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Unidad I Administración Agropecuaria Definición Generalidades


Administración

Es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeación, organización,


ejecución y control, desempeñadas para determinar y alcanzar los objetivos señalados con el
uso de seres humanos y otros recursos.

El Dr. George R. Terry la define como: “La administración consiste en lograr que se hagan
las cosas mediante otras personas”.

Koontz y O*Donnell nos da la siguiente definición: “La dirección de un organismo social y su


efectividad en alcanzar objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes”.

V. Clushkov: “Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformación ordenada de la


información, recibe la información del objeto de dirección, la procesa y la transmite bajo la
forma necesaria para la gestión, realizando este proceso continuamente”.

E. F. L. Brech: “Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y


regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propósito dado”.

J. D. Mooney: “Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en un profundo
y claro conocimiento de la naturaleza humana”. Y contrapone esta definición con la que da
sobre la organización como: “la técnica de relacionar los deberes o funciones específicas en
un todo coordinado”.

1.- Administración de empresas


La administración se define como el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que
las personas trabajando en grupo alcance con eficiencia metas seleccionadas. Esta se aplica
a todo tipo de organizaciones bien sean pequeñas o grandes empresas lucrativas y no
lucrativas, a las industrias manufactureras y a las de servicio.
En fin la administración consiste en darle forma, de manera consistente y constante a las
organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de
servirle para alcanzar sus metas, llamados Gerente, administradores etc.

2.- Administración Agropecuaria

Ante todo se debe considerar que la finca tiene todas las características de cualquier
empresa y como tal en ella se trata de alcanzar un conjunto de objetivos determinados y se
presentan multitud de problemas que requieren solución.

Para el enfoque adecuado de las diversas situaciones que se observan en el funcionamiento


del negocio agropecuario, se hace necesario contar con la ayuda de los principios de
administración; por lo que se puede definir la administración Agropecuaria como: Disciplina
que trata de dar al agricultor adecuadas herramientas de análisis que le permitan
alcanzar un mejor uso y combinación de los factores de producción existentes en la
finca, en tal forma que el resultado del manejo de la unidad de explotación este de
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acuerdo con los objetivos del administrador, generalmente representados en máximos


ingresos netos continuados.

3.- Importancia De La Administración


La administración es un órgano social específicamente encargado de hacer que los recursos
sean productivos, refleja el espíritu esencial de la era moderna, es indispensable y esto
explica por que una vez creada creció con tanta rapidez y tan poca oposición.
La administración busca el logro de objetivos a través de las personas, mediante técnicas
dentro de una organización. Ella es el subsistema clave dentro de un sistema organizacional.
Comprende a toda organización y es fuerza vital que enlaza todos los demás subsistemas.
Dentro de la administración Agropecuaria encontramos:
• Coordinación de recursos: humanos, materiales y financieros para el logro efectivo y
eficiente de los objetivos organizacionales.
• Relación de la organización con su ambiente externo y respuestas a las necesidades de la
sociedad.
• Desempeño de ciertas funciones especificas como determinar objetivos, planear, asignar
recursos, instrumentar, etc.
• Desempeño de varios roles interpersonales, de información y decisión
• Esta orientada a la búsqueda de eficiencia.
• Se establece como una herramienta para el logro de objetivos y metas.
• La Administración favorece y facilita el uso de tecnología.
• Favorece el uso racional de los factores de producción
• Contribuye con el desarrollo y crecimiento de las organizaciones
• Favorece el abastecimiento de alimentos y materia prima.

4.- Principios

El uso de principios de la administración tiene como finalidad simplificar el


trabajo administrativo. La clave de las acciones que deban emprenderse está
sugerida por éstos.
A partir del supuesto de que los principios no son absolutos, sino f l e xi b l e s y
q u e p u e d e n u t i l i z a r s e . a ú n e n c o n d i c i o n e s e s p e c i a l e s y cambiantes,
Henry Fayol enumeró 14 principios basados en su experiencia que pueden
resumirse así:
Di vis ión del t rab ajo:este e s un f actor d e vital i mporta ncia para la
realización del traba jo de una maner a eficiente, en la medida en que se
repartan las actividade s de un deter mi nado trab a jo ent re los mie mbros d e
una organiza ción, dicho traba jo pue d e realizase en un menor tie mpo y co n
una alta calidad. Este principio se a plica a todo tipo de actividades, tant o
técnicas co mo ad ministrativa s.
A u t o r i d a d y R e s p o n s a b i l i d a d : p r i n c i p i o s e s t r e c h a me n t e r e l a c i o n a d o s
se dice que la responsabilidad es consecuencia de la autoridad, por
c o n s i g u i e n t e e n t r e ma y o r s e a e l g r a d o d e a u t o r i d a d d e u n
a d mi n i s t r a d o r , d e i g u a l f o r ma s u r e s p o n s a b i l i d a d e s ma y o r .
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Disciplina:este principio tiene como finalidad lograr obediencia, aplicación y


energía. Tiene que ver con el respeto por los acuerdos, y para lograr esto se
debe contar con buenos supervisores en todos los niveles.
Unidad de mando:se refiere a que los empleados deben recibir órdenes de un
solo superior es decir no debería recibir órdenes de más de un administrador o
jefe.Esto debido a que se puede llegar a situaciones en las que se pase por
encima de la autoridad del jefe de un determinado departamento por parte del
gerente general al este ultimo darles órdenes directas a los empleados. Cada
departamento debe tener una unidad de mando que a su vez obedece a un
gerente general o administrador.
Unidad de dirección: este `principio aconseja que de existir cierto grupo de actividades
que tengan un mismo objetivo, o fin común, debe tener un solo jefe o administrador que se
encargue de llevarlos a cabo por medio de la ejecución de un plan donde se agrupen estos
objetivos para lograr alcanzar los mismos.
Subordinación del interés individual al interés general:sugiere que no debe
existir dentro de la organización intereses personales o individuales, y en caso de
que existan o que halla discrepancia el administrador debe subordinar dichos
intereses al interés general.
Remuneración: tiene que ver con la retribución o la remuneración que merece el
empleado por los servicios prestados. Se recomienda que sea lo más justo
posible para que genere el más alto grado de satisfacción tanto para los
administradores como para los empleados.
Centralización:se propone que la empresa u organización debe ser dirigida y coordinada
desde un sistema nervioso central, de hecho al observar la mayoría de las organizaciones
y empresas son dirigidas por un gerente general o administrador. Se dice que puede haber
cierto grado de centralización pero de igual forma puede haber cierto grado de
descentralización, ahora bien, la cantidad de centralización o descentralización que se dé
dentro de una organización depende de su situación.
Jerarquía de autoridad: en toda organización existe una jerarquía de autoridad que
garantice el buen funcionamiento de la misma. Dicha jerarquía va desde los cargos más
altos, por ejemplo un gerente general hasta los cargos más altos como por ejemplo un
supervisor o gerente de un determinado departamento de la empresa u organización. La
jerarquía de autoridad dentro de una determinada organización puede ser modificada
cuando sea necesario.
Orden: Tanto el equipo como el personal deben ser bien escogidos, bien
u b i c a d o s p e r f e ct a me n t e b i e n o r g a n i za d o s d e ma n e r a q u e l a organización
opere con suavidad.
Equidad: el siguiente principio indica que la actitud del administrador hacia los
trabajadores debe ser primeramente justa en el trato es decir se debe tratar con igualdad
de condiciones a todos los trabajadores sin cometer abusos de autoridad y sin favoritismos
por algún empleado en específico el administrador también debe ser leal y respetuoso con
el personal.
Estabilidad en el empleo: se dice que para que un determinado empleado
lleve a cabo todas sus actividades de manera eficiente, este debe tener un
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sitio fijo de trabajo dentro de la organización que le permita especializarse y


desarrollar todas sus habilidades en esa área, sin embargo en algunos casos
es necesario cambiar las asignaciones de los empleados, pero se recomienda
que estos cambios no ocurran con mucha frecuencia pues puede perjudicar la
moral y la eficiencia de los empleados lo cual no es bueno dentro de la
organización o empresa.
Iniciativa: pe n sa r u n p l a n y ll e va r l o a ca b o co n é xi t o p u e d e s e r
profundamente satisfactorio. Los administradores deben dejar de lado la
vanidad personal y deben alentar a los empleados a hacer esto en la medida que
sea posible.
Espíritu de equipo:e s t e p r i n c i p i o s i n t e t i z a d o c o m o l a u n i ó n h a c e l a
fuerza, es una extensión del principio de unidad de mando, y subraya la
importancia de buenas comunicaciones para obtenerlo".

5.- Clasificación de las Empresas

Existen diversos criterios de clasificación que nos permiten tipificar las empresas en forma
general, a saber:

Por la conformación Jurídica son Individuales y sociales siendo las sociales colectivas, de
responsabilidad limitada, compañías anónimas y cooperativas

Por su actividad Económica

Extractivas Mineras

Productivas Agrícolas, Pecuarias, Piscícolas

Manufactureras

Comerciales

De servicios

Las empresas Agropecuarias forman parte del sector Primario de la producción

Comprende las actividades de extracción directa y sin transformaciones de bienes de la


naturaleza. Normalmente, se entiende que forma parte del sector primario la agricultura, la
ganadería, la silvicultura (subsector forestal), la pesca y la avicultura (subsector pesquero y
piscícola).

El sector primario o agrario está formado por las actividades económicas relacionadas con la
transformación de los recursos naturales en productos primarios no elaborados. Por lo usual,
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los productos primarios son utilizados como materia prima en las producciones industriales.
Las principales actividades del sector primario son la agricultura, la minería, la ganadería, la
silvicultura, la apicultura, la acuicultura, la caza y la pesca.

Los procesos industriales que se limitan a empacar, preparar o purificar los recursos
naturales suelen ser considerados parte del sector primario también, especialmente si dicho
producto es difícil de ser transportado en condiciones normales a grandes distancias.

El sector primario suele ser una parte importante de los países en desarrollo, este sector es
el que hace el movimiento de los demás sectores ya que sin materia prima no se desarrolla
ningún producto para la industria, por ello este es el principal sector, este promueve a el
sector secundario.

6.- Tipos de Empresas

Independientemente de su conformación Jurídica y la actividad económica que realizan, las


empresas pueden ser: Publicas Privadas y mixtas en acuerdo a su conformación; también se
pueden tipificar como lucrativas que son las de esencia Capitalista como son las
Compañías y Sociedades Anónimas y no lucrativas como las Sociedades Civiles,
Cooperativas y Empresas de producción social entre otras.

UNIDAD II. Principios Administrativos Aplicados a las


Empresas Agropecuarias

I.- PLANIFICACIÓN

1.- Definición
La Planeación es decir por adelantado, qué hacer, cómo y cuando hacerlo, y quién ha
de hacerlo. La planeación cubre la brecha que va desde donde estamos hasta donde
queremos ir. Hace posible que ocurran cosas que de otra manera nunca sucederían; aunque
el futuro exacto rara vez puede ser predicho, y los factores fuera de control pueden interferir
con los planes mejor trazados, a menos que haya planeación, los hechos son abandonados
al azar.
La planeación es un proceso intelectualmente exigente; requiere la determinación de
los cursos de acción y la fundamentación de las decisiones, en los fines, conocimientos y
estimaciones razonadas.
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La tarea de la planeación es exactamente: minimización del riesgo y el


aprovechamiento de las oportunidades.

