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GESTION DE COSTOS
EN PLANTAS DE PROCESAMIENTO
DE MINERALES
Mgtr. Amador Soto Gallufe
Consultor de CAMIPER
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INDICE
I. Introducción.
II. Análisis de costos para la toma de decisiones.
III. Costos de equipos de procesamiento de minerales.
IV. Costos de procesos operativo.
V. Análisis de riesgos y optimización de análisis financiero y económico.
VI. Diseño de proyectos y diseño de plantas de procesamiento.
VII. Ingeniería de proyecto de diseño de plantas de procesamiento.
VIII. Procuraduría de proyecto de diseño de plantas de procesamiento.
IX. Construcción de proyecto de diseño de plantas de procesamiento.
X. Bibliografía
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I. INTRODUCCION
ETAPAS DE LA INDUSTRIA MINERA
Prospección
Búsqueda del yacimiento mineral, luego de que se efectúa el petitorio del área en concesión al
registro público de minería.
Exploración
Estudios con técnicas más avanzadas para elaborar el perfil de yacimiento.
Si se encuentran indicios positivos, se realiza una mayor exploración para elaborar el estudio de
factibilidad del proyecto (cálculo de reservas, costos de extracción y tratamiento).
Luego se busca financiamiento y se solicita la autorización del Estado para iniciar las operaciones,
bajo regulaciones ambientales.
Desarrollo y Preparación
Trabajos para llegar hasta el mineral, dos métodos de explotación:
Subterráneo: se usan diferentes clases de túneles, hay un túnel principal de minado (socavón).
Superficial o tajo abierto.
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I. INTRODUCCION
ETAPAS DE LA INDUSTRIA MINERA
Explotación
Trabajo que se realiza para extraer el mineral de acuerdo a los dos métodos: subterráneo y
superficial.
Concentración
Una vez fuera de la mina se da tratamiento metalúrgico al mineral para aumentar su pureza. La
avanzada tecnología permite recuperar minerales de bajo contenido.
Comercialización de concentrados
Venta a fundiciones y refinerías dentro y fuera de un país.
Fundiciones y refinería
Proceso para eliminar impurezas.
Cada etapa agrupa una serie de oportunidades y barreras para la inversión minera y por extensión,
a la competitividad del sector.
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I. INTRODUCCION
DOS CURVAS QUE NO SE DEBEN OLVIDAR
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I. INTRODUCCION
DOS CURVAS QUE NO SE DEBEN OLVIDAR
2. Se sugiere el uso de Costos Netos Desembolsables, los Costos Totales y los Costos
Unitarios por Procesos en el análisis de posición competitiva de una empresa
minera.
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I. INTRODUCCION
DOS CURVAS QUE NO SE DEBE OLVIDAR
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1. Análisis
2. Decisión
3. Puesta en práctica
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Informes dirigidos a entidades externas, que reflejan el estado del activo, pasivo y patrimonio neto
(situación financiera de la empresa), así como los resultados de las operaciones (estado de ganancias y
pérdidas), las variaciones en el origen y uso de los fondos durante un período contable (flujo de
efectivo).
Esta información es de interés para las partes externas, porque son presentadas a los acreedores, fisco,
entidades bancarias, accionistas e inversionistas.
Informes de uso interno de la empresa, para poder identificar, definir, medir, informar y analizar los
diferentes elementos de costos, directos o indirectos, asociados con la obtención de un producto final
(concentrado o refinado) y/o la prestación de un servicio.
Ambas contabilidades son complementarias entre sí, deben interactuar integradamente también con
otras áreas de la empresa, como por ejemplo con contabilidad, finanzas, comercialización, logística y
recursos humanos.
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CONTABILIDAD DE COSTOS
La Contabilidad de Costos ha adquirido un papel fundamental dentro de
las Empresas Mineras Modernas, considerándose una herramienta valiosa
en el control y la toma de decisiones estratégicas.
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CONTABILIDAD DE COSTOS
El sistema de costos a aplicarse debe permitir identificar
actividades que generan o no, valor añadido, originando la
oportunidad de incrementar los ingresos (ventas), además de
reducir los costos operativos, financieros y de inversión.
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CONTABILIDAD DE COSTOS
La estadística se ha empleado para estimar las relaciones que son
importantes para la planeación. Por ejemplo, la relación entre el
volumen de cada insumo (explosivos, maderas, reactivos
químicos, etc.) y la cantidad de unidades tratadas (tonelaje
procesado), en algunos casos se relaciona con la cantidad de
unidades producidas (concentrados o refinados).
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CADENA DE VALOR
De acuerdo a los expuesto por Shank y Govindarajan, la Cadena de Valor es el
conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se extienden
en todo el proceso minero.
Es por ello que el análisis de este enfoque permite determinar en qué parte de
la cadena se puede aumentar el valor o bajar los costos.
