Institucional PlanoEstrategico2016 2019

DGAE
DIREÇÃO-GERAL DA ADMINISTRAÇÃO ESCOLAR
Plano Estratégico
2016-2019
Direção-Geral da Administração Escolar
DGAE - Direção-Geral da Administração Escolar

Av. 24 de Julho, 142, 1399-024 Lisboa
Telefone: 213 938 600 Fax: 213 943 491
E-Mail: geral@dgae.mec.pt
Sítio internet: www.dgae.min-edu.pt
DGAE
FICHA TÉCNICA
Título
Plano Estratégico da Direção-Geral da Administração Escolar 2015-2019
Versão Final
Data de Edição
2016-03-24
Contactos
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DGAE
MENSAGEM DA DIRETORA-GERAL
Na DGAE orgulhamo-nos da equipa que constituímos com os cerca de 140 colaboradores
motivados para garantir o apoio à gestão estratégica e desenvolvimento dos recursos humanos da
Educação nas escolas portuguesas.
Estamos cientes dos desafios que temos de enfrentar, e sabemos que internamente temos de
promover mecanismos de formação e partilha de informação/conhecimento para que, com o
envolvimento de todos, consigamos dar a resposta necessária às direções das escolas que
precisam do nosso apoio, no que concerne à gestão dos recursos humanos e respetivas carreiras,
seja nas escolas públicas, nas escolas portuguesas no estrangeiro e, ainda, nas atribuições que
nos estão confiadas relativamente às escolas particulares e cooperativas.
O aperfeiçoamento dos nossos sistemas de informação e comunicação é fulcral para o reforço do

apoio às direções das escolas. A sustentabilidade financeira, a simplificação de processos, a
desmaterialização e desburocratização necessárias à qualidade e eficácia do serviço que
prestamos, articuladamente com a dinâmica das equipas de trabalho que desenvolvem
investigação, bem como a integração em vários projetos internacionais, garantem-nos a partilha e
melhoria de práticas que favorecem o desenvolvimento sustentado das nossas áreas estratégicas.
Assim, envolvendo construtivamente os nossos stakeholders, é nossa ambição garantir que o

modelo de gestão estratégica dos recursos humanos da DGAE facilite a concretização do nosso
lema:
“Fazemos carreira consigo”
As carreiras da Educação em Portugal exigem a otimização de mecanismos e procedimentos que

garantam uma eficiente gestão do talento dos seus recursos humanos, pois estamos conscientes
da importância que têm na preparação dos jovens que operarão as mudanças que urge concretizar
no País e no Mundo.
Maria Luísa Oliveira, Diretora-Geral da Administração Escolar
Plano Estratégico 2016-2019

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Índice
1 Introdução ............................................................................................................................................. 6
1.1 Objetivo ......................................................................................................................................... 6
1.2 Âmbito ........................................................................................................................................... 6
1.3 Organização do documento ......................................................................................................... 6
2 Motivação .............................................................................................................................................. 8
2.1 A DGAE e as competências do século XXI .................................................................................... 8
3 Abordagem Metodológica .................................................................................................................. 10
3.1 Modelo de Governação da Estratégia........................................................................................ 10
3.2 Articulação da Estratégia na Organização ................................................................................. 12
4 Enquadramento Institucional ............................................................................................................. 14
4.1 Organização Interna .................................................................................................................... 14
4.1.1 Organização e Estrutura Orgânica ...................................................................................... 14
4.2 Recursos Humanos...................................................................................................................... 15
4.3 Recursos Financeiros .................................................................................................................. 22
4.4 Recursos Tecnológicos ................................................................................................................ 23
5 Diagnóstico Estratégico....................................................................................................................... 25
5.1 Análise de Stakeholders .............................................................................................................. 25
5.2 Análise PEST................................................................................................................................. 26
5.3 Análise SWOT .............................................................................................................................. 30
5.3.1 Análise da Envolvente Interna ............................................................................................ 32
5.3.2 Análise da Envolvente Externa............................................................................................ 33
5.3.3 Linhas de atuação estratégica preconizadas ..................................................................... 34
6 Formulação da Estratégia ................................................................................................................... 36
6.1 Missão .......................................................................................................................................... 36
6.2 Valores ......................................................................................................................................... 36
6.3 Visão............................................................................................................................................. 36
6.4 Lema ............................................................................................................................................ 36
6.5 Eixos Estratégicos ........................................................................................................................ 36
6.6 Objetivos Estratégicos ................................................................................................................ 37
6.7 Mapa do Alinhamento Estratégico............................................................................................. 38

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7 Iniciativas Estratégicas ........................................................................................................................ 40

8 Execução da Estratégia ....................................................................................................................... 42
9 Anexos .................................................................................................................................................. 44
9.1 Siglas e Acrónimos ...................................................................................................................... 44
9.2 Inquérito ...................................................................................................................................... 46
9.3 Stakeholders ................................................................................................................................ 49
9.4 Referências Bibliográficas ........................................................................................................... 56

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1 Introdução
1.1 Objetivo
O presente documento tem como objetivo a formalização do planeamento estratégico da Direção-
Geral da Administração Escolar (DGAE), numa perspectiva de longo prazo. Em particular, o
planeamento apresentado pretende garantir o alinhamento estratégico da DGAE, em todos os níveis
da organização, assegurando a consistência da articulação entre a Visão estratégica institucional, os
objetivos traçados, o curso de ação para os atingir e a operacionalização do mesmo. Assim, o Plano
Estratégico constitui um referencial para desdobrar, de forma sistemática e consistente, a Visão
estratégica plurianual do presente ciclo de gestão da DGAE, em planos de atividades anuais.
Adicionalmente, o Planeamento Estratégico consubstancia um meio de comunicação e divulgação da

estratégia da DGAE a toda a organização e demais stakeholders definidos, de forma simples e eficaz,
contribuindo para fomentar o compromisso de todos os colaboradores na concretização da
estratégia estabelecida.
1.2 Âmbito
O planeamento estratégico engloba toda a organização interna da DGAE, quer ao nível da Direção-
Geral, quer ao nível das suas Direções de Serviço e respetivas Divisões. Tal significa que o
planeamento estratégico formalizado é aplicável a todos esses níveis da organização durante o seu
período de vigência que está compreendido entre 2016 e 2019. O Plano Estratégico 2016-2019 da
DGAE precede de um plano estratégico de curto e médio prazo, vingente de Outubro de 2014 a
Dezembro de 2015.
O Plano Estratégico inclui o enquadramento institucional da DGAE, a descrição do modelo de

governação da estratégia, a análise estratégica tendo em conta a situação atual e a formulação da
estratégia. Os objetivos e iniciativas que decorrem do plano envolvem, potencialmente, todas as
vertentes organizacionais, tais como recursos humanos, recursos financeiros e materiais, processos,
serviços, unidades funcionais e sistemas de informação.
1.3 Organização do documento

