Вы находитесь на странице: 1из 49

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com

For evaluation only.

Unidad I Administración Agropecuaria Definición Generalidades

Administración

Es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeación, organización, ejecución y control, desempeñadas para determinar y alcanzar los objetivos señalados con el uso de seres humanos y otros recursos.

El Dr. George R. Terry la define como: “La administración consiste en lograr que se hagan las cosas mediante otras personas”.

Koontz y O*Donnell nos da la siguiente definición: “La dirección de un organismo social y su efectividad en alcanzar objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes”.

V. Clushkov: “Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformación ordenada de la información, recibe la información del objeto de dirección, la procesa y la transmite bajo la forma necesaria para la gestión, realizando este proceso continuamente”.

E. F. L. Brech: “Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propósito dado”.

J. D. Mooney: “Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana”. Y contrapone esta definición con la que da sobre la organización como: “la técnica de relacionar los deberes o funciones específicas en un todo coordinado”.

1.- Administración de empresas

La administración se define como el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupo alcance con eficiencia metas seleccionadas. Esta se aplica a todo tipo de organizaciones bien sean pequeñas o grandes empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras y a las de servicio. En fin la administracn consiste en darle forma, de manera consistente y constante a las organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de servirle para alcanzar sus metas, llamados Gerente, administradores etc.

2.- Administración Agropecuaria

Ante todo se debe considerar que la finca tiene todas las características de cualquier empresa y como tal en ella se trata de alcanzar un conjunto de objetivos determinados y se presentan multitud de problemas que requieren solución.

Para el enfoque adecuado de las diversas situaciones que se observan en el funcionamiento del negocio agropecuario, se hace necesario contar con la ayuda de los principios de administración; por lo que se puede definir la administración Agropecuaria como: Disciplina que trata de dar al agricultor adecuadas herramientas de análisis que le permitan alcanzar un mejor uso y combinación de los factores de producción existentes en la finca, en tal forma que el resultado del manejo de la unidad de explotación este de

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com

For evaluation only.

acuerdo con los objetivos del administrador, generalmente representados en máximos ingresos netos continuados.

3.- Importancia De La Administración

La administración es un órgano social específicamente encargado de hacer que los recursos sean productivos, refleja el espíritu esencial de la era moderna, es indispensable y esto explica por que una vez creada creció con tanta rapidez y tan poca oposición.

La administración busca el logro de objetivos a través de las personas, mediante técnicas dentro de una organización. Ella es el subsistema clave dentro de un sistema organizacional. Comprende a toda organización y es fuerza vital que enlaza todos los demás subsistemas.

Dentro de la administración Agropecuaria encontramos:

Coordinación de recursos: humanos, materiales y financieros para el logro efectivo y eficiente de los objetivos organizacionales. Relación de la organización con su ambiente externo y respuestas a las necesidades de la sociedad. Desempeño de ciertas funciones especificas como determinar objetivos, planear, asignar recursos, instrumentar, etc. Desempeño de varios roles interpersonales, de información y decisión Esta orientada a la búsqueda de eficiencia. Se establece como una herramienta para el logro de objetivos y metas. La Administración favorece y facilita el uso de tecnología. Favorece el uso racional de los factores de producción Contribuye con el desarrollo y crecimiento de las organizaciones Favorece el abastecimiento de alimentos y materia prima.

4.- Principios

El uso de principios de la administración tiene como finalidad simplificar el trabajo administrativo. La clave de las acciones que deban emprenderse está sugerida por éstos.

A partir del supuesto de que los principios no son absolutos, sino flexibles y que pueden utilizarse .aún en condiciones especiales y cambiantes, Henry Fayol enumeró 14 principios basados en su experiencia que pueden resumirse así:

División del trabajo:este es un factor de vital importancia para la realización del trabajo de una manera eficiente, en la medida en que se repartan las actividades de un determinado trabajo entre los miembros de una organización, dicho trabajo puede realizase en un menor tiempo y con una alta calidad. Este principio se aplica a todo tipo de actividades, tanto técnicas como administrativas.

Autoridad y Responsabilidad:principios estrechamente relacionados se dice que la responsabilidad es consecuencia de la autoridad, por consiguiente entre mayor sea el grado de autoridad de un administrador, de igual forma su responsabilidad es mayor.

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com

For evaluation only.

Disciplina:este principio tiene como finalidad lograr obediencia, aplicación y energía. Tiene que ver con el respeto por los acuerdos, y para lograr esto se debe contar con buenos supervisores en todos los niveles.

Unidad de mando:se refiere a que los empleados deben recibir órdenes de un solo superior es decir no debería recibir órdenes de más de un administrador o jefe.Esto debido a que se puede llegar a situaciones en las que se pase por encima de la autoridad del jefe de un determinado departamento por parte del gerente general al este ultimo darles órdenes directas a los empleados. Cada departamento debe tener una unidad de mando que a su vez obedece a un gerente general o administrador.

Unidad de dirección: este `principio aconseja que de existir cierto grupo de actividades que tengan un mismo objetivo, o fin común, debe tener un solo jefe o administrador que se encargue de llevarlos a cabo por medio de la ejecución de un plan donde se agrupen estos objetivos para lograr alcanzar los mismos.

Subordinación del interés individual al interés general:sugiere que no debe existir dentro de la organización intereses personales o individuales, y en caso de que existan o que halla discrepancia el administrador debe subordinar dichos intereses al interés general.

Remuneración: tiene que ver con la retribución o la remuneración que merece el empleado por los servicios prestados. Se recomienda que sea lo más justo posible para que genere el más alto grado de satisfacción tanto para los administradores como para los empleados.

Centralización:se propone que la empresa u organización debe ser dirigida y coordinada desde un sistema nervioso central, de hecho al observar la mayoría de las organizaciones y empresas son dirigidas por un gerente general o administrador. Se dice que puede haber cierto grado de centralización pero de igual forma puede haber cierto grado de descentralización, ahora bien, la cantidad de centralización o descentralización que se dé dentro de una organización depende de su situación.

Jerarquía de autoridad: en toda organización existe una jerarquía de autoridad que garantice el buen funcionamiento de la misma. Dicha jerarquía va desde los cargos más altos, por ejemplo un gerente general hasta los cargos más altos como por ejemplo un supervisor o gerente de un determinado departamento de la empresa u organización. La jerarquía de autoridad dentro de una determinada organización puede ser modificada cuando sea necesario.

Orden: Tanto el equipo como el personal deben ser bien escogidos, bien ubicados perfectamente bien organizados de manera que la organización opere con suavidad.

Equidad: el siguiente principio indica que la actitud del administrador hacia los trabajadores debe ser primeramente justa en el trato es decir se debe tratar con igualdad de condiciones a todos los trabajadores sin cometer abusos de autoridad y sin favoritismos por algún empleado en específico el administrador también debe ser leal y respetuoso con el personal.

empleado

lleve a cabo todas sus actividades de manera eficiente, este debe tener un

Estabilidad en el empleo: se dice que para que un determinado

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com

For evaluation only.

sitio fijo de trabajo dentro de la organización que le permita especializarse y desarrollar todas sus habilidades en esa área, sin embargo en algunos casos es necesario cambiar las asignaciones de los empleados, pero se recomienda que estos cambios no ocurran con mucha frecuencia pues puede perjudicar la moral y la eficiencia de los empleados lo cual no es bueno dentro de la organización o empresa.

Iniciativa: pensar un plan y llevarlo a cabo con éxito puede ser profundamente satisfactorio. Los administradores deben dejar de lado la vanidad personal y deben alentar a los empleados a hacer esto en la medida que sea posible.

Espíritu de equipo:e s t e

fuerza, es una extensión del principio de unidad de mando, y subraya la importancia de buenas comunicaciones para obtenerlo".

p r i n c i p i o

s i n t e t i z a d o

c o mo

l a

u n i ó n

h a c e

l a

5.- Clasificación de las Empresas

Existen diversos criterios de clasificación que nos permiten tipificar las empresas en forma general, a saber:

Por la conformación Jurídica son Individuales y sociales siendo las sociales colectivas, de responsabilidad limitada, compañías anónimas y cooperativas

Por su actividad Económica

Productivas

Comerciales

De servicios

Extractivas

Manufactureras

Mineras

Agrícolas, Pecuarias, Piscícolas

Las empresas Agropecuarias forman parte del sector Primario de la producción

Comprende las actividades de extracción directa y sin transformaciones de bienes de la naturaleza. Normalmente, se entiende que forma parte del sector primario la agricultura, la ganadería, la silvicultura (subsector forestal), la pesca y la avicultura (subsector pesquero y piscícola).

El sector primario o agrario está formado por las actividades económicas relacionadas con la transformación de los recursos naturales en productos primarios no elaborados. Por lo usual,

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com

For evaluation only.

los productos primarios son utilizados como materia prima en las producciones industriales. Las principales actividades del sector primario son la agricultura, la minería, la ganadería, la silvicultura, la apicultura, la acuicultura, la caza y la pesca.

Los procesos industriales que se limitan a empacar, preparar o purificar los recursos naturales suelen ser considerados parte del sector primario también, especialmente si dicho producto es difícil de ser transportado en condiciones normales a grandes distancias.

El sector primario suele ser una parte importante de los países en desarrollo, este sector es el que hace el movimiento de los demás sectores ya que sin materia prima no se desarrolla ningún producto para la industria, por ello este es el principal sector, este promueve a el sector secundario.

6.- Tipos de Empresas

Independientemente de su conformación Jurídica y la actividad económica que realizan, las empresas pueden ser: Publicas Privadas y mixtas en acuerdo a su conformación; también se pueden tipificar como lucrativas que son las de esencia Capitalista como son las Compañías y Sociedades Anónimas y no lucrativas como las Sociedades Civiles, Cooperativas y Empresas de producción social entre otras.

UNIDAD II. Principios Administrativos Aplicados a las Empresas Agropecuarias

Administrativos Aplicados a las Empresas Agropecuarias I.- PLANIFICACIÓN 1.- Definición La Planeación es decir

I.- PLANIFICACIÓN

1.- Definición

La Planeación es decir por adelantado, qué hacer, cómo y cuando hacerlo, y quién ha de hacerlo. La planeación cubre la brecha que va desde donde estamos hasta donde queremos ir. Hace posible que ocurran cosas que de otra manera nunca sucederían; aunque el futuro exacto rara vez puede ser predicho, y los factores fuera de control pueden interferir con los planes mejor trazados, a menos que haya planeación, los hechos son abandonados al azar. La planeación es un proceso intelectualmente exigente; requiere la determinación de los cursos de acción y la fundamentación de las decisiones, en los fines, conocimientos y estimaciones razonadas.

de

aprovechamiento de las oportunidades.

La

tarea

la

planeación

es

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com

For evaluation only.

exactamente:

minimización

del

riesgo

y

el

2.- Importancia:

En las organización, la planificación es el proceso de estableces metas y elegir los medio para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber como organizar su personal ni sus recursos debidamente. Quizás incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los demás le sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cuando ni donde se desvían del camino. El control se convierte en un ejercicio fútil.

3.- Limitaciones:

Dentro de las limitaciones de la planeación podemos mencionar:

a) La planeación consume tiempo y dinero; sin embargo, esto no es sino una inversión cuya

recuperación y beneficios adicionales se producen por medio de resultados más efectivos, económicos y rápidos.

b) Los buenos esfuerzos de planeación no pueden apresurarse, se requiere tomar el tiempo

necesario para reflexionar, localizar y analizar datos suficientes, para considerar posibles cursos de acción y para formular el plan en sí.

c) Debe balancearse el empleo de recursos dedicados a la planeación, de tal manera que su

costo no llegue a exceder asu verdadera utilidad.

d) Dificultad para llegar a los datos precisos con relación al futuro.

e) La gente se interesa más en el presente que en el futuro.

f) La planeación es costosa.