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CADENA DE VALOR
La diferenciación se da al crear algo para lograr un producto (concentrado o
refinado) de alto valor y bajar los costos en comparación con las organizaciones
de similar actividad. El desarrollar y mantener estas ventajas depende de cómo
la empresa maneje su cadena de valor.
Las actividades que generan valor son aquellas cuyos costos son necesarios
para lograr obtener el producto final (concentrado o refinado) que cumpla con
las especificaciones del mercado.
Las actividades que no añaden valor son aquellas que se pueden eliminar sin
afectar la calidad del producto final obtenido.
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FUNCIONES DE LA GERENCIA
Las funciones gerenciales se realizan en los tres niveles de gerencia: alta, media y baja.
La gerencia de nivel bajo está representado por los superintendentes (mina, planta,
geología, mantenimiento, medio ambiente, etc.) y los supervisores de primera línea
(jefes de guardia).
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FUNCIONES DE LA GERENCIA
Para que la gerencia tenga éxito, debe suministrarse una información exhaustiva relacionada
con la producción y los costos, sobre una base sistemática y oportuna. Esta información se
obtiene de la contabilidad, específicamente de la contabilidad de costos.
Las personas que realizan una función de línea son responsables de la supervisión, guía y toma
de decisiones.
Quienes realizan una función de staff proporcionan asesoría y servicios a otros miembros de la
organización pero no pueden exigir que se ejecuten sus recomendaciones. En otras palabras,
los miembros del staff no tienen autoridad sobre el personal de línea, pero suministran ayuda
especializada en los diversos procesos departamentales.
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FUNCIONES DE LA GERENCIA
El contralor, que es el contador de más alto nivel en la organización, ejerce autoridad
de línea y de staff. Los contralores tienen responsabilidad de línea para aquellos
asuntos que se relacionan con su departamento y de staff, respecto a diversos
aspectos vinculados con otros departamentos.
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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Una gerencia eficiente requiere una estructura organizacional
cuidadosamente definida, siendo el principal concepto a aplicarse el de la
estructura – estrategia.
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ORGANIGRAMAS
Un organigrama indica las responsabilidades de los principales cargos gerenciales, dentro de la
organización. Al mismo tiempo, éste es un diagrama de jerarquía de la compañía que
representa claramente el flujo de autoridad.
Organigrama de la compañía
Describe el flujo de autoridad que va desde los accionistas hasta los ejecutivos corporativos y
los niveles operativos.
Como miembro del equipo de la alta gerencia, el contralor se encarga de suministrar servicios
contables a todos los procesos (departamentos) que los requieran.
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Ello puede lograrse cuando se aplica la filosofía del mejoramiento continuo, que
no es otra cosa que la cultura de calidad total que tiene como propósito
esencial eliminar todo aquello que no alcanza los estándares de tal manera que
suprima todo lo que no permite competir satisfactoriamente.
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Los objetivos fundamentales que debe alcanzar la contabilidad de costos son los
siguientes:
Generar informes para mediar la utilidad, proporcionando el correcto costo de ventas.
Valuar los inventarios para el estudio de situaciones financieras.
Proporcionar reportes para ayudar a ejercer el control administrativo.
Ofrecer información para la toma de decisiones.
Generar información para ayudar a que la administración fundamente la estrategia
competitiva.
Ayudar a la administración en el proceso del mejoramiento continuo, eliminando las
actividades o procesos que no generan valor.
Su fin último consiste en proporcionar los costos y rendimientos de los procesos de
producción facilitando un seguimiento de las secciones, centros de producción y
productos.
La determinación y fijación del costo de ventas y costo de producción constituye el
primer paso en el cálculo de costos, obteniendo con ello el costo del producto
elaborado por la empresa.
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Los costos caen dentro de una de las tres clasificaciones generales: producción, marketing y
administración.
Los costos de producción, incluyen los materiales directos, la mano de obra directa y los costos
indirectos de fabricación en que se haya incurrido para elaborar un bien o un producto.
Los costos de ingeniería y diseño del producto que ocurre antes de la manufactura también
son costos de producción.
Los costos de marketing, resultan de la venta y entrega de productos e incluyen los costos de
promoción de ventas, atención a clientes, transporte, almacenamiento y distribución.
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Los costos pueden ser clasificados de acuerdo al enfoque que se les dé, todas
las clasificaciones existentes son importantes, pero sin duda alguna la más
relevante es la que clasifica los costos en función de su comportamiento, ya que
ni las funciones de planeación y control administrativo, ni la toma de decisiones
pueden realizarse con éxito si se desconoce el comportamiento de los costos;
además ninguna de las herramientas que integran la contabilidad de costos
puede aplicarse en forma correcta, sin tomar en cuenta dicho comportamiento.
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Otros costos empresariales, son los costos restantes en el cual incurre la empresa
hasta la formación del costo total de la empresa, como los costos de administración
y financieros.
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Según su comportamiento
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a) Costos directos, son los costos que se pueden asociar con un producto específico.