2.- Importancia:
En las organización, la planificación es el proceso de estableces metas y elegir los medio
para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber como organizar su
personal ni sus recursos debidamente. Quizás incluso ni siquiera tengan una idea clara de
que deben organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los demás le
sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar
sus metas ni de saber cuando ni donde se desvían del camino. El control se convierte en un
ejercicio fútil.

3.- Limitaciones:

Dentro de las limitaciones de la planeación podemos mencionar:

a) La planeación consume tiempo y dinero; sin embargo, esto no es sino una inversión cuya
recuperación y beneficios adicionales se producen por medio de resultados más efectivos,
económicos y rápidos.

b) Los buenos esfuerzos de planeación no pueden apresurarse, se requiere tomar el tiempo


necesario para reflexionar, localizar y analizar datos suficientes, para considerar posibles
cursos de acción y para formular el plan en sí.

c) Debe balancearse el empleo de recursos dedicados a la planeación, de tal manera que su


costo no llegue a exceder asu verdadera utilidad.

d) Dificultad para llegar a los datos precisos con relación al futuro.

e) La gente se interesa más en el presente que en el futuro.

f) La planeación es costosa.

4.- Ventajas:

Con mucha frecuencia los planes eficientes afectan el futuro de toda la organización. La
planificación es fundamental, ya que esta:

1. Permite que la empresa este orientada al futuro.


2. Facilita la coordinación de decisiones.
3. Resalta los objetivos organizacionales.
4. Se determina anticipadamente qué recursos se van a necesitar para que la empresa opere
eficientemente.
5. Permite diseñar métodos y procedimientos de operación.
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6. Evita operaciones inútiles y se logran mejores sistemas de trabajo.


7. La planeación es la etapa básica del proceso administrativo: precede a la organización,
dirección y control, y es su fundamento.
8. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o
empirismo.
9. Facilita el control al permitir medir la eficiencia de la empresa.
10. Propicia el desarrollo de la empresa.
11. Reduce al máximo los riesgos.
12. Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
13. Todos los esfuerzos se dirigen hacia los resultados deseados y se logra una secuencia
de esfuerzos efectivos.
14. Se reduce al mínimo el trabajo no productivo.
15. Se coordinan las actividades hacia el objetivo predeterminado.
16. Los gastos totales se reducen al mínimo.

17. Ayuda a realizar futuras posibilidades entre cursos alternativos.


18. Guía el pensamiento administrativo.
19. Ayuda a contestar la pregunta: “QUE HACER SI....”
20. Se elimina el trabajo a base de supuestos.
Los Beneficios obtenidos a través de la planeación según Sánchez Guzmán son los
siguientes:

a) Un mejor orden y control, así como una mayor eficiencia en el desarrollo de las
actividades.-Con ella se reduce la actividad dispersa, la duplicidad de esfuerzos y los
movimientos inútiles.

b) Se consigue realizar los objetivos en forma íntegra, eficaz y oportuna.

c) Se tendrá una buena coordinación interna, la cual nos llevará al mejor aprovechamiento de
todos los recursos de la empresa y por lo tanto al más alto nivel de utilidades (mediante la
reducción de los costos).

d) Se eliminan en lo posible las decisiones arbitrarias, las basadas en el sentimiento o en la


improvisación.

e) Se reduce al mínimo el tiempo “total” empleado en las actividades de la empresa.-Esto es


de suponerse si estamos partiendo de la base de que solo se realiza el trabajo necesario y
bajo el debido control.
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f) Da una visión panorámica de toda la organización, en forma clara y completa, permitiendo


captar las relaciones importantes, comprender mejor las actividades y fundamentar
correctamente las acciones.

5.- Principios de la planeación:

En la Planeación se pueden considerar los principios siguientes:

Precisión:
El curso o los cursos de acción a seguir deben ser precisos, bien definidos dado que van a
seguir acciones concretas.

Mientras que el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos serán
necesariamente total o parcialmente ineficientes.

Hay que reducir en lo posible el campo de lo eventual y de la imprevisión y emplear planes


tan detallados como sea conveniente.

Flexibilidad:

En aparente contraposición al principio de “precisión” antes mencionado, tenemos el que un


curso de acción debe ser “flexible” a fin de poder realizar en él los ajustes o cambios que
resulten convenientes, de acuerdo a la influencia ocasionada por factores internos o externos
al organismo social que nos ocupa; o sea, que todo plan debe dejar suficiente margen, para
que se pueda absorber los cambios que puedan surgir; cambios debido a los imprevisible, o
a las variaciones que se hayan presentado en las circunstancias después de haber cumplido
con la etapa de la “previsión” y que se hicieron evidente gracias al proceso de revisión
continua a que todo plan debe estar sujeto. En muchos casos, los cambios en cuestión solo
serán adaptaciones momentáneas, después de realizar las cuales podemos volver a la
dirección original.

De ser posible, en el mismo plan original deberán preverse de antemano los caminos a
seguir cuando se establezca la necesidad de realizar cambios en el curso o cursos de acción
originales. Igualmente deberán establecerse desde el principio, los “sistemas” para la revisión
rápida y continua de los procedimientos empleados, así como para la aplicación de las
medidas correctivas a que haya lugar.

Unidad de dirección:

Para cada objetivo se sigue un curso de acción definido, adecuadamente coordinado con los
demás objetivos y con sus cursos de acción correspondientes. De tal manera que aunque
dentro de una empresa se estén realizando simultáneamente varios planes, todos ellos
deben estar integrados y coordinados de tal manera, que bien pueda decirse que existe un
solo plan general.
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Para el logro más eficaz de los objetivos de una empresa, así como para obtener el máximo
beneficio, todos los planes que se estén desarrollando en la misma o que estén por
desarrollarse deben consolidarse, apoyarse mutuamente, y ser congruente en sus fines y en
sus medios. Hay que tomar en cuenta que la planeación general de una empresa es tan
fuerte como lo es el más débil de sus planes parciales.

Consistencia

Todo plan deberá estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos
interactúen en conjunto, logrando así una coordinación entre los recursos, funciones y
actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos.

Rentabilidad

Todo plan deberá lograr una relación favorable de los beneficios que espera con respecto a
los costos que exige, definiendo previamente estos últimos y el valor de los resultados que se
obtendrán en la forma más cuantitativa posible. El plan debe expresar que los resultados
deben ser superiores a los insumos o gastos.

Participación

Todo plan deberá tratar de conseguir la participación de las personas que habrán de
estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento

6.- Pasos en el proceso de planeación:

Los administradores siguen esencialmente todos los pasos en cualquier tipo de planeación:

6.1. Detección de las oportunidades aunque precede la planeación real y, por lo tanto, no
es estrictamente parte del proceso de planeación, la detección de las oportunidades tanto en
el ambiente externo como dentro de organización, es el verdadero punto de partida de la
planeación. Pre limita las posibles oportunidades futuras y verla con claridad y de manera
compleja, saber donde se encuentra los puntos débiles y fuertes, comprender que problema
se desean resolver y porque, así como saber lo que se esperar ganar. La planeación
requiere de un diagnostico realista de la determinación de oportunidades.

6.2. Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la planeación consiste en establecer


objetivos para toda la empresa y después para cada unidad de trabajo subordinadas, lo cual
debe realizarse tanto para a corto plazo, como largo. Los objetivos especifican los resultados
esperados y señalan los puntos finales de lo que se debe hacer, a que habrá de darse
prioridad y que se debe lograr con la red de estrategias, políticas, procedimientos, reglas,
presupuestos y programas.

6.3. Desarrollo de premisas. El tercer paso lógico de la planeación es establecer, difundir


obtener consenso para utilizar premisas críticas de la planeación tales como pronósticos, las
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políticas básicas y los planes ya existentes en la compañía. Están son suposición sobre el
ambiente en el que plan a de ejecutarse.

6.4. Determinación de curso alternativo de acción. Consiste en buscar cursos alternativos


de acción, en particular aquellos que no resultan inmediatamente evidentes. Pocas veces
hay un plan para el que no existan alternativas razonables y con bastante frecuencia, una
que no es obvia resulta ser la mejor.

6.5. Evaluación de cursos alternativos de acción. Después de buscar los cursos


alternativos y examinar sus puntos fuertes y débiles el paso siguiente es evaluarlos,
ponderando a la luz de las premisas y metas previamente fijas. Quizás un curso parezca ser
el mas lucrativo, pero puede ser que requiera un gran desembolso de efectivo y que sea de
lenta recuperación; otro puede parecer menos rentable pero quizás representa un riesgo
menor; otro quizás se adapte a los objetivos de largo plazo de la compañía.

6.6. Selección de un curso de acción. Este es el punto en el cual se adopta un plan, el


punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un análisis y evaluación de cursos
alternativos revelara que dos o más de ellos son aconsejables y quizás el administrador
decida seguir varios cursos en lugar del mejor.

6.7. Formulación de planes derivados. Pocas veces cuando se toma una decisión, la
planeación esta completa por lo cual se aconseja un séptimo paso, casi invariablemente se
necesitan planes derivados para respaldar el plan básico.

6.8. Expresión numérica de los planes a través del presupuesto. Se debe presentar una
expresión numérica convertida en presupuesto, si se preparan bien los presupuestos se
convierten en un medio para sumar los diversos planes y fijar estándares importantes contra
los que se puedan medir el avance de la planeación.

1. Tipos de planes o elementos de la planeación

Existen varios tipos de planeación que se pueden visualizar condensados en las siguientes
etapas

PRIMERA ETAPA PROPÓSITOS


Los propósitos son las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que
persigue en formapermanente o semipermanente, un grupo social.

Los propósitos poseen las siguientes características:


- Son básicos o trascendentales por que constituyen los fundamentos de los demás
elementos.
- Son genéricos o cualitativos. Por que no se expresan en términos numéricos.
- Permanentes, por que permanecen vigentes durante todo el periodo de vida de la
organización.
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- Semipermanentes. Por que pueden abarcar un periodo determinado.

Los propósitos también se caracterizan en que:


- Deben ser acordes a los valores institucionales del grupo social.
- Deben darse a conocer a todos los miembros de la empresa.
- No deben ser dogmatizados.

SEGUNDA ETAPA INVESTIGACIÓN


La investigación aplicada a la planeación consiste en la determinación de todos los factores
que influyen en el logro de los propósitos, así como los medios óptimos de conseguirlo.

El proceso e investigación científica está constituido por las siguientes etapas:


a.- Definición del problema. Se determina y analiza el problema que se desea resolver.
b.- Obtención de información. Se recopila el mayor número posible de datos a fin de
visualizar el problema yproponer su posible solución. Esta etapa se realiza a través de las
siguientes técnicas:
Observación.
Experimentación.
Encuesta
Muestreo.

c.- Determinación de la hipótesis.