4.- Ventajas:

Con mucha frecuencia los planes eficientes afectan el futuro de toda la organización. La planificación es fundamental, ya que esta:

1. Permite que la empresa este orientada al futuro.

2. Facilita la coordinación de decisiones.

3. Resalta los objetivos organizacionales.

4. Se determina anticipadamente qué recursos se van a necesitar para que la empresa opere

eficientemente.

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com

For evaluation only.

6. Evita operaciones inútiles y se logran mejores sistemas de trabajo.

7. La planeación es la etapa básica del proceso administrativo: precede a la organización,

dirección y control, y es su fundamento.

8. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o

empirismo.

9. Facilita el control al permitir medir la eficiencia de la empresa.

10. Propicia el desarrollo de la empresa.

11. Reduce al máximo los riesgos.

12. Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.

13. Todos los esfuerzos se dirigen hacia los resultados deseados y se logra una secuencia

de esfuerzos efectivos.

14. Se reduce al mínimo el trabajo no productivo.

15. Se coordinan las actividades hacia el objetivo predeterminado.

16. Los gastos totales se reducen al mínimo.

17. Ayuda a realizar futuras posibilidades entre cursos alternativos.

18. Guía el pensamiento administrativo.

19. Ayuda a contestar la pregunta: “QUE HACER SI

20. Se elimina el trabajo a base de supuestos.

Los Beneficios obtenidos a través de la planeación según Sánchez Guzmán son los siguientes:

a) Un mejor orden y control, así como una mayor eficiencia en el desarrollo de las

actividades.-Con ella se reduce la actividad dispersa, la duplicidad de esfuerzos y los movimientos inútiles.

b) Se consigue realizar los objetivos en forma íntegra, eficaz y oportuna.

c) Se tendrá una buena coordinación interna, la cual nos llevará al mejor aprovechamiento de

todos los recursos de la empresa y por lo tanto al más alto nivel de utilidades (mediante la reducción de los costos).

d) Se eliminan en lo posible las decisiones arbitrarias, las basadas en el sentimiento o en la

improvisación.

e) Se reduce al mínimo el tiempo “total” empleado en las actividades de la empresa.-Esto es

de suponerse si estamos partiendo de la base de que solo se realiza el trabajo necesario y bajo el debido control.

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com

For evaluation only.

f) Da una visión panorámica de toda la organización, en forma clara y completa, permitiendo captar las relaciones importantes, comprender mejor las actividades y fundamentar correctamente las acciones.

5.- Principios de la planeación:

En la Planeación se pueden considerar los principios siguientes:

Precisión:

El curso o los cursos de acción a seguir deben ser precisos, bien definidos dado que van a seguir acciones concretas.

Mientras que el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos serán necesariamente total o parcialmente ineficientes.

Hay que reducir en lo posible el campo de lo eventual y de la imprevisión y emplear planes tan detallados como sea conveniente.

Flexibilidad:

En aparente contraposición al principio de “precisión” antes mencionado, tenemos el que un curso de acción debe ser “flexible” a fin de poder realizar en él los ajustes o cambios que resulten convenientes, de acuerdo a la influencia ocasionada por factores internos o externos al organismo social que nos ocupa; o sea, que todo plan debe dejar suficiente margen, para que se pueda absorber los cambios que puedan surgir; cambios debido a los imprevisible, o a las variaciones que se hayan presentado en las circunstancias después de haber cumplido con la etapa de la “previsión” y que se hicieron evidente gracias al proceso de revisión continua a que todo plan debe estar sujeto. En muchos casos, los cambios en cuestión solo serán adaptaciones momentáneas, después de realizar las cuales podemos volver a la dirección original.

De ser posible, en el mismo plan original deberán preverse de antemano los caminos a seguir cuando se establezca la necesidad de realizar cambios en el curso o cursos de acción originales. Igualmente deberán establecerse desde el principio, los “sistemas” para la revisión rápida y continua de los procedimientos empleados, así como para la aplicación de las medidas correctivas a que haya lugar.

Unidad de dirección:

Para cada objetivo se sigue un curso de acción definido, adecuadamente coordinado con los demás objetivos y con sus cursos de acción correspondientes. De tal manera que aunque dentro de una empresa se estén realizando simultáneamente varios planes, todos ellos deben estar integrados y coordinados de tal manera, que bien pueda decirse que existe un solo plan general.

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com

For evaluation only.

Para el logro más eficaz de los objetivos de una empresa, así como para obtener el máximo beneficio, todos los planes que se estén desarrollando en la misma o que estén por desarrollarse deben consolidarse, apoyarse mutuamente, y ser congruente en sus fines y en sus medios. Hay que tomar en cuenta que la planeación general de una empresa es tan fuerte como lo es el más débil de sus planes parciales.

Consistencia

Todo plan deberá estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos interactúen en conjunto, logrando así una coordinación entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos.

Rentabilidad

Todo plan deberá lograr una relación favorable de los beneficios que espera con respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos últimos y el valor de los resultados que se obtendrán en la forma más cuantitativa posible. El plan debe expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o gastos.

Participación

Todo plan deberá tratar de conseguir la participación de las personas que habrán de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento

6.- Pasos en el proceso de planeación:

Los administradores siguen esencialmente todos los pasos en cualquier tipo de planeación:

6.1. Detección de las oportunidades aunque precede la planeación real y, por lo tanto, no

es estrictamente parte del proceso de planeación, la detección de las oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de organización, es el verdadero punto de partida de la planeación. Pre limita las posibles oportunidades futuras y verla con claridad y de manera compleja, saber donde se encuentra los puntos débiles y fuertes, comprender que problema se desean resolver y porque, así como saber lo que se esperar ganar. La planeación requiere de un diagnostico realista de la determinación de oportunidades.

6.2. Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la planeación consiste en establecer

objetivos para toda la empresa y después para cada unidad de trabajo subordinadas, lo cual debe realizarse tanto para a corto plazo, como largo. Los objetivos especifican los resultados esperados y señalan los puntos finales de lo que se debe hacer, a que habrá de darse prioridad y que se debe lograr con la red de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.

6.3. Desarrollo de premisas. El tercer paso lógico de la planeación es establecer, difundir

obtener consenso para utilizar premisas críticas de la planeación tales como pronósticos, las

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com

For evaluation only.

políticas básicas y los planes ya existentes en la compañía. Están son suposición sobre el ambiente en el que plan a de ejecutarse.

6.4. Determinación de curso alternativo de acción. Consiste en buscar cursos alternativos

de acción, en particular aquellos que no resultan inmediatamente evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas razonables y con bastante frecuencia, una que no es obvia resulta ser la mejor.

6.5. Evaluación de cursos alternativos de acción. Después de buscar los cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y débiles el paso siguiente es evaluarlos, ponderando a la luz de las premisas y metas previamente fijas. Quizás un curso parezca ser el mas lucrativo, pero puede ser que requiera un gran desembolso de efectivo y que sea de lenta recuperación; otro puede parecer menos rentable pero quizás representa un riesgo menor; otro quizás se adapte a los objetivos de largo plazo de la compañía.

6.6. Selección de un curso de acción. Este es el punto en el cual se adopta un plan, el

punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un análisis y evaluación de cursos alternativos revelara que dos o más de ellos son aconsejables y quizás el administrador decida seguir varios cursos en lugar del mejor.

6.7. Formulación de planes derivados. Pocas veces cuando se toma una decisión, la planeación esta completa por lo cual se aconseja un séptimo paso, casi invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar el plan básico.

6.8. Expresión numérica de los planes a través del presupuesto. Se debe presentar una

expresión numérica convertida en presupuesto, si se preparan bien los presupuestos se convierten en un medio para sumar los diversos planes y fijar estándares importantes contra los que se puedan medir el avance de la planeación.

1. Tipos de planes o elementos de la planeación

Existen varios tipos de planeación que se pueden visualizar condensados en las siguientes etapas

PRIMERA ETAPA PROPÓSITOS Los propósitos son las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en formapermanente o semipermanente, un grupo social.

Los propósitos poseen las siguientes características:

- Son básicos o trascendentales por que constituyen los fundamentos de los demás elementos.

- Son genéricos o cualitativos. Por que no se expresan en términos numéricos.

- Permanentes, por que permanecen vigentes durante todo el periodo de vida de la organización.

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com

For evaluation only.

- Semipermanentes. Por que pueden abarcar un periodo determinado.

Los propósitos también se caracterizan en que:

- Deben ser acordes a los valores institucionales del grupo social.

- Deben darse a conocer a todos los miembros de la empresa.

- No deben ser dogmatizados.

SEGUNDA ETAPA INVESTIGACIÓN La investigación aplicada a la planeación consiste en la determinación de todos los factores que influyen en el logro de los propósitos, así como los medios óptimos de conseguirlo.

El proceso e investigación científica está constituido por las siguientes etapas:

a.- Definición del problema. Se determina y analiza el problema que se desea resolver. b.- Obtención de información. Se recopila el mayor número posible de datos a fin de visualizar el problema yproponer su posible solución. Esta etapa se realiza a través de las siguientes técnicas:

Observación.

Experimentación.

Encuesta

Muestreo.

c.- Determinación de la hipótesis. Comprobación o desarrollo de la hipótesis. Presentación del informe.

TERCERA ETAPA PREMISAS

Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectaran el curso en que va a desarrollarse el plan. Una premisa es un supuesto acerca de los factores o condiciones futuras, que pueden afectar eldesarrollo de un plan. Las premisas de acuerdo a su naturaleza pueden ser:

- INTERNAS. Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propósitos.

- EXTERNAS. Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a al empresa, pero que pueden tener efectos decisivos en el desarrollo de sus propósitos. Estas pueden ser:

de carácter político Sistema de gobierno Relaciones internacionales Estabilidad política del país

de carácter legal Impuesto sobre utilidades

Forma de pago de impuestos Económicas Deuda pública Nivel de salarios Nivel de precios Sociales Técnicas

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com

For evaluation only.

CUARTA ETAPA OBJETIVOS Algunas veces se les llaman metas y actividades, representan no solo el punto final de la planeación, sino también el lugar hacia donde se encaminan la organización, integración, dirección, liderazgo y control; así que, los objetivos y metas son considerados como planes. Los objetivos son los resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo determinado. Los objetivos representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.

Características de los objetivos se establecen en un tiempo específico. Se determinan cuantitativamente.

En función del área que abarquen y del tiempo al que se establezcan los objetivos pueden ser:

Estratégicos o temporales Ej.: una utilidad neta de cinco millones de Bolívares en cinco años.

Tácticos o departamentales. Se refieren a un área o departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos generales, y se establecen a corto o mediano plazo. Ej.: incrementar las ventas totales a tres millones de Bolívares mensuales este año.

Operacionales o específicos. Se establecen en niveles o secciones más específicas de la empresa, se refieren a actividades mas detalladas e invariablemente son a corto plazo.

Los objetivos operacionales pueden ser:

Seccionales. Cuando se refieren a una sección o grupo, Ej.: Vender medio millón de Bolívares semanales, del producto x, por medio del grupo de ventas de la zona centro.

Individuales. Como su nombre lo indica son metas personales. Ej.: Cada vendedor adscrito a la sección Z, venderá diariamente 100 cajas de las válvulas GM.

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com

For evaluation only.

QUINTA ETAPA ESTRATEGIAS Las estrategias son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general delos recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas.

Al establecer las estrategias es conveniente seguir tres etapas:

- Determinación de los cursos de acción o alternativas. Consiste en buscar el mayor número de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.

- Evaluación. Analizar y evaluar cada una de las alternativas, tomando en consideración las ventajas y desventajas de cada una de ellas.

- Selección de alternativas. Considerar las alternativas más idóneas en cuanto a su factibilidad y ventajas.