Ejemplo: materia prima, mano de obra directa, etc.
b) Costos indirectos, son los costos que para ser imputados necesitan seguir un procedimiento
de reparto de acuerdo a criterios establecidos.
Ejemplo: depreciación, mantenimiento, etc.
a) Costos totales, son los obtenidos del conjunto de costos que asume la empresa para un
volumen de producción, se obtendrán sumando los costos fijos y variables.
b) Costos unitarios, es el resultante del cociente entre los costos totales y el grado de
ocupación empresarial (unidades producidas).
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La determinación del costo del producto (preocupación elemental en todo sistema de costos) es
realizada en este método por medio de la separación entre los costos fijos y variables, dado que
estos últimos serán los únicos repercutibles al producto, los costos fijos se aplicarán a los costos del
periodo.
Este cálculo y la comparación entre el costo unitario variable y el precio de venta, permiten
conocer el margen unitario variable por producto y la contribución que cada producto tiene en la
cobertura de los costos fijos.
El uso del costeo directo ha tomado fuerza en los últimos años por ser el más adecuado a las
necesidades de la administración con respecto a la planeación, el control y la toma de decisiones.
Puesto que la utilidad bajo el costeo directo se mueve en la misma dirección en la que se mueve el
volumen de ventas, los estados de operación pueden ser fácilmente entendidos por la
administración general, por los ejecutivos de mercadeo y producción así como por los diferentes
supervisores departamentales.
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Los informes basados en el costeo directo son mucho más efectivos para el control de
la gerencia, los informes pueden estar directamente relacionados con el objetivo de la
utilidad o el presupuesto del periodo.
Los costos fijos de producción deben llevarse al periodo, es decir, enfrentarse a los
ingresos del año que se trate, lo que ocasiona que no se le asigne ninguna parte de
ellos al costo de las unidades producidas.
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Para valuar los inventarios el costeo variable solo contempla los costos variables, de tal
forma que la valoración del inventario es menor justamente por excluir a los costos
fijos del costo de producción del artículo.
El considerar a los costos fijos como costos del periodo origina diferentes valuaciones
en los inventarios y por tanto en la utilidad.
Si los inventarios fueran vistos como necesarios en los niveles actuales con el fin de
evitar perder ventas futuras, el efecto del costeo variable es relevante.
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Suponiendo una capacidad fija para producir y vender, las utilidades a corto plazo
aumentan o disminuyen como consecuencia de las fluctuaciones de los costos
variables, cambios de los precios de venta y cambios de volumen y de la mezcla de
productos que se vende.
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Ventajas
El análisis marginal de las diferentes líneas que se elaboran, ayuda a la administración a escoger
la composición óptima que deberá ser la pauta para que ventas alcance sus objetivos.
Elimina fluctuaciones de los costos por efecto de los diferentes volúmenes de producción.
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Ventajas
Debido a que este sistema ofrece un índice para saber hasta donde se puede
reducir el precio obteniendo el margen de contribución, es vital para tomar
decisiones como comprar o fabricar, fabricar o alquilar, lanzar menos líneas
de productos, ventas de exportación, etc.
Elimina el problema de elegir bases para prorratear los costos fijos, ya que su
distribución es objetiva.
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Desventajas
Dificultad para diferenciar dentro del total de costos, aquellos que son fijos y
variables.
La variación en los márgenes en este método depende sustancialmente del
nivel de ventas, con las consecuentes oscilaciones que ello ocasiona en las
empresas con ventas estacionales.
Su aplicación exclusiva en el corto plazo en el cual no varía el nivel de
actividad, lo hace inaceptable desde la perspectiva que, a largo plazo, el
costo del producto no absorbe más que los costos variables y los costos fijos
no son repercutidos.
La determinación de la utilidad del periodo conlleva unos costos fijos y otros
variables, por lo que se considera necesario imputar a los costos de
productos todos los originados en el ejercicio económico.
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El costeo total, trata de incluir dentro del costo del producto todos los costos de
la función productiva, independientemente de su comportamiento fijo o
variable.
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El uso del costeo directo ha tomado fuerza en los últimos años por ser más
adecuado a las necesidades de la administración con respecto a la planeación,
el control y la toma de decisiones.
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Los costos fijos totales, por su parte, son aquellos que no varían con
los cambios en el volumen dentro del rango relevante.
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Los costos totales se dividen en costos fijos y costos variables; estos últimos se
obtienen del producto del número de unidades producidas por su precio de costo
unitario.
Las oscilaciones que pueden realizarse del punto de equilibrio dependerán de las
variaciones del total de costos fijos, de los precios de venta y del costo variable
unitario.
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La separación entre costos desembolsables se establece, así como entre los no desembolsables,
con objeto de diferenciar aquellos costos que implican un desembolso en efectivo dentro del
período con respecto a aquellos que, si bien se han desembolsado con anterioridad, constituyen
costos del ejercicio.