Comprobación o desarrollo de la hipótesis.
Presentación del informe.

TERCERA ETAPA PREMISAS


Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o
condiciones futuras que afectaran el curso en que va a desarrollarse el plan.
Una premisa es un supuesto acerca de los factores o condiciones futuras, que pueden
afectar eldesarrollo de un plan.
Las premisas de acuerdo a su naturaleza pueden ser:
- INTERNAS. Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de
los propósitos.
- EXTERNAS. Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a al empresa, pero que
pueden tener efectos decisivos en el desarrollo de sus propósitos. Estas pueden ser:

de carácter político
Sistema de gobierno
Relaciones internacionales
Estabilidad política del país
de carácter legal
Impuesto sobre utilidades
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Forma de pago de impuestos


Económicas
Deuda pública
Nivel de salarios
Nivel de precios
Sociales
Técnicas
CUARTA ETAPA OBJETIVOS
Algunas veces se les llaman metas y actividades, representan no solo el punto final de la
planeación, sino también el lugar hacia donde se encaminan la organización, integración,
dirección, liderazgo y control; así que, los objetivos y metas son considerados como planes.
Los objetivos son los resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo
determinado. Los objetivos representan los resultados que la empresa desea obtener, son
fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse
transcurrido un tiempo específico.

Características de los objetivos


se establecen en un tiempo específico.
Se determinan cuantitativamente.

En función del área que abarquen y del tiempo al que se establezcan los objetivos
pueden ser:
Estratégicos o temporales
Ej.: una utilidad neta de cinco millones de Bolívares en cinco años.
Tácticos o departamentales.
Se refieren a un área o departamento de la empresa, se subordinan a los
objetivos generales, y se establecen a corto o mediano plazo.
Ej.: incrementar las ventas totales a tres millones de Bolívares mensuales este año.

Operacionales o específicos.
Se establecen en niveles o secciones más específicas de la empresa, se
refieren a actividades mas detalladas e invariablemente son a corto plazo.

Los objetivos operacionales pueden ser:


Seccionales. Cuando se refieren a una sección o grupo,
Ej.: Vender medio millón de Bolívares semanales, del producto x, por medio del
grupo de ventas de la zona centro.

Individuales. Como su nombre lo indica son metas personales.


Ej.: Cada vendedor adscrito a la sección Z, venderá diariamente 100 cajas de
las válvulas GM.
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QUINTA ETAPA ESTRATEGIAS


Las estrategias son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el
empleo general delos recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más
ventajosas.

Al establecer las estrategias es conveniente seguir tres etapas:

- Determinación de los cursos de acción o alternativas. Consiste en buscar el mayor


número de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.

- Evaluación. Analizar y evaluar cada una de las alternativas, tomando en


consideración las ventajas y desventajas de cada una de ellas.

- Selección de alternativas. Considerar las alternativas más idóneas en cuanto a su


factibilidad y ventajas.

Un área clave de resultados es una actividad básica dentro de una empresa, que está
relacionada con eldesarrollo social de la empresa.

Tres puntos que demuestren por qué las estrategias son trascendentales son:

- La falta de estrategias puede ocasionar que no se logren los objetivos.


- Son lineamientos generales que permiten guiar la acción de la empresa.
- Desarrollan la creatividad en la solución de problemas.

Tres puntos qué es necesario para que las estrategias sean operacionales y cumplan
sufunción.

- Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro de los objetivos.


- Determinarlas con claridad.
- Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas.

SEXTA ETAPA POLÍTICAS


El objetivo fija las metas, la política señala los medios genéricos para llegar a ellos.

Las políticas permiten a los jefes aplicar su propio criterio e iniciativa en la toma de aquellas
decisiones a la vez que inspiran y orientan en caso de duda; y, sirven además para suplir
omisiones. Ejemplos de políticas son: Pagar salarios altos, vendersolo al contado, promover
solamente al personal interno, otorgar descuentos, capacitar al personal.

Los objetivos son necesarios para dar dirección al individuo y a los esfuerzos del grupo y las
políticas sirven para indicar la estrategia general por medio de la cual son alcanzados
aquellos objetivos.
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Un ejemplo de política administrativa es: “La política de la empresa será obtener una mayor
penetración en el mercado basándose en la competencia de precios”.

Las Políticas Son Guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de
la organización.Debido a que en ocasiones las políticas y las reglas se confunden, decimos
que las reglas son mandatos precisos que determinan la disposición, actitud o
comportamiento, que deberá seguir o evitar en situaciones específicas el personal de la
empresa. De tal manera que mientras las reglas son estrictas, las políticas sonflexibles.
Ejemplos:
REGLAS
Las operaciones de ventas se realizarán únicamente de contado.
Los pedidos foráneos no se surtirán si no se ha cubierto el importe de los mismos.

POLÍTICAS
Las comisiones de los vendedores se pagarán de acuerdo a las ventas que estos
efectúen.
Al seleccionar agentes vendedores, será preferible que sean del sexo femenino.

Clasificación de las políticas


Las políticas, de acuerdo a con el nivel jerárquico en que se formulen con las áreas que
abarquen, pueden ser:

Estratégicas o generales
Se formulan a nivel de alta gerencia y su función es establecer y emitirlineamientos
que guíen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo: Los empleados que
laboran en laempresa tendrán la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con
su eficiencia y antigüedad.
Tácticas o departamentales
Son lineamientos específicos que se refieren a cada departamento. Ejemplo:el
departamento de producción determinará los turnos de trabajo conforme a sus
necesidades, siguiendo lasespecificaciones generales.

Operativas o específicas
Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cadauna de
las unidades de las que consta un departamento. Por lo regular se asignan a niveles
inferiores.
Ejemplo: sección de tornos: de ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla
al supervisor enturno, o en su caso al servicio de mantenimiento.

En Cuanto a su origen, las políticas pueden ser:


Externas
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Cuando se originan por factores externos a la empresa, por ejemplo: la competencia,


el gobierno,los sindicatos, clientes, Etc.

Consultadas
Normalmente dentro de una empresa existen actos esporádicos que dan lugar a que
elpersonal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar un problema.

Formuladas
Son emitidas por diverso niveles superiores, con el fin de guiar la correcta acción y
decisión,del personal en sus actividades.

Implícitas
En las actividades diarias de una empresa, el personal se enfrenta a problemas de
decisión endonde no existe una política previamente establecida., por lo que se
originan lineamientos que sin estarescritos, se aceptan por costumbre en la
organización.

SEPTIMA ETAPA PROGRAMAS


Los programas son esquemas donde se establece: la secuencia de actividades específicas
que habrán derealizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada
una de sus partes, y todosaquellos eventos involucrados en su consecución

OCTAVA ETAPA PRESUPUESTOS


Presupuestos: Considerado como un plan, un presupuesto es la expresión de los resultados
esperados en términos numéricos; hay varios tipos de presupuesto proyectado de ganancias
y pérdidas.
Hacer un presupuesto es planear, el presupuesto es un instrumento de control que permite
consolidar los planes de una empresa. Además de su uso en la planeación, el presupuesto
también se utiliza para el control y la coordinación.

Como fuente de coordinación, el presupuesto proporciona información respecto a los planes


que se han hecho, asegurándose de que estén en equilibrio con cada uno de los otros
planes.

Es un esquema escrito de tipo general y/o específico, que determina por anticipado, en
términos cuantitativos(monetarios o no monetarios), el origen y asignación de los recursos de
la empresa, para unperiodo específico.

Los presupuestos, en relación con el nivel jerárquico para el que se determinen pueden ser:

Estratégicos o corporativos
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Cuando se establecen en el más alto nivel jerárquico de la empresa ydeterminan la


asignación de recursos de toda la organización.

Tácticos o departamentales

Aquellos que son formulados para cada una de las áreas de actividad de laempresa.
Ejemplo: el presupuesto de ventas.

Operativos
Se calculan para secciones de los departamentos. Ejemplo: presupuesto para la
sección demantenimiento.

De acuerdo con la forma en que se calculen estos pueden ser:

Fijos o rígidos
Cuando se estiman las diferentes operaciones con base en metas definidas de
operación.
Flexibles
En estos se hacen cálculos a distintos niveles de operación, lo que permite conocer
los resultadosen diversas situaciones sin necesidad de hacer cálculos sobre la
marcha.

Por programas o específicos


Se calcula con base en programas de cada una de las áreas de la empresa, para que
la distribución de los recursos s e dirija a las actividades que reditúen mayores
beneficios.

Existe además otro tipo de clasificación como la siguiente:

a) Presupuesto de operación: incluye la planeación de las operaciones para el siguiente


período.

b) Presupuesto de capital: demuestra la planeación de los cambios en los activos fijos; y

c) Presupuesto financiero: establece el origen y aplicación de fondos, trata de los


movimientos de efectivo.

NOVENA ETAPA PROCEDIMIENTOS


Los procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben
seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.El procedimiento determina el orden en que
deben realizarse un conjunto de actividades; no indica la manera en que deben realizarse,
pues de eso se encargan los métodos, mismos que van implícitos en el procedimiento.
Los Procedimientosdetallan la forma exacta en que debe desarrollarse una actividad; y son
guías de acción más que de pensamiento. Los procedimientos son aquellos planes
formulados dentro de las políticas establecidas, cuya finalidad es la de señalar la secuencia
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cronológica más eficiente, destinada a obtener los mejores resultados en cada función
concreta realizada dentro de una empresa o grupo social.

Los procedimientos son más definidos que las políticas y se aplican a actividades específicas
para la realización de ciertas metas bien definidas.

Los procedimientos se dan en todos los niveles de una empresa, pero son más frecuentes en
los niveles de operación, a diferencia de las políticas que se dan en los niveles más altos. Un
procedimiento es: la descripción de cómo cada una de las serie de tareas se van a llevar a
cabo, cuando va a realizarse y por quién, como por ejemplo: Un conjunto de instrucciones
específicas para procesar órdenes.

Otro ejemplo: Todos los pasos que hay que dar para la constitución de una empresa
mercantil.

Métodos: Es una descripción de cómo un paso del procedimiento puede llevarse a cabo de
la mejor forma posible, ejemplo: la técnica específica en la aplicación de un test de aptitudes
es un método; mientras que la secuencia de pasos para emplear personal constituye un
procedimiento.La simplificación del trabajo (eliminación de los movimientos innecesarios para
hacer un trabajo) debe comenzar con el estudio de los procedimientos.-Con el empleo de
métodos adecuados un gerente podrá lograr mayor eficiencia, comparar fácilmente los
rendimientos, elaborar bases para determinar la capacidad efectiva del personal, lograr
calidad uniforme de productos o servicios, etc.

Reglas: Dentro del procedimiento tenemos las reglas; las cuales son aplicables al
“procedimiento” y al “método”; las reglas de por tanto, son normas que se refieren a una
acción específica y definida; o sea, que una regla dice con exactitud que debe hacerse y que
no debe hacerse.-Las regla no deja campo o decisión o elección al jefe en quien se delega
autoridad, sino que tan solo le permite analizar si ella es aplicable al caso concreto de que se
trate.