Un área clave de resultados es una actividad básica dentro de una empresa, que está relacionada con eldesarrollo social de la empresa.

Tres puntos que demuestren por qué las estrategias son trascendentales son:

- La falta de estrategias puede ocasionar que no se logren los objetivos.

- Son lineamientos generales que permiten guiar la acción de la empresa.

- Desarrollan la creatividad en la solución de problemas.

Tres puntos qué es necesario para que las estrategias sean operacionales y cumplan sufunción.

- Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro de los objetivos.

- Determinarlas con claridad.

- Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas.

SEXTA ETAPA POLÍTICAS El objetivo fija las metas, la política señala los medios genéricos para llegar a ellos.

Las políticas permiten a los jefes aplicar su propio criterio e iniciativa en la toma de aquellas decisiones a la vez que inspiran y orientan en caso de duda; y, sirven además para suplir omisiones. Ejemplos de políticas son: Pagar salarios altos, vendersolo al contado, promover solamente al personal interno, otorgar descuentos, capacitar al personal.

Los objetivos son necesarios para dar dirección al individuo y a los esfuerzos del grupo y las políticas sirven para indicar la estrategia general por medio de la cual son alcanzados aquellos objetivos.

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com

For evaluation only.

Un ejemplo de política administrativa es: “La política de la empresa será obtener una mayor penetración en el mercado basándose en la competencia de precios”.

Las Políticas Son Guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de la organización.Debido a que en ocasiones las políticas y las reglas se confunden, decimos que las reglas son mandatos precisos que determinan la disposición, actitud o comportamiento, que deberá seguir o evitar en situaciones específicas el personal de la empresa. De tal manera que mientras las reglas son estrictas, las políticas sonflexibles. Ejemplos:

REGLAS Las operaciones de ventas se realizarán únicamente de contado. Los pedidos foráneos no se surtirán si no se ha cubierto el importe de los mismos.

POLÍTICAS Las comisiones de los vendedores se pagarán de acuerdo a las ventas que estos efectúen. Al seleccionar agentes vendedores, será preferible que sean del sexo femenino.

Clasificación de las políticas Las políticas, de acuerdo a con el nivel jerárquico en que se formulen con las áreas que abarquen, pueden ser:

Estratégicas o generales Se formulan a nivel de alta gerencia y su función es establecer y emitirlineamientos que guíen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo: Los empleados que laboran en laempresa tendrán la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigüedad.

Tácticas o departamentales Son lineamientos específicos que se refieren a cada departamento. Ejemplo:el departamento de producción determinará los turnos de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo lasespecificaciones generales.

Operativas o específicas Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cadauna de las unidades de las que consta un departamento. Por lo regular se asignan a niveles inferiores. Ejemplo: sección de tornos: de ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla al supervisor enturno, o en su caso al servicio de mantenimiento.

En Cuanto a su origen, las políticas pueden ser:

Externas

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com

For evaluation only.

Cuando se originan por factores externos a la empresa, por ejemplo: la competencia, el gobierno,los sindicatos, clientes, Etc.

Consultadas Normalmente dentro de una empresa existen actos esporádicos que dan lugar a que elpersonal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar un problema.

Formuladas Son emitidas por diverso niveles superiores, con el fin de guiar la correcta acción y decisión,del personal en sus actividades.

Implícitas En las actividades diarias de una empresa, el personal se enfrenta a problemas de decisión endonde no existe una política previamente establecida., por lo que se originan lineamientos que sin estarescritos, se aceptan por costumbre en la organización.

SEPTIMA ETAPA PROGRAMAS Los programas son esquemas donde se establece: la secuencia de actividades específicas que habrán derealizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes, y todosaquellos eventos involucrados en su consecución

OCTAVA ETAPA PRESUPUESTOS

Presupuestos: Considerado como un plan, un presupuesto es la expresión de los resultados esperados en términos numéricos; hay varios tipos de presupuesto proyectado de ganancias y pérdidas.

Hacer un presupuesto es planear, el presupuesto es un instrumento de control que permite consolidar los planes de una empresa. Además de su uso en la planeación, el presupuesto también se utiliza para el control y la coordinación.

Como fuente de coordinación, el presupuesto proporciona información respecto a los planes que se han hecho, asegurándose de que estén en equilibrio con cada uno de los otros planes.

Es un esquema escrito de tipo general y/o específico, que determina por anticipado, en términos cuantitativos(monetarios o no monetarios), el origen y asignación de los recursos de la empresa, para unperiodo específico.

Los presupuestos, en relación con el nivel jerárquico para el que se determinen pueden ser:

Estratégicos o corporativos

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com

For evaluation only.

Cuando se establecen en el más alto nivel jerárquico de la empresa ydeterminan la asignación de recursos de toda la organización.

Tácticos o departamentales

Aquellos que son formulados para cada una de las áreas de actividad de laempresa. Ejemplo: el presupuesto de ventas.

Operativos

Se calculan para secciones de los departamentos. Ejemplo: presupuesto para la sección demantenimiento.

De acuerdo con la forma en que se calculen estos pueden ser:

Fijos o rígidos Cuando se estiman las diferentes operaciones con base en metas definidas de operación.

Flexibles En estos se hacen cálculos a distintos niveles de operación, lo que permite conocer los resultadosen diversas situaciones sin necesidad de hacer cálculos sobre la marcha.

Por programas o específicos Se calcula con base en programas de cada una de las áreas de la empresa, para que la distribución de los recursos s e dirija a las actividades que reditúen mayores beneficios.

Existe además otro tipo de clasificación como la siguiente:

a) Presupuesto de operación: incluye la planeación de las operaciones para el siguiente

período.

b) Presupuesto de capital: demuestra la planeación de los cambios en los activos fijos; y

c) Presupuesto financiero: establece el origen y aplicación de fondos, trata de los

movimientos de efectivo.

NOVENA ETAPA PROCEDIMIENTOS Los procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.El procedimiento determina el orden en que deben realizarse un conjunto de actividades; no indica la manera en que deben realizarse, pues de eso se encargan los métodos, mismos que van implícitos en el procedimiento. Los Procedimientosdetallan la forma exacta en que debe desarrollarse una actividad; y son guías de acción más que de pensamiento. Los procedimientos son aquellos planes formulados dentro de las políticas establecidas, cuya finalidad es la de señalar la secuencia

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com

For evaluation only.

cronológica más eficiente, destinada a obtener los mejores resultados en cada función concreta realizada dentro de una empresa o grupo social.

Los procedimientos son más definidos que las políticas y se aplican a actividades específicas para la realización de ciertas metas bien definidas.

Los procedimientos se dan en todos los niveles de una empresa, pero son más frecuentes en los niveles de operación, a diferencia de las políticas que se dan en los niveles más altos. Un procedimiento es: la descripción de cómo cada una de las serie de tareas se van a llevar a cabo, cuando va a realizarse y por quién, como por ejemplo: Un conjunto de instrucciones específicas para procesar órdenes.

Otro ejemplo: Todos los pasos que hay que dar para la constitución de una empresa mercantil.

Métodos: Es una descripción de cómo un paso del procedimiento puede llevarse a cabo de la mejor forma posible, ejemplo: la técnica específica en la aplicación de un test de aptitudes es un método; mientras que la secuencia de pasos para emplear personal constituye un procedimiento.La simplificación del trabajo (eliminación de los movimientos innecesarios para hacer un trabajo) debe comenzar con el estudio de los procedimientos.-Con el empleo de métodos adecuados un gerente podrá lograr mayor eficiencia, comparar fácilmente los rendimientos, elaborar bases para determinar la capacidad efectiva del personal, lograr calidad uniforme de productos o servicios, etc.

Reglas: Dentro del procedimiento tenemos las reglas; las cuales son aplicables al “procedimiento” y al “método”; las reglas de por tanto, son normas que se refieren a una acción específica y definida; o sea, que una regla dice con exactitud que debe hacerse y que no debe hacerse.-Las regla no deja campo o decisión o elección al jefe en quien se delega autoridad, sino que tan solo le permite analizar si ella es aplicable al caso concreto de que se trate.

Conociendo esto veamos ejemplos de que planificar en una empresa agropecuaria:

Distribución de los cultivos Planificación de uso y mejoras de los suelos Planificación de Aguas y bosques (disponibilidad y durabilidad) Planificación de vías de acceso Planificación de siembras y rotación de cultivos Planificación de controles sanitarios Planificación de la mano de obra

II.- ORGANIZACIÓN

1.- Definición Es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com

For evaluation only.

agrupación de actividades en forma coordinada con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social estableciendo líneas de comunicación apropiadas

2.- Importancia La organización origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa e implementa la simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.

3.- Tipos de Organización

3.1.- Organización Formal:Es la estructura intencional de papeles en una empresa organizada formalmente. Cuando se dice que una organización es formal, no hay en ello nada inherentemente inflexible o demasiado limitante. Para que el gerente organice bien, la estructura debe proporcionar un ambiente en el cual el desempeño individual, tanto presente como futuro, contribuya con más eficiencia a las metas del grupo.

La organización formal debe ser flexible. Deberá darse cabida a la discreción para aprovechar los talentos creativos, y para el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en la más formal de las organizaciones. Sin embargo el esfuerzo individual en una situación de grupo debe canalizarse hacia metas del grupo y de la organización.

3.2.- Organización Informal:El autor Chester Barnard, en su obra considera como organización informal cualquier actividad personal conjunta sin un propósito consciente conjunto, aún cuando contribuya a resultados conjuntos., así podemos tener el ejemplo de personas que juegan ajedrez.

Como conclusiones podemos decir que aunque la ciencia de la organización no se ha desarrollado todavía hasta un punto donde los principios sean leyes infalibles, hay un gran consenso entre los estudiosos de la administración respecto a cierto número de ellos. Estos principios son verdades de aplicación general, aunque su aplicabilidad no es tan rigurosa como para darles el carácter exacto de leyes de ciencia pura. Se trata más bien de criterios esenciales para la organización eficaz.

4.- Principios de organización:

4.1.- Unidad de mando

Un subordinado sólo deberá recibir ordenes de un solo jefe, cuando no se respeta este principio se generan Fugas de responsabilidad, se da la confusión y se produce una serie de conflictos entre las personas.

4.2.- Especialización

Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal forma que se pueda crear la Especialización en la ejecución de las mismas.

4.3.- Paridad de autoridad y responsabilidad

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com

For evaluation only.

La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad.

4.4.- Equilibrio de Dirección Control

Consiste en diseñar una estructura de tal forma que nos permita coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados de la misma.

4.5.- Definición de puestos

Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relación a los objetivos de los mismos.

5.- Instrumentos de Organización La organización del trabajo debe mostrarse en forma clara y concreta a todas las personas comprometidas con los objetivos de la empresa, esta es una labor de la administración, y para ello cuenta con dos instrumentos o medios importantes:

-El organigrama de la empresa. -El manual de funciones para cada cargo.

Organigramas

Llamados también gráficas de organización, son los instrumentos que facilitan la visión global y objetiva del agrupamiento de actividades, de la dirección de las comunicaciones y decisiones y los niveles de autoridad.

En el organigrama de una empresa se muestran los cargos de los jefes de cada agrupación con cuadros, mientras que las líneas indican los canales de autoridad y responsabilidad.

Manual de Funciones y Requerimientos

Una vez definida la estructura de la empresa y sus niveles de autoridad y responsabilidad, dados en el organigrama, se requiere la caracterización de los cargos o descripción de los puestos de trabajo.

Esta descripción la hacen los llamados manuales de funciones que comprenden información precisa sobre:

-El nombre del cargo o puesto de trabajo. -Su ubicación dentro de la estructura de la empresa. - Su dependencia jerárquica. -De si tiene o no mando sobre otras personas.

El manual hace luego una descripción de la función o funciones propias del cargo y de las tareas y operaciones que debe cumplir el trabajador asignado al mismo.