Todos los costos variables son costos desembolsables, en tanto que los costos fijos pueden serlo
o no. De este análisis se puede deducir que para el punto de cierre o liquidación es fundamental
la separación de estos costos, es así que el punto de cierre sería aquel en que la empresa no
cubre siquiera los costos desembolsables.
Esta alternativa se presenta siempre en función de estudios de mercado que indican como
puede aumentar el nivel de actividad de la empresa por un incremento en sus ventas.
Los costos fijos, al necesitar nuevas inversiones subirán para adaptarse al nuevo nivel de
capacidad.
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Cuando los resultados de estos estudios no sean satisfactorios servirán para apoyar la
decisión de paralizar los trabajos previstos, o en caso contrario justificar la continuidad de
los mismos y ejecución del proyecto.
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Las estimaciones de estos requieren, a su vez, el cálculo de todos los parámetros físicos que
afectan a los componentes de los costes, incluyendo los rendimientos previstos en la planta
y en los equipos, así como de diversas variables geológicas, mineras y mineralúrgicas.
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En el sector minero se han puesto a punto, en los últimos años, algunos métodos y técnicas,
que sin llegar a tener una aplicación universal, permiten efectuar estimaciones cada día más
fiables y con mayor rapidez.
Esto resulta sencillo si es la propia empresa minera la que estudia el posible desarrollo de un
proyecto y dispone de datos históricos de otras explotaciones similares bien analizados y
estructurados.
Si éste no es el caso, la primera etapa consistirá en definir los componentes básicos de los
costes para efectuar las estimaciones.
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Este tipo de estimación está basada en el coste de capital de los equipos principales. El coste
del resto de los equipos auxiliares es calculado como un porcentaje de los equipos
principales. La estimación tiene una precisión aproximadamente del ± 30%.
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Este tipo de estimación es efectuada con suficientes datos actualizados como para presupuestar
y tener una precisión del ± 20%
Se basa en datos completos y se dispone para ello de algunos esquemas y planos no completos
de las ingenierías. La precisión probable es del ± 10%
Este tipo de estimación está basada en datos completos de la ingeniería con planos,
especificaciones y tarifas actualizadas del lugar. La precisión probables es del ± 5%
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La Clase I es una estimación de orden de magnitud con una precisión que oscila
entre el +50% y el -30%
La Clase 2 es una estimación preliminar con una precisión entre el +30% y el -15%
La Clase 3 es una estimación definitiva con una precisión entre el + 15% y el -5%
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Por este motivo, la mayor parte de las inversiones se realizan después de la citada
etapa con la adquisición de equipos y el comienzo de la construcción y desarrollo.
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Tales estimaciones sirven a veces para rechazar un proyecto, pero no es frecuente que
sirvan por sí solas para la aceptación de la viabilidad económica del mismo. Las estimaciones
se suelen basar en costes conocidos de proyectos similares y conllevan un reducido trabajo
de diseño de la mina y planta de tratamiento en cuestión.
Este tipo de estimaciones rara vez se convierten en la base para un diseño conceptual, pero
pueden indicar la conveniencia de prolongar los trabajos y continuar las investigaciones.
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La precisión varíe entre el -15% y el +30%, dependiendo del alcance del proyecto.
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Los objetivos de estas estimaciones son: facilitar la obtención de fondos y establecer un precio de
contrato, proporcionar la base para el control de costes del proyecto y/o fijar un formato de los
informes finales de costes para ayudar a la contabilidad y proporcionar información sobre los costes
actuales, para su uso en futuras estimaciones y para perfeccionar los métodos de cálculo existentes.
Las estimaciones de este tipo deben capacitar a la dirección a autorizar los gastos para elaborar las
especificaciones de ingeniería, diseño, etc.
La naturaleza de los datos disponibles por el equipo del proyecto se concretan en: diseño de la mina
para el método de explotación elegido, ritmo de producción, recuperaciones y diluciones mineras,
proceso de tratamiento con esquemas de flujos, planos de planta, diseño, servicios, almacenamiento
y manipulación requerida, lista completa de equipos de mina y planta, infraestructura necesaria,
accesos, energía, suministros de agua, etc., diseño preliminar de edificios y ocupación del área y
localización exacta de la mina y planta de tratamiento.
El nivel de precisión asociada a este tipo de estimaciones oscila entre el -5% y el +15%
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Las estimaciones detalladas rara vez se acometen si no hay una garantía razonable
como un estudio de viabilidad.
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Algunos de los métodos de estimación de las inversiones de proyectos se basan en los costos de los equipos
principales. Para estimar estos últimos, sin necesidad de recurrir a una petición de ofertas a los diferentes
fabricantes o distribuidores, es posible utilizar las ecuaciones publicadas por diferentes tratadistas y organismos
que correlacionan el parámetro más característico del equipo con el coste del mismo.
Costes = a . (X)b
Donde:
“a" y "b" son constantes determinadas al ajustar los datos de precios, con el citado “X", por mínimos cuadrados.