Conociendo esto veamos ejemplos de que planificar en una empresa agropecuaria:

Distribución de los cultivos


Planificación de uso y mejoras de los suelos
Planificación de Aguas y bosques (disponibilidad y durabilidad)
Planificación de vías de acceso
Planificación de siembras y rotación de cultivos
Planificación de controles sanitarios
Planificación de la mano de obra

II.- ORGANIZACIÓN

1.- Definición Es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización


racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y
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agrupación de actividades en forma coordinada con el fin de poder realizar y simplificar las
funciones del grupo social estableciendo líneas de comunicación apropiadas
2.- Importancia La organización origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y
responsabilidad dentro de la empresa e implementa la simplificación de funciones. Uno de
los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillos para
realizar el trabajo de la mejor manera posible.

3.- Tipos de Organización

3.1.- Organización Formal:Es la estructura intencional de papeles en una empresa


organizada formalmente. Cuando se dice que una organización es formal, no hay en ello
nada inherentemente inflexible o demasiado limitante. Para que el gerente organice bien, la
estructura debe proporcionar un ambiente en el cual el desempeño individual, tanto presente
como futuro, contribuya con más eficiencia a las metas del grupo.

La organización formal debe ser flexible. Deberá darse cabida a la discreción para
aprovechar los talentos creativos, y para el reconocimiento de los gustos y capacidades
individuales en la más formal de las organizaciones. Sin embargo el esfuerzo individual en
una situación de grupo debe canalizarse hacia metas del grupo y de la organización.

3.2.- Organización Informal:El autor Chester Barnard, en su obra considera como


organización informal cualquier actividad personal conjunta sin un propósito consciente
conjunto, aún cuando contribuya a resultados conjuntos., así podemos tener el ejemplo de
personas que juegan ajedrez.

Como conclusiones podemos decir que aunque la ciencia de la organización no se ha


desarrollado todavía hasta un punto donde los principios sean leyes infalibles, hay un gran
consenso entre los estudiosos de la administración respecto a cierto número de ellos. Estos
principios son verdades de aplicación general, aunque su aplicabilidad no es tan rigurosa
como para darles el carácter exacto de leyes de ciencia pura. Se trata más bien de criterios
esenciales para la organización eficaz.

4.- Principios de organización:

4.1.- Unidad de mando

Un subordinado sólo deberá recibir ordenes de un solo jefe, cuando no se respeta este
principio se generan Fugas de responsabilidad, se da la confusión y se produce una serie de
conflictos entre las personas.

4.2.- Especialización

Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal forma que se pueda
crear la Especialización en la ejecución de las mismas.

4.3.- Paridad de autoridad y responsabilidad


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La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un


equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad.

4.4.- Equilibrio de Dirección Control


Consiste en diseñar una estructura de tal forma que nos permita coordinar las acciones y al
mismo tiempo evaluar los resultados de la misma.

4.5.- Definición de puestos

Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relación a los objetivos de los
mismos.

5.- Instrumentos de Organización


La organización del trabajo debe mostrarse en forma clara y concreta a todas las personas
comprometidas con los objetivos de la empresa, esta es una labor de la administración, y
para ello cuenta con dos instrumentos o medios importantes:

-El organigrama de la empresa.


-El manual de funciones para cada cargo.

Organigramas
Llamados también gráficas de organización, son los instrumentos que facilitan la visión
global y objetiva del agrupamiento de actividades, de la dirección de las comunicaciones y
decisiones y los niveles de autoridad.

En el organigrama de una empresa se muestran los cargos de los jefes de cada agrupación
con cuadros, mientras que las líneas indican los canales de autoridad y responsabilidad.

Manual de Funciones y Requerimientos


Una vez definida la estructura de la empresa y sus niveles de autoridad y responsabilidad,
dados en el organigrama, se requiere la caracterización de los cargos o descripción de los
puestos de trabajo.
Esta descripción la hacen los llamados manuales de funciones que comprenden información
precisa sobre:

-El nombre del cargo o puesto de trabajo.


-Su ubicación dentro de la estructura de la empresa.
- Su dependencia jerárquica.
-De si tiene o no mando sobre otras personas.

El manual hace luego una descripción de la función o funciones propias del cargo y de las
tareas y operaciones que debe cumplir el trabajador asignado al mismo.

Finalmente el manual debe contener los requerimientos mínimos de educación y experiencia


para ocupar ese cargo.
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Se debe organizar

La integración de los cargos y funciones


Reclutamiento y selección de personal adecuado
Promoción
Evaluación
Despidos

III.- DIRECCIÓN
1.- Definición
Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la
organización y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen
tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de dirección,
de hecho la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las
personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de
que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la
organización, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a
hacer su mejor esfuerzo. La dirección incluye motivación, enfoque de liderazgo, equipos y
trabajo en equipo y comunicación.

La dirección es la supervisión cara a cara de los empleados en las actividades diarias del
negocio. La eficiencia del gerente en la dirección es un factor de importancia para lograr el
éxito de la empresa.

2.- Importancia

Importancia.- la dirección es trascendental por:


1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la
organización.
2. A través de ella se logran las formas de conductamás deseables en los miembros de la
estructura organizacional.
3. La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de
organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
5. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización
funcione.

Para que la planeación y la organización puedan ser eficaces, deben ser dinamizadas y
complementadas por la orientación que debe darse a las personas mediante la
comunicación, capacidad de liderazgo y motivaciónadecuada. Para dirigir a lossubordinados,
el administrador debe en cualquier nivel de la organización en que se encuentre comunicar,
liderar y motivar. Dado que no existen empresas sin personas, la dirección constituye una de
las más complejas funciones administrativas porque implica orientar, ayudar a la ejecución,
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comunicar, liderar, motivar, entre otros. La dirección es un proceso interpersonal que


determina relaciones entre individuos. La dirección debe incluir dos aspectos: guiar y motivar
el comportamiento de los subordinados, adecuándolos a los planes y cargos establecidos y
comprender los sentimientos de los subordinados y los problemas que enfrentan cuando
traducen los planes en acciones completas.

3.- Rol del Director/Actividades de dirección


El director/a de cualquier empresa tiene que dirigirla, liderar a su fuerza laboral y desarrollar
y comunicar una visión que pueda entenderse y a la que puedan comprometerse quienes
que forman parte de la gerencia o administración de la empresa. En este sentido es en
buena medida el planificador pues le corresponde la planificación estratégica formulando y
orientando las políticas, estrategias, elige las líneas de acción en función a los recursos y el
comportamiento externo que puede incidir sobre la organización como lo es la consecución
de materia prima, el mercado meta, el desenvolvimiento económico, entre otros.
Le corresponde al director también, el diseño y reajuste estructural que se genera a raíz de
los cambios situacionales propios de las dinámicas económicas, sociales y de mercado que
de una u otra forma tienen incidencia en la organización.

El director es responsable de la coordinación de las labores de todas las áreas o


departamentos, por lo tanto además de su habilidadcomo administrador tiene que hacer que
su mensaje de liderazgo llegue a cada persona de la organización y a algunas personas
fuera de ella. La manera más precisa de lograr esta meta polifacética es alentar y apoyar la
gerencia compartida y corresponsable de los integrantes de la cadena de mando dentro de la
empresa.

El director o directora, debe lograr comunicar con autoridad, dirigir con creatividad, liderar
con convicción y así construir la empresa, sin crear una dependencia tan fuerte y estéril que
impida el desarrollo de las capacidades de la fuerza laboral, ya que esto a la larga limita y
cansa al mismo director y puede provocar irremediablemente la ineficacia organizacional.

El buen director aprovecha la comunicación pública, dentro de la empresa. En este contexto,


"pública" significa "de una manera abierta y no reprimida dentro de la empresa, entre todos
niveles jerárquicos." No es por coincidencia que la base de la democracia también es la
comunicación pública. La comunicación libera los talentos de los que participan en la vida de
la empresa, en otras palabras despierta sus energías.Casi todos los procesos de un sistema
humano jerárquico se reproducenconsciente o inconscientemente y refleja los modelos y
procesos que están enfrente.Por ejemplo, cuando el director se reúne en privado con sus
coordinadores y en estas reuniones a puerta cerrada, el maneja información y decisiones que
afectarán a la empresa total, el ímpetu de la empresa está reducido por el hecho de que
estos procesos centrales en la dirección de los esfuerzos colectivos se manejan de una
forma exclusiva o privada. Es casi un hecho que los coordinadores, a su vez, mostrarán una
preferencia para repetir el modelo de reuniones privadas con sus propios subordinados.

4.-Clases de dirección

Dirigir significa explicar los planes a los demás y dar instrucciones para ejecutarlos teniendo
como mira los objetivos por alcanzar. Los directores se encargan de dirigir a los gerentes,
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éstos dirigen a los supervisores y éstos a su vez a los empleados u obreros. La dirección
puede presentarse en tres niveles distintos:
1. Nivel global: abarca la empresa como totalidad; es la dirección propiamente dicha.
Concierne al presidente de la empresa y a cada director en su área respectiva.
Corresponde al nivel estratégico de la empresa.
2. Nivel departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es la
denominada gerencia. Involucra al personal de mandos medios, es decir, la mitad del
organigrama. Corresponde al nivel táctico de la empresa.
3. Nivel operacional: abarca cada grupo de personas o de tareas. Se denomina
supervisión. Incluye el personal de base del organigrama. Corresponde al nivel
operativo de la empresa

5.- El Liderazgo y su influencia en la dirección

La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades
se realicen adecuadamente.Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos
inferiores aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; por
esto, de acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera la supervisión, el
liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinónimos, aunque referidos a diversos niveles
jerárquicos.El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para la empresa, ya que
mediante el se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que logren los
objetivos.
En esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente estudiadas, y su
importancia radica en que de una supervisión efectiva dependerán:
• La productividad del personal para lograr los objetivos.
• La observancia de la comunicación.
• La relación entre jefe-subordinado.
• La corrección de errores.
• La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina.

Por lo tanto, el liderazgo esta ligado con la supervisión y, de acuerdo con los diversos estilos
de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro
de la misma.

6.- La comunicación en las organizaciones

La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección.


La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite y recibe
información en un grupo social.
El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicación eficaces;
cualquier información desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el
rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos.
La comunicación consta de tres elementos básicos:
• Emisor, en donde se origina la información.
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• Transmisor, a través del cual fluye la comunicación.


• Receptor, que recibe y debe entender la información.

Cualquier mínima falla en esta redde comunicación implica desvirtuar la información. Con el
fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, se mencionara su clasificación mas
sencilla:
1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organización y fluye a
través de los canales organizacionales.
2. Informal. Este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su carácter no
formal puede llegar a influir más que la comunicación formal e, inclusive, ir en contra de
esta; el administrador debe tratar de lograr que los canales de comunicación formal se
apoyen en las redes informales.
Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden ser:
A. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o
viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.
B. Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes: memorándum, circulares,
juntas, etc.
C. Verbal. Se transmite oralmente.
D. Escrita. Mediante material escrito o gráfico.

