nuevos grados.
Debido a que los alumnos deben tener actividades hasta el 11-07-14 y las inscripciones
son a partir del 15-07-14 se les indicara a las maestras el grado correspondiente asumir
para el próximo año escolar, el lunes 14-07-14. Pero ya estos estaban asignados desde
la reorganización que se realizó el 13-05-2014.
E.- Otra situación propuesta por Uds. como equipo
- Paseo y compartir del personal docente, 25-07-14
1.- Describa la situación seleccionada (La descripción de la situación tiene que
demostrar las habilidades del pensamiento, desde la necesidad de una buena
percepción, pasando por la formulación de ideas, para llegar al pensamiento (meta
cognitivo).
DESCRIPCION DE LA SITUACION
ASIGNACION DE GRADOSPARA EL PROXIMO AÑO ESCOLAR 2014-2015
Para asignar los grados del el próximo año escolar, se reunió el equipo directivo
(Directora y Subdirectora). Luego de examinar el desempeño de cada docente por
grados de ambos turnos y el comportamiento y rendimiento, de los alumnos por grados.
Comenzamos asignar los grados considerando el perfil de cada docente y actuando con
ciertos criterios que de una manera deben responder a las necesidades de cada grupo,
y se detallan a continuación:
Comenzamos con 1° A, en el turno de la mañana se asigno a la Prof. Raquel Pedroza.,
esta Prof. es especialista en inicial, siendo muy cariñosa pero con normas y
hábitos que transmite con mucha pedagogía hacia los niños. Y su mayor meta es la
integración familia-escuela.
1° B, en el turno de la tarde, se asignó a la Prof. María de Sousa. Esta Prof. aunque
tiene poco tiempo en el plantel ha demostrado ser muy cariñosa y está muy pendiente
de todos los aspectos de los niños, siempre reforzando su autoestima, hábitos,
enmarcando su pedagogía es fomentar estrategias que ayuden a adquirir de mejor
manera la lectura y escritura.
2° A : Para este grado se asignó a la Prof. Jaylin Yanes, esta Prof. se encuentra de
reposo desde finales de abril de este año, el grado que atendía el mismo 2° grado A,
estuvo con suplente desde esa fecha. Es muy probable que la Profesora no se reintegre
por motivos de salud, estamos a la espera que trasladen otro titular que atienda este
grado para el próximo año escolar.
2° B, Este año estará la Prof. Astrid Becerra, Docente Integral, muy organizada y
preocupada por reforzar los hábitos de conducta, disciplina y estudio. Con esto se
persigue dar continuidad al trabajo realizado por la docente del año anterior.
3° A, En virtud de la situación presentada con este grado, el último lapso, que tuvieron
que terminar el año escolar con una suplente, y la preocupación manifestada por los
representantes. Nos abocamos en escoger a una maestra con mucho carisma entre los
niños, cariñoso, muy dada a formación de hábitos, valores y con muy buenas
estrategias pedagógicas. Escogimos a la Prof. Carmen Alicia Orozco, evaluando su
desempeño reúne las condiciones.
3° B, Para este grado escogimos a la Prof. Hortensia Moreno, en virtud a que ha
demostrado excelentes condiciones metodológicas para consolidar la lectura, escritura
y procesos lógico matemático. Y así, de esta manera dar continuidad al aprendizaje
adquirido este año escolar.
4° A Se asignó a la Profesora Sandy Alvarado, los padres solicitaron en la reunión de
entrega del boletín del segundo lapso que la Profesora le asignaran el grado ya que
están contentos con los cambios de conducta y rendimiento, observados en el grupo.
4° B, Profesora Patricia Zeppefielt Para asignar este grado se consideró la experiencia
de la maestra, con 23 años de servicio, La forma como orienta el grupo con gran
dedicación.
5° A, Prof. Carmen Marín, Se consideró la experiencia y dominio en las áreas
principales como lengua y matemática. También, su trabajo se basa en la formación de
valores.
5° B, Profesora Danna Contreras, La Prof. es cariñosa, con buen dominio de grupo y es
dedicada y preocupada por reforzar hábitos y valores.
6° A, Profesora Mary Carmen Pérez, Excelente dominio de grupo, excelente dominio
de las bases de la lengua oral y escrita, razonamiento lógico matemático Demuestra
muchas habilidades pedagógicas y sobretodo demuestra mucho cariño y apoyo a sus
alumnos. Muy responsable y comprometida con todas las tareas que se le asignan.
6° B, Prof. Carmen Quintero, Excelente dominio de grupo, excelente dominio en la
lengua oral y escrita, razonamiento lógico matemático. Su pedagogía se basa en
estimular la autoestima del alumno logrando transformaciones de conductas muy
interesantes.