En muchos casos, los valores de “a" y “b" se diferencian para distintos intervalos de “X" tal como se ha indicado
para las inversiones totales.
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MULAR (1982) publicó una de las obras más completas, con precios referidos a dólares canadienses
de 1980. Una muestra de algunos de los equipos considerados es la que se refleja en la Tabla 7.
Además de las ecuaciones de costes se utilizan ábacos como los de las figuras 8 y 9 donde se
correlacionan diferentes parámetros de las máquinas y los precios de las mismas.
M & S = 800
1000 M & S = 800
10 6
POTENCIA AL VOLANTE (HP)
100
PRECIO ($C)
10 5
PALA DE GRUAS
PALA DE RUEDAS
10
0.1 1 10 10 4
10 100 1000
CAPACIDAD NOMINAL (yd 3 ) POTENCIA AL VOLANTE (HP)
Figura 8.- Correlación entre la capacidad nominal de las Figura 9.- Correlación entre la potencial al volante y el precio
palas de ruedas y la potencia del volante de las palas cargadoras
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Las ecuaciones de costes son más fiables para los equipos de plantas de tratamiento que para las
unidades mineras, ya que los primeros están más estandarizados en el diseño y construcción.
Donde:
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Se desea conocer el coste de una trituradora primaria giratoria que sea capaz de dar una producción
de 1000 t/h. El precio en miles de Rands viene dado por la expresión:
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La inversión total del capital en una planta de procesamiento de minerales, consiste en una parte de
inversión de capital fijo y otra de capital de trabajo.
La primera, es la cantidad total de dinero que se necesita para adquirir los equipos e instalaciones de
la planta.
El capital de trabajo representa el dinero en efectivo que se debe disponer, para iniciar la operación.
Es muy importante puntualizar, que la estimación de costos completa, es la suma de la inversión total
del capital más el costo total del producto. Este último debe pagarse del ingreso bruto en una unidad
de tiempo.
El costo total del producto incluye costos de fabricación, tales como, costos directos de producción,
gastos fijos y gastos generales de la planta; gastos generales tales como, gastos de administración,
gastos de ventas y distribución, gastos de investigación y desarrollo; y gastos debidos a las utilidades
brutas.
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Generalmente se asume que el capital de trabajo es el 10% de la inversión del capital fijo.
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Balfour y Papucciyan describen cuatro maneras para estimar la inversión del capital fijo:
Para usar los métodos (b), (c) y (d) se debe tener disponible la siguiente, información:
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Para usar esta regla, se debe tener disponible la inversión de capital fijo de una planta de
capacidad conocida. En tales casos aplicar:
(costo) (capacidad)
1 1
=
(costo) 2 (capacidad)
2
El exponente 0.6, es un promedio y depende del tipo de planta. Este número puede sufrir
una variación sustancial, dependiendo de: lugar, condición económica imperativa,
localización geográfica y productividad regional.
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Este método requiere un estimado del costo del equipo principal adquirido, al que llamamos
"N" , entonces
Por ejemplo, asumamos que el costo actual de los equipos principales de una planta de
chancado secundario abarca la suma de $10 x 106. Como la planta es de proceso sólido,
usamos la primera igualdad; luego el costo de ella se da como:
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i=n
costo = F i Xi
i=1
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Considerar el diagrama de flujo adjunto, donde se tiene enumerada cada unidad del proceso.
Para propósitos de estimación, una mirada superficial nos indicaría que se encuentra disponible
toda la información; pero un análisis exhaustiva hacen ver que faltan importantes detalles.
Antes de Intentar un estimado del costo del capital, se debe estar familiarizado con las
ecuaciones de costos de equipos mencionados, esto asegurará que, el equipo principal sea
correctamente especificado en cualquier diagrama de flujo que se proponga.
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8
3
32 32
21 34
9
14 13 12 20
10
24 40 35 36
13
1 23 22
37 38 39
agua de retorno
agua de retorno
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CERTIFICAN:
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CERTIFICAN:
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CERTIFICAN:
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Tam. Ch’dora
pulg x pulg
15 x 24 360
15 x 30 450
24 x 36 864
30 x 42 1260
48 x 36 1728
48 x 42 2016
60 x 48 2880
PRECIOS EN DOLARES
CERTIFICAN:
ISO
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¿Cuál será el tamaño de una chancadora cónica que se requiere para triturar una
alimentación de 100 toneladas por hora? ¿Cuál será el costo de esta máquina?
De la figura 11, una chancadora cónica de 3 pies podría operar en un circuito abierto
de 100 TPH de capacidad. Esta capacidad no es la mínima ni la máxima, pero se ha
seleccionado porque se prevé fluctuaciones en el tonelaje y un probable incremento
en la capacidad de la planta.
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CERTIFICAN:
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Capacidad
máxima
2
10
Capacidad mínima
CERTIFICAN:
ISO
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10 6
PRECIO EN DOLARES
10 5
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CERTIFICAN:
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De esta manera, si se conoce el tamaño del molino, se puede calcular su potencia adecuada
y a la vez se podría obtener su precio correspondiente.