A organização do Plano Estratégico Plurianual 2016-2019 da DGAE segue a estrutura seguidamente
descrita.
No capítulo 1 inclui-se a descrição dos principais objetivos referentes ao Plano Estratégico, bem
como, o âmbito do mesmo. É também apresentada a estrutura e organização do documento.
No capítulo 2 é descrito o modelo de governação do planeamento estratégico, tendo por base um

ciclo de melhoria contínua. É igualmente apresentada a abordagem que visa o alinhamento
estratégico da organização, através da articulação e desdobramento entre o Plano Estratégico e os
Planos de Atividades anuais.

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No capítulo 3 é descrito o enquadramento institucional da DGAE com a indicação da Missão e

atribuições, incluindo a apresentação das Direções de Serviço, bem como, da organização interna e
estrutura orgânica. Nesta secção são igualmente indicados os recursos humanos, financeiros e
tecnológicos disponíveis na DGAE.
No capítulo 4 apresenta-se o resultado da análise estratégica, incluindo a análise dos stakeholders da

DGAE, bem como análises PEST (Político-legal, Económica, Social e Tecnológica) e SWOT (Strengths,
Weaknesses, Oportunities, Threats). Com esta abordagem, procede-se ao diagnóstico das
envolventes interna e externa da DGAE, identificando-se os fatores que caracterizam a instituição de
modo a identificar pistas para a formulação estratégica.
No capítulo 5 apresenta-se o resultado da formulação estratégica, através do desdobramento da

Missão, valores e Visão para o período vigente, em objetivos tangíveis e das iniciativas através das
quais se pretende que sejam operacionalizados. Inclui-se também um mapa estratégico facilitador da
divulgação da estratégia de modo a fomentar a apropriação destas por toda a organização.
No capítulo 6 é explitada a execução da estratégica através da calendarização das iniciativas

estratégicas e identificação dos responsáveis pela sua execução.
Finalmente, no capítulo 7 é descrita a forma de avaliação da estratégia, através da correspondência

entre objetivos, iniciativas e indicadores de desempenho.

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2 Motivação
2.1 A DGAE e as competências do século XXI
As sucessivas alterações económicas e sociais verificadas na atualidade geram novas oportunidades

e novos desafios. Qualquer trabalhador precisa, assim, de um leque de competências cada vez mais
vasto uma vez que a tecnologia continuará a mudar o mundo de formas que não conseguimos
imaginar. Neste mundo cada vez mais complexo, a criatividade e a capacidade para continuar a
aprender e a inovar contarão tanto ou mais do que certos tipos de conhecimento que tenderão a
tornar-se obsoletos. A aprendizagem ao longo da vida deverá tornar-se uma norma. A aquisição de
competências diversificadas exige um ambiente onde os trabalhadores são incentivados a ser
inovadores e criativos.
Qualquer organização tem de ter uma capacidade permanente de adaptação às mudanças do meio
em que está inserida e à evolução das necessidades dos seus principais parceiros. Uma autoavaliação
sistemática e cíclica permite identificar opções de mudança que vão de encontro ao
desenvolvimento das competências do século XXI. A formação e o trabalho cooperativo assumem
especial relevo, tendo em vista o desenvolvimento profissional.
Uma direção eficaz tem de ter competências diversas. Hoje em dia, verifica-se uma tendência para
adotar um estilo de direção sobretudo baseado na cooperação e descentralização de competências.
Isto exige, para além da liderança de topo, lideranças intermédias que assegurem o cumprimento de
tarefas que contribuam mais eficazmente para atingir os objetivos desejados.
A mudança exige cooperação, devendo ser criados mecanismos de combate ao individualismo. Urge
promover o trabalho cooperativo, incentivando a supervisão colegial, ultrapassando a
competitividade e levando os trabalhadores a querer correr riscos de forma calculada. O
desenvolvimento de uma cultura de colaboração é o pilar de uma organização eficaz, na qual os
funcionários se sentem protagonistas num quadro de questionamento constante, motivando-os a,
autonomamente, decidir coletivamente, encontrando nas estruturas, formas de organização e de
desenvolvimento do trabalho que permitam quebrar o isolamento, induzir a constituição de equipas
e comunicar de forma eficaz, garantindo que todos têm acesso atempado à informação.
Acredita-se que a mudança só será possível se todos os colaboradores acreditarem, se estiverem

disponíveis para cooperar e se se identificarem com a mudança, na busca do seu desenvolvimento
profissional, isto é, se forem estimulados a encontrar no binómio reflexão/avaliação a solução para
alguns dos seus problemas pessoais, profissionais e institucionais, de modo a promoverem a eficácia
da organização.

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A DGAE, pela diversidade de elementos humanos e materiais e público-alvo exige uma estrutura
organizacional que permita integrar todos os seus atores, permitindo-lhes ter uma participação ativa,
criando sinergias capazes de dar resposta a todos os desafios que se lhes colocam.
O funcionamento da DGAE, enquanto organização, exige um compromisso com a ação e relações

interpessoais enriquecedoras. É mais importante saber para onde se caminha do que acelerar o
passo sem direção definida. Neste contexto, a estrutura orgânica desta organização, pela sua
complexidade e diversidade tem de ser conhecida e compreendida por todos os colaboradores,
exigindo que todos estabeleçam inter-relações de qualidade.
A estrutura da organização tem de facilitar a introdução de novos processos tendo em vista a

identificação de pontos fracos, fortes, ameaças ou oportunidades enquanto garante do
cumprimento das políticas educativas. O planeamento e desenvolvimento de projetos deverá contar
com objetivos definidos em função do caminho a percorrer para a eficiência, eficácia e qualidade das
práticas.
Urge analisar o organograma da DGAE, discuti-lo, reunir consensos, divulgá-lo e promover a

articulação e as relações entre todos os seus membros para que pela ação se chegue a um clima
propiciador de interações de qualidade tendo em vista a harmonia e uma cultura organizacional
caracterizada por práticas eficazes.