Finalmente el manual debe contener los requerimientos mínimos de educación y experiencia para ocupar ese cargo.

Se debe organizar

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com

For evaluation only.

La integración de los cargos y funciones Reclutamiento y selección de personal adecuado Promoción Evaluación Despidos

III.- DIRECCIÓN

1.- Definición

Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organización y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de dirección, de hecho la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La dirección incluye motivación, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y comunicación.

La dirección es la supervisión cara a cara de los empleados en las actividades diarias del negocio. La eficiencia del gerente en la dirección es un factor de importancia para lograr el éxito de la empresa.

2.- Importancia

Importancia.- la dirección es trascendental por:

1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.

2. A través de ella se logran las formas de conductamás deseables en los miembros de la estructura organizacional.

3. La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad.

4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.

5. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.

Para que la planeación y la organización puedan ser eficaces, deben ser dinamizadas y complementadas por la orientación que debe darse a las personas mediante la comunicación, capacidad de liderazgo y motivaciónadecuada. Para dirigir a lossubordinados, el administrador debe en cualquier nivel de la organización en que se encuentre comunicar, liderar y motivar. Dado que no existen empresas sin personas, la dirección constituye una de las más complejas funciones administrativas porque implica orientar, ayudar a la ejecución,

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com

For evaluation only.

comunicar, liderar, motivar, entre otros. La dirección es un proceso interpersonal que determina relaciones entre individuos. La dirección debe incluir dos aspectos: guiar y motivar el comportamiento de los subordinados, adecuándolos a los planes y cargos establecidos y comprender los sentimientos de los subordinados y los problemas que enfrentan cuando traducen los planes en acciones completas.

3.- Rol del Director/Actividades de dirección

El director/a de cualquier empresa tiene que dirigirla, liderar a su fuerza laboral y desarrollar y comunicar una visión que pueda entenderse y a la que puedan comprometerse quienes que forman parte de la gerencia o administración de la empresa. En este sentido es en buena medida el planificador pues le corresponde la planificación estratégica formulando y orientando las políticas, estrategias, elige las líneas de acción en función a los recursos y el comportamiento externo que puede incidir sobre la organización como lo es la consecución de materia prima, el mercado meta, el desenvolvimiento económico, entre otros.

Le corresponde al director también, el diseño y reajuste estructural que se genera a raíz de los cambios situacionales propios de las dinámicas económicas, sociales y de mercado que de una u otra forma tienen incidencia en la organización.

El director es responsable de la coordinación de las labores de todas las áreas o departamentos, por lo tanto además de su habilidadcomo administrador tiene que hacer que su mensaje de liderazgo llegue a cada persona de la organización y a algunas personas fuera de ella. La manera más precisa de lograr esta meta polifacética es alentar y apoyar la gerencia compartida y corresponsable de los integrantes de la cadena de mando dentro de la empresa.

El director o directora, debe lograr comunicar con autoridad, dirigir con creatividad, liderar con convicción y así construir la empresa, sin crear una dependencia tan fuerte y estéril que impida el desarrollo de las capacidades de la fuerza laboral, ya que esto a la larga limita y cansa al mismo director y puede provocar irremediablemente la ineficacia organizacional.

El buen director aprovecha la comunicación pública, dentro de la empresa. En este contexto, "pública" significa "de una manera abierta y no reprimida dentro de la empresa, entre todos niveles jerárquicos." No es por coincidencia que la base de la democracia también es la comunicación pública. La comunicación libera los talentos de los que participan en la vida de la empresa, en otras palabras despierta sus energías.Casi todos los procesos de un sistema humano jerárquico se reproducenconsciente o inconscientemente y refleja los modelos y procesos que están enfrente.Por ejemplo, cuando el director se reúne en privado con sus coordinadores y en estas reuniones a puerta cerrada, el maneja información y decisiones que afectarán a la empresa total, el ímpetu de la empresa está reducido por el hecho de que estos procesos centrales en la dirección de los esfuerzos colectivos se manejan de una forma exclusiva o privada. Es casi un hecho que los coordinadores, a su vez, mostrarán una preferencia para repetir el modelo de reuniones privadas con sus propios subordinados.

4.-Clases de dirección

Dirigir significa explicar los planes a los demás y dar instrucciones para ejecutarlos teniendo como mira los objetivos por alcanzar. Los directores se encargan de dirigir a los gerentes,

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com

For evaluation only.

éstos dirigen a los supervisores y éstos a su vez a los empleados u obreros. La dirección puede presentarse en tres niveles distintos:

1. Nivel global: abarca la empresa como totalidad; es la dirección propiamente dicha. Concierne al presidente de la empresa y a cada director en su área respectiva. Corresponde al nivel estratégico de la empresa.

2. Nivel departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es la denominada gerencia. Involucra al personal de mandos medios, es decir, la mitad del organigrama. Corresponde al nivel táctico de la empresa.

3. Nivel operacional: abarca cada grupo de personas o de tareas. Se denomina supervisión. Incluye el personal de base del organigrama. Corresponde al nivel operativo de la empresa

5.- El Liderazgo y su influencia en la dirección

La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente.Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; por esto, de acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera la supervisión, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinónimos, aunque referidos a diversos niveles jerárquicos.El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos. En esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisión efectiva dependerán:

La productividad del personal para lograr los objetivos.

La observancia de la comunicación.

La relación entre jefe-subordinado.

La corrección de errores.

La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina.

Por lo tanto, el liderazgo esta ligado con la supervisión y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma.

6.- La comunicación en las organizaciones

La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección.

La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social.

El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicación eficaces; cualquier información desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos. La comunicación consta de tres elementos básicos:

Emisor, en donde se origina la información.

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com

For evaluation only.

Transmisor, a través del cual fluye la comunicación.

Receptor, que recibe y debe entender la información.

Cualquier mínima falla en esta redde comunicación implica desvirtuar la información. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, se mencionara su clasificación mas sencilla:

1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organización y fluye a través de los canales organizacionales.

2. Informal. Este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su carácter no formal puede llegar a influir más que la comunicación formal e, inclusive, ir en contra de esta; el administrador debe tratar de lograr que los canales de comunicación formal se apoyen en las redes informales.

Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden ser:

A. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.

B. Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes: memorándum, circulares, juntas, etc.

C. Verbal. Se transmite oralmente.

D. Escrita. Mediante material escrito o gráfico.

Requisitos de la comunicación efectiva.

Una buena comunicación implica la existencia de los siguientes requisitos:

1. Claridad. La comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida.

2. Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria para la realización de los objetivos.

3. Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es más efectiva cuando la administración utiliza la organización informal para suplir canales de información de la organización formal.

4. Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de comunicación para quienes resulten afectados.

5. Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo mas concisa posible, ya que el exceso de información puede accionar burocracia e ineficiencia.

6. Difusión. Preferentemente, toda la comunicación formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a través de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo.

7. Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y perfeccionarse periódicamente

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com

For evaluation only.

IV CONTROL

1.- Definición: Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que se está haciendo para asegurar que el trabajo de otros, esta progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecución exitosa de cada miembro, no asegura que la empresa será un éxito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstáculos inesperados y habrán de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una acción correctiva.

2.- Importancia: Se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los subordinados, para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están llevando

a cabo. A través del control se puede precisar si la actividad se ajusta a lo planificado y en

caso de existir desviaciones se debe identificar los responsables y corregir dichos errores.

3.- Objetivos

categorías:

Los

objetivos

pueden

clasificarse

y

enfocarse

para

su

análisis

en

tres

Objetivos de las Operaciones

Se refieren a la utilización eficaz y eficiente de los recursos en las operaciones de la entidad. Son la razón de ser de las empresas y van dirigidos a la consecución del objeto social. Constituyendo de este modo la parte más importante de todo el proceso de construcción de las estrategias y de la asignación de los recursos disponibles. Por ello es de suma importancia que los objetivos sean coherentes y realistas. Constituyen elementos de gestión

y no de control interno, a pesar de ser una base previa para el mismo. Este grupo de

objetivos es peculiar para cada entidad, no así los dos restantes que, con algunos cambios,

son aplicables a todas las entidades.

La consecución de los objetivos operacionales no siempre está bajo el control de la entidad. El control interno no es capaz de prevenir algunos sucesos externos que pueden evitar el alcance de metas operativas, pero puede aportar un nivel razonable de seguridad de que la administración esté informada en el momento preciso del nivel de avance en la consecución de dichos objetivos.

Objetivos relacionados con la información financiera

Estos se enmarcan en la preparación y publicación de estados financieros confiables, cuyo factor es de suma importancia en las relaciones con el exterior, además de ser un importante elemento de la gestión interna, es por ello que una información financiera confiable es un objetivo importante a cumplir.

Para que los estados financieros sean confiables deben seguir los siguientes requisitos:

-Tener

principios

contables

aceptados

y

apropiados

a

las

circunstancias.

Poseer información financiera suficiente y apropiada, resumida y clasificada en forma adecuada.

-

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com

For evaluation only.

- Presentar los hechos económicos de forma tal que los estados financieros reflejen adecuadamente la situación financiera, los resultados de las operaciones y los flujos de orígenes y aplicaciones de recursos en forma apropiada y razonable.

Las

afirmaciones

que

subyacen

detrás

de

los

estados

financieros

son:

- Existencia: Los activos y pasivos existen a la fecha del balance y las transacciones contabilizadas han ocurrido realmente durante un período determinado.

- Totalidad: Todas las transacciones y acontecimientos ocurridos durante un período determinado han sido efectivamente reflejadas en los registros contables.

- Derechos y obligaciones: Los activos son los derechos y los pasivos las obligaciones de la entidad.

- Valoración: El importe de los activos y pasivos y el de los ingresos ha sido

determinado con criterios adecuados de conformidad con principios contables generalmente aceptados.

- Presentación: La información financiera presentada en los estados financieros es suficiente, adecuada y está correctamente clasificada.

Objetivos de Cumplimiento

Se refieren al cumplimiento por parte de la entidad de las leyes y los reglamentos. Toda entidad debe desarrollar su actividad dentro del marco de la legalidad y los reglamentos que regulan los aspectos de las relaciones sociales, como son: normativa mercantil, civil, laboral, financiera, medio ambiente, seguridad, entre otros. El no cumplimiento de los mismos puede ocasionar problemas y puede afectar su prestigio. Cada entidad debe establecer sus propios objetivos de cumplimiento dentro de los cuales moverse.

Luego de conocer los objetivos de control interno podemos decir que un objetivo puede pertenecer a más de una categoría. En todo caso debe existir una estructuración coherente

de objetivos, clasificando los mismos por su importancia y reconociendo las interconexiones

y derivaciones de los mismos.

Un grupo de objetivos de especial interés es el referido a “la salvaguarda de los activos”, que se incluye dentro de los objetivos de tipo operativo, dentro de los cuales está presente la utilización eficiente de los recursos evitando ineficacias, pérdidas o malversaciones. Ellos pueden relacionarse con objetivos de cumplimiento o con objetivos relativos a la información financiera. El control interno debe conseguir que exista un nivel apropiado de información sobre la consecución de los objetivos operativos.

Interrelaciones de los tres tipos de objetivos

Las categorías anteriores se solapan, un objetivo puede pertenecer a más de una categoría. La consecución de unos objetivos puede estar condicionada a la consecución de otros, pero

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com

For evaluation only.

en todo caso debe existir una estructuración coherente de objetivos, clasificándolos por su importancia y reconociendo las interrelaciones y derivaciones de ellos.