Requisitos de la comunicación efectiva.


Una buena comunicación implica la existencia de los siguientes requisitos:
1. Claridad. La comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la
manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida.
2. Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros de la
empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria para la realización
de los objetivos.
3. Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es más efectiva
cuando la administración utiliza la organización informal para suplir canales de
información de la organización formal.
4. Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de
comunicación para quienes resulten afectados.
5. Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo mas concisa
posible, ya que el exceso de información puede accionar burocracia e ineficiencia.
6. Difusión. Preferentemente, toda la comunicación formal de la empresa debe efectuarse
por escrito y pasar solo a través de los canales estrictamente necesarios, evitando
papeleo excesivo.
7. Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y perfeccionarse
periódicamente
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IV CONTROL

1.- Definición: Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que
se está haciendo para asegurar que el trabajo de otros, esta progresando en forma
satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las
actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecución exitosa de cada miembro,
no asegura que la empresa será un éxito. Pueden presentarse discrepancias, malas
interpretaciones y obstáculos inesperados y habrán de ser comunicados con rapidez al
gerente para que se emprenda una acción correctiva.
2.- Importancia: Se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los
subordinados, para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están llevando
a cabo. A través del control se puede precisar si la actividad se ajusta a lo planificado y en
caso de existir desviaciones se debe identificar los responsables y corregir dichos errores.
3.- Objetivos
Los objetivos pueden clasificarse y enfocarse para su análisis en tres categorías:

Objetivos de las Operaciones

Se refieren a la utilización eficaz y eficiente de los recursos en las operaciones de la entidad.


Son la razón de ser de las empresas y van dirigidos a la consecución del objeto social.
Constituyendo de este modo la parte más importante de todo el proceso de construcción de
las estrategias y de la asignación de los recursos disponibles. Por ello es de suma
importancia que los objetivos sean coherentes y realistas. Constituyen elementos de gestión
y no de control interno, a pesar de ser una base previa para el mismo. Este grupo de
objetivos es peculiar para cada entidad, no así los dos restantes que, con algunos cambios,
son aplicables a todas las entidades.

La consecución de los objetivos operacionales no siempre está bajo el control de la entidad.


El control interno no es capaz de prevenir algunos sucesos externos que pueden evitar el
alcance de metas operativas, pero puede aportar un nivel razonable de seguridad de que la
administración esté informada en el momento preciso del nivel de avance en la consecución
de dichos objetivos.

Objetivos relacionados con la información financiera

Estos se enmarcan en la preparación y publicación de estados financieros confiables, cuyo


factor es de suma importancia en las relaciones con el exterior, además de ser un importante
elemento de la gestión interna, es por ello que una información financiera confiable es un
objetivo importante a cumplir.

Para que los estados financieros sean confiables deben seguir los siguientes requisitos:

-Tener principios contables aceptados y apropiados a las circunstancias.

- Poseer información financiera suficiente y apropiada, resumida y clasificada en forma


adecuada.
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- Presentar los hechos económicos de forma tal que los estados financieros reflejen
adecuadamente la situación financiera, los resultados de las operaciones y los flujos de
orígenes y aplicaciones de recursos en forma apropiada y razonable.

Las afirmaciones que subyacen detrás de los estados financieros son:

- Existencia: Los activos y pasivos existen a la fecha del balance y las transacciones
contabilizadas han ocurrido realmente durante un período determinado.

- Totalidad: Todas las transacciones y acontecimientos ocurridos durante un período


determinado han sido efectivamente reflejadas en los registros contables.

- Derechos y obligaciones: Los activos son los derechos y los pasivos las obligaciones
de la entidad.

- Valoración: El importe de los activos y pasivos y el de los ingresos ha sido


determinado con criterios adecuados de conformidad con principios contables generalmente
aceptados.

- Presentación: La información financiera presentada en los estados financieros es suficiente,


adecuada y está correctamente clasificada.

Objetivos de Cumplimiento

Se refieren al cumplimiento por parte de la entidad de las leyes y los reglamentos. Toda
entidad debe desarrollar su actividad dentro del marco de la legalidad y los reglamentos que
regulan los aspectos de las relaciones sociales, como son: normativa mercantil, civil, laboral,
financiera, medio ambiente, seguridad, entre otros. El no cumplimiento de los mismos puede
ocasionar problemas y puede afectar su prestigio. Cada entidad debe establecer sus propios
objetivos de cumplimiento dentro de los cuales moverse.

Luego de conocer los objetivos de control interno podemos decir que un objetivo puede
pertenecer a más de una categoría. En todo caso debe existir una estructuración coherente
de objetivos, clasificando los mismos por su importancia y reconociendo las interconexiones
y derivaciones de los mismos.

Un grupo de objetivos de especial interés es el referido a “la salvaguarda de los activos”, que
se incluye dentro de los objetivos de tipo operativo, dentro de los cuales está presente la
utilización eficiente de los recursos evitando ineficacias, pérdidas o malversaciones. Ellos
pueden relacionarse con objetivos de cumplimiento o con objetivos relativos a la información
financiera. El control interno debe conseguir que exista un nivel apropiado de información
sobre la consecución de los objetivos operativos.

Interrelaciones de los tres tipos de objetivos

Las categorías anteriores se solapan, un objetivo puede pertenecer a más de una categoría.
La consecución de unos objetivos puede estar condicionada a la consecución de otros, pero
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en todo caso debe existir una estructuración coherente de objetivos, clasificándolos por su
importancia y reconociendo las interrelaciones y derivaciones de ellos.

Un grupo de objetivos de interés notable es el referido a la salvaguarda de los activos, que se


incluiría dentro de los objetivos de tipo operativo, en los cuales se incluye la utilización
eficiente de los recursos evitando ineficacias, pérdidas o malversaciones. Estos objetivos
pueden relacionarse con objetivos de cumplimiento o con objetivos relativos a la información
financiera, por ejemplo: es necesario mantener un control apropiado sobre las pérdidas que
se produzcan en las existencias, para reflejarlas de manera adecuada en los registros
contables. Nótese que la antigua definición de control interno incluía como objetivo el
adecuado reflejo de las transacciones en los registros contables y la salvaguarda de los
activos. El Informe COSO ha trasladado la salvaguarda de los activos a los objetivos
operativos, dentro del contexto de mayor amplitud en la definición del control interno.

Es el control interno el encargado de que exista un nivel apropiado de información sobre la


consecución de los objetivos operativos. Los sistemas de información están muy
directamente relacionados con los objetivos operativos y de información financiera.
4.- Tipos
Control Preliminar Este tiene lugar antes de que se principien las operaciones e incluye la
creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades
planeadas sean afectadas con propiedad.
Control Concurrente Da lugar ante la acción de efectuar los planes e incluye la dirección,
vigilancia y sincronización de las actividades según ocurran, es decir, pueden ayudar a
garantizar que el plan será llevado a cabo en un tiempo determinado y bajo las condiciones
requeridas.
Control de retroalimentacióno Posterior Se enfoca sobre el uso de información de los
resultados anteriores para corregir posibles desviaciones del estándar aceptable
5.- Instrumentos y Técnicas de Control

Entre los diferentes instrumentos de control se pueden mencionar las siguientes:

• Contabilidad
• Auditoria
• Presupuestos
• Reportes, informes
• Formas
• Archivos (memorias de expedientes)
• Computarizados
• Mecanizados
• Gráficas y diagramas
• Estadística

Se apoyan en técnicas como:

• Proceso, procedimientos, Gannt, etc.


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• Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc.


• Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc.
• Métodos cuantitativos
• Redes
• Modelos matemáticos
• Investigación de operaciones
• Cálculos probabilísticas

Técnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revió Technique,
que traducido al español significa Técnica de Evaluación y Revisión de Programas.
Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y mediante la
estimación de tres tiempos, se evalúa la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha
determinada.
•La técnica CPM: Simultáneamente con el estudio del método PERT, aunque de forma
independiente, las compañías Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban un
procedimiento que les permitiera resolver problemas típicos de programación. Llegaron al
resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera fase del
CPM(CriticalPathMethod: Método de la Ruta Crítica) es prácticamente igual al PERT, del
cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecución, basado en
experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las
actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos
tiempos, para lograr un mínimo costo. Se podría definir como la técnica que estima un tiempo
probable y determina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo más
conveniente de comportamiento en la duración de un proyecto, para lograr el mínimo costo
posible.
•La técnica RAMPS: Es el más reciente entre los métodos de Ruta Crítica. Su nombre se
forma también de las siglas ResourceAllocation and Multi Project Schedulling: Programa de
Proyectos Múltiples y Asignación de Recursos. Tiene por objeto programar la forma en
que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos simultáneos,
total o parcialmente, para obtener una máxima eficiencia. Además de las ideas e
instrumentos comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de competencia entre varias
actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez, y que permiten programar dichos
recursos en conjunción al programa de actividades.
Específicamente en lo que respecta a los recursos humanos se aplican técnicas de control
como:
Supervisión directa: Revisar día tras día el trabajoa los empleados y corregirles o
premiarles por su trabajo.
Evaluación del rendimiento: Es una evaluación más formal del trabajo de los empleados
por parte del gerente. Se llevan acabo evaluaciones más sistemáticas del rendimiento. Las
evaluaciones formales de este rendimiento son también muy variadas:
1. Ensayos escritos: hacer en un escrito debilidades, fortalezas y sugerencias para un
empleado.
2. Incidentes críticos: El evaluador relata incidentes que muestren la eficacia o ineficacia de
un empleado.
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3. Escalas gráficas de calificación: Calificar aspectos influyentes del trabajo de un


empleado con escala ascendente.
4. Escalas de clasificación basadas en el comportamiento: El evaluador califica a los
empleados de acuerdo con comportamientos específicos en el trabajo.
5. Comparaciones interpersonales: El evaluador califica a los empleados, comparándolos
entre si.
6. Objetivos: Evaluar a los empleados, de acuerdo con los objetivos que la empresa se halla
propuesto a alcanzar.
7. Retroalimentación de 360 grados: Revisión encaminada a la evaluación del rendimiento
procedente de una retroalimentación.
Control Disciplinario: Es tomar medidas disciplinarias cuando un empleado se pase por alto
los estándares y normas ya establecidos. Para un gerente que crea que si no se toman las
medidas disciplinarias a tiempo, es recomendable que tome la medida disciplinaria apenas
cometido el error. También es recomendable el hacer una advertencia antes de tomar la
medida disciplinaria. Obviamente toca ser justos y aplicar estas sanciones a todos los
empleados, sacando los problemas personales de los correctivos.

6.- Principios de Control

La aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:

De Equilibrio
A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado de control
correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se
comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para
verificar que se esta cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad
delegada esta siendo debidamente ejercida.

De los objetivos
Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no es un fin,
sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.

De la oportunidad
El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que
se efectúe el error. De tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con
anticipación.