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3 Abordagem Metodológica
3.1 Modelo de Governação da Estratégia
O modelo de governação da estratégia adotado tem por base um ciclo de melhoria contínua,
composto pelas cinco fases sequenciais representadas na Figura 1. Esta abordagem tem cinco
objetivos principais, designadamente:
 Implementação da estratégia da DGAE enquanto processo sistemático de melhoria contínua.

 Criação de um diagnóstico integral da situação atual da DGAE, que possibilite a identificação
de oportunidades de melhoria.
 Mobilização para a mudança organizacional na DGAE, orientada por uma Visão estratégica
integrada.
 Tradução da estratégia da DGAE em objectivos tangíveis e mensuráveis que possam ser
reconhecidos por toda a organização.
 Promoção da participação alargada de toda a organização na conceção e execução da
estratégia da DGAE, de modo a maximizar o compromisso de todos com os objetivos
estabelecidos.
 Promoção de uma cultura de excelência na DGAE, orientada para o valor acrescentado dos
resultados obtidos.
1. Orientação
Estratégica
5. Avaliação 2. Análise Estratégica
3. Planeamento
4. Execução
Estratégico
Figura 1 – Modelo de Governação da Estratégia da DGAE
A primeira fase, designada Orientação Estratégica, engloba a interpretação da Missão, Atribuições e

Eixos Estratégicos institucionais, definidos ao nível da Secretaria-Geral do Ministério da Educação, e
definição de uma Visão para o ciclo de gestão corrente.

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A segunda fase, designada Análise Estratégica, inclui o diagnóstico da situação atual e a identificação
de oportunidades de melhoria. Em particular, são analisadas as envolventes externa e interna, assim
como a relação com stakeholders. A envolvente externa é caracterizada com base no modelo de
diagnóstico macro-ambiental PEST, incluindo fatores Político-legais, Económicos, Sociais e
Tecnológicos. A envolvente interna é caracterizada através da identificação de pontos fortes e
fracos, a diversos níveis, tais como a capacidade de disponibilização de serviços, os processos
internos, as competências e conhecimento dos recursos humanos, os ativos (tecnologia,
equipamento, infraestrutura) e os recursos financeiros. A caracterização das envolventes externas e
internas são, posteriormente, consolidadas numa análise SWOT (Strenghs, Weaknesses,
Opportunities, Threats). A Análise Estratégica tem como principal input, um inquérito de diagnóstico
da situação atual da DGAE (ver Anexo 9.2) distribuído a todos os colaboradores da DGAE.
A terceira fase, designada Planeamento Estratégico, envolve a formulação da estratégia com base na
articulação entre os resultados das fases anteriores supra mencionadas. Nesta fase são definidos os
Objetivos Estratégicos, enquadrados nos Eixos Estratégicos institucionais, que decorrem da Missão
da DGAE e da Visão da Direção Geral para o ciclo de gestão em causa. Os Objetivos Estratégicos são
concebidos tendo em conta diferentes perspetivas, adaptadas da metodologia BSC (Balanced
Scorecard), designadamente:
 Perspetiva Recursos Humanos da Educação, através de objetivos que contribuam para a

melhoria da satisfação das necessidades dos recursos humanos da educação para os quais a
DGAE presta serviços.
 Perspetiva Processos Internos, através de objetivos que contribuam para melhorar a eficácia
e eficiência dos processos da DGAE, de modo a aumentar o valor dos serviços prestados.
 Perspetiva Aprendizagem e Crescimento, através de objetivos que contribuam para
maximizar a motivação e competência dos recursos humanos da DGAE.
 Perspetiva Financeira, através de objetivos que contribuam para otimizar os recursos da
DGAE.
São, ainda, identificados indicadores de desempenho associados a cada objetivo, bem como as
metas correspondentes.
A quarta fase, designada Execução, inclui o planeamento e operacionalização do curso de ação que
suporta a estratégia. Nesta fase são identificadas, planeadas e operacionalizadas as iniciativas
estratégicas transformadoras, que permitem concretizar os Objetivos Estratégicos supra
mencionados.
Finalmente, a quinta fase, designada Avaliação, engloba a análise dos resultados atingidos face às
metas inicialmente estabelecidas, bem como a consolidação de um conjunto de recomendações
decorrentes do conhecimento adquirido durante execução do plano, a ter em conta na iteração
seguinte do ciclo de gestão.

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3.2 Articulação da Estratégia na Organização

O alinhamento estratégico da DAGE é garantido através da articulação entre a Visão estratégica de
médio prazo (plurianual) e os planeamentos de atividades de curto prazo (anuais), tendo por base os
documentos estruturantes correspondentes. O desdobramento da estratégia, incluindo os seus
componentes principais, bem como os documentos de suporte correspondentes, está representado
na Figura 2.
Missão
PLANO ESTRATÉGICO
Valores
plurianual
Visão
Orientações Estratégicas
Alinhamento Estratégico
Objetivos Estratégicos
Iniciativas Estratégicas
QUAR DGAE
PLANO DE ATIVIDADES
Plano de Atividades DGAE

anual
QUARes Direções de Serviços
Plano de Atividades Direções de Serviços
Plano de Atividades Divisões
Figura 2 – Desdobramento do Planeamento Estratégico
A metodologia implementada possibilita a medição contínua da execução da estratégia definida,

através da articulação entre objetivos estratégicos e indicadores de desempenho. Deste modo, a
execução da estratégia é de facto mensurável e a sua monitorização regular permite fazer
ajustamentos por forma a compensar eventuais desvios detetados. A monitorização do cronograma
de Iniciativas Estratégicas, a elaboração dos QUARs (Quadros de Avaliação e Responsabilização), a
realização e acompanhamento dos Planos de Atividades e o controlo dos indicadores relevantes da
instituição tornam-se instrumentos chave para uma execução eficaz da estratégia e para uma gestão
coordenada alinhada com os objetivos instituídos pela DGAE.
A Tabela 1 contém a matriz de responsabilidades dos documentos estruturantes que contribuem

para, ou decorrem do, planeamento estratégico.

