Caso: Zytec Corporation

Zytec Corporation diseña, fabrica y repara fuentes de suministro o de poder para los fabricantes
originales de equipos (FOE)5. Los clientes de Zytec emplean estos accesorios en una variedad de
productos, incluidos computadoras, unidades (manipulables) de disco duro, conmutadores
telefónicos y equipos médicos y de laboratorio. Más de 400 empresas de diversos países compiten
en el mercado norteamericano, el cual produce más de US$4,OOO millones anuales en fuentes de
suministro de 250 a 1,500 vatios.
Zytec fue conformada en 1984 cuando tres ejecutivos de Control Data Corporation compraron la
parte de operación de fuentes de suministro de Magnetic Peripherals, una subsidiaria de Data
Control. La sede de Zytec, así como las funciones de marketing, ingeniería, diseño, investigación y
desarrollo (I&D), y compras se hallan en Eden Prairie (suburbio de Minneapolis); las instalaciones
de la fábrica y el taller de reparaciones se encuentran en Redwood Fans, Minnesota, cien millas al
sudoeste.
En 1990 las ventas de los productos de Zytec ascendieron a casi US$50 millones y la colocaron
entre los cinco mayores fabricantes de aparatos convertidores de corriente AC en DC en Estados
Unidos, en tanto que obtuvo ingresos por reparaciones cercanos a US$6 millones, que la colocaron
en el primer lugar de este rubro en Norteamérica. Zytec, que ocupa cerca de 700 empleados, tiene
casi un tercio del tamaño de su mayor competidor.
Aunque existe una amplia variedad de clientes potenciales, Zytec se concentra en la venta de un alto
volumen de sus productos a las grandes compañías productoras de artículos electrónicos. Debido a
su capacidad de diseño, Zytec prefiere fabricar artículos complejos. En 1993, el portafolio de
producto de Zytec comprendía cerca de 50 productos, dos de los cuales representaban casi el 40%
de las ventas. La empresa tiene alrededor de 15 clientes, a dos de los cuales vende e160% de los
productos.
No obstante que las fuentes de suministro de energía que se venden a los diversos clientes contienen
componentes diferentes y se diseñan de modo diferente, los pasos básicos de fabricación y montaje
son los mismos. Esta similitud, combinada con los relativamente altos volúmenes de producción de
fuentes de suministro de energía de variación limitada, ha permitido que Zytec diseñe un proceso de
producción que siga los pasos de producción de manera lógica. Tal distribución se denomina
distribución de producto y se utiliza en la fabricación por lotes, donde los miembros de una farnilia
de productos se envían por tandas, o lotes, hacia el proceso. Puesto que los detalles de fabricación y
montaje difieren entre un miembro de la familia y el próximo, Zytec necesita flexibilizar el proceso
para enfrentar las diferencias entre l os productos que se fabrican.
Para lograrlo, Zytec posee una línea equipada con máquinas adaptables a los diversos miembros de
la familia, de modo que todos puedan fabricarse en esa línea. La desventaja principal es la pérdida
de tiempo hadendo montajes para el próximo lote de producto. Los costos de capital de esta
alternativa son probablemente menores que tener un número especializado de líneas para cada
producto. También es mucho menos probable que la línea única permanezca más inactiva que las
líneas especializadas.
Zytec ha organizado la producción en función del proceso final de montaje. Los componentes se
producen en ocho células espedalizadas en fabricarlos, las cuales sitúan el componente terminado
en el sitio preciso de la línea de montaje en la etapa final de elaboración. Cada célula posee el
equipo necesario para fabricar una familia de componentes; por ejemplo, transformadores. El
equipo se distribuye de modo que se minimice la distancia en el transporte de materiales y se
reduzca el esfuerzo y el tiempo empleados m por el operador. La producción se sincroniza con el
proceso de montaje.
El proceso único de Zytec ofrece varios retos a la administración. En primer lugar, los
administradores deben decidir cuándo programan la tanda de cada producto y cuánto fabrican en
cada tanda o lote, debido a que el proceso no se especializa en un solo producto. En consecuencia,
uno de los retos administrativos consiste en cambiar con rapidez de un producto al próximo y
reducir el tiempo de no productividad entre cada etapa. El tiempo perdido en preparar la máquina
para fabricar un producto determinado no puede recuperarse y constituye un costo de producción.
El tiempo que se pierde en rehacer el producto de baja calidad, la lentitud en el cambio entre
