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PROLOGO
En gran medida, su empresa está siendo dirigida ahora mismo por un reducido grupo
de teóricos y profesionales que inventaron las normas y las convenciones del
management “moderno” allá por los últimos años del siglo XX.
Los cambios repentinos, las ventajas fugaces, los fallos tecnológicos, los clientes
omnipotentes, los accionistas rebeldes están poniendo a prueba los límites del diseño
de las organizaciones y exponiendo las limitaciones de un modelo de management
que no ha logrado mantenerse al día
Es posible que queden menos mandos intermedios, pero los que continúan hacen lo
que siempre han hecho los jefes: preparar presupuestos, asignar tareas, controlar el
rendimiento y animar a sus subordinados a que trabajen más.
Reto: aprender a coordinar los esfuerzos de millones de individuos sin crear una
jerarquía opresiva de supervisores; a controlar los costes con firmeza sin asfixiar la
imaginación humana, y a crear organizaciones donde la disciplina y la libertad no se
excluyan mutuamente.
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• Hoy los consumidores tienen más control que nunca. Cada vez queda menos
espacio para los productos y servicios mediocres
Taylor mantenía que la eficacia procede de “saber exactamente qué queremos que
hagan los hombres, y ver que lo hacen de la manera mejor y más barata.
Entre 1890 y 1958 la productividad industrial en USA se multiplicó casi por cinco. El
aumento de productividad vino acompañado de un aumento de la burocracia formada
por rutinas regularizadas, descripciones precisas de tareas, objetivos en cascada y
estructuras jerárquicas
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EL IMPERATIVO REVOLUCIONARIO
El mismo Taylor entendió que los avances en management exigen grandes saltos
intelectuales.
2. La ventaja definitiva
El actual trabajo de los jefes consiste en: planificar, organizar, imponer, coordinar y
controlar.
Los procesos de management que convierten sus principios en práctica cotidiana son:
• Planificación estratégica
• Gestión de proyectos
• Contratación y promoción
• Formación y desarrollo
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• Comunicaciones internas
DE LA INNOVACIÓN A LA VENTAJA
Los dogmas del management se encuentran tan profundamente arraigados que son
casi invisibles, y se mantienen con tanta dedicación que resultan prácticamente
incuestionables.
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Innovación en
management
Innovación estratégica
Innovación de producto/servicios
Innovación operacional
Pirámide de la innovación
MIOPÍA EN MANAGEMENT
SEA AUDAZ
Asumir Retos sin precedentes, sin experiencias anteriores que sirvan de guía.
• No siempre hay que asumir grandes riesgos para resolver grandes problemas.
La innovación es un proceso repetitivo en el que las soluciones surgen a través
de la prueba y el error.
• ¿cuáles son los nuevos retos que el futuro tiene guardados para su empresa?
Tres de los retos más formidables a los que se enfrentan las empresas del siglo XXI:
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• Crear un entorno de trabajo muy atractivo que inspire a los empleados a dar lo
mejor de sí mismos
Habrá que dar respuestas convincentes a estas preguntas para reclutar “cómplices”:
Los ejecutivos dan por sentado que las estrategias, los modelos empresariales, las
competencias y los valores fundamentales son más o menos imperecederos lo cual
resulta cada vez más una asunción temeraria.
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Factores que contribuyen a la inercia estratégica y que constituyen una amenaza para
la renovación:
Negación:
La innovación sigue una ley exponencial: por cada 1.000 ideas descabelladas, sólo
100 merecerán que se experimente con ellas y de éstas sólo dos o tres producirán
finalmente beneficios.
Los ejecutivos, como los financistas de riesgo, deben invertir en una cartera de
opciones estratégicas y resistir la tentación de destinar prematuramente sus recursos
a una o dos ideas “infalibles” ya que se trata de una lotería(cuantos más
números/ideas tienes mayor es la probabilidad de que te toque).
Rigideces en asignación:
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Las nuevas iniciativas se ven obligadas a mendigar. Existen varios elementos que
frustran la redistribución oportuna de los recursos de las organizaciones:
• El poder del director está directamente relacionado con los recursos que
controla. Además, el éxito personal se sustenta exclusivamente en los
resultados de la propia unidad o proyecto. Así, los directores se resisten a
reasignar “su” capital y sus talentos a nuevas iniciativas.