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DGAE
Responsabilidades
Documento
R A C I
Colaboradores
Planeamento Estratégico Direção Geral Secretaria de Estado Diretores de Serviço
da DGAE
Colaboradores
Plano de Actividades Direção Geral Direção Geral Diretores de Serviço
da DGAE
Questionário de
Colaboradores da Colaboradores
Diagnóstico da Situação
DGAE da DGAE
Atual
Propostas de Iniciativas Diretores de Colaboradores das
Direção Geral Direção Geral
Estratégicas Serviço Direções de Serviço
Cronograma dos Diretores de Colaboradores das

Direção Geral Direção Geral
Stakeholders Serviço Direções de Serviço
Relatório de Monitorização Colaboradores

Direção Geral Direção Geral Direções de Serviço
do Plano Estratégico da DGAE
Legenda
R – RESPONSÁVEL: Responsável por elaborar o documento.
A - AUTORIDADE: Quem deve aprovar o documento.
C - CONSULTADO: Quem deve ser consultado e participar na preparação do documento.
I - INFORMADO: Quem deve receber o documento a título de informação.
Tabela 1 – Matriz de responsabilidades dos documentos estruturantes

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4 Enquadramento Institucional
4.1 Organização Interna
4.1.1 Organização e Estrutura Orgânica
Nos termos do Decreto Regulamentar n.º 25/2012, de 17 de fevereiro, atualizado pelo artigo 15.º do
Decreto-Lei n.º 266-F/2012, de 31 de dezembro, a DGAE é uma estrutura hierarquizada, sendo
dirigida por um diretor-geral, coadjuvado por um subdiretor-geral, cargos de direção superior de 1.º
e 2.º graus, respetivamente, possuindo um número máximo de 6 Diretores de Serviços (direção
intermédia de 1º grau).
Neste contexto, nos termos do ponto 1 do artigo n.º 1 da Portaria n.º 30/2013, de 29 de Janeiro, a
DGAE é composta pela seguinte estrutura nuclear:
 Direção de Serviços de Gestão e Planeamento (DSGP);

 Direção de Serviços de Concursos e Informática (DSCI);
 Direção de Serviços de Gestão de Recursos Humanos e Formação (DSGRHF);
 Direção de Serviços do Ensino Particular e Cooperativo (DSEPC);
 Direção de Serviços de Ensino e das Escolas Portuguesas no Estrangeiro (DSEEPE);
 Direção de Serviços Jurídicos e Contencioso (DSJC).
Adicionalmente, nos termos do art.º 8º da referida Portaria, a DGAE conta ainda com um número
máximo de até três unidades orgânicas flexíveis, definidas no Despacho n.º 2453/ 2013, de 13 de
fevereiro, sendo representada pelo organograma em baixo apresentado.
DGAE
Diretora-Geral: Maria Luísa Oliveira
Subdiretora-Geral: Suzana Simões Maximiano
DSCI DSJC DSGP DSGRHF DSEPC DSEEPE

Francisco Susana
Victor Baptista Aida Castilho Mª Alcina Cardoso Paula Teixeira
Gonçalves Castanheira Lopes
DGP DGRH
Mª Helena
Joana Gião
Mascarenhas
DI
Susana Ventura
Figura 3 - Organograma da DGAE (conforme Despacho n.º 2453/2013, de 13 de fevereiro)

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DGAE
Legenda
DSCI – Direção de Serviços de Concursos e Informática
DSJC – Direção de Serviços Jurídicos e Contencioso
DSGRHF – Direção de Serviços de Gestão de Recursos Humanos e Formação
DSGP – Direção de Serviços de Gestão e Planeamento
DSEPC – Direção de Serviços do Ensino Particular e Cooperativo
DSEEPE – Direção de Serviços de Ensino e das Escolas Portuguesas no Estrangeiro
DI – Divisão de Informática
DGP – Divisão de Gestão de Processos
DGRH – Divisão de Gestão de Recursos Humanos
Apresentam-se nos subcapítulos seguintes as atribuições formalmente definidas para cada Direção
de Serviços.
4.2 Recursos Humanos

A intervenção diversificada da DGAE exige recursos humanos em volume e competências adequados
às suas necessidades, permitindo responder, do melhor modo, às diversas solicitações decorrentes
da sua Missão e atribuições. Apresentam-se nos quadros seguintes as principais análises relativas à
estrutura de recursos humanos vigente na DGAE, bem como à sua evolução histórica mais recente.
O gráfico da Figura 4 representa a evolução ao longo dos 5 anos do número de colaboradores da

DGAE divididos por direção de serviço. Pode observar-se que a DSCI (Direção de Serviços de
Concursos e Informática) e a DSGRHF (Direção de Serviços de Gestão dos Recursos Humanos e
Formação) partilham do maior número de colaboradores com uma tendência para crescimento dos
últimos anos. A DSJC (Direção de Serviços Jurídicos e Contencioso) e a DSGP (Direção de Serviços de
Gestão e Planeamento) têm registado um número aproximadamente constante de colaboradores. O
número de colaboradores nas restantes direções de serviços é significativamente menor, tendo sido
inclusivamente extinta a DSIEE (Direção de Serviços de Instalações e Equipamento Escolar).
70
60
50
2011
40 2012
2013
30
2014
20
2015
10
0
DSCI DSGRHF DSEPC DSEEPE DSIEE* DSJC DSGP Direção
Figura 4 – Evolução do número de colaboradores por Direção de Serviço nos últimos 5 anos

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O gráfico da Figura 5 representa a evolução do número de colaboradores da DGAE nos últimos 5

anos. Verifica-se que globalmente o número de colaboradores da DGAE nos últimos 3 anos
apresenta uma tendência para crescimento anual de cerca de 4%, 22% e 2%, respetivamente.
140
120
100
2011
80 2012
2013
60
2014
40
2015
20
0
DGAE
Figura 5 – Evolução do número de colaboradores da DGAE nos últimos 5 anos
O gráfico da Figura 6 representa a evolução do número de colaboradores da DGAE por género, nos
últimos 5 anos. É possível concluir que o número de colaboradores do género feminino tem sido
sempre superior ao número de colaboradores do género masculino, registando-se que estes
números variaram nos últimos 5 anos um valor sempre inferior a 20 colaboradores.
140
120
100
80
Feminino
60 Masculino
40
20
0
2011 2012 2013 2014 2015
Figura 6 – Evolução do número de colaboradores da DGAE, segundo o género, nos últimos 5 anos
O gráfico da Figura 7 inclui a evolução do número de colaboradores por grupo profissional ao longo
dos últimos 5 anos. Através desta gráfico é possível concluir que o número de colaboradores
pertencentes a cada grupo profissional tem-se mantido sensivelmente constante durante os últimos