productos, la falta de materiales o la baja productividad implica un incremento en los costos del
producto y una reducción de la respuesta sensible rápida frente al mercado.
La respuesta sensible rápida es un concepto basado en el tiempo y el cliente. Zytec puede diseñar un
producto apropiado para los requerimientos del cliente, si aún no existe uno. La calidad pobre del
diseño o la fabricación y/o la incapacidad para responder a los cambios de las condiciones del
mercado origina retardo en las entregas, ventas perdidas, altos costos en los materiales y
agotamiento de los inventarios, y -por consiguiente - pérdida de clientes. El menor tiempo empleado
en la fabricación de un producto y el tamaño menor de los lotes, junto con la reducción del tiempo
de adecuación de la máquina o de cambio entre la elaboración de los productos, posibilitaron que
los clientes no tuvieran que aceptar prolongados tiempos de entrega. Si una empresa no puede
satisfacer por completo los requerimientos de un cliente, otra lo hará.
Los fabricantes de unidades (manipulables) de disco duro confirmaron este hecho, cuando las
unidades diseñadas y fabricadas por los asiáticos comenzaron a aparecer en Norteamérica a
mediados de la década de 1980. Dichas unidades eran de mejor calidad y costaban menos que las
estadounidenses, lo cual condujo a que los fabricantes domésticos salieran del mercado. Los
proveedores, incluida Zytec, fueron los más afectados. La administración de la empresa se dio
cuenta de que la calidad y los problemas de costos contribuían al descalabro de los fabricantes de
unidades de disco. Zytec no era una víctima inocente, formaba parte del problema.
Estos asuntos fueron abordados en el programa de compromiso con la calidad total que Zytec
estableció en 1984 y amplió en 1988. Zytec introdujo nuevos conceptos de fabricación, incluidos el
justo a tiempo (JAT) y el control de la calidad total (CCT).
Entre 1985 y 198610s inventarios de Zytec se redujeron de casi Us$17 millones a Us$6 millones, y
la duración del ciclo disminuyó casi a 78% a mediados de 1986, lo cual obligó a exigir el pago de
contado para poder sobrevivir. El desempeño, basado en la fórmula "conéctese y actúe" (operación
exenta de problemas en la recepción del cliente) se incrementó de 90% a 99.5% aproximadamente;
la producción de manufactura aumentó más de150% entre 1988 y 1991.
La causa de este progreso rápido fue el establecimiento de un proceso de cuatro pasos de planeación
estratégica de calidad. El primer paso consiste en recolectar datos a partir de la retroalimentación
del cliente, investigación formal e informal de marketing y benchmarking, proceso de comparación
de lo que cada empresa hace frente a las mejores del mundo. Este paso garantiza que no se
establezcan metas estratégicas arbitrarias. El segundo paso estriba en desarrollar un plan estratégico
de largo alcance (PELA). Seis equipos interfuncionales (guiados por ejecutivos senior) desarrollan
los planes, que luego revisan y analizan cerca de 150 empleados de todos los niveles y funciones en
la empresa. También puede invitarse a los proveedores y los clientes para que comenten el
documento, que se perfecciona y se traduce en una serie de objetivos corporativos anuales.
El tercer paso es la administración mediante la planeación (AMP), en la cual cada departamento
establece sus propias metas anuales de mejoramiento, consistentes con los objetivos corporativos
generales. El cuarto paso consiste en traducir los objetivos estratégicos de largo alcance en planes
financieros.
Los resultados de este proceso han sido impresionantes: 26% de reducción del tiempo de ciclo de
fabricación, 50% de reducción en el tiempo de ciclo de diseño, entre 30% y 40% de reducción en
los costos del producto, crecimiento de dos dígitos en la productividad anual en el periodo 1988-
1991 e incremento en promedio de más de un millón de horas transcurridas para que falle una
fuente suministradora de energía. Esto se ha conseguido al prestarle más atención al proceso de
diseño y los proveedores.
En gran parte, los logros pueden atribuirse a la cultura corporativa, que adapta los elementos
humanos, tecnológicos e informativos de mejoramiento de la calidad a las prioridades del cliente. El
proceso de CCT también integra las funciones de negocios entre sí al reunir a proveedores y clientes
en una organización "inseparable".
Preguntas

1. ¿Qué estrategia aplica Zoytec en sus operaciones?

2. ¿En qué lugar de la matriz producto proceso ubicaría a las operaciones de Zoytec?
3. Identifique cómo la empresa ha tomado las cuatro decisiones de proceso.