• Tendencia a proteger el status quo. Un empleado de nivel bajo con una idea
nueva tiene que acudir a la jerarquía en busca de financiación. Si el proyecto
incipiente no cuadra con las prioridades del jefe, no obtendrá el presupuesto
necesario. El proceso de asignación de recursos está predispuesto contra las
nuevas ideas, ya que exige un nivel de certidumbre sobre volúmenes, costes,
fechas límite y beneficios que no pueden ser satisfechos cuando una idea es
novedosa.
1. Apartheid creativo:
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¿Porqué las mayoría de las personas no dispone de los medios ni del tiempo
para ejercitar sus dones, ni se les pide que lo hagan?
A los fundadores les cuesta dar crédito a ideas que amenazan los cimientos de
los modelos de negocios que ellos han inventado.
Los empleados evitan aportar sus propias ideas porque saben que cualquier
idea poco convencional no ganará el apoyo de los de arriba.
Lo peror es que los ejecutivos senior suelen ser los que deciden qué ideas se
ponen en marcha y cuáles se bloquean. Eso tiene que cambiar.
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¿Dónde están los incentivos que animan a la gente a invertir parte de su tiempo
en soñar tranquilamente con el futuro?
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Sólo un 14% de los empleados de todo el mundo están muy comprometidos con su
trabajo, mientras que el 24% se encuntra totalmente desconectado. Es decir, el 85%
de los trabajadores de todo el mundo no dan de sí todo lo que podrían.
Pasión 35%
Creatividad 25%
Iniciativa 20%
Intelecto 15%
Diligencia 5%
Obediencia 0%
Una empresa en la que nadie siguiese las normas se sumiría en la anarquía pero los
trabajadores que siguen las normas no siempre compensan la energía que se invierte
en ellos en relación con la ventaja competitiva que generan.
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¿Cuáles son los obstáculos que impiden la consecución del estado de máxima
felicidad organizacional?
Aunque las herramientas del management pueden forzar a los trabajadores a ser
obedientes y diligentes, no pueden lograr que sean creativos y que se
comprometan.
La vigilancia, los planes rígidos, las valoraciones exhaustivas, las políticas estrictas
y los procedimientos obligatorios son opuestos a la creación de compañías llenas
de fieles enérgicos y ligeramente rebeldes.
Cuanto más se entromete el jefe y más aprietan los grilletes de las políticas y
procesos, menos apasionados se muestran los trabajadores.
Las jerarquías están muy bien cuando se trata de sumar esfuerzos y coordinar las
actividades de muchas personas pero no para movilizar los esfuerzos y animar a
las personas.
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Todo el mundo sabe cuánto ganan los demás y los ejecutivos senior limitan su sueldo
a 19 veces el sueldo medio de la compañía.
Se trata de una empresa que no se considera a sí misma una empresa sino una
comunidad de personas que trabajan para destacar; la misión importa tanto como el
balance final.
Libertad y responsabilidad
Se considera que las decisiones críticas, como a quién contratar, deben ser
tomadas por aquellos a los que se verán afectados directamente por sus
consecuencias.
Confianza
Los miembros del equipo mantendrán su motivación a largo plazo sólo si confían
en que los jefes compartirán con ellos los beneficios de su propia productividad
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ver fácilmente qué tipos de trabajos y personas reciben las bonificaciones más
generosas.
Equidad
Se trabaja para desarrollar una compañía que parezca más una comunidad que
una jerarquía.
El equipo de liderazgo entiende que el éxito depende en gran medida de que los
empleados no se limiten a ocupar su puesto de trabajo.
Objetivo
Whole Foods es un gran competidor porque compite sin descanso contra sí mismo.
Consideran que los beneficios son un medio para conseguir los objetivos sociales
y la misión/visión de la empresa.
Los veteranos de este sector están compitiendo contra mucho más que un
concepto de negocio novedoso: se enfrentan a una comunidad, a una misión y a
una filosofía de management completamente distinta.
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Crear una organización basada en el amor en lugar del temor. Querer a los
compañeros puede parecer sensiblero, pero es un imperativo que se pasa por alto
de manera sistemática.