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5 anos, exceto no que se refere ao número de docentes que tem apresentado um crescimento
significativo desde 2012.
80
70
60
50 2011
2012
40
2013
30
2014
20
2015
10
0
Dirigente Técnico Técnico Docente Assistente Assistente Especialista
Superior Informática Técnico Operacional Informática
Figura 7 – Evolução do número de colaboradores por grupo profissional ao longo dos últimos 5 anos
O gráfico da Figura 8 contém a evolução do número de colaboradores de acordo com a modalidade

de vinculação, nos últimos 5 anos. É possível observar no gráfico que o número de colaboradores da
DGAE com requisição ou mobilidade estatuária tem apresentado uma tendência para aumentar nos
últimos dois anos. Em relação às outras modalidades de vinculação, o número de colaboradores em
cada uma das categorias tem-se mantido tipicamente constante.
80
70
60
50 2011
2012
40
2013
30
2014
20 2015
10
0
Comissão de Serviço CTFP Prestação de Serviços Requisição/ Mobilidade
Estatutária
Figura 8 – Evolução do número de colaboradores de acordo com a modalidade de vinculação, nos últimos 5 anos
O gráfico da Figura 9 inclui a evolução, ao longo dos últimos 5 anos, da distribuição dos
colaboradores da DGAE por faixa etária. É possível observar através deste gráfico que mais de 80%
dos colaboradores da DGAE se encontram na faixa etária entre os 35 e os 59 anos, nos últimos 5

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anos. Os grupos “40 a 44”, “45 a 49”, “50 a 54” e “55 a 59” anos apresentam uma percentagem de
colaboradores sempre igual ou superior a 11%, constituindo as principais faixas etárias
representativas na DGAE. É igualmente observável a tendência para, nos últimos 5 anos, se registar
um aumento do número de colaboradores com idade superior a 59 anos já que as respectivas faixas
etárias representam atualmente mais de 10% do número de colaboradores da DGAE. Pode
constatar-se também que não há nenhum colaborador da DGAE com idade inferior a 24 anos.
2015 2% 9% 11% 17% 32% 17% 11% 1% 25 a 29

1%
30 a 34
2014 4% 10% 19% 19% 20% 18% 8% 1%
1% 35 a 39
40 a 44
2013 4% 7% 21% 18% 20% 20% 9% 1%
2% 45 a 49
50 a 54
2012 5% 5% 23% 17% 24% 19% 7% 1%
0% 55 a 59
60 a 64
2011 6% 8% 23% 17% 23% 17% 6% 1%
0% 65 a 69
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Figura 9 – Faixa etária dos colaboradores da DGAE, nos últimos 5 anos
Ao longo dos últimos anos a taxa de absentismo1 tem sido constante e significativamente baixa
(cerca de 4.6% em média nos últimos 5 anos), sendo que o motivo de ausência mais significativo em
todos os anos consiste na ausência por doença.
O gráfico da Figura 10 contém a evolução do nível de escolaridade dos colaboradores da DGAE, nos
últimos 5 anos. Observa-se que o número de colaboradores com licenciatura é significativamente
mais elevado comparado com outros níveis de escolaridade, mostrando inclusivamente uma
tendência para aumentar nos últimos 4 anos.
1
Entendida como o quociente percentual entre o número de horas/dias de ausência e o potencial máximo de número de
horas/dias de trabalho.

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140
120
100
80 2011
60 2012
40 2013
2014
20
2015
0
Figura 10 – Nível de escolaridade dos colaboradores da DGAE, nos últimos 5 anos
Algumas observações adicionais ao gráfico recaem sobre o facto de os colaboradores doutorados

ocuparem cargos de dirigentes e os colaboradores com 6, 9, 11 e 12 anos de escolaridade serem
tipicamente asistentes técnicos e operacionais. É ainda possível acrescentar que a maioria dos
colaboradores que apresenta este nível de escolaridade encontra-se na faixa etária dos 50 aos 64
anos.
O gráfico da Figura 11 representa a evolução das modalidades de horário2 de trabalho ao longo dos
últimos 5 anos. Costata-se que a modalidade de horário de trabalho flexível é predominante,
englobando, em média, cerca de 76% dos colaboradores da DGAE nos últimos 5 anos.
140
120
100
Horário Flexível
80 Jornada Contínua
Isenção de Horário
60
Horário Rígido
40
Horário Desfasado
20
0
2011 2012 2013 2014 2015
Figura 11 – Evolução das modalidades de horário de trabalho ao longo dos últimos 5 anos
2
A descrição detalhada de cada modalidade de trabalho está publicada no Decreto-Lei nº187/88 de 27 de Maio, e pode
ser consultada nos Artigos 15º a 24º (http://www.inr.pt/bibliopac/diplomas/dl_259_98.htm).

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DGAE
O gráfico da Figura 12 representa a evolução de entradas e saídas de colaboradores nos últimos 5

anos e respetivo índice de rotatividade. Pode observar-se que, globalmente, a DGAE tem um índice
de rotatividade3 significativo (Dias, 2012), sendo que este registou uma subida até ao ano 2013,
seguido de uma descida e um máximo associado ao último ano de 2015.
Total
40 50%
35
40%
30
25 30% Nº Admissões
29%
20 Nº Saídas
22%
15 20% Nº Aposentações
16%
Índice de rotatividade (%)
10 8% 14%
10%
5
0 0%
2011 2012 2013 2014 2015
Figura 12 – Entradas e saídas de colaboradores nos últimos 5 anos e respetivo índice de rotatividade
Relativamente a grupos profissionais específicos, verifica-se os colaboradores Docentes e Dirigentes

apresentam um índice de rotatividade especialmente elevado, tal como representado no gráfico da
Figura 13. Pode, ainda observar-se que nestes grupos profissionais o índice de rotatividade não é
influenciado pelas aposentações, ao contrário do que acontece para as categorias do técnico
superior e de outros (que incluem especialistas de informática, técnicos de informática, assistentes
técnicos e assistentes operacionais).
3
Medido como o quociente entre a média das entradas e saídas dos colaboradores e a média dos efetivos anuais do ano
em causa, seguindo a fórmula: [(Nº Saídas + Nº Admissões)/2]/[(Nº Pessoas no início do ano + Nº Pessoas no fim do
ano)/2]x100.