Para mayor detalle, en la tabla 10, se dan las equivalencias entre tamaños de mallas y
aberturas del cedazo en pulgadas o micrones. Tanto la serie U.S. y la Canadiense, son
comparadas con la serie Tyler equivalente.
CERTIFICAN:
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CERTIFICAN:
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Calcular la potencia requerida para moler 100 toneladas por hora (en circuito cerrado con un clasificador),
cuando el alimento nominal es 80% bajo ¼ de pulgada y el producto 80% bajo 65 mallas. El índice de trabajo
determinado por la prueba de moliendabilidad en el molino de bolas de Bond, es 10.4.
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CERTIFICAN:
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Asumiendo que las pérdidas sean de 10%, entonces se debería adicionar al cálculo anterior
0.78 HP por cada tonelada molida.
Para propósitos de estimados, esta corrección podría no considerarse, a menos que los
diámetros sean significantes.
Ignorando la corrección por diámetro, la potencia (caballaje) total que se requiere será:
CERTIFICAN:
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Ejemplo 2
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CERTIFICAN:
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Ejemplo 2
Asumiendo que la carga de bolas ocupa el 45% del volumen del cilindro, entonces
se requerirán 0.45 (π (5)2 10) = 354 pies cúbicos.
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CERTIFICAN:
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Especificaciones Rango, HP a b
Sin forros ni respaldos de jebe 40 a 1750 4644 0.573
Con forros y respaldos de jebe 40 a 1750 4956 0.585
COSTO DE LA CARGA DE BOLAS: La carga de bolas cuesta aprox. $360 por ton.
(a un M&S: 500). La carga pesa alrededor de
280 lbs por pie cúbico. Usualmente equivale
al 40 ó 50% del volumen interno del molino.
10 5
Costo sin forros ni respaldos
de jebe
CERTIFICAN:
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Ejemplo 3
¿Cuánto costará un molino autógeno que trabaje con 6,000 HP. Y cuál sería el
tamaño óptimo?
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CERTIFICAN:
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Rango de Potencia a b
3000 a 10000. 2724 0.757
CERTIFICAN:
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CERTIFICAN:
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CERTIFICAN:
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CERTIFICAN:
ISO
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2
10
10
1
2 3
10 10 POTENCIA 10
F.31 : Capac de molinos barras vz. potencia
CERTIFICAN:
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EQUIPOS DE CLASIFICACION
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CERTIFICAN:
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EQUIPOS DE CLASIFICACION
Ejemplo 1: CICLONES
CERTIFICAN:
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3
10
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CERTIFICAN:
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71.8 0.50
100 a 2000
0.00073 1.94
3500 a 5000
Los cálculos de capacidad han sido hechos para un alimento de 50% sólidos.
CERTIFICAN:
ISO
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10 4
PRECIO EN DOLARES
10 3
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CERTIFICAN:
ISO
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La estimación considera cedazos de servicio pesado a 20º de la horizontal con anchos que
varían de 4 a 8 pies.
CERTIFICAN:
ISO
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Tres pisos
Dos pisos
Un pisos
PRECIO EN DOLARES
10 4
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CERTIFICAN:
ISO
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CERTIFICAN:
ISO
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Tres pisos
Dos pisos
Un piso
PRECIO EN DOLARES
10 4
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CERTIFICAN:
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CERTIFICAN:
ISO
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Tres pisos
Dos pisos
Un piso
PRECIO EN DOLARES
10 4
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CERTIFICAN:
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EQUIPOS DE SEPARACION
CERTIFICAN:
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Ejemplo:
Se requieren 8 celdas de flotación de 400 pies cúbicos de volumen cada una, para una sección de
flotación Rougher. ¿Cuánto costarán estas celdas?
En caso de ser necesario sopladores de aire, éstas se relacionan a la capacidad, por lo que para el
ejemplo se necesita aproximadamente de 1 a 1.5 pie3/minuto de aire por pie3 de capacidad de celda.
Si las guardas para las trasmisiones, así como paletas fueran necesarias, habría un costo adicional de
8 x (125+165) ó $2.320
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CERTIFICAN:
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CERTIFICAN:
ISO
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10 4
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CERTIFICAN:
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CERTIFICAN:
ISO
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10 5
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CERTIFICAN:
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CERTIFICAN:
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Presión de trabajo
125 psi.
3
10
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CERTIFICAN:
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CERTIFICAN:
ISO
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5
10
PRECIO EN DOLARES
104
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CERTIFICAN:
ISO
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10
1
2 3 4
1 10 10 10 10
VOLUMEN DEL MEZCLADOR, GAL
CERTIFICAN:
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5 a 69 2155 .650
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CERTIFICAN:
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10 4
CERTIFICAN:
ISO
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Rango, potencia a b
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CERTIFICAN:
ISO
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4
10
CERTIFICAN:
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CERTIFICAN:
ISO
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tanques de
rrados de mez
10 5 e lado en seco.
tanques abiertos de
mezclados, en humedo.