2.- Aplique el modelo presentado en clases para la toma de decisiones (material de

apoyo enviado)
Modelo de participación del Líder de Vroom Yetton
Según la situación seleccionada presentamos el modelo de toma de decisiones del
modelo anterior:

A B C D E F G

Importancia Información Problema Aceptación Aceptación Confiabilidad Confiabilidad

Crítica.
Estructurado Autocritica Y motivación
 ¿Es ¿El grupo es ¿Es probable que
importante confiable? se produzca
la calidad ¿Poseo la ¿Sé donde ¿El grupo ¿El grupo ¿Estás conflicto en el
de la información está la requiere permitirá motivado y grupo por las
decisión? necesaria información que yo que yo comprometido soluciones
para tomar y como como líder como líder planteadas?
una decisión obtenerla? lo tome la Con la
de calidad? consulte? decisión?
Organización?

3.- Explique
justificadamente
el estilo de la
toma de
decisión,

.
si si no

A-II
no

Analizando toda la situación planteada para tomar la decisión de asignar cada grado,
me ubicaría en el tipo de toma de decisión A-II AUTOCRATICO CONSULTIVO, ya que
tomamos la opinión de cada docente y a su vez las características de cada uno
suministradas por sus compañeros y en dirección se tomó la decisión para asignar los
diferentes grados.

Modelo de vroom
El modelo de Vroom-Jago para tomar decisiones es un modelo racional utilizado
por líderes para determinar si deberían tomar una decisión solos o involucrar al
grupo, y en qué medida debería el grupo estar involucrado.

Este método fue propuesto por primera vez por Vroom y Yetton en 1973, y más
tarde fue modificado por Vroom y Jago en 1988. Estudios posteriores has
demostrado que la mayor precisión en la evaluación de la situación del modelo
de decisión Vroom-Jago permite una mejor discriminación en la elección de un
proceso.
En algunas situaciones empresariales es mejor para un líder ser él el que tome
la decisión para el grupo. En otras, es mejor para el grupo que tengan algún tipo
de aportación o incluso que tomen la decisión. El modelo de Vroom-Jago
distingue cinco situaciones diferentes y explica un algoritmo (árbol de decisión)
para determinar cuál usar.

Los 5 procesos

Autocrático l (Al)

Tú, el que toma la decisión, utilizas la información disponible para tomar la

decisión por ti mismo.

Autocrático ll (A2)

Solicitas información a los miembros de tu equipo. Ellos pueden saber o no por

qué quieres esa información. Ellos no definen la situación, las alternativas o la
elección final.

Consultivo l (Cl)

Explicas la situación a cada individuo miembro del grupo, pero no se reúnen

como un grupo. Tú tomas la decisión final.

Consultivo ll (C2)

Hay un grupo de discusión dónde explicas la situación y recoges las ideas y

sugerencias. De nuevo, tú eres responsable de la decisión final.

Grupo ll (G2)

El grupo en su conjunto toma la decisión. Tú como líder presentas la situación y

el grupo define las alternativas y alcanza un consenso para la decisión. El líder
actúa más como un facilitador en este proceso y permite al grupo llegar a un
acuerdo sobre la elección final.

¿Cuál utilizo?

El modelo de Vroom-Jago utiliza una serie de siete preguntas, hechas en orden,

para determinar cuál de los cinco procesos utilizar. Es una especie de proceso
preceptivo (con un conjunto de preceptos y normas), y te permite moverte a
través del diagrama de abajo. Al llegar al lado derecho, el proceso indicado es
el más apropiado para tu situación.
Las 7 preguntas

¿Es importante una alta calidad o es absolutamente crítica una buena solución?
(¿Es en este caso dónde no sería aceptable tener muchas alternativas de
igualdad?)