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DGAE
Dirigente Técnico Superior

25 36% 40%
25 50%
32%
20
28% 30% 20 40%
15 15 30%
25%
20%
19%
10 10 20%
11%
7% 10%
5 5 6% 7% 10%
5%
0 0% 0 0%
2011 2012 2013 2014 2015 2011 2012 2013 2014 2015
Docente Outros
25 50% 25 50%
20 40% 20 40%
35%
33%
15 30% 15 30%
22%
21%
10 16% 20% 10 17% 17% 20%
11%
5 10% 5 10%
5%
3%
0 0% 0 0%
2011 2012 2013 2014 2015 2011 2012 2013 2014 2015
Figura 13 - Entradas e saídas de colaboradores nos últimos 5 anos e respetivo índice de rotatividade, de acordo com o
cargo funcional que ocupam

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DGAE
Observa-se através da
120
100
80
60 Formação Interna
Formação Externa
40
20
0
2011 2012 2013 2014 2015
Figura 14 que o número de formações internas da DGAE tem sido sempre superior ao número de
formações externas, ao longo dos últimos 5 anos, registando uma participação sempre superior a
37% (no ano de 2013) comparativamente ao número total de colaboradores da DGAE.
Relativamente à participação em formações externas, a percentagem de colaboradores da DGAE que
receberam formação variou entre um máximo de 68.6% (em 2011) e um mínimo de 11.8% (em
2012).
120
100
80
60 Formação Interna
Formação Externa
40
20
0
2011 2012 2013 2014 2015
Figura 14 - Número de participantes em formação
4.3 Recursos Financeiros

Conforme definido nos pontos 1º e 2º do artigo 6º do Decreto Regulamentar n.º 25/2012, de 17 de
fevereiro, à data vigente, a DGAE dispõe das receitas provenientes de dotações que lhe forem
atribuídas no Orçamento do Estado, bem como das seguintes receitas próprias:
 As quantias cobradas pela prestação de serviços no âmbito das suas atribuições;

22 / 57
DGAE
 O produto de venda de publicações e de trabalhos por si editados;

 Quaisquer receitas que por lei, contrato ou outro título lhe sejam atribuídas;
 Os saldos finais resultantes das candidaturas ao Fundo Social Europeu.
As receitas em cima referidas obedecem, nos termos do ponto 3 do mesmo artigo, ao regime de
tesouraria do Estado e são consignadas à realização de despesas da DGAE. Adicionalmente,
conforme seu ponto 4, as quantias cobradas pela DGAE são fixadas e periodicamente actualizadas
por despacho dos membros do Governo responsáveis pelas áreas das finanças e da educação e
ciência, tendo em atenção os meios humanos e materiais mobilizados em cada caso, podendo ainda
ser tidos em conta os custos indirectos de funcionamento.
No que respeita à despesa, artigo 7º do Decreto Regulementar em cima mencionado, constituem

despesas da DGAE as que resultem de encargos decorrentes da prossecução das atribuições que lhe
estão cometidas.
Apresenta-se na Tabela 2, informação da execução orçamental da DGAE nos últimos anos. Pode
observar-se um acréscimo substancial do orçamento a partir de 2013. Este aumento advém de novas
atribuições, no âmbito de pagamentos, assumidas pela DGAE, que alteraram a estrutura de custos,
tendo sido operacionalizadas através da criação de duas novas Direções de Serviço, nomeadamente
a DSEPC e a DSEEPE.
Fatores Orçamento Estimado Orçamento executado Desvio
2011 3 953 320,00 € 3 488 184,00 € -11,8%

2012 4 252 034,00 € 3 547 129,00 € -16,6%
2013 182 495 389,00 € 178 874 526,11 € -1,98%
2014 178 971 033,00 € 175 376 061,66 € -2,01%
2015 175 348 221,00 € 166 237 336,64 € -5,20%
Tabela 2 - Orçamentos estimados, executados e respetivos desvios nos últimos 5 anos
4.4 Recursos Tecnológicos

Os serviços prestados pela DGAE são suportados por diversos sistemas de informação e
comunicação, designadamente o Portal, o Sistema Interativo de Gestão de Recursos Humanos da
Educação (SIGRHE) e o Centro de Atendimento Telefónico (CAT).
O portal da DGAE agrega informação de todos os processos de gestão dos recursos humanos da
educação, envolvendo Docentes, Não Docentes, Escolas e outras entidades. É especialmente
relevante a informação disponibilizada relativa aos procedimentos concursais, incluindo notas
informativas, notícias, legislação aplicáveis e resultados dos concursos. O Portal disponibiliza, ainda,
diversa informação de natureza institucional, circulares e informação jurídica.

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DGAE
O SIGRHE suporta a operacionalização dos procedimentos concursais de colocação de professores e

outros, incluindo um front-office web, um back-office web e um conjunto de módulos aplicacionais
que implementam os serviços e processos que resultam dos normativos legais aplicáveis. O front-
office web permite, aos utilizadores registados, o acesso a formulários com toda a interação
necessária entre a DGAE e os recursos humanos da educação, no âmbito dos processos relativos aos
procedimentos concursais e outros. A gestão e controlo destes processos é efetuada através de um
back-office web disponível aos técnicos da DGAE. O SIGRHE disponibiliza, entre outras,
funcionalidades relativas ao Concurso Interno, Concurso Externo, Mobilidade Interna, Mobilidade
Estatutária, Licenças sem Vencimento, Dispensas sindicais, Professores Bibliotecários, Equiparação a
Bolseiro, ACIP (Acordo Cedência Interesse Público), Desporto de Alto Rendimento, Certificação de
qualificação profissional para o Gupo de Recrutamento 120, Atividades de enriquecimento
curricular, Bolsa de Contratação de Escola, Contratação de Escola e Reserva de Recrutamento. Tendo
em conta a sua abrangência, o SIGRHE constitui um sistema crítico da DGAE.
O CAT consiste num call-center, disponível todos os dias úteis, através do qual os recursos humanos
da educação solicitam serviços, pedidos de informação e efetuam reclamações. A DGAE possui,
ainda, uma Loja, aberta todos os dias úteis, com postos de atendimento personalizado, prestado por
técnicos especializados que prestam esclarecimentos em diversas áreas, tais como gestão dos
recursos humanos, recrutamento do pessoal docente, formação e outros.
Para além dos sistemas expostos ao exterior, a DGAE possui diversos sistemas que suportam
processos exclusivamente internos, tais como gestão documental, intranet, registo de assiduidade,
help-desk e outros, bem como data-centers locais e remotos alojam toda a infraestrutura
tecnológica.