10 4 2
10 10
CAPACIDAD TOTAL, PIES3
CERTIFICAN:
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CERTIFICAN:
ISO
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16 304
In ox 3 I n ox
3 Ac. Ac.
10
CERTIFICAN:
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CERTIFICAN:
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4
PRECIO EN DOLARES
10
tapa cóncava,
tapa cóncavo fondo plano
fondo cóncavo
Sin tapa
fondo plano
10 3
Sin tapa
fondo cóncavo
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CERTIFICAN:
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Cilíndrico
Cerrado (con tapa)
10 3
PRECIO EN DOLARES
Cilíndrico
Abierto (con tapa)
10 2
10
10 10 2 10 3
CAPACIDAD, GAL
Fig. 59: Costos de Tanques de Polietileno
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CERTIFICAN:
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Ejemplo
CERTIFICAN:
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ESPESADORES
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CERTIFICAN:
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Residuo lix.
Manganeso 100 -200
10 5 Conc. Molib. 10 - 15
10 4
10 10 2
DIAMETRO DEL TANQUE, PIES.
Fig. 75 . Costos del Mecanismo Espesador
CERTIFICAN:
ISO
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Ejemplo
Una prueba de filtración en laboratorio demostró que se necesita un filtro que procese 34 libras de sólido
seco/pie cuadrado/hora. Con un factor de seguridad de 0.65
¿Qué tamaño de filtro de disco se requiere para tratar 100 toneladas de sólidos secos por día y cuál es el costo
de la unidad?, ¿Qué tamaño de tambor sería suficiente y cuál será el costo?
De 100 x (2000/24) = 8.333 Ib/hr, se halla que el área de filtración superficial total necesaria es 8.333/34 = 245
pies2
De una tabla de tamaños estándar de filtros de discos (figura 72) un filtro de discos de 6 pies de diámetro con 5
discos tienen una área superficial nominal de 250 pies2. Un filtro de 4 discos del mismo diámetro tiene un área
superficial nominal de 200 pies2. De manera que el tamaño adecuado probable es un filtro de 6 pies de diámetro
con 5 discos .
En la figura 72 se observa que el costo de este filtro de discos es aproximadamente $41.000. Un filtro de tambor
con un área equivalente a 245 pies2 es de 8 pies de diámetro y 10 pies de longitud, el costo sería, extrapolando
en la figura 72, $96.000
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CERTIFICAN:
ISO
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2662 .649
CERTIFICAN:
ISO
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4’ x 4’ 50 Filtro de
4’ x 5’ 62.5 discos.
10
5 4’ x 6’ 75
6’ x 4’ 75
6’ x 5’ 95
8’ x 10 ’ 250 Filtro disc. Área F./Disc
Filtro de Diam. pie pie cuadrado
tambor. 4 22
6 50
7.5 75
9 107
11 160
13 1/4 240
10 4 nd. M&S:500
10 10 2 10 3
AREA DEL FILTRO, PIE CUADRAD
Fig. 72: Costos de Filtros de discos y tambor.
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CERTIFICAN:
ISO
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CERTIFICAN:
ISO
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105
10 4
1 10 10 2
2
AREA DEL FILTRO, PIES
Fig. 74: Costos de Filtros Rotatorios al vacío.
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CERTIFICAN:
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SOPLADORES
CERTIFICAN:
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CERTIFICAN:
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La estimación considera transportadores que llevan material que pesa 100 Ib/pie
cúbico; con ángulo de reposo de 20º, a una velocidad de faja de 500 pies/minuto.
CERTIFICAN:
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CERTIFICAN:
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COSTOS Y GASTOS
COSTOS
Son los desembolsos y deducciones directos causados por el proceso de obtención de un
producto final (concentrado o refinado) y relacionado con las actividades primarias de la
cadena de valor.
GASTOS
Son los desembolsos y deducciones causados por la gestión empresarial relacionado con las
actividades de apoyo de la cadena de valor.
CERTIFICAN:
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CERTIFICAN:
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COSTOS RELACIONADOS
AL VOLUMEN DE LA ACTIVIDAD
Costos fijos
Costos que en periodos de corto a mediano plazo, son constantes, independientes del volumen
de producción (alquiler de la fábrica o cargas sociales). Existen dos categorías:
Costos fijos discrecionales: son susceptibles de ser modificados (por ejemplo, sueldos o
alquileres).
Costos fijos comprometidos: no aceptan modificaciones, son los llamados costos
sumergidos (por ejemplo, la depreciación de la maquinaria).
Características de los costos fijos
Controlabilidad. Son controlables respecto a la duración del servicio que prestan a la
empresa.
Están relacionados estrechamente con la capacidad instalada.
Están relacionados con un nivel relevante. Permanecen constantes en un amplio
intervalo.