Como líder, ¿tienes suficiente información para tomar una buena decisión por ti
mismo?

¿Está el problema estructurado de forma que está claramente definido,

organizado y tiene soluciones reconocidas?

¿Los miembros del grupo/equipo tienen que aceptar esta decisión para que
funcione?

Si tomas esta decisión por ti mismo, ¿estás seguro de que el grupo/equipo la

aceptará?

¿Están los miembros del grupo/equipo alineados con las mismas metas que estás
intentando alcanzar?

¿Es probable el desacuerdo entre los miembros del grupo/equipo para alcanzar
una decisión?
Comentarios
No tienes permiso para agregar comentarios.

5.2 Liderazgo

El liderazgo es uno de los temas que, en el ámbito de los negocios, es

ampliamente tratado y estudiado. Uno de los aspectos que más da de qué
hablar es la necesidad que tienen las organizaciones de contar con lÃderes.
Según Griffin y Moorhead (2010) define el término de liderazgo en dos
términos: proceso y propiedad. En cuanto al proceso, el liderazgo se utiliza
como una influencia para dirigir y coordinar actividades de los miembros de
un grupo con el objetivo de alcanzar una meta.

Le invito a acceder el siguiente enlace donde puedes verificar el tema:

Aprende a escuchar
http://www.youtube.com/watch?v=Sg9iwOLD630&feature=related
Identifica si tienes que modificar para escuchar mejor.

La capacidad de dirigir a los demás es una cualidad primordial que buscan

las organizaciones. Los lÃderes efectivos entienden cabalmente la visión de
su organización y están enfocados en alcanzar sus metas.

El rol del liderazgo en un equipo de trabajo de alto desempeño es

fundamentalmente diferente a lo que con frecuencia se describe como el rol
gerencial de planeación, organización, dirección y control. Los lÃderes de
equipo están enfocados en el desarrollo continuo de las capacidades de su
equipo.

Si deseas saber cómo el vuelo de los gansos se relaciona con el trabajo en

equipo le invito a ver el siguiente video:
El Vuelo de los Gansos

http://www.youtube.com/watch?v=qaPLSHq_NWY&feature=related

5.2.1 Habilidades gerenciales del liderazgo

Los lÃderes eficaces son descritos cada vez más como instructores que
como jefes. Hay tres habilidades generales que los lÃderes deben tener si
realmente están interesados en ayudar a sus empleados a generar un buen
desempeño.
Durante la década del '40 y principio de los '50, se hicieron estudios
realizados por la Universidad de Michigan y por el Estado de Ohio, los cuales
identificaron dos clases de comportamiento en el lÃder. Uno de estos
comportamientos puede estar enfocado en los factores del trabajo y el otro en
el comportamiento de los empleados/individuos (este último tiene que ver
con los sentimientos e ideas de los subordinados).

Más tarde, estos conceptos se afinaron y surgió el Leadership Grid que es

un método para evaluar el estilo de liderazgo. El objetivo de Leadership
Grid es capacitar a los gerentes a desarrollar y utilizar técnicas
organizacionales que estén conscientes simultáneamente de los empleados
y de la producción. En la evolución de las teorÃas de liderazgo, surge la
TeorÃa Situacional la cual establece que el lÃder debe identificar el estilo de
liderazgo apropiado según la situación. Los primeros exponentes de esta
teorÃa, de la cual más adelante surgieron otras versiones, fueron
Tannenboum y Schmidt.