Un grupo de objetivos de interés notable es el referido a la salvaguarda de los activos, que se incluiría dentro de los objetivos de tipo operativo, en los cuales se incluye la utilización eficiente de los recursos evitando ineficacias, pérdidas o malversaciones. Estos objetivos pueden relacionarse con objetivos de cumplimiento o con objetivos relativos a la información financiera, por ejemplo: es necesario mantener un control apropiado sobre las pérdidas que se produzcan en las existencias, para reflejarlas de manera adecuada en los registros contables. Nótese que la antigua definición de control interno incluía como objetivo el adecuado reflejo de las transacciones en los registros contables y la salvaguarda de los activos. El Informe COSO ha trasladado la salvaguarda de los activos a los objetivos operativos, dentro del contexto de mayor amplitud en la definición del control interno.

Es el control interno el encargado de que exista un nivel apropiado de información sobre la consecución de los objetivos operativos. Los sistemas de información están muy directamente relacionados con los objetivos operativos y de información financiera.

4.- Tipos

Control Preliminar Este tiene lugar antes de que se principien las operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas sean afectadas con propiedad.

Control Concurrente Da lugar ante la acción de efectuar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades según ocurran, es decir, pueden ayudar a garantizar que el plan será llevado a cabo en un tiempo determinado y bajo las condiciones requeridas.

Control de retroalimentacióno Posterior Se enfoca sobre el uso de información de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones del estándar aceptable

5.- Instrumentos y Técnicas de Control

Entre los diferentes instrumentos de control se pueden mencionar las siguientes:

Contabilidad

Auditoria

Presupuestos

Reportes, informes

Formas

Archivos (memorias de expedientes)

Computarizados

Mecanizados

Gráficas y diagramas

Estadística

Se apoyan en técnicas como:

Proceso, procedimientos, Gannt, etc.

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com

For evaluation only.

Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc.

Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc.

Métodos cuantitativos

Redes

Modelos matemáticos

Investigación de operaciones

Cálculos probabilísticas

Técnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revió Technique, que traducido al español significa Técnica de Evaluación y Revisión de Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y mediante la estimación de tres tiempos, se evalúa la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada.

La técnica CPM: Simultáneamente con el estudio del método PERT, aunque de forma independiente, las compañías Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban un procedimiento que les permitiera resolver problemas típicos de programación. Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera fase del CPM(CriticalPathMethod: Método de la Ruta Crítica) es prácticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecución, basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un mínimo costo. Se podría definir como la técnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo más conveniente de comportamiento en la duración de un proyecto, para lograr el mínimo costo posible.

La técnica RAMPS: Es el más reciente entre los métodos de Ruta Crítica. Su nombre se forma también de las siglas ResourceAllocation and Multi Project Schedulling: Programa de Proyectos Múltiples y Asignación de Recursos. Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos simultáneos, total o parcialmente, para obtener una máxima eficiencia. Además de las ideas e instrumentos comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de competencia entre varias actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez, y que permiten programar dichos recursos en conjunción al programa de actividades.

Específicamente en lo que respecta a los recursos humanos se aplican técnicas de control como:

Supervisión directa: Revisar día tras día el trabajoa los empleados y corregirles o premiarles por su trabajo.

Evaluación del rendimiento: Es una evaluación más formal del trabajo de los empleados por parte del gerente. Se llevan acabo evaluaciones más sistemáticas del rendimiento. Las evaluaciones formales de este rendimiento son también muy variadas:

1. Ensayos escritos: hacer en un escrito debilidades, fortalezas y sugerencias para un empleado.

2. Incidentes críticos: El evaluador relata incidentes que muestren la eficacia o ineficacia de un empleado.

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com

For evaluation only.

3. Escalas gráficas de calificación: Calificar aspectos influyentes del trabajo de un empleado con escala ascendente.

4. Escalas de clasificación basadas en el comportamiento: El evaluador califica a los empleados de acuerdo con comportamientos específicos en el trabajo.

5. Comparaciones interpersonales: El evaluador califica a los empleados, comparándolos

entre si.

6. Objetivos: Evaluar a los empleados, de acuerdo con los objetivos que la empresa se halla

propuesto a alcanzar.

7. Retroalimentación de 360 grados: Revisión encaminada a la evaluación del rendimiento

procedente de una retroalimentación.

Control Disciplinario: Es tomar medidas disciplinarias cuando un empleado se pase por alto

los estándares y normas ya establecidos. Para un gerente que crea que si no se toman las

medidas disciplinarias a tiempo, es recomendable que tome la medida disciplinaria apenas cometido el error. También es recomendable el hacer una advertencia antes de tomar la medida disciplinaria. Obviamente toca ser justos y aplicar estas sanciones a todos los

empleados, sacando los problemas personales de los correctivos.

6.- Principios de Control

La aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:

De Equilibrio

A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado de control

correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se esta cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada esta siendo debidamente ejercida.

De los objetivos

Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no es un fin,

sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.

De la oportunidad El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el error. De tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación.

De las desviaciones Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.

De la Costeabilidad

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com

For evaluation only.

Es establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en

tiempo

reporte.

y

en

relacn

con

las

ventajas

reales

que

este

De excepción El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones estratégicas requiere el control.

De la función controlada La función controlada por ningún motivo debe comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es básico, ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

7.- Etapas del Control

El proceso de control son tres pasos separados y diferentes, es muy importante que la planificación anteceda al control debido a que en una planeación, se establecen los estándares para el trabajo en un proyecto y el control se hace dependiendo de unos estándares de rendimiento anteriormente especificadas por la empresa. Estos tres pasos son:

Medición: Se necesita tener información sobre el proyecto para determinar el rendimiento real.

Los gerentes usan con frecuencia cuatro fuentes ordinarias de información para medir el rendimiento real. Estos son: La observación personal, los informes estadísticos, los informes verbales y los informes escritos. El método de observación personal provee información que no se ha filtrado por los demás, lo malo de la observación personal es que puede ser muy subjetiva y no todo gerente pueda serlo. Los informes estadísticos pueden hacerse por medio de computadores, de graficas, de barras.etc., lo malo de los informes estadísticos es que dan una información limitada.

Los informes verbales como conferencias, reuniones, diálogos o llamadas telefónicas, lo malo es que esto no se puede documentar aunque ahora la tecnología lo puede llegar a lograr. Los informes escritos se hacen a mano o escribiendo a computador, son lentos y más formales.

Comparación: Se trata principalmente de comparar el grado de variación entre el rendimiento real y estándar. Para algunos autores es vital determinar un límite para que no presente mayorvariación el rendimiento real del estándar, es decir un rango de variación aceptable entre los dos tipos de rendimiento.

Si el grado de variación es demasiado alto, el gerente tiene la obligación de buscar la forma para que el rendimiento que se esta dando, llegue a ser parecido o igual al rendimiento deseado y estandarizado.

Acción Administrativa: La tercera y última etapa del proceso de control es poner en marcha una acción administrativa. Cuando el gerente vea que tiene que tomar una acción, puede hacer tres cosas: No hacer nada, corregir el rendimiento real o revisar los estándares.

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com

For evaluation only.

El hecho de no hacer nada, no seria lo oportuno para un buen gerente, por lo tanto estas tres acciones, se convierten en las otras dos. En la mayoría de los casos toca corregir el rendimiento real, es decir cambiar de estrategiapara lograr los objetivos. Si se quiere corregir el rendimiento real toca tomar acciones correctivas inmediatas o a largo plazo para corregir los problemas que haya.

Si la acción es revisar estándares, toca buscar unos estándares más realistas que los anteriores para que puedan ser conseguidos los objetivos esperados.

8.- Factores que se controlan

Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control:

A. Cantidad

B. Tiempo

C. Costo

D. Calidad

Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el último, como su nombre lo indica, es eminentemente cualitativo.

El factor cantidad se aplica en actividades en las que el volumen es importante; a través del factor tiempo se controlan las fechas programadas; el costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de el se determinan las erogaciones de ciertas actividades. Por ultimo la calidad se refiere a las especificaciones que debe reunir un determinado producto o ciertas funciones de la empresa.Es importante indicar que existen funciones en las que no es necesario aplicar los cuatro factores, ya que esto depende del área controlada, verbigracia, el control de inventarios utilizara los dos factores siguientes:

cantidad, en cuanto a las existencias de los artículos o de la materia prima que debe tener almacenada, y el tiempo, en cuanto a la fecha necesaria para reponer el material.

Por áreas funcionales implica el control de

Calidad para mantener y mejorar el producto y la continua satisfacción al cliente

Producción busca mayor eficiencia, menor costo uniformidad, óptimo rendimiento, reducir tiempos ociosos

Inventarios Tener cantidad adecuada de materia prima, que no exceda para que no se dañe ni falte, para que no se detenga el trabajo ni falten herramientas ni insumos

Compras selección de proveedores, evaluación y control de pedidos, evaluación de precios, recepción de materiales

Ventasestimados y presupuestos de venta, seguimiento de logística y atención al cliente

Finanzas establece lineamientos para evitar pérdidas y costos innecesarios, así como el mejor uso de los recursos

Presupuesto Establecer la estimación coordinada de requerimiento de todos los departamentos, detectar el origen de las variaciones y tomar medidas para considerarlas en las próximas planeaciones, con datos concretos y reales facilita la toma de decisiones

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com

For evaluation only.

ContableProporciona información Veraz y oportuna, ayuda a la toma de decisiones y establece responsabilidades, detecta orígenes y causas y apoya en el manejo de costos y auditorias

Personal evalúa funciones, efectividad, ayuda a la selección de personal ayuda en actividades de capacitación, entrenamiento, creatividad, motivación, resuelve problemas de ausentismo, resolución de conflictos quejas y sugerencias, evaluación de puestos, higiene y seguridad

PROCESO ADMINISTRATIVO

Definir actividades Asignar responsabilidades Jerarquizar y Coordinar Líneas de comunicación Recursos ORGANIZAR
Definir actividades
Asignar responsabilidades
Jerarquizar y Coordinar
Líneas de comunicación
Recursos
ORGANIZAR
Resolver
Alternativas
Mandar
PLANIFICAR
DIRIGIR
Diagnóstico
Motivar
Metas
Guiar
Objetivos
Delegar
CONTROLAR
Comprobar
Corregir
Evaluar
Fuente: Fundación Bigott. La Función Gerencial en la Agricultura Venezolana

III UNIDAD. Registros Contables y Estados Financieros. Factores de producción

1.- Definición de registros contables

Se entiende por registros contables aquellos documentos o soportes en los cuales se escritura, archiva o expone información contable. Por lo tanto, constituyen registros contables todos los elementos de registro entre una transacción dada y los informes contables, cualquiera sea el medio material utilizado. Se entiende que los registros contables son formalmente confiables cuando existen elementos objetivos suficientes que permitan concluir que la documentación primaria está adecuadamente registrada, compilada, resumida y expuesta.

El propósito fundamental de la contabilidad es proporcionar la información financiera sobre una entidad económica. Quienes toman decisiones administrativas necesitan información financiera de una empresa para ayudarse en la planeación y el control de las actividades de las organizaciones. La información financiera también la requieren personas externas-

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com

For evaluation only.

propietarios, acreedores, inversionistas potenciales, gobierno y el público quienes han proporcionado dinero a las empresas o quienes tienen algún interés en el negocio que pueda servirse de información sobre su posición financiera y resultado de sus operaciones. Para cualquier empresa es muy importante, ya que a través de los asientos refleja el estado de situación patrimonial (activo, pasivo y patrimonio neto) y el estado de resultado (ganancias y pérdidas).

2.- Importancia

La contabilidad es un registro metódico de las operaciones de una empresa, y su importancia se deriva de lassiguientes consideraciones:

El empresario invierte valores en el negocio y necesita controlar que su movimiento este justificado, y lasexistencias en todo tiempo sean las debidas.

Nosolamenteseinviertenvalorespropiosenelnegocio,sinotambiénvaloresajenos,

precedentesdecomprasacréditosoprestamos,yporlotantoserequiereconocerlos

pormenoresdeestoscompromisos.