Regulados por la administración.
Están relacionados con el factor tiempo.
Son variables por unidad y fijos en su totalidad.
CERTIFICAN:
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La asignación de los costos indirectos implica el uso de una base o índice que refleje
la manera en la cual se utiliza el costo indirecto en secciones distintas.
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CERTIFICAN:
ISO
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Una cifra que indique el costo total suministra poca información útil
acerca de las operaciones, puesto que el volumen de producción
(tonelaje) y por tanto el costo, varía de periodo a periodo.
CERTIFICAN:
ISO
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Las cifras de costos unitarios pueden calcularse rápidamente al dividir el costo total
de producción por el tonelaje procesado.
El costo unitario se calcula para cada área de responsabilidad y para cada centro de
costos.
El costo unitario total del mineral procesado es la suma de los costos unitarios en
cada área de responsabilidad.
Los costos unitarios por área de responsabilidad son la suma de costos unitarios por
centro de costos.
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CERTIFICAN:
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CERTIFICAN:
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Area de responsabilidad
Sub área de responsabilidad
Centro de costos
Tipo de costo
Libro Diario
Libro del Mayor Auxiliar Detallado (MAD)
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CERTIFICAN:
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LIBRO DIARIO
Es un libro principal, denominado también diario columnario, en él se
registran (en orden cronológico) todos los comprobantes de los costos diarios
incurridos en cada Centro de costos, por lo tanto en cada Area de
Responsabilidad.
Con el fin de obtener el movimiento mensual de cada cuenta, al finalizar el
mes se totalizan los registros trasladándolos al libro mayor.
En este libro se encuentra información como:
La fecha completa del día en el cuál se realizo el comprobante de diario.
La descripción del comprobante.
La totalidad de los movimientos de cada cuenta.
Los saldos finales de cada cuenta y su traslado a las cuentas del mayor.
Todos los responsables de las áreas de responsabilidad deben hacer
seguimientos de los movimientos en el libro diario con apoyo del Area de
Contabilidad.
11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global 153
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CERTIFICAN:
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ESTRUCTURA DE COSTOS
Areas de Responsabilidad
Centros de Costos
CERTIFICAN:
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AREAS DE RESPONSABILIDAD
Mina
Tajo
Planta
Administración
Mantenimiento
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CERTIFICAN:
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Zona I
Zona II
Zona III
Zona IV
Zona V
CERTIFICAN:
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CENTROS DE COSTOS
Considerando el Area de Responsabilidad de Planta, se tiene los
siguientes Centros de Costos:
Recepción de mineral
Chancado
Molienda
Flotación
Eliminación de agua (espesamiento y filtrado)
Disposición de relaves
Laboratorio metalúrgico
Laboratorio químico
11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global 158
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CERTIFICAN:
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Insumos
Servicios
Energía
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CERTIFICAN:
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CERTIFICAN:
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CERTIFICAN:
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CERTIFICAN:
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Costes directos.
Costes indirectos.
Costes generales.
CERTIFICAN:
ISO
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Los costes directos o variables pueden considerarse como los costes primarios de una operación y consisten,
básicamente, en las aportaciones del personal y de materiales:
Personal
• De operación.
• De supervisión de la operación.
• De mantenimiento.
• De supervisión del mantenimiento.
• Otras cargas salariales.
Materiales
• Repuestos y materiales de reparación.
• Materiales para el tratamiento.
• Materias primas.
• Consumibles: gas/oil, electricidad, agua, etc.
Cánones
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CERTIFICAN:
ISO
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Personal
• Administrativo.
• Seguridad.
• Técnico.
• Servicios
• Almacén y talleres.
• Otras cargas salariales.
Seguros
• De propiedad y de responsabilidad.
CERTIFICAN:
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Amortización.
Interés.
Impuestos.
Restauración de terrenos.
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CERTIFICAN:
ISO
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Los gastos generales pueden considerarse o no como parte de los costes de operación, aunque
algunos corresponden a un determinado proceso o unidad se contemplan a un nivel corporativo
del ciclo completo de producción. Los costes generales incluyen:
Comercialización
•Vendedores.
•Estudios de mercado.
•Supervisión.
•Viajes, gastos de representación.
•Otras cargas salariales.
Administrativos
•Gerencia y dirección general.
•Contabilidad y auditoría.
•Departamento central de planificación y geología.
•Departamento de investigación y desarrollo.
•Departamento jurídico y financiero.
•Relaciones públicas.
.
11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global 175
CERTIFICAN:
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CERTIFICAN:
ISO
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Por ello, se utiliza otro sistema que consiste en aprovechar parte de los datos
disponibles, como son los costes de personal, y estimar los costes totales a
partir de las conocidas relaciones entre los diversos componentes.
CERTIFICAN:
ISO
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Porcentaje del
Concepto
coste total
- Personal 50 - 55%
- Reparaciones, mante-
30 - 40%
nimiento y suministros
- Varios 5 - 20%
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