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DGAE
5 Diagnóstico Estratégico
5.1 Análise de Stakeholders
A DGAE exerce sua ação em estreita articulação com um conjunto alargado de organismos, internos
e externos ao ME. Desta forma, o sucesso da DGAE na gestão dos recursos humanos da educação
depende da eficácia e eficiência da interação com os seus stakeholders. A análise das interações
existentes com cada stakeholder e a identificação dos pontos críticos correspondentes, encontra-se
descrita no Anexo 9.3, incluindo os stakeholders da DGAE no âmbito das estruturas educativas do ME
e os stakeholders da DGAE exteriores às estruturas educativas do ME. Com base na análise realizada,
foi construída uma matriz (ver Tabela 3) com a distribuição dos stakeholders por quatro quadrantes,
de acordo com o seu poder de influência e nível de importância. Esta matriz permite a avaliação dos
stakeholders quanto aos seus interesses e quanto à influência destes interesses no risco e na
viabilidade do projeto.
Nível de Importância
Baixo Elevado
Fornecedores em regime de
Outsourcing
Agência para a modernização
administrativa
Candidatos aos concursos para
docente
Portugal 2020 (POCI e POCH)
Agrupamentos de Escolas e Escolas
não Agrupadas
Baixo
Nível de Influência
Tribunal Administrativo
Outras DG do Ministério (DGE,
DGEEC, IGEC, SG MEC)
Tribunal de Contas
Docentes do ensino público
Ministérios da Educação dos

Países da CPLP Escolas Portuguesas no Estrangeiro
Colaboradores internos da DGAE

Sindicatos
Elevado DG dos Estabelecimentos Escolares
Ministério das Finanças (DGO e
IGF)
Tutela
Tabela 3 – Matriz de Gestão de Stakeholders

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DGAE
Legenda:
Stakeholder Interno
Stakeholder das Estruturas Educativas do ME
Stakeholder Externo às Estruturas Educativas do ME
Stakeholder Internacional
5.2 Análise PEST

A análise PEST corresponde a um diagnóstico qualitativo da envolvente externa da organização,
através de uma análise estruturada em diversos contextos, designadamente as vertentes Político-
legal, Económica, Social e Tecnológica. Esta análise procura identificar fatores que, embora estando
fora do controlo direto da organização, possam, em função da sua dinâmica, resultar em ameaças ou
oportunidades para o seu desempenho.
O resultado da análise efetuada à envolvente externa da DGAE encontra-se sintetizado na Tabela 4.
Fatores Descrição
P1. Instabilidade da política e legislação educativas

Político-legais P2. Instabilidade das regras de gestão de RH na Administração Pública
P3. Alterações da estrutura orgânica do Ministério da Educação
E1. Manutenção de um contexto económico nacional difícil
Económicos E2. Desinvestimento em Educação
E3. Manutenção de elevados níveis de desemprego
S1. Diminuição da natalidade e do número de alunos
Sociais
S2. Mediatização e pressão social crescentes
Tecnológicos T1. Evolução tecnológica ininterrupta
Tabela 4 – Análise PEST
P1. Instabilidade da política e legislação educativas
A Missão da DGAE consiste, genericamente, na operacionalização das políticas de gestão estratégica

e de desenvolvimento dos recursos humanos da educação afetos às estruturas educativas públicas.
Deste modo, a política educativa e a legislação decorrente desta, constitui a principal força externa
com impacto direto nas atividades e serviços prestados pela DGAE. A dinâmica do enquadramento
legal e, em particular, a estabilidade e adequabilidade dos normativos aplicáveis condicionam todas
as dimensões organizacionais, nomeadamente os processos de negócio, os processos de suporte, a
tecnologia necessária, as competências necessárias dos recursos humanos, influenciando a
capacidade de disponibilização dos serviços, bem como a qualidade dos mesmos. Assim, alterações
na legislação existente, requerem necessariamente modificações nos processos de negócios

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DGAE
correspondentes, implicando a alocação de tempo e recursos, tanto para a sua implementação,

como para a gestão da mudança inerente. Por outro lado, a adequabilidade dos normativos
aplicáveis, influencia a facilidade de operacionalização, bem como a eficácia e eficiência dos serviços
prestados.
P2. Instabilidade das regras de gestão de RH na Administração Pública
O negócio da DGAE é tecnicamente complexo e requer competências altamente especializadas. Por

este motivo, a concretização da Missão da DGAE e a sustentabilidade do conhecimento subjacente
aos processos de negócio é fortemente dependente da gestão dos seus recursos humanos. Assim, o
enquadramento legal da gestão dos recursos humanos da Administração Pública e o Estatuto da
Carreira Docente, assumem fundamental importância, uma vez que condicionam a capacidade de
aquisição, retenção, desenvolvimento e qualificação dos colaboradores.
P3. Alterações da estrutura orgânica do Ministério da Educação
O processo de transição entre legislaturas e governos acarreta frequentemente alterações da lei