Alregistrarlasoperacionesrealizadasylosresultadosdelasmismas,sevahaciendo

historia,decuyoestudiopuedeobtenersesaludablesenseñanzasalempresarioparanormar

susactosfuturos.

Losimpuestosestánbasadosenlainversióndecapitales,porlotantoserequierellevar

contabilidadquesirvacomofuentededatosyprueba,enelcumplimientodelasobligaciones

fiscales.

Ensíntesis,lacontabilidadesimportanteporquesirvealempresario:paracontrolarel

movimientodesusvalores;conocerelresultadodesusoperaciones;suposicióncon

respectoalosacreedores,yservirentodotiempodemediodepruebadesuactuación

comercial.

Elprincipiobásicodelacontabilidadhoyendíaeseldelapartidadoblequeestablece“nose

puederegistrarunacantidadeneldebedeningunacuentasinqueencuentre

correspondenciaenlacantidadpararegistrarsimultáneamenteenelhaberdeotracuenta

Tipos de Libros: Diario, Mayor e Inventario

Encontabilidadsedicequeunacuenta:seabrecuandosetitula;secarga,adeudaodebita

cuandoseefectúaunaanotaciónenelDebeyseabona,acreditaodata,silaanotaciónse

realizaenelHaber.

El Libro Diario seráelregistrocronológicodelasoperacionespracticadasporunaempresa; dichasoperacionessecorrenporpartidadobleindicandoelmovimientodecargoocréditoy unadescripciónbrevedelosactosyactividades.Estelibroestaconsideradocomounode losmásimportantesyaquesudestinoesregistrardíaadíayporelordenenquesevan efectuando,todaslasoperacionesqueserealicenyproduzcanmodificacionesenlas cuentas,consuscorrespondientescantidades.Alconjuntodeasientosquequedan registradosduranteunperíododetiemposelellamaLibroDiario.Ellibrodiariosimplemente

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com

For evaluation only.

nosinformadelmovimientoensí,osea,quécuentashanintervenido,lafecha,las

cantidadesyelconcepto

Enordencronológico,medianteasientos,seregistraránenelDiariotodaslasoperaciones

queserealicen.Larepresentacióndeéstosseefectuarámedianteanotacionescomolaque

sigue:

Fecha

Concepto

ref

Debe

Haber

XX/XX

Cuenta (o cuentas) cargada

xxx

Valor

 

Cuenta (o cuentas) abonada

Valor

Descripción de movimiento

Las cuentas cargadas serán las representativas de aquellos elementos que constituyan los empleos de la operación –desde el punto de vista de la empresa que efectúa la contabilidad– y las cuentas abonadas las que expresen los conceptos correspondientes a los recursos. En cualquier asiento, la suma de los importes de las cuentas cargadas deberá coincidir con la suma de los valores de las cuentas abonadas.

EJEMPLO

A principios de febrero del año 2011, la empresa «CANOA» realiza las siguientes operaciones:

El día 6 pide un préstamo de 100.000 Bsf

El 8 compra al contado una máquina, que le costó 50.000 Bsf

Se pide:

Distinguir los recursos y empleos de estas transacciones y el registro de estos hechos en el Diario de «CANOA».

 

Fecha

Empleos (Debe)

Recursos (Haber)

6

de febrero

Dinero

Préstamo

8

de febrero

Máquina

Dinero

Por lo tanto, la representación en el Diario será:

6 de febrero

Debe

Fecha

Concepto

ref

------ 1 ------

Haber

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com

For evaluation only.

06/02

Dinero

Ch0451

100.000

 

Préstamo

100.000

Préstamo otorgado por socio Karl Meseratti con cheque 08785560451 de Banco Imperial

8 de febrero

Fecha

Concepto

ref

Debe

Haber

 

------- 2 -------

     

08/02

Máquina

Fact 965

50.000

Dinero

Cp 018

50.000

Equipo comprado a inversiones Los Lacayos s/fact 0965 cancelada s/comp de pago 018

El Libro Mayor,seráendondefigurenlosnombresdelasdiversascuentasdelacontabilidad, establecidasparaelregistro,clasificaciónycontroldelasoperacionespracticadasyregistradas previamenteenellibrodiario,registrasusaldoinicialqueseráelfinaldelperiododeregistro inmediatoanterior,eltotaldelmovimientodecargoocréditoacadacuentaenelperiodoysusaldo final.

Dadoquecualquierempresaefectúamúltiplesoperaciones,lavaloracióndesuselementos

seráobjetodecontinuasvariaciones.

ElMayorcontienetodaslascuentasquesehanidoregistrandoenelDiariohastacierta

fecha,enéstassehabránidoanotandolasalteracionesproducidas.Atravésdeestos

registrosseráposibleconocerelvalorporelquefiguranlasdistintascuentasaesadata,

siendoésteelcometidodelMayor.

Alvalorquepresentaunacuentaenunafechadadaseleconoceconelnombredesaldo.

ÉstevienedadoporladiferenciaentrelasumadelDebeylasumadelHaberdela

correspondientecuenta.Elsaldopuedeser:

Deudor,silasumadelDebeesmayorqueladelHaber. Acreedor,silasumadelDebeesinferioralasumadelHaber. Nulo,sielvalordeambassumascoincide.

Encualquierfecha,enellibroMayorsecumpliráquelasumadelossaldosdeudores

coincidiráconlasumadelossaldosacreedoresy,además,elvalortotaldelassumasdel

DebeseráigualalimportetotaldelassumasdelHaber.

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com

For evaluation only.

EJEMPLO 3

Se pide: Efectuar los registros que deban anotarse en el Mayor de «CANOA», con motivo de las operaciones

señaladas en el ejemplo anterior, y hallar los saldos de las correspondientes cuentas a día 8 de febrero de

2010

Antes de realizar ninguna anotación en el Mayor, dado que se han apuntado pocas operaciones, fácilmente se deduce que el dinero se ha incrementado en 50.000 Bsf., que «CANOA» ha contraído una deuda por el préstamo recibido de 100.000 Bsf. y que a su patrimonio se ha sumado una máquina nueva valorada en 50.000 Bsf.

Esta información es la que suministra el Mayor, veámoslo:

Debe

«Dinero»

 

Haber

Día 6

100.000 Bsf.

 

50.000

Bsf.

Día 8

Suma

100.000 Bsf.

 

50.000

Bsf.

Suma

 

Saldo deudor 50.000 Bsf.

 

Debe

«Máquina»

 

Haber

Día 8

50.000 Bsf.

 

Suma

50.000 Bsf.

 

Suma

 

Saldo deudor 50.000 Bsf.

 

Debe

«Préstamo»

 

Haber

   

100.000

Bsf.

Día 6

Suma

 

100.000

Bsf.

Suma

Saldo acreedor 100.000 Bsf.

Sepuedeobservarqueeltotaldelossaldosdeudoresasciendea100.000Bsf.,igualcuantía

presentaelúnicosaldoacreedorexistente.Porotrolado,eltotaldelassumasdelDebese

elevaa150.000Bsf.,lamismacifraqueresultadeagregartodaslassumasdelHaber.

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com

For evaluation only.

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

Sedenominacuenta deudora alaquetienesaldodeudor.Porelcontrario,unacuentaes acreedora sisusaldoesacreedor.Sedesignacomodébito de una cuenta alasumadesu DebeyaltotaldelHabercomocrédito delacuenta.Enelejemplovisto,sondeudoraslas cuentasde«Dinero» y «Máquina» y es acreedora la cuenta de «Préstamo».

El Libro de Inventarios y Balances, será donde se hagan aparecer los estados de posición financiera y estados de resultados de cada ejercicio, así como de los inventarios, fungirá como un registro en el cual debe anotarse los bienes y derechos, así como las deudas que se tengan y llevar un control de las mercancías, materia prima, productos en proceso y producto terminado según se trate, el cual consistirá en un registro que permita identificar por unidades, por productos, por concepto y por fecha los aumentos y disminuciones en dichos inventarios, así como la existencia al inicio y al final de cada ejercicio de dicho inventario.

Balance

El balance uno de los informes financieros del sistema de control de la empresa, es un resumen de los bienes que tiene la empresa agropecuaria para producir (Activos) y de las deudas (Pasivo) que tiene la empresa. La diferencia entre estas dos cantidades es el Patrimonio del dueño o dueños de la empresa. Activos – Pasivos = Patrimonio

Patrimonio representa lo que es del dueño de la empresa. Si se vendiese la empresa y se pagase todo lo que se debe, lo que queda es el patrimonio del dueño.

Estado de Resultados El Estado de Resultados es el segundo informe financiero del sistema de control de la empresa, es un resumen de los ingresos y egresos de la empresa agropecuaria. Los registros de ingresos pueden ser vistos como los registros de la producción porque registran las ventas de lo producido en la empresa. El registro de egresos refleja lo gastado en producir los productos que vende la empresa. El estado de resultados refleja lo ocurrido durante el período contable, generalmente un año. El estado de resultados no solo registra los ingresos y egresos en efectivo sino también los ingresos no en efectivo (aumentos de inventario de ganado, cultivos, etc.) y egresos no en efectivo (depreciaciones, disminuciones en inventario). La diferencia entre los ingresos y egresos nos da el ingreso neto (o pérdida) de la empresa

El Flujo de Caja El flujo de caja es un resumen de las entradas y salidas en efectivo esperadas por la ejecución de las actividades de la empresa agropecuaria y de la familia. El flujo de caja combina los flujos de tipo comercial con los de tipo familiar dando lugar a un plan completo para la unidad familiar como empresa y como consumidora. Los flujos de caja pueden ser mensuales, trimestrales o semestrales de acuerdo al tipo de actividad y necesidades de información del empresario. Como herramienta de planeamiento nos permite determinar las necesidades de crédito y la capacidad de pago de la empresa. La cantidad

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com

For evaluation only.

de información que provee el flujo de caja lo constituye como la herramienta de control más útil para la toma de decisiones durante la ejecución del plan de producción.

Factores de producción

Factores de la producción agrícola:

La actividad agrícola cuenta con cuatro factores fundamentales para la producción A- Tierra B- Trabajo C- Capital D- Administración E- Tecnología

A- Tierra Trozo de globo terráqueo o espacio geográfico que tiene un valor determinado; es el factor fundamental de laactividad agropecuaria, ya que sobre ella descansan los demás elementos de laproducción, animales, materiales y minerales.

B- Trabajo Factor Humano Esta constituida por la fuerza productiva que conjuga capital y tierra para el desarrollo de la producción e implica Mano de obra (contratada o familiar) Labor mecanizada Labor de investigación y técnicas

C- Capital Lo constituyen los recursos económicos y financieros con que cuenta el productor parallevar a cabo el proceso de producción. Ej. Dinero, propiedades, maquinaria, etc.

D.- Administración Esta se ha constituido en una herramienta determinante en la producción dada la

característica que permite ponderar y ajustar los factores tradicionales para minimizar costos

y optimizar recursos al establecer estándares y controles acordes a la actividad que se desarrolla.

E.- La tecnología:

El saber hacer y el conocimiento aplicado es un nuevo factor de producción, a través del progreso tecnológico el hombre ha sido capaz de diversificar y ampliar sus horizontes, llegar cada día más rápido, mejor y más eficientemente en la búsqueda de sus objetivos.

A través de mejoramiento tecnológico, la humanidad ha aumentado su nivel de producción

cada día más, e independientemente de la distribución del conocimiento hoy se produce más

de mil veces más de lo que se producía hace tan solo un Siglo.

La tecnología hace que la producción se escale a niveles nunca antes vistos en donde el poder del capital acogido por el poder de la tecnología puede crear economías de escala en

donde

incluso

existen

empresas

que

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com

For evaluation only.

tienen

dominio

mundial

de

los

mercados.