De las desviaciones
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser
analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las
originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.

De la Costeabilidad
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Es establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en


tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que este reporte.

De excepción
El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o
representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales
funciones estratégicas requiere el control.

De la función controlada
La función controlada por ningún motivo debe comprender a la función controlada, ya que
pierde efectividad el control. Este principio es básico, ya que señala que la persona o la
función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

7.- Etapas del Control

El proceso de control son tres pasos separados y diferentes, es muy importante que la
planificación anteceda al control debido a que en una planeación, se establecen los
estándares para el trabajo en un proyecto y el control se hace dependiendo de unos
estándares de rendimiento anteriormente especificadas por la empresa. Estos tres pasos
son:
Medición: Se necesita tener información sobre el proyecto para determinar el rendimiento
real.
Los gerentes usan con frecuencia cuatro fuentes ordinarias de información para medir el
rendimiento real. Estos son: La observación personal, los informes estadísticos, los informes
verbales y los informes escritos. El método de observación personal provee información que
no se ha filtrado por los demás, lo malo de la observación personal es que puede ser muy
subjetiva y no todo gerente pueda serlo. Los informes estadísticos pueden hacerse por medio
de computadores, de graficas, de barras.etc., lo malo de los informes estadísticos es que dan
una información limitada.
Los informes verbales como conferencias, reuniones, diálogos o llamadas telefónicas, lo
malo es que esto no se puede documentar aunque ahora la tecnología lo puede llegar a
lograr. Los informes escritos se hacen a mano o escribiendo a computador, son lentos y más
formales.
Comparación: Se trata principalmente de comparar el grado de variación entre el
rendimiento real y estándar. Para algunos autores es vital determinar un límite para que no
presente mayorvariación el rendimiento real del estándar, es decir un rango de variación
aceptable entre los dos tipos de rendimiento.
Si el grado de variación es demasiado alto, el gerente tiene la obligación de buscar la forma
para que el rendimiento que se esta dando, llegue a ser parecido o igual al rendimiento
deseado y estandarizado.
Acción Administrativa: La tercera y última etapa del proceso de control es poner en marcha
una acción administrativa. Cuando el gerente vea que tiene que tomar una acción, puede
hacer tres cosas: No hacer nada, corregir el rendimiento real o revisar los estándares.
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El hecho de no hacer nada, no seria lo oportuno para un buen gerente, por lo tanto estas tres
acciones, se convierten en las otras dos. En la mayoría de los casos toca corregir el
rendimiento real, es decir cambiar de estrategiapara lograr los objetivos. Si se quiere corregir
el rendimiento real toca tomar acciones correctivas inmediatas o a largo plazo para corregir
los problemas que haya.
Si la acción es revisar estándares, toca buscar unos estándares más realistas que los
anteriores para que puedan ser conseguidos los objetivos esperados.

8.- Factores que se controlan

Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control:
A. Cantidad
B. Tiempo
C. Costo
D. Calidad

Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el último, como su nombre lo indica, es
eminentemente cualitativo.
El factor cantidad se aplica en actividades en las que el volumen es importante; a través del
factor tiempo se controlan las fechas programadas; el costo es utilizado como un indicador
de la eficiencia administrativa, ya que por medio de el se determinan las erogaciones de
ciertas actividades. Por ultimo la calidad se refiere a las especificaciones que debe reunir un
determinado producto o ciertas funciones de la empresa.Es importante indicar que existen
funciones en las que no es necesario aplicar los cuatro factores, ya que esto depende del
área controlada, verbigracia, el control de inventarios utilizara los dos factores siguientes:
cantidad, en cuanto a las existencias de los artículos o de la materia prima que debe tener
almacenada, y el tiempo, en cuanto a la fecha necesaria para reponer el material.
Por áreas funcionales implica el control de
Calidad para mantener y mejorar el producto y la continua satisfacción al cliente
Producción busca mayor eficiencia, menor costo uniformidad, óptimo rendimiento, reducir
tiempos ociosos
Inventarios Tener cantidad adecuada de materia prima, que no exceda para que no se
dañe ni falte, para que no se detenga el trabajo ni falten herramientas ni insumos
Compras selección de proveedores, evaluación y control de pedidos, evaluación de
precios, recepción de materiales
Ventasestimados y presupuestos de venta, seguimiento de logística y atención al cliente
Finanzas establece lineamientos para evitar pérdidas y costos innecesarios, así como el
mejor uso de los recursos
Presupuesto Establecer la estimación coordinada de requerimiento de todos los
departamentos, detectar el origen de las variaciones y tomar medidas para considerarlas
en las próximas planeaciones, con datos concretos y reales facilita la toma de decisiones
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ContableProporciona información Veraz y oportuna, ayuda a la toma de decisiones y


establece responsabilidades, detecta orígenes y causas y apoya en el manejo de costos y
auditorias
Personal evalúa funciones, efectividad, ayuda a la selección de personal ayuda en
actividades de capacitación, entrenamiento, creatividad, motivación, resuelve problemas
de ausentismo, resolución de conflictos quejas y sugerencias, evaluación de puestos,
higiene y seguridad

PROCESO ADMINISTRATIVO
Definir actividades
Asignar responsabilidades
Jerarquizar y Coordinar
Líneas de comunicación

Recursos ORGANIZAR Resolver

Alternativas Mandar

Diagnóstico PLANIFICAR DIRIGIR Motivar

Metas Guiar

Objetivos CONTROLAR Delegar

Comprobar
Corregir
Evaluar
Fuente: Fundación Bigott. La Función Gerencial en la Agricultura Venezolana

III UNIDAD. Registros Contables y Estados Financieros. Factores de


producción

1.- Definición de registros contables

Se entiende por registros contables aquellos documentos o soportes en los cuales se


escritura, archiva o expone información contable. Por lo tanto, constituyen registros contables
todos los elementos de registro entre una transacción dada y los informes contables,
cualquiera sea el medio material utilizado. Se entiende que los registros contables son
formalmente confiables cuando existen elementos objetivos suficientes que permitan concluir
que la documentación primaria está adecuadamente registrada, compilada, resumida y
expuesta.

El propósito fundamental de la contabilidad es proporcionar la información financiera sobre


una entidad económica. Quienes toman decisiones administrativas necesitan información
financiera de una empresa para ayudarse en la planeación y el control de las actividades de
las organizaciones. La información financiera también la requieren personas externas-
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propietarios, acreedores, inversionistas potenciales, gobierno y el público quienes han


proporcionado dinero a las empresas o quienes tienen algún interés en el negocio que pueda
servirse de información sobre su posición financiera y resultado de sus operaciones. Para
cualquier empresa es muy importante, ya que a través de los asientos refleja el estado de
situación patrimonial (activo, pasivo y patrimonio neto) y el estado de resultado (ganancias y
pérdidas).

2.- Importancia

La contabilidad es un registro metódico de las operaciones de una empresa, y su importancia


se deriva de lassiguientes consideraciones:
El empresario invierte valores en el negocio y necesita controlar que su movimiento este
justificado, y lasexistencias en todo tiempo sean las debidas.

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Tipos de Libros: Diario, Mayor e Inventario

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Fecha Concepto ref Debe Haber

XX/XX Cuenta (o cuentas) cargada xxx Valor

Cuenta (o cuentas) abonada Valor

Descripción de movimiento

Las cuentas cargadas serán las representativas de aquellos elementos que constituyan los empleos de la
operación –desde el punto de vista de la empresa que efectúa la contabilidad– y las cuentas abonadas las
que expresen los conceptos correspondientes a los recursos. En cualquier asiento, la suma de los importes de
las cuentas cargadas deberá coincidir con la suma de los valores de las cuentas abonadas.

EJEMPLO

A principios de febrero del año 2011, la empresa «CANOA» realiza las siguientes operaciones:

• El día 6 pide un préstamo de 100.000 Bsf


• El 8 compra al contado una máquina, que le costó 50.000 Bsf

Se pide:

Distinguir los recursos y empleos de estas transacciones y el registro de estos hechos en el Diario de
«CANOA».

Fecha Empleos (Debe) Recursos (Haber)

6 de febrero Dinero Préstamo


8 de febrero Máquina Dinero

Por lo tanto, la representación en el Diario será:

6 de febrero

Fecha Concepto ref Debe Haber

------ 1 ------
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06/02 Dinero Ch0451 100.000

Préstamo 100.000

Préstamo otorgado por socio Karl Meseratti con cheque 08785560451 de Banco Imperial

8 de febrero

Fecha Concepto ref Debe Haber

------- 2 -------

08/02 Máquina Fact 965 50.000

Dinero Cp 018 50.000

Equipo comprado a inversiones Los Lacayos s/fact 0965 cancelada s/comp de pago 018

El Libro Mayor,s erá en donde f


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EJEMPLO 3

Se pide: Efectuar los registros que deban anotarse en el Mayor de «CANOA», con motivo de las operaciones
señaladas en el ejemplo anterior, y hallar los saldos de las correspondientes cuentas a día 8 de febrero de
2010

Antes de realizar ninguna anotación en el Mayor, dado que se han apuntado pocas operaciones, fácilmente se
deduce que el dinero se ha incrementado en 50.000 Bsf., que «CANOA» ha contraído una deuda por el
préstamo recibido de 100.000 Bsf. y que a su patrimonio se ha sumado una máquina nueva valorada en
50.000 Bsf.

Esta información es la que suministra el Mayor, veámoslo:

Debe «Dinero» Haber

Día 6 100.000 Bsf. 50.000 Bsf. Día 8

Suma 100.000 Bsf. 50.000 Bsf. Suma

Saldo deudor 50.000 Bsf.

Debe «Máquina» Haber

Día 8 50.000 Bsf.

Suma 50.000 Bsf. – Suma

Saldo deudor 50.000 Bsf.

Debe «Préstamo» Haber

100.000 Bsf. Día 6

Suma – 100.000 Bsf. Suma

Saldo acreedor 100.000 Bsf.

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acreedora sisusaldoesacreedor .Sedes ignacomodébito de una cuenta al asumadesu
Debeyalt otaldelHabercomocrédito del acuent a.Enelej empl ov i
sto,sondeudoraslas
cuentasde«Dinero» y «Máquina» y es acreedora la cuenta de «Préstamo».

El Libro de Inventarios y Balances, será donde se hagan aparecer los estados de posición
financiera y estados de resultados de cada ejercicio, así como de los inventarios, fungirá
como un registro en el cual debe anotarse los bienes y derechos, así como las deudas que
se tengan y llevar un control de las mercancías, materia prima, productos en proceso y
producto terminado según se trate, el cual consistirá en un registro que permita identificar por
unidades, por productos, por concepto y por fecha los aumentos y disminuciones en dichos
inventarios, así como la existencia al inicio y al final de cada ejercicio de dicho inventario.