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¿Cómo ampliar el sentido de Haga que el trabajo por el lema “Whole Foods,
propósito para que sea digno de Whole People, Whole Planet” sea tan real y
contribuciones extraordinarias? tangible para los empleados como el trabajo por los
beneficios
a. ¿sería posible crear una empresa sin jerarquía, donde todo el mundo
fuese libre de hablar con todo el mundo?
Los equipos tienen la libertad de despedir a sus jefes por lo que los líderes
deben ganarse continuamente la confianza.
Casi todos los nuevos pasan por varios equipos y son libres de buscar un
nuevo protector si así lo desean.
Todos los empleados disponen de medio día a la semana para dedicarlo a una
iniciativa de su propia elección, siempre y cuando cumplan con sus
compromisos principales.
personas para trabajar en tu proyecto, puede que no sea una buena idea. El
resultado es que las ideas compiten en igualdad de condiciones.
Estimulante y exigente
Una vez al año, cada asociado es sometido a un estudio exhaustivo por parte
de sus compañeros.
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LECCIONES ESENCIALES
3. No sea tímido
¿cómo lograr que todos los Prescinda de la jerarquía. Refuerce la idea de que
integrantes de la empresa actúen la innovació puede venir de cualquier parte. Sitúe
como innovadores? a los empleados de manera que se facilite el
proceso creativo
¿cómo conseguir el tiempo y el Reserve el 10% del teimpo del prsonal para
espacio necesarios para la proyectos que de otro modo quedarían “fuera del
innovación? presupuesto”; deje tiempo suficiente para filtrar
nuevas ideas
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Lo que hace que Google sea único es su sistema de management al borde del caos
cuyos componentes clave son:
Google es consciente de que el 80% de sus nuevos productos fracasarán pero basa
su rentabilidad en los productos que tiene éxito.
Page y Brin han creado una empresa en la que estar a gusto, lleno de
personas inteligentes y competentes que respondan a la oportunidad de
trabajar en algunos de los problemas más interesantes del mundo.
Las personas con talento acuden a Google porque les brindamos la facultad de
cambiar el mundo.
No les gusta la autoridad y no les gusta que les digan lo que tienen que hacer.
Ambiente que impera en Google: no hacer algo sólo porque alguien haya dicho
que lo hagas. Cuestionar la autoridad es un imperativo innovador.
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Los que reciben el impacto de las decisiones de los ejecutivos tienen derecho a
participar directamente en el proceso de toma de decisiones…y a no estar de
acuerdo.
Cada equipo cuenta con un líder que va rotando entre los miembros del grupo
en función de las necesidades de los proyectos. Nadie necesita el permiso del
departamento de RRHH para cambiar de grupo.
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La política del “70-20-10” equivale a una licencia irrevocable para dejarse llevar
por sus pasiones. Contribuye a que la empresa conserve a los mejores.
La política del 20% garantiza que nadie tenga que dejar la empresa para
dedicarse a su pasión personal.
9. Bonificaciones diferenciales
Google sabe que no se puede esperar que las personas actúen como
emprendedoras sin la perspectiva de gratificaciones.
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Cuentan con la intranet MOMA que incluye una página web y conversación
hilvanada para cada uno de los varios cientos de proyectos internos, lo que
facilita el intercambio de ideas y la petición de ayuda. Además cuentan con una
página en la que cada ingeniero cuelga un resumen semanal sobre actividades
y logros personales.
Los ejecutivos de Google entienden que resulta mucho más sencillo dirigir una
organización plana cuando todo el mundo hace lo mismo. Sin embargo, no es
fácil dirigir una compañía llena de iconoclastas que no se dejan controlar así
como así.
1. Internet podría ser la mejor metáfora del management del siglo XXI
La gente que se forma allí adquiere muchos conocimientos pero también una
gran dosis de dogmatismo
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Las innovaciones en management que humanizan el trabajo son las que tienen
más posibilidades de triunfar.
¿Cómo crear un flujo Facilite la experimentación con nuevas ideas: deje tiempo
constante de opciones a los empleados y minimice el número de niveles de
estratégicas nuevas? autorización; fomente el “prueba y aprende”; compense
generosamente a los empleados que aporten ideas
rompedoras
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1. La ventaja de lo desconocido
Las personas estancadas en la vieja tecnología nunca son las que adoptan las
nuevas tecnologías. Siempre es alguien un poco al margen, que no tiene nada que
ganar con el status quo, que está interesado en cambiarlos.