UNIDAD IVAdministración de Empresas Agropecuarias:

Definiciones

Disciplina que trata de dar al agricultor adecuadas herramientas de análisis que le permitan alcanzar un mejor uso y combinación de los factores de producción existentes en la finca, en tal forma que el resultado del manejo de la unidad de explotación este de acuerdo con los objetivos del administrador, generalmente representados en máximos ingresos netos continuados.

Dinámica y funcionamiento

Objetivos

objetivos de la administración agropecuaria son:

a) Mejor uso y combinación de los factores de producción

Tierra o recurso físico

Trabajo o recurso Humano

Capital o recurso financiero

Administración

Acompañados de factores institucionales, políticas agrarias gubernamentales

b) Producir máximos ingresos netos y ganancias

Implica reducción de costos, minimizar pérdidas

c) De manera continua

Lo que se procura que no sea a corto plazo, manteniendo las condiciones físicas de la finca.

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION

Para que exista un sentido de satisfacción debe existir un objetivo, lo que da un propósito al esfuerzo; además el objetivo debe tener un significado y valor; así que la definición de objetivo es: “Un objetivo administrativo es una meta que se fija, que requiere de un campo de acción definido y que sugiera la orientación para los esfuerzos de un dirigente”, en esta definición hay cuatro elementos que son:

1. Meta 2. Campo de acción

3. Definición de la Acción

4. Orientación

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com

For evaluation only.

Séneca afirmó… ” Si el hombre no sabe a cuál puerto se dirige, ningún viento le es favorable.”

Albert Einstein dijo… “Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo.” A la administración por objetivos también se le llama Administración de Resultados, yadministración de metas, estimula la toma de decisiones, aumenta la productividad y mejora la eficiencia administrativa, los resultados determinan el éxito del administrador en el análisis final de la empresa.

La clasificación de objetivos en una empresa puede ser la siguiente:

1. Obtener Utilidades (Económicos)

2. Proporcionar buenos productos o servicios

3. Mantenerse a la cabeza de los competidores

4. Bienestar de los empleados (Sociales)

5. Ser eficiente

6. Progresar

CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN

La administración posee ciertas características inherentes que la diferencian de otras disciplinas:

1. Universalidad: Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial, el ejercito, un hospital, una escuela, etc.

2. Valor Instrumental: Dado que su finalidad es eminentemente práctica, la administración resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en sí misma: mediante ésta se busca obtener un resultado.

3. Unidad Temporal: Aunque para fines didácticos se distingan diversas fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. Todas las partes del proceso administrativo existen simultáneamente.

4. Amplitud de ejercicio: Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organización formal.

5. Especificidad: Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene características propias que le proporcionan su carácter específico.

6. Interdisciplinariedad: La administración es afín a todas aquellas ciencias y técnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.

7. Flexibilidad: los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administración es inoperante

* Carácter universal de la administración.

“La función de la administración rural consiste en ver que las actividades de una empresa

produzcan los resultados que se fijaron en la planeación”. AGUILAR Alfredo. (1998)

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com

For evaluation only.

“Es un proceso de toma de decisiones mediante el cual determinados recursos se distribuyen en cierto número de alternativas con el propósito de organizar, dirigir y controlar el negocio, de tal forma que se logren los objetivos que se han trazado”.GUERRA Guillermo. (1992) “Administración de fincas es la disciplina que permite la creación y conservación en una finca, de un ambiente donde obreros y empleados, trabajando en grupo pueden desempeñarse eficaz y eficientemente en función de los objetivos y metas planificadas por la unidad de producción.” CONTRERAS José (1990).

Se puede entender la administración agropecuaria como el conjunto de herramientas y técnicas que permitan aplicar eficiente y racionalmente los factores de producción en el sector agrícola y pecuario de la forma más productiva.

OBJETIVOS

Muchas veces no es solo un individuo el propietario del negocio sino que toda la una familia se encuentra implicada, y es posible que existan objetivos personales de cada integrante familiar y también objetivos empresariales. En estas situaciones es recomendable que los objetivos surjan de una reunión familiar.

Sin acuerdo, la empresa no tendrá un objetivo común a lograrse y cada integrante se esforzará por sus propios intereses.

Si bien toda empresa tiene por objetivo ganar dinero, existen distintas formas de expresarlo,

e incluso en la actividad agropecuaria podemos encontrarnosademás con otros objetivos. Entre estos es posible considerar como objetivos:

Supervivencia de la empresa Maximizar utilidades, lograr el mejor elretorno sobre la inversión posible Mantener o incrementar el nivel de vida Incrementar el ingreso neto Reducir deudas, trabajar sin deudas Mantener ingresos estables, establecer el ingreso mínimo para un año determinado Pasar la explotación agropecuaria a la próxima generación Incrementar el tiempo libre Incrementar el tamaño de la explotación, adicionar tierra Mantener la fertilidad del suelo y los recursos hídricos

Generalmente se establecen múltiples objetivos, siendo necesario en éstos casos establecer prioridades. Algunos objetivos pueden estar en conflicto con otros, lo que hace aún más necesario priorizar.

Indudablemente ninguna empresa puede sobrevivir en el tiempo sin generar ganancias, por

lo

que este objetivo se convierte ya sea en forma directa o indirecta (por ser necesario para

el

logro de otros objetivos) en uno de los más importantes. Sin embargo, si se lo plantea en

forma de maximización puede entrar en conflicto con el objetivo de mantener ingresos estables, o reducir al mínimo el ingreso neto de un año en particular. El primero puede requerir que se asuman riesgos que se contraponen con lo perseguido por los segundos.

EL ADMINISTRADOR AGROPECUARIO

El Administrador:

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com

For evaluation only.

El administrador es el responsable del desempeño de una o más personas de la organización. El administrador obtiene resultados a través de la organización y de las personas que trabajan en ella. Por consiguiente planea, organiza, dirige personas, gestiona y controla los recursos materiales, financieros, informáticos y tecnológicos para conseguir determinados objetivos. El administrador cumple las tareas gracias a las personas. El administrador asume toda la responsabilidad de ayudar a lograr un buen desempeño. El administrador imprime dirección y rumbo a su organización, lidera y decide cómo se deben disponer y emplear los recursos para alcanzar los objetivos de la empresa.

Objetivos:

A) Caracterizar la metodología para calcular los resultados físicos y económicos de la

empresa.

B) Caracterizar los factores que condicionan la rentabilidad, el crecimiento y el

endeudamiento de la empresa agropecuaria.

C) Caracterizar la base teórica que fundamenta la utilización de determinados instrumentos

de administración en las empresas agropecuarias.

1. Actividades Agrícolas

Análisis del negocio agrícola actual: agricultura propia, a porcentaje y en alquiler. Empleo del margen bruto agrícola como herramienta de decisión y control. Fondo de inversión. Caracterización de los mercados agrícolas. Formación de los precios. Canales de venta. Ejemplos prácticos. Trabajo grupal (análisis y conclusiones).

2. Actividades ganaderas

Análisis del negocio ganadero actual: sistema de cría, de invernada, sistemas mixtos. Comparaciones zonales. Capitalización y pastaje. Ejemplos prácticos. Ingreso neto y costos de la actividad: ventas, compras y diferencia de inventario. Concepto de equivalente Vaca. Correlación con el cálculo de relación de carne. Parámetros físicos de producción. Empleo del margen bruto ganadero como herramienta de decisión y control. Caracterización de los mercados ganaderos. Formación de los precios. canales de venta. Trabajo grupal (análisis y

conclusiones)

3. Actividades intermedias

Maquinaria. Costo de la maquinaria agrícola propia. Concepto de UTA. Saldo operativo y resultado de la maquinaria. Análisis de almacenes, silos, etc.

4. Estructura y Administración

Gastos de estructura y Administración: descripción, concepto y rubros que la componen. Comparaciones zonales. Estrategias para reducir gastos fijos. rubros de mayor incidencia.

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com

For evaluation only.

5. Planeamiento

Conceptos. Planeamiento estratégico, táctico y operativo. Determinación de riesgo e incertidumbre. Programación lineal. Presupuesto económico financiero. Control presupuestario. Empleo de modelos de simulación.

6. Organización

Estructura y diseño de la organización de empresas agropecuarias. Análisis y diseño de

puestos de trabajo. Centralización. Gestión de recursos humano. Capacitación. Especialización. Compensación y rendimiento.

7. Dirección

Dinámica de grupos. Equipos. Motivación. Liderazgo. Comunicación interpersonal y organizacional.

8. Control

Introducción: control de producción, de resultados y de comercialización. Tiempos administrativos de la empresa: pasado (control de gestión y análisis de resultado y de evolución patrimonial), presente (control económico financiero) y futuro (planeamiento y formulación de presupuesto económico financiero). El control de gestión de empresas (análisis del pasado): qué es y cuál es su utilidad.

En este inicio del siglo XXI aún se observa en la mayoría de los productores rurales de América Latina, que siguen practicando una administración con demasiada simpleza, sin confundirse con el término rusticidad, factor de decisión que sigue estando vigente en este tiempo, en donde siguen presentes con un valor indiscutible el empirismo y la intuición, que de saberse combinar con algunos elementos técnicos llevan a los productores a practicar una buena administración de suficiente calidad, que como tal, aunque en una minoría la llevan a cabo los pequeños, medianos y grandes productores.

FUNCIONES

- Funciones del administrador agropecuario

En los libros de administración comúnmente se enumeran las siguientes funciones:

Planificación, organización, coordinación, control, dirección, supervisión e implementación. Si bien estas palabras no constituyen una definición dan una idea de “que hace” un administrador, podemos sintetizar la enumeración anterior dentro de tres funciones básicas:

Planificación:

Es la función más importante, y significa el establecimiento de los cursos de acción que se van a seguir. No puede suceder mucho sin un plan. La organización podemos considerarla incluida en esta función.

Implementación:

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com

For evaluation only.

Una vez desarrollado, el plan debe ser llevado a cabo. Esta función incluye la adquisición de los recursos necesarios y la puesta en funcionamiento del proceso planeado. Podemos incluir dentro de esta función a la coordinación, dirección y supervisión.

Control

Abarca el seguimiento de los resultados, generación de nueva información y toma de medidas correctivas. De este modo podemos ver si las consecuencias de nuestro accionar están de acuerdo con lo anteriormente planificado, y tomar las medidas que sean necesarias para encausar los desvíos que pudieran haberse detectado.

El proceso de asignación de recursos escasos a los usos alternativos posibles requiere tomar múltiples decisiones. Aún el hecho de dejar que las cosas sucedan por si solas sin intervención alguna del administrador agropecuario constituye una decisión, aunque difícilmente la más acertada.

Podemos formalizar el proceso de toma de decisiones dentro de una secuencia ordenada de pasos aseguir, teniendo en cuenta que antes del comienzo del proceso deben estar claramente establecidos los objetivos perseguidos.

Suponiendo que conocemos los objetivos a seguir, la secuencia sería la siguiente:

1. Identificar y definir los problemas y oportunidades

2. Recolectar datos e información

3. Identificar y analizar las soluciones alternativas

4. Tomar la decisión

5. Implementar la decisión

6. Evaluar los resultados

Las funciones más comunes de quien administra, maneja o dirige una empresa agropecuaria son: planear (producción, finanzas y comercialización), organizar los factores de producción, ejecutar y controlar la ejecución de lo planeado. La enumeración de estas funciones nos da una idea de la complejidad de la gestión de la empresa agropecuaria.

Independientemente del tamaño y tipo de actividad de la empresa estas funciones se efectúan, con mayor o menor eficiencia, en todas las empresas agropecuarias. Todo productor agropecuario tiene por lo menos un plan de producción para su empresa, aunque generalmente no lo tiene escrito, organiza los recursos para producir, los coordina y dirige, ejecuta los planes y controla la ejecución.

Función de Control

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com

For evaluation only.