Balance

El balance uno de los informes financieros del sistema de control de la empresa, es un


resumen de los bienes que tiene la empresa agropecuaria para producir (Activos) y de las
deudas (Pasivo) que tiene la empresa. La diferencia entre estas dos cantidades es el
Patrimonio del dueño o dueños de la empresa. Activos – Pasivos = Patrimonio

Patrimonio representa lo que es del dueño de la empresa. Si se vendiese la empresa y se


pagase todo lo que se debe, lo que queda es el patrimonio del dueño.

Estado de Resultados El Estado de Resultados es el segundo informe financiero del


sistema de control de la empresa, es un resumen de los ingresos y egresos de la empresa
agropecuaria. Los registros de ingresos pueden ser vistos como los registros de la
producción porque registran las ventas de lo producido en la empresa. El registro de egresos
refleja lo gastado en producir los productos que vende la empresa. El estado de resultados
refleja lo ocurrido durante el período contable, generalmente un año. El estado de resultados
no solo registra los ingresos y egresos en efectivo sino también los ingresos no en efectivo
(aumentos de inventario de ganado, cultivos, etc.) y egresos no en efectivo (depreciaciones,
disminuciones en inventario). La diferencia entre los ingresos y egresos nos da el ingreso
neto (o pérdida) de la empresa

El Flujo de Caja El flujo de caja es un resumen de las entradas y salidas en efectivo


esperadas por la ejecución de las actividades de la empresa agropecuaria y de la familia. El
flujo de caja combina los flujos de tipo comercial con los de tipo familiar dando lugar a un
plan completo para la unidad familiar como empresa y como consumidora. Los flujos de caja
pueden ser mensuales, trimestrales o semestrales de acuerdo al tipo de actividad y
necesidades de información del empresario. Como herramienta de planeamiento nos permite
determinar las necesidades de crédito y la capacidad de pago de la empresa. La cantidad
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de información que provee el flujo de caja lo constituye como la herramienta de control más
útil para la toma de decisiones durante la ejecución del plan de producción.

Factores de producción
Factores de la producción agrícola:
La actividad agrícola cuenta con cuatro factores fundamentales para la producción
A- Tierra
B- Trabajo
C- Capital
D- Administración
E- Tecnología

A- Tierra
Trozo de globo terráqueo o espacio geográfico que tiene un valor determinado; es el factor
fundamental de laactividad agropecuaria, ya que sobre ella descansan los demás elementos
de laproducción, animales, materiales y minerales.

B- Trabajo Factor Humano


Esta constituida por la fuerza productiva que conjuga capital y tierra para el desarrollo de la
producción e implica
Mano de obra (contratada o familiar)
Labor mecanizada
Labor de investigación y técnicas

C- Capital
Lo constituyen los recursos económicos y financieros con que cuenta el productor parallevar
a cabo el proceso de producción. Ej. Dinero, propiedades, maquinaria, etc.

D.- Administración
Esta se ha constituido en una herramienta determinante en la producción dada la
característica que permite ponderar y ajustar los factores tradicionales para minimizar costos
y optimizar recursos al establecer estándares y controles acordes a la actividad que se
desarrolla.

E.- La tecnología:

El saber hacer y el conocimiento aplicado es un nuevo factor de producción, a través del


progreso tecnológico el hombre ha sido capaz de diversificar y ampliar sus horizontes, llegar
cada día más rápido, mejor y más eficientemente en la búsqueda de sus objetivos.

A través de mejoramiento tecnológico, la humanidad ha aumentado su nivel de producción


cada día más, e independientemente de la distribución del conocimiento hoy se produce más
de mil veces más de lo que se producía hace tan solo un Siglo.

La tecnología hace que la producción se escale a niveles nunca antes vistos en donde el
poder del capital acogido por el poder de la tecnología puede crear economías de escala en
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donde incluso existen empresas que tienen dominio mundial de los mercados.

UNIDAD IVAdministración de Empresas Agropecuarias:


Definiciones
Disciplina que trata de dar al agricultor adecuadas herramientas de análisis que le permitan alcanzar
un mejor uso y combinación de los factores de producción existentes en la finca, en tal forma que el
resultado del manejo de la unidad de explotación este de acuerdo con los objetivos del administrador,
generalmente representados en máximos ingresos netos continuados.

Dinámica y funcionamiento
Objetivos

objetivos de la administración agropecuaria son:

a) Mejor uso y combinación de los factores de producción

Tierra o recurso físico

Trabajo o recurso Humano

Capital o recurso financiero

Administración

Acompañados de factores institucionales, políticas agrarias gubernamentales

b) Producir máximos ingresos netos y ganancias

Implica reducción de costos, minimizar pérdidas

c) De manera continua

Lo que se procura que no sea a corto plazo, manteniendo las condiciones físicas de la
finca.

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION

Para que exista un sentido de satisfacción debe existir un objetivo, lo que da un propósito al
esfuerzo; además el objetivo debe tener un significado y valor; así que la definición de
objetivo es: “Un objetivo administrativo es una meta que se fija, que requiere de un campo de
acción definido y que sugiera la orientación para los esfuerzos de un dirigente”, en esta
definición hay cuatro elementos que son:

1. Meta
2. Campo de acción
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3. Definición de la Acción
4. Orientación

Séneca afirmó… ” Si el hombre no sabe a cuál puerto se dirige, ningún viento le es


favorable.”

Albert Einstein dijo… “Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo.” A la
administración por objetivos también se le llama Administración de Resultados,
yadministración de metas, estimula la toma de decisiones, aumenta la productividad y mejora
la eficiencia administrativa, los resultados determinan el éxito del administrador en el análisis
final de la empresa.

La clasificación de objetivos en una empresa puede ser la siguiente:

1. Obtener Utilidades (Económicos)


2. Proporcionar buenos productos o servicios
3. Mantenerse a la cabeza de los competidores
4. Bienestar de los empleados (Sociales)
5. Ser eficiente
6. Progresar

CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN
La administración posee ciertas características inherentes que la diferencian de otras
disciplinas:
1. Universalidad: Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo
mismo en una empresa industrial, el ejercito, un hospital, una escuela, etc.
2. Valor Instrumental: Dado que su finalidad es eminentemente práctica, la
administración resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en sí misma: mediante
ésta se busca obtener un resultado.
3. Unidad Temporal: Aunque para fines didácticos se distingan diversas fases y etapas
en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. Todas las
partes del proceso administrativo existen simultáneamente.
4. Amplitud de ejercicio: Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una
organización formal.
5. Especificidad: Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene
características propias que le proporcionan su carácter específico.
6. Interdisciplinariedad: La administración es afín a todas aquellas ciencias y técnicas
relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
7. Flexibilidad: los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de
cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administración es inoperante

* Carácter universal de la administración.


“La función de la administración rural consiste en ver que las actividades de una empresa
produzcan los resultados que se fijaron en la planeación”. AGUILAR Alfredo. (1998)
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“Es un proceso de toma de decisiones mediante el cual determinados recursos se distribuyen


en cierto número de alternativas con el propósito de organizar, dirigir y controlar el negocio,
de tal forma que se logren los objetivos que se han trazado”.GUERRA Guillermo. (1992)
“Administración de fincas es la disciplina que permite la creación y conservación en una
finca, de un ambiente donde obreros y empleados, trabajando en grupo pueden
desempeñarse eficaz y eficientemente en función de los objetivos y metas planificadas por la
unidad de producción.” CONTRERAS José (1990).

Se puede entender la administración agropecuaria como el conjunto de herramientas y


técnicas que permitan aplicar eficiente y racionalmente los factores de producción en el
sector agrícola y pecuario de la forma más productiva.
OBJETIVOS

Muchas veces no es solo un individuo el propietario del negocio sino que toda la una familia
se encuentra implicada, y es posible que existan objetivos personales de cada integrante
familiar y también objetivos empresariales. En estas situaciones es recomendable que los
objetivos surjan de una reunión familiar.
Sin acuerdo, la empresa no tendrá un objetivo común a lograrse y cada integrante se
esforzará por sus propios intereses.
Si bien toda empresa tiene por objetivo ganar dinero, existen distintas formas de expresarlo,
e incluso en la actividad agropecuaria podemos encontrarnosademás con otros objetivos.
Entre estos es posible considerar como objetivos:
锠Supervivencia de la empresa
Maximizar utilidades, lograr el mejor elretorno sobre la inversión posible
Mantener o incrementar el nivel de vida
Incrementar el ingreso neto
Reducir deudas, trabajar sin deudas
Mantener ingresos estables, establecer el ingreso mínimo para un año determinado
Pasar la explotación agropecuaria a la próxima generación
Incrementar el tiempo libre
Incrementar el tamaño de la explotación, adicionar tierra
Mantener la fertilidad del suelo y los recursos hídricos

Generalmente se establecen múltiples objetivos, siendo necesario en éstos casos establecer


prioridades. Algunos objetivos pueden estar en conflicto con otros, lo que hace aún más
necesario priorizar.

Indudablemente ninguna empresa puede sobrevivir en el tiempo sin generar ganancias, por
lo que este objetivo se convierte ya sea en forma directa o indirecta (por ser necesario para
el logro de otros objetivos) en uno de los más importantes. Sin embargo, si se lo plantea en
forma de maximización puede entrar en conflicto con el objetivo de mantener ingresos
estables, o reducir al mínimo el ingreso neto de un año en particular. El primero puede
requerir que se asuman riesgos que se contraponen con lo perseguido por los segundos.
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EL ADMINISTRADOR AGROPECUARIO

El Administrador:

El administrador es el responsable del desempeño de una o más personas de la


organización.
El administrador obtiene resultados a través de la organización y de las personas que
trabajan en ella. Por consiguiente planea, organiza, dirige personas, gestiona y controla los
recursos materiales, financieros, informáticos y tecnológicos para conseguir determinados
objetivos.
El administrador cumple las tareas gracias a las personas. El administrador asume toda la
responsabilidad de ayudar a lograr un buen desempeño.
El administrador imprime dirección y rumbo a su organización, lidera y decide cómo se deben
disponer y emplear los recursos para alcanzar los objetivos de la empresa.

Objetivos:
A) Caracterizar la metodología para calcular los resultados físicos y económicos de la
empresa.

B) Caracterizar los factores que condicionan la rentabilidad, el crecimiento y el


endeudamiento de la empresa agropecuaria.
C) Caracterizar la base teórica que fundamenta la utilización de determinados instrumentos
de administración en las empresas agropecuarias.
1. Actividades Agrícolas
Análisis del negocio agrícola actual: agricultura propia, a porcentaje y en alquiler. Empleo del
margen bruto agrícola como herramienta de decisión y control.
Fondo de inversión. Caracterización de los mercados agrícolas. Formación de los precios.
Canales de venta. Ejemplos prácticos. Trabajo grupal (análisis y conclusiones).

2. Actividades ganaderas
Análisis del negocio ganadero actual: sistema de cría, de invernada, sistemas mixtos.
Comparaciones zonales. Capitalización y pastaje. Ejemplos prácticos. Ingreso neto y costos
de la actividad: ventas, compras y diferencia de inventario. Concepto de equivalente Vaca.
Correlación con el cálculo de relación de carne. Parámetros físicos de producción. Empleo
del margen bruto ganadero como herramienta de decisión y control. Caracterización de los
mercados ganaderos. Formación de los precios. canales de venta. Trabajo grupal (análisis y
conclusiones)

3. Actividades intermedias
Maquinaria. Costo de la maquinaria agrícola propia. Concepto de UTA. Saldo operativo y
resultado de la maquinaria. Análisis de almacenes, silos, etc.