2. Verdades provisionales
El hecho es que el concepto del empleado es un invento de principios del siglo XX,
del taylorismo(vender el tiempo propio, no lo que uno produce; seguir el ritmo
impuesto; comer y dormir siguiendo un horario perfectamente definido; repetir lo
mismo un día tras otro)
Para huir de las limitaciones del pensamiento convencional hay que saber distinguir
entre las creencias que describen el mundo tal como es y las que lo describen como
es y debe seguir siendo para siempre.
1. Descubrir el “porqué”
¿Porqué los iluminados suelen acabar siendo mártires?. ¿Porqué los tipos con
visión de futuro tienen que quedarse sentados a esperar que los jefes hagan algo?,
¿ Por qué los visionarios se dedican a escribir blogs cuando deberían estar
inventando nuevos negocios?
Porque hay demasiada autoridad en manos de muy pocas personas. Cuanto más
se consolide el poder en manos de unos pocos líderes, menos flexible será el
sistema.
Una forma de empezar puede ser crear un foro entre las personas de la empresa
en el que se cuestionen todas estas “creencias inamovibles”.
Las personas empezarán a preguntarse: ¿por qué funciona así nuestra empresa?,
¿por qué no podemos hacerlo mejor?, ¿cuáles son las alternativas?. Al tiempo que
se extiende el espíritu inconformista, el potencial para la innovación en
management irá en aumento.
Ejemplo de dogma:
Existe el temor comprensible de que algunos de los logros, obtenidos con tanto
esfuerzo, se pierdan si se concede a los empleados el espacio para saltarse la
política de la empresa, experimentar con nuevos métodos y gestar proyectos
novedosos.
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Pregunta a formularse ante un posible dogma: ¿ A los intereses de quién sirve esta
creencia?
En el actual discurso del management, los jefes representan “la” organización; los
empleados son simplemente una necesidad de recursos contingentes.
Con una visión muy limitada del modelo económico de la empresa, y con sólo una
pequeñísima fracción de responsabilidad en los resultados, era difícil sentirse parte
auténtica del rendimiento.
Los empleados deben aceptar el control que llega desde arriba y el resultado es el
descontento.
¿en qué han cambiado las circunstancias?, ¿es posible aplicar nuevos enfoques?,
¿debemos seguir atados por los grilletes del pasado?
6. El valor de la perseverancia
CONTRARIO AL NÚCLEO
empresa. Saben que si piden una bonificación superior a la media, sus colegas
también lo harán y los beneficios disminuirán.
Semco otorga a sus empleados un control sin precedentes sobre su vida laboral y
confía en la integridad personal, la presión de los compañeros, el propio interés
económico y el libre acceso a la información.
La mayoría de los jefes nunca se han tomado el tiempo y las molestias para
deconstruir sus ortodoxias en management.
Tenemos que pararnos un momento para entender los principios que componen
nuestro actual genoma del management y cómo pueden limitar esas doctrinas el
rendimiento de la organización.
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Mantener el control
Crear una pirámide de
sobre una amplia
4. Jerarquía autoridad basada en un
variedad de
ámbito de control limitado
operaciones
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¿ Dónde buscamos los nuevos principios del management?. Al descifrar los principios
de la adaptabilidad también ahondaremos en los requisitos previos para establecer
organizaciones altamente creativas y profundamente facultadoras.
Los mejores elementos que representan la adaptabilidad son para Gary Hamel: la
vida, los mercados, las democracias, la fe religiosa y las ciudades más vibrantes del
mundo.
Las normas del diseño del progreso evolutivo son sencillas: variedad y selección
Todas las transformaciones son errores: las ideas radicales siempre producen
incredulidad al principio. Por tanto, debemos preguntarnos: ¿ de qué maneras
refuerzan los procesos de management de mi empresa una visión estrecha de lo
que es razonable? ¿cómo disuaden a los empleados de plantear ideas fuera de lo
normal?. Un proceso de evaluación que rechaza cada idea que no se ajusta a un
test de viabilidad perfectamente establecido pondrá en peligro la adpatabilidad de
la compañía. Según reza la estrategia de Google: “ no pasa nada por equivocarse
la mayoría de las veces si en algunas se acierta plenamente”
Podemos crear una compañía virtualmente libre de errores. Podemos crear una
compañía altamente adaptable. Pero es imposible conseguir las dos cosas a la
vez. La perfección es enemiga del progreso!!.....”Experimenta, lánzate, prueba,
disfruta.