5.2.2 TeorÃa Fiedlers LPC

El modelo de la contingencia de Fiedler, propone que el desempeño eficaz

de grupo depende del ajuste adecuado entre el estilo de interacción del lÃder
con sus subordinados y, de la medida en la cual la situación le da control e
influencia al lÃder. Fiedler desarrolló un instrumento, el cual llamó
cuestionario del compañero de trabajo menos preferido (CTMP), que se
propone medir si una persona es orientada a la tarea o a las relaciones.
Además integró tres dimensiones de situacionales: las relaciones lÃder
miembro, la estructura de la tarea y la posición de poder, que pueden ser
manipuladas para crear el ajuste adecuado con la orientación al
comportamiento del lÃder. Fiedler va significativamente más allá de las
caracterÃsticas y de los enfoques del comportamiento al tratar de aislar
situaciones. Las tres dimensiones de situación que determinan la
circunstancia anteriormente descrita, son:

5.2.3 TeorÃa de Medios-Fines (path goal)

La TeorÃa de Medios-Fines fue creado por House. Defiende que "la función
de la motivación del lÃder consiste en aumentar las recompensas personales
de los subordinados en función del alcance de los objetivos del trabajo, de tal
forma que resulte más fácil recorrer el camino para acceder a esas
recompensas a través de su clarificación, de la reducción de los
obstáculos e imprevistos y del aumento de las oportunidades de
satisfacción personal. Por otro lado, el comportamiento del lÃder va a
influenciar la satisfacción y la motivación de los subordinados, pero no
directamente.

La decisión de un lÃder para "invertir" esfuerzo en un trabajo depende de

tres variables que son:
AsÃ, el comportamiento del lÃder puede cambiar las probabilidades
percibidas, la expectativa y la instrumentalidad, pudiendo aún estar en el
origen de las buenas recompensas.

Las relaciones esfuerzo/desempeño y desempeño/recompensa son

influenciadas por aspectos situacionales, de modo que los lÃderes tienen que
corregir o superar las incorrecciones de la situación, de forma a aumentar las
expectativas e instrumentalidades de sus subordinados. En este modelo hay
cuatro estilos de comportamiento:
5.2.4 Teoría de modelo decisional de Vroom y Yetton

El modelo de Victor Vroom y Philip Yetton fue creado en el 1973 con el

objetivo de ayudar a decidir cuándo y en qué medida los gestores deben
incluir a los trabajadores en la resolución de determinado problema. Este
modelo es constituido por cinco estilos de liderazgo que van desde el estilo
puramente autoritario (AI) hasta un estilo participativo, en que la toma de
decisión es grupal (GII).
El grado deseado de participación de los subordinados depende de las
caracterÃsticas del problema a resolver. Estas caracterÃsticas están
resumidas en un conjunto de siete reglas:

1. El lÃder no posee información suficiente para poder tomar solo la

decisión. El estilo AI es eliminado.
2. La calidad de decisión es importante y los subordinados parecen no
estar dispuestos a seguir los objetivos de la organización en la
tentativa de resolución del problema. GII es eliminado.
3. El lÃder no posee información suficiente y el problema a enfrentar
está mal estructurado. Los estilos AI, AII y CI deben ser evitados,
 pues no predicen interacción con los subordinados y aún están muy
basados en el poder.
4. La aceptación de la decisión por el grupo es fundamental, y si el lÃ-
der no tiene carisma, las decisiones no serán aceptadas
individualmente. Los estilos AI e AII deben ser eliminados.
5. Si la aceptación de la decisión es importante y no sea razonable que
la decisión sea autocrática y si se predicen posiciones de conflicto en
cuanto a una mejor solución, los estilos AI, AII e CI deben ser
eliminados.
6. Si la calidad de la decisión no es relevante, pero su aceptación lo es,
el proceso de decisión utilizado debe generar la aceptación necesaria.
AsÃ, los estilos AI, AII, CI e CII deben ser eliminados.
7. Si la aceptación es importante y no deba resultar de una decisión
autocrática, y si los subordinados estuvieren motivados para perseguir
los objetivos organizacionales representados en el problema, debemos
excluir los estilos AI, AII, CI e CII.

Notas finales

Es importante entender que un estilo de liderazgo puede dar mejor resultado y

en ocasiones otro estilo también lo produce; por lo que es importante
estudiar en qué circunstancias habrá que emplear un estilo sobre otro o
una combinación de varios estilos.

En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas

fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el
estilo de liderazgo más eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en
cada situación, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del
equipo. ¿Le gustarÃa aprender más sobre estos temas? Para aprender más
sobre el tema le invito a leer del libro o alguna otra referencia, sobre el tema
de Comunicación y Liderazg