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CASO: GOODYEAR (Primera Parte)

A principios de la década de los noventa, GOODYEAR Tire And


Rubber Co. tenía un problema muy grave. La manera en que el
fabricante distribuía su línea de llantas no correspondía a los deseos
de gran parte del mercado de los compradores de llantas. Incluso el
presidente de la compañía admitió que: “Muchas personas nos dijeron
que no les convenía adquirir productos GOODYEAR, pues no existía un
establecimiento de su preferencia para comprarlos”.

Un número cada vez mayor de personas quería comprar llantas en establecimientos que ofrecían muchas
marcas con descuento o en las tiendas mayoristas con pocas marcas y grandes descuentos. Por su parte,
GOODYEAR seguía vendiendo sus llantas exclusivamente a través de sus propias tiendas y distribuidores
independientes que las ofrecían al público. Aparte de esta deficiencia de la distribución, la compañía
tenía otros problemas, como el de contar con escasos productos nuevos. En un periodo de cuatro años,
GOODYEAR perdió tres valiosos puntos de su participación en el mercado de llantas de refacción para
automóvil. “Michelin” de Francia y “Bridgestone” de Japón lograron una mayor participación en Estados
Unidos a expensas de ella.

Además, no corrieron mejor suerte los distribuidores independientes cuyos ingresos dependían
principalmente de los productos de GOODYEAR. Los usuarios querían que los distribuidores de llantas les
ofrecieran una gama muy amplia de precios, pero GOODYEAR no respondió con suficiente rapidez.
Finalmente la compañía les dio a sus distribuidores líneas más baratas de llantas: All- American, Decathlon
y Concorde.

Posteriormente, GOODYEAR tomó una iniciativa muy atrevida para llegar a un mayor número de usuarios:
realizó los arreglos necesarios para vender siete (7) de sus líneas de llantas en las tiendas Sears. Entre las
marcas que le suministró figuraron la popular Arriva, Eagle GT y Wrangler HT. El convenio fue un paso
lógico, puesto que Sears vende más llantas que cualquier otro detallista. Al mismo tiempo. GOODYEAR
trató de fortalecer otros elementos de su mezcla de marketing.

Lanzó nuevos productos al mercado a un ritmo más rápido. El líder de la introducción fue la Aquatred, que
brinda mayor tracción sobre carreteras mojadas. Además, incrementó su presupuesto de publicidad para
promover mejor su creciente número de líneas de llantas.

Los primeros resultados financieros de esos cambios tan radicales de la compañía en cuanto a su
distribución fueron promisorios. En particular, recuperó su participación en el mercado. Con mayor ánimo,
la compañía continuó su expansión de distribución, realizando convenios con Wal-Mart y Discount Tire
para vender sus llantas. En 1995, GOODYEAR fue seleccionada como proveedor exclusivo de más de
800 Penske Auto Centers, ubicados en las tiendas Kmart de todos Estados Unidos.

Preguntas del Caso:


1. ¿Fue una buena estrategia de distribución el convenio de GOODYEAR con Sears, tiendas mayoristas y
establecimientos de descuento?. Justifique su respuesta.
GOODYEAR (Segunda Parte)

Con todo, el camino seguido por GOODYEAR


no está libre de escollos todavía. Muchos de
sus distribuidores tradicionales se sintieron
afectados o menospreciados (o ambas cosas),
cuando GOODYEAR amplió sus canales de distribución para incluir a Sears y otros establecimientos.
Algunos todavía están molestos porque perdieron los derechos exclusivos sobre las reconocidas marcas de
GOODYEAR. Otros se sintieron dañados por la competencia de precios. Uno de ellos manifestó: “Para ser
competitivos (con Sears), hemos tenido que disminuir nuestros márgenes e invertir más dinero para
promover los productos, por lo que estamos ganando menos dinero con GOODYEAR”.

Los ejecutivos de GOODYEAR han expresado su satisfacción con los resultados obtenidos por vender
algunas de sus marcas de llantas a través de Sears y tiendas de descuento. Pero otros observadores de la
industria opinan que el fabricante de llantas no debería estar muy complacido. De acuerdo con la Modern
Tire Dealer, GOODYEAR ganó solo un punto porcentual en su participación, en los tres años posteriores a
su estrategia de distribución.

Una cosa está clara: muchos antiguos distribuidores de GOODYEAR están molestos con su estrategia de
intensificar la distribución. La mayor parte de las ventas de la compañía provienen de los distribuidores
independientes, por ello es seguro que tener relaciones adversas con estos distribuidores no es lo más
conveniente a largo plazo. Para darles confianza, GOODYEAR ha realizado movimientos como los
siguientes:

• Algunas marcas de llantas, incluyendo la popular Aquatred II, se distribuye únicamente a través de los
3000 distribuidores independientes, y no en Sears, Wal-Mart ni Discount Tire.

• Los distribuidores que compren grandes cantidades, calificarán para obtener descuentos mayores, lo
cual mejorará sus márgenes de ganancia.

• A fin de dar a los consumidores motivos para visitar las tiendas de los distribuidores, GOODYEAR ha
empezado a introducir productos nuevos con mayor frecuencia. Aplicando la segmentación de mercado,
las nuevas llantas presentan diversos diseños cuya finalidad es ajustarse a los distintos patrones de manejo
de los grupos de consumidores. En el extremo, GOODYEAR ha desarrollado un juego de llantas en las
cuales cada una de las cuatro es ligeramente diferente.
A pesar de estas iniciativas, muchos distribuidores en California expusieron sus quejas, argumentando que
la intensificación de distribución de GOODYEAR fue una brecha para contraatacar y dañar sus márgenes
de ganancia. Menos dramático, pero quizá más significativo, es que varios distribuidores ofrecen marcas
de llantas que compiten, directa o indirectamente, con las de GOODYEAR. Aunque solo unos cuantos han
optado por vender también las famosas llantas Michelin y Bridgestone, muchos aumentaron sus mezclas de
productos con marcas menos conocidas, pero más baratas.

Evidentemente, GOODYEAR no ha dado satisfacción a todos sus distribuidores independientes.

Preguntas del caso:

1. ¿Debería GOODYEAR mantener su Estrategia de Canales Múltiples de Distribución, incluido su contrato


con Sears y tiendas de descuento?
a. De no ser así, ¿qué debería hacer para fortalecer su distribución?
b. De ser así, ¿qué otra cosa debería hacer para conservar y satisfacer a los distribuidores
independientes?