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Silicon Valley destaca por conseguir los recursos adecuados para las personas
adecuadas en el momento adecuado.
Las empresas de capital de riesgo compiten para atraer capital y hallar las mejores
compañías nuevas en las que invertir. Los futuros empresarios compiten para ser
financiados.
Los recursos- capital y talento- deben tener la libertad de buscar los mayores
beneficios
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Piense en las opciones que tiene un empleado de base que espera obtener
financiación para un experimento a pequeña escala. En la mayoría de las
ocasiones ese empleado tiene la única opción de que su idea vaya subiendo por la
cadena de mando hasta el punto donde pueda ser considerada parte del proceso
formal de planificación. El éxito requiere en este caso cuatro factores: un jefe que
no rechace la idea, una idea que sea lo suficientemente “interesante” para los
directivos, unos ejecutivos dispuestos a desviar fondos y un innovador con el
ingenio, el carisma personal y la sagacidad para que todo esto ocurra….las
posibilidades son mínimas!!
Parece que las grandes compañías hayan tomado prestado su modelo de cambio
de dictaduras tercermundistas.
La gente cambia por las cosas que le importan. Al final no hay organizaciones
adaptables, sino únicamente personas adaptables.
¿qué queremos aportar al mundo?, ¿para qué objetivos merecería la pena asumir
riesgos personales?, ¿qué resultados justificarían las jornadas de 10 horas y los
fines de semana?, ¿qué quiero transmitir a mi gente además de trabajar mucho y
hacer ricos a los accionistas?
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• ¿a qué propósito sirve este proceso? ¿de qué manera se supone que va a
contribuir al rendimiento del negocio?
• ¿qué opiniones pesan más?, ¿ quién ostenta la autoridad final para la toma de
decisiones?
• ¿cuáles son los criterios para la toma de decisiones?, ¿cómo se justifican las
decisiones tomadas?
• ¿qué eventos o hechos importantes dirigen este proceso?, ¿se rige por un
calendario o en tiempo real?
• ¿quiénes son los “clientes” de este proceso?, ¿quién provoca el impacto más
directo con su trabajo?
Conceda varias horas a los equipos para que trabajen en estas preguntas. Pídales que
escriban una lista de cambios detallados que les gustaría introducir en el proceso.
Ponga las sugerencias en la página web interna y rete a otros miembros de su
empresa a aportar sus ideas.
9. Aprender de lo atípico
Reto nº. 1: ¿cómo crear una organización en la que se escuchen todas las voces y en
la que las ideas compitan únicamente por sus méritos? ¿cómo crear una democracia
de ideas?
Los empleados ejercitan su creatividad en alguna parte, sólo que podría no ser en el
trabajo.
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Problema nº. 4: las posiciones sesgadas y la falta de atención a los puntos de vista
enfrentados llevan a una mala toma de decisiones por parte de los directivos
Reto nº. 4: ¿cómo asegurarse de que las decisiones reflejen fielmente el conocimiento
colectivo de la organización? ¿cómo sumar la sabiduría colectiva?
Muchas personas juntas suman más inteligencia que unas pocas. ¿porqué tantos
ejecutivos son reacios a explotar el poder de la sabiduría colectiva?. Las compañías
acostumbran a realizar grandes apuestas económicas basándose en los puntos de
vista de unos pocos ejecutivos en vez de aprovechar la sabiduría de una amplia
variedad de empleados para establecer las posibilidades de éxito de futuros proyectos.
Para ello los empleados deben disponer de los detalles relevantes del negocio.
Problema nº. 5: los conocimientos y las capacidades de los ejecutivos pierden valor
más rápidamente que el poder y la influencia de los mismos, casi siempre con
consecuencias negativas
Reto nº. 5: ¿cómo lograr que las creencias anticuadas de los directivos no dificulten la
renovación estratégica? ¿cómo minimizar el lastre de los viejos modelos mentales?
En Gore hay una estrecha unión entre el poder y el valor añadido. Todos los que
demuestran tener un modelo mental anticuado se quedan fuera del poder.
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