4. Estructura y Administración
Gastos de estructura y Administración: descripción, concepto y rubros que la componen.
Comparaciones zonales. Estrategias para reducir gastos fijos. rubros de mayor incidencia.
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5. Planeamiento
Conceptos. Planeamiento estratégico, táctico y operativo. Determinación de riesgo e
incertidumbre. Programación lineal. Presupuesto económico financiero. Control
presupuestario. Empleo de modelos de simulación.

6. Organización
Estructura y diseño de la organización de empresas agropecuarias. Análisis y diseño de
puestos de trabajo. Centralización. Gestión de recursos humano. Capacitación.
Especialización. Compensación y rendimiento.

7. Dirección
Dinámica de grupos. Equipos. Motivación. Liderazgo. Comunicación interpersonal y
organizacional.

8. Control
Introducción: control de producción, de resultados y de comercialización. Tiempos
administrativos de la empresa: pasado (control de gestión y análisis de resultado y de
evolución patrimonial), presente (control económico financiero) y futuro (planeamiento y
formulación de presupuesto económico financiero). El control de gestión de empresas
(análisis del pasado): qué es y cuál es su utilidad.

En este inicio del siglo XXI aún se observa en la mayoría de los productores rurales de
América Latina, que siguen practicando una administración con demasiada simpleza, sin
confundirse con el término rusticidad, factor de decisión que sigue estando vigente en este
tiempo, en donde siguen presentes con un valor indiscutible el empirismo y la intuición, que
de saberse combinar con algunos elementos técnicos llevan a los productores a practicar
una buena administración de suficiente calidad, que como tal, aunque en una minoría la
llevan a cabo los pequeños, medianos y grandes productores.
FUNCIONES

- Funciones del administrador agropecuario

En los libros de administración comúnmente se enumeran las siguientes funciones:


Planificación, organización, coordinación, control, dirección, supervisión e implementación.
Si bien estas palabras no constituyen una definición dan una idea de “que hace” un
administrador, podemos sintetizar la enumeración anterior dentro de tres funciones básicas:

Planificación:

Es la función más importante, y significa el establecimiento de los cursos de acción que se


van a seguir. No puede suceder mucho sin un plan. La organización podemos considerarla
incluida en esta función.
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Implementación:

Una vez desarrollado, el plan debe ser llevado a cabo. Esta función incluye la adquisición de
los recursos necesarios y la puesta en funcionamiento del proceso planeado. Podemos
incluir dentro de esta función a la coordinación, dirección y supervisión.

Control

Abarca el seguimiento de los resultados, generación de nueva información y toma de


medidas correctivas. De este modo podemos ver si las consecuencias de nuestro accionar
están de acuerdo con lo anteriormente planificado, y tomar las medidas que sean necesarias
para encausar los desvíos que pudieran haberse detectado.

El proceso de asignación de recursos escasos a los usos alternativos posibles requiere tomar
múltiples decisiones. Aún el hecho de dejar que las cosas sucedan por si solas sin
intervención alguna del administrador agropecuario constituye una decisión, aunque
difícilmente la más acertada.

Podemos formalizar el proceso de toma de decisiones dentro de una secuencia ordenada de


pasos aseguir, teniendo en cuenta que antes del comienzo del proceso deben estar
claramente establecidos los objetivos perseguidos.

Suponiendo que conocemos los objetivos a seguir, la secuencia sería la siguiente:

1. Identificar y definir los problemas y oportunidades


2. Recolectar datos e información
3. Identificar y analizar las soluciones alternativas
4. Tomar la decisión
5. Implementar la decisión
6. Evaluar los resultados

Las funciones más comunes de quien administra, maneja o dirige una empresa agropecuaria
son: planear (producción, finanzas y comercialización), organizar los factores de producción,
ejecutar y controlar la ejecución de lo planeado. La enumeración de estas funciones nos da
una idea de la complejidad de la gestión de la empresa agropecuaria.

Independientemente del tamaño y tipo de actividad de la empresa estas funciones se


efectúan, con mayor o menor eficiencia, en todas las empresas agropecuarias. Todo
productor agropecuario tiene por lo menos un plan de producción para su empresa, aunque
generalmente no lo tiene escrito, organiza los recursos para producir, los coordina y dirige,
ejecuta los planes y controla la ejecución.
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Función de Control

No existe un productor que pueda recordar todas las transacciones y detalles de la actividad
empresarial. Un buen sistema de control requiere de un buen sistema de registros y del
conocimiento para usarlo en la toma de decisiones. El sistema de registros permite sentir el
pulso y supervisar los signos vitales de la empresa. Control consiste en dos actividades
relacionadas: a) registro de la información y b) análisis de la información para identificar
áreas problema. Un sistema de registros puede ser muy simple o muy completo dependiendo
de las necesidades de información que sienta el productor para un buen manejo de su
empresa. Dependiendo de cada productor hay que buscar un equilibrio entre el tiempo que
lleva registrar la información y el tipo de análisis que el productor necesita hacer.

El análisis de los registros es el punto culminante de llevar registros. Es a través de este


proceso que el productor tiene un conocimiento profundo de su actividad empresarial. Le
permite medir la eficiencia en el uso de los factores de producción y mide el éxito en generar
ingreso para la satisfacción de sus intereses personales y de su familia y el crecimiento de su
patrimonio. Sin el análisis, el registro de la información no deja de ser una actividad adicional
para el empresario agropecuario que no tiene ninguna utilidad. El seguimiento y análisis de la
actividad empresarial es continuo para detectar problemas y tomar medidas correctivas
inmediatamente.

Toma de Decisiones

El proceso de la toma de decisiones

Tomar decisiones no es una tarea fácil, pero es la principal función de todo administrador.

Una vez elegido un curso de acción debe ser puesto en práctica. Los recursos deben ser
adquiridos y los planes debes llevarse a cabo.

Tomar una decisión y no implementarla es los mismo que no tomarla.

Los administradores deben analizar constantementelas consecuencias de sus decisiones, de


modo de detectar rápidamente los desvíos que se producen cuando los resultados no
coinciden con lo originalmente proyectado. Incluso buenas decisiones tomadas en un
determinado momento tienen malos resultados y deben modificarse.

Esto se produce porque existe un lapso de tiempo entre que se toma una decisión y la misma
produce sus efectos.

No todas nuestras decisiones serán perfectas, pero debemos reaccionar en forma rápida y
aprender de nuestros errores.

Vivimos en un mundo lleno de incertidumbres. Existe un viejo dicho que dice “nada es seguro
excepto la muerte y los impuestos”.
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Los administradores deben tomar decisiones que a veces distan de ser perfectas debido al
tiempo que existe entre que la decisión es tomada y la misma produce sus resultados.

En el medio agropecuario muchas decisiones producen sus efectos luego de meses o años
de que la decisión inicial fue tomada.

Los campesinos toman decisiones sobre que grano sembrar, densidad, nivel de fertilización y
de otros insumos, tiempo antes de que comience la campaña.

Podemos formalizar el proceso de toma de decisiones dentro de una secuencia ordenada de


pasos a seguir, teniendo en cuenta que antes del comienzo del proceso deben estar
claramente establecidos los objetivos perseguidos.
Suponiendo que conocemos los objetivos a seguir, la secuencia sería la siguiente:
1. Identificar y definir los problemas y oportunidades
2. Recolectar datos e información
3. Identificar y analizar las soluciones alternativas
4. Tomar la decisión
5. Implementar la decisión
6. Evaluar los resultados

UNIDAD V PRINCIPIOS ECONOMICOS APLICADOS A EMPRESAS AGROPECUARIAS

Ley de Demanda

Concepto

La demanda de un determinado producto puede definirse como las diferentes cantidades que
los consumidores estarán dispuestos y en condiciones de adquirir en función de los
diferentes niveles de precios posibles, en determinado periodo de tiempo.

Factores que determinan la demanda

La cantidad que los consumidores planean comprar de un bien o servicio determinado,


depende de muchos factores.

Los principales son:

1. El precio del bien


2. Los precios de los bienes relacionados
3. Los precios futuros esperados
4. El ingreso
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5. la población
6. Las preferencias

Ley de Oferta

Concepto

La Oferta de determinado producto puede definirse como las diferentes cantidades que los
productores están dispuestos y en condiciones de ofrecer en el mercado, en función de los
diferentes niveles de precios posibles, durante determinado periodo de tiempo.

Factores que determinan la demanda

Las cantidades de cualquier bien o servicio que los productores planean vender, dependen
de muchos factores.

Los principales son:

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Costos y Costos de Oportunidad

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Principio de Sustitución de Factores y Productos

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“Estehechoest ádeacuer doconl odi choc orri


entement eenl av i
dacot i
diana,deque«las
cosas tienden a ponerse en su propio nivel», de que «la mayoría de los hombres cobran
poco más o menos lo que ganan», de que si un hombre puede ganar dos veces más que
otros, esto demuestra que su trabajo vale más del doble», y de que «la maquinaria
desalojará al trabajo manual siempre que pueda hacer el trabajo más económicamente». El
principio no actúa, verdaderamente, sin dificultad; puede ser restringido por la costumbre o
por la ley, por la norma profesional o por los reglamentos de las asociaciones obreras; puede
ser debilitado por la falta de empresa o puede ser suavizado por la generosa resistencia que
oponen a la separación de sus antiguos asociados, pero no deja nunca de actuar, y tiene su
puesto en todos los ajustes económicos del mundo entero.

Se puede sustituir un producto por otro producto tan lejos como el valor del producto
reemplazante sea mayor que el valor del producto reemplazado y los costos de los factores
de producción se mantengan inalterables.
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Sustitución de factores:
En casi cualquier proceso de producción se pueden utilizar diferentes combinaciones
de factores para obtener un producto.

Ventajas Comparativas:
Un producto tiende a ser producido en donde la razón o proporción de sus ventajas es
mayor o la razón de sus desventajas es menor comparado con otros productos.

Principio de Ventajas Comparativas


Teoría, formulada por primera vez por David Ricardo a comienzos del siglo XIX, que explica
los beneficios que obtienen todos quienes participan en el comercio internacional. También
se la denomina teoría del coste comparativo. La misma afirma que, en unas condiciones
técnicas dadas, el producto total que se obtiene de la especialización y el cambio, en lugar
de la autarquía y el aislamiento económico, se maximizará si cada país o región se
especializa en la producción de aquellos bienes o servicios en los que su coste comparativo
sea relativamente menor. Aunque Ricardo formuló tal principio sólo para el comercio
internacional destacó también que el mismo es claramente aplicable a todas las formas de
especialización o división del trabajo e intercambio, ya sea entre personas, empresas o
naciones.