No existe un productor que pueda recordar todas las transacciones y detalles de la actividad empresarial. Un buen sistema de control requiere de un buen sistema de registros y del conocimiento para usarlo en la toma de decisiones. El sistema de registros permite sentir el pulso y supervisar los signos vitales de la empresa. Control consiste en dos actividades relacionadas: a) registro de la información y b) análisis de la información para identificar áreas problema. Un sistema de registros puede ser muy simple o muy completo dependiendo de las necesidades de información que sienta el productor para un buen manejo de su empresa. Dependiendo de cada productor hay que buscar un equilibrio entre el tiempo que lleva registrar la información y el tipo de análisis que el productor necesita hacer.

El análisis de los registros es el punto culminante de llevar registros. Es a través de este proceso que el productor tiene un conocimiento profundo de su actividad empresarial. Le permite medir la eficiencia en el uso de los factores de producción y mide el éxito en generar ingreso para la satisfacción de sus intereses personales y de su familia y el crecimiento de su patrimonio. Sin el análisis, el registro de la información no deja de ser una actividad adicional para el empresario agropecuario que no tiene ninguna utilidad. El seguimiento y análisis de la actividad empresarial es continuo para detectar problemas y tomar medidas correctivas inmediatamente.

Toma de Decisiones

El proceso de la toma de decisiones

Tomar decisiones no es una tarea fácil, pero es la principal función de todo administrador.

Una vez elegido un curso de acción debe ser puesto en práctica. Los recursos deben ser adquiridos y los planes debes llevarse a cabo.

Tomar una decisión y no implementarla es los mismo que no tomarla.

Los administradores deben analizar constantementelas consecuencias de sus decisiones, de modo de detectar rápidamente los desvíos que se producen cuando los resultados no coinciden con lo originalmente proyectado. Incluso buenas decisiones tomadas en un determinado momento tienen malos resultados y deben modificarse.

Esto se produce porque existe un lapso de tiempo entre que se toma una decisión y la misma produce sus efectos.

No todas nuestras decisiones serán perfectas, pero debemos reaccionar en forma rápida y aprender de nuestros errores.

Vivimos en un mundo lleno de incertidumbres. Existe un viejo dicho que dice “nada es seguro excepto la muerte y los impuestos”.

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com

For evaluation only.

Los administradores deben tomar decisiones que a veces distan de ser perfectas debido al tiempo que existe entre que la decisión es tomada y la misma produce sus resultados.

En el medio agropecuario muchas decisiones producen sus efectos luego de meses o años de que la decisión inicial fue tomada.

Los campesinos toman decisiones sobre que grano sembrar, densidad, nivel de fertilización y de otros insumos, tiempo antes de que comience la campaña.

Podemos formalizar el proceso de toma de decisiones dentro de una secuencia ordenada de pasos a seguir, teniendo en cuenta que antes del comienzo del proceso deben estar claramente establecidos los objetivos perseguidos.

Suponiendo que conocemos los objetivos a seguir, la secuencia sería la siguiente:

1. Identificar y definir los problemas y oportunidades

2. Recolectar datos e información

3. Identificar y analizar las soluciones alternativas

4. Tomar la decisión

5. Implementar la decisión

6. Evaluar los resultados

UNIDAD V PRINCIPIOS ECONOMICOS APLICADOS A EMPRESAS AGROPECUARIAS

Ley de Demanda

Concepto

La demanda de un determinado producto puede definirse como las diferentes cantidades que los consumidores estarán dispuestos y en condiciones de adquirir en función de los diferentes niveles de precios posibles, en determinado periodo de tiempo.

Factores que determinan la demanda

La cantidad que los consumidores planean comprar de un bien o servicio determinado, depende de muchos factores.

Los principales son:

1. El precio del bien

2. Los precios de los bienes relacionados

3. Los precios futuros esperados

5. la población

6. Las preferencias

Ley de Oferta

Concepto

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com

For evaluation only.

La Oferta de determinado producto puede definirse como las diferentes cantidades que los productores están dispuestos y en condiciones de ofrecer en el mercado, en función de los diferentes niveles de precios posibles, durante determinado periodo de tiempo.

Factores que determinan la demanda

Las cantidades de cualquier bien o servicio que los productores planean vender, dependen de muchos factores.

Los principales son:

Elpreciodelbien.

Lospreciosdelosrecursosusadosparaproducirelbien.

Lospreciosdelosbienesrelacionados.

Lospreciosfuturosesperados.

Elnúmerodeoferentes.

Latecnología.

Ley de Rendimientos Decrecientes

Laleydelosrendimientosdecrecientesafirmaqueseobtendrámenosymenosproducción

adicionalcuandoseañadancantidadesadicionalesdeuninsumomientraslosdemás

insumospermanezcanconstantes.Enotraspalabras,elproductomarginaldecadaunidad

deinsumosereduciráamedidaquelacantidaddeeseinsumoaumente,sitodoslosdemás

permanecenconstantes;debiéndosedeentenderporproductomarginaldeuninsumoala

cantidaddeproducciónadicionalqueseobtienetrasañadirunaunidadadicionaldeeste

manteniéndosetodoslosdemásconstantes.Significaquelaadicióndeunoomásinsumos

variables(otrosinsumospermanecenconstantes)daráeventualmenteporresultadoun

productototalmentemenor.

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com

For evaluation only.

Loanteriorquedamásclaroenlasiguientetabla:

Parcela

No.deTrabajadores

ProductoTotal

ProductoMarginaldelTrabajo

1

1 10

 

---

1

2 24

 

14

1

3 39

 

15

1

4 52

 

13

1

5 61

 

9

1

6 66

 

5

1

7 66

 

0

1

8 64

 

-2

Elaporte-positivoonegativo-deunnuevotrabajadoralaproduccióntotaldelaparcela

recibeelnombrede"ProductoMarginaldelTrabajo".

Desdeunpuntodevistaeconómico,convienecontratarpersonal,hastaelpuntoenelquesu

productomarginalescero(f'(x)=0)ocondiciónnecesariaparaunóptimo,yaquesise

empleaauntrabajadormás,laproducciónmarginalseránegativa,luegoelproductototalera

máximo,conlocualincrementarlosinputsreduciráelproductototal.

Costos y Costos de Oportunidad

Elcostodeoportunidadseentiendecomoaquelcostoenqueseincurrealtomaruna

decisiónynootra.EsaquelvaloroutilidadquesesacrificaporelegirunaalternativaAy

despreciarunaalternativaB.Tomaruncaminosignificaqueserenunciaalbeneficioque

ofreceelcaminodescartado.

Entodadecisiónquesetomehayunarenunciaciónimplícitaalautilidadobeneficiosquese

hubieranpodidoobtenersisehubieratomadocualquierotradecisión.Paracadasituación

siemprehaymásdeunaformadeabordarla,ycadaformaofreceunautilidadmayoromenor

quelasotras,porconsiguiente,siemprequesetomeunauotradecisión,sehabrá

renunciadoalasoportunidadesyposibilidadesqueofrecíanlasotras,quebienpuedenser

mejoresopeores(Costodeoportunidadmayoromenor).

Cuandoseestimaelvalordeunbiennoproducidoodeunaactividadnollevadaa

cabo;porquelosrecursosdisponiblestuvierondiferenteaplicación.

Principio de Sustitución de Factores y Productos

Leydesustitución.Segúnelgradodeelasticidadorigidezdelademandasepuedeclasificar

losbienesyproductosendosgrandescategorías:

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com

For evaluation only.

Laprimeraesintegradaporaquellosbienescuyademandaespocoelástica,esdecir

escasamentesensiblealasvariacionesdepreciocomosucedeporejemploconlosartículos

deprimeranecesidaddelosconsumidores,continúancomprandocasienlamismacantidad,

inclusosielpreciosube.

Alasegundacategoríapertenecenlosbienesdedemandamuyelástica,oseatodoslosque

nosonimprescindiblesysevendenmenoscuandoelprecioaumenta.

Enestecasodesempeñaunpapelmuyimportanteunareglaeconómicallamadaleyde

sustitución.Segúnestacuandodeterminadosbienessondemasiadoscaros,los

consumidoresolosusuariossisetratadeunservicio,adquiereotrosapreciosinferior

capacesdesustituirlo.

Lasustituibilidadconectaconlateoríadelaproducciónmarshalliana.Éstarecogíados

cuestiones:elmodoenquecadaproductorcombinaríalosfactoresproductivos;y,elajuste

queelempresariollevaríaacabosisealteraranlascondicionesdelmercado.Laprimerano

generabaningúnproblemaanalítico–conceptualgrave:desdeunpuntodevistatécnico,

cualquiervolumendeproducciónpodríaobtenerseconvariascombinacionesdefactores

productivos.Unprocederracionalllevaríaaelegirlacombinaciónqueminimizaseloscostos.

Lasegundacuestiónesmáscomplicadatécnicamente.Enellatienesuencajeelconcepto

desustituibilidad,elusodelascondicionesconstantesoinvariables,ylaintroduccióndel

tiempomarshalliano.

“Empezamosporrecordarlaaccióndelprincipiodesustitución.Enelmundomoderno,casi

todoslosmediosdeproducciónpasanporlasmanosdelospatronosyotroshombresde

negocios,quienesseespecializanenlaorganizacióndelasfuerzaseconómicasdela

población.Cadaunodeellosescogeencadacasoaquellosfactoresdeproducciónquele

parecenmásadecuadosparasuobjeto,ylasumadelospreciosquepagaporaquellos

factoresqueutilizaes,porreglageneral,menorquelaquetendríaquepagarporotraserie

defactoresquepudierahaberempleadoenlugardeaquellos,puestoquesiemprequele

parezcaqueéstenoeselcasosepondráenactividadporreglageneral,paraadoptarla

combinaciónoprocesosmenoscostosos.

“Estehechoestádeacuerdoconlodichocorrientementeenlavidacotidiana,deque«las cosas tienden a ponerse en su propio nivel», de que «la mayoría de los hombres cobran poco más o menos lo que ganan», de que si un hombre puede ganar dos veces más que otros, esto demuestra que su trabajo vale más del doble», y de que «la maquinaria desalojará al trabajo manual siempre que pueda hacer el trabajo más económicamente». El principio no actúa, verdaderamente, sin dificultad; puede ser restringido por la costumbre o por la ley, por la norma profesional o por los reglamentos de las asociaciones obreras; puede ser debilitado por la falta de empresa o puede ser suavizado por la generosa resistencia que oponen a la separación de sus antiguos asociados, pero no deja nunca de actuar, y tiene su puesto en todos los ajustes económicos del mundo entero.

Se puede sustituir un producto por otro producto tan lejos como el valor del producto reemplazante sea mayor que el valor del producto reemplazado y los costos de los factores de producción se mantengan inalterables.

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com

For evaluation only.

Sustitución de factores:

En casi cualquier proceso de producción se pueden utilizar diferentes combinaciones de factores para obtener un producto.

Ventajas Comparativas:

Un producto tiende a ser producido en donde la razón o proporción de sus ventajas es mayor o la razón de sus desventajas es menor comparado con otros productos.

Principio de Ventajas Comparativas

Teoría, formulada por primera vez por David Ricardo a comienzos del siglo XIX, que explica los beneficios que obtienen todos quienes participan en el comercio internacional. También se la denomina teoría del coste comparativo. La misma afirma que, en unas condiciones técnicas dadas, el producto total que se obtiene de la especialización y el cambio, en lugar de la autarquía y el aislamiento económico, se maximizará si cada país o región se especializa en la producción de aquellos bienes o servicios en los que su coste comparativo sea relativamente menor. Aunque Ricardo formuló tal principio sólo para el comercio internacional destacó también que el mismo es claramente aplicable a todas las formas de especialización o división del trabajo e intercambio, ya sea entre personas, empresas o naciones.