orgânica do governo e das leis orgânicas dos diferentes ministérios. A entrada em funções do XXI
Governo Constitucional trouxe a extinção do antigo Ministério da Educação e Ciência (MEC) e a
criação do atual Ministério da Educação (ME). A este processo estará também associada, a curto
prazo, uma reorganização das missões e competências das diferentes Direções-Gerais do ME.
Embora não sejam expectáveis alterações drásticas na missão e competências nucleares da DGAE,
alterações mais profundas na orgânica de outros organismos do ME poderão, por via dos processos
transversais ao ME, ter um impacto significativo no trabalho da DGAE.
A articulação da DGAE com os restantes organismos do ME constitui um fator crítico de sucesso para
a concretização da Missão da DGAE. Neste contexto, destacam-se três vertentes, designadamente a
adequabilidade da estrutura orgânica do ME, a operacionalização de processos transversais ao ME e
a articulação da tomada de decisão relativamente à condução da política educativa.
Relativamente à estrutura orgânica do ME, a diluição das competências no quadro institucional das
estruturas educativas, incluindo a clareza da atribuição de funções, a garantia de ausência de
sobreposição de atribuições e o estabelecimento dos canais de comunicação necessários,
condicionam a dinâmica da articulação entre a DGAE e os stakeholders internos do ME.
Quanto à operacionalização de processos transversais ao ME, importa destacar que os processos de

negócio da DGAE se caracterizam por incluírem a intervenção de atores externos, designadamente
provenientes das diversas estruturas educativas do ME. Desta forma, a operacionalização e o
desempenho destes processos, depende de variáveis não diretamente controláveis pela DGAE. Por
este motivo, o alinhamento de objetivos entre as estruturas educativas intervenientes nos processos
e o funcionamento de mecanismos de controlo de processo, que assegurem a correta participação
de todos os atores envolvidos, condicionam a eficácia e eficiência dos serviços prestados pela DGAE.

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DGAE
Finalmente, a articulação entre os organismos do ME ao nível da tomada de decisão é igualmente

relevante. Esta componente inclui diversas vertentes com impacto nos serviços prestados pela
DGAE, tais como a celeridade da comunicação de decisões com impacto em processos, a análise
conjunta do impacto de alterações e a orientação sobre a aplicação dos diplomas.
E1. Manutenção de um contexto económico nacional difícil
A crise económica e financeira que se vem vivendo em Portugal, constitui um fator essencial
a ter em conta, pelos constrangimentos decorrentes da política de racionalidade económica. Tendo
em conta esta conjuntura, a DGAE enfrenta o desafio de responder com celeridade, qualidade e
eficiência às solicitações externas, respeitando um cenário de elevado esforço de contenção e
consolidação orçamental e de forte redução de recursos humanos e financeiros disponíveis.
E2. Desinvestimento em Educação
No contexto económico supramencionado, assume particular importância a continuada redução dos

recursos orçamentais afetos ao Ministério da Educação. Esta escassez de recursos financeiros do ME
tem um impacto significativo no trabalho da DGAE, essencialmente, pelas seguintes duas vias.
Por via direta, reduzindo a capacidade de evolução tecnológica da DGAE através de investimentos
em novas tecnologias e de investimentos na modernização dos seus sistemas de informação.
Por via indirecta, reduzindo a capacidade de cooperação e a capacidade de resposta às necessidades

da DGAE dos restantes stakeholders no perímetro do Ministério da Educação, como os
agrupamentos de escolas e as várias Direções-Gerais do ME.
E3. Manutenção de elevados níveis de desemprego
Num contexto nacional de elevados níveis de desemprego, o número de candidaturas aos processos
concursais para docentes é mais elevado e, consequentemente, a percentagem de candidatos que
consegue colocação é mais baixa. A uma menor taxa de sucesso das candidaturas está então
associada uma maior pressão sobre os processos e concursos geridos pela DGAE, em particular
envolvendo mais pedidos de informação, mais reclamações e, inevitavelmente, maiores níveis de
insatisfação por parte dos candidatos.
S1. Diminuição da natalidade e do número de alunos
A forte redução da natalidade observada em Portugal nos últimos anos tem-se traduzido, com o
natural desfasamento temporal, numa redução do número de alunos no ensino básico e secundário.
A redução do número de alunos, por sua vez, leva a uma diminuição drástica das necessidades
marginais de contratação de docentes e, portanto, a uma redução do número de lugares disponíveis
nos procedimentos concursais geridos pela DGAE. Tal como no ponto E3 supramencionado, esta
dinâmica conduz a menores taxas de sucesso das candidaturas e a maior pressão, a todos os níveis,
sobre os processos concursais.

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DGAE
S2. Mediatização e pressão social crescentes
O sistema educativo nacional é um elemento estruturante da sociedade portuguesa. Neste âmbito, a

concretização das políticas de gestão estratégica e de desenvolvimento dos recursos humanos da
educação afetos às estruturas educativas públicas, conduzida pela DGAE, assume fundamental
importância. De facto, para além de impactos indiretos, a atividade da DGAE afeta diretamente, não
só os recursos humanos nacionais da educação, mas também a sociedade portuguesa em geral, na
medida em que uma parte substancial4 da população em idade escolar frequenta o ensino público.
Por este motivo, os serviços prestados pela DGAE têm uma elevada visibilidade social e mediática.
Por outro lado, o impacto socio-cultural da evolução tecnológica contribuiu para a emergência de
uma nova sociedade interligada em rede, caracterizada pela partilha de informação em tempo real
através de diversos canais e meios. Neste contexto, a proliferação de informação relacionada com os
serviços prestados pela DGAE faz-se de forma massiva e descontrolada, criando enormes desafios ao
nível da gestão da comunicação com o exterior, no sentido de assegurar a fiabilidade da informação.
A política educativa e, em particular, os processos de selecção e recrutamento de docentes tem sido

alvo de sucessivas reformas e alterações ao longo das últimas décadas. O atual contexto socio-
económico, caracterizado por fortes restrições orçamentais e pelo decréscimo da população em
idade escolar, contribui para o desiquilíbrio entre a oferta e procura do sistema de educação. Nesta
conjuntura, a qualificação e acesso dos professores à profissão é, permanentemente, alvo de um
enorme escrutínio, por diversos atores e sociais com posições e intereses frequentemente
divergentes. Assim, a operacionalização das políticas de gestão dos recursos humanos da educação
levada a cabo pela DGAE é, natural e legitimamente, sujeita a grupos de pressão que procuram
exercer a sua influência.
T1. Evolução tecnológica ininterrupta
O crescente desenvolvimento tecnológico aumenta o nível de exigência da sociedade sobre as

instituições, relativamente ao acesso à informação e disponibilização de serviços. A massificação da
web social e a banalização da utilização de dispositivos móveis, revolucionaram a “experiência do
utilizador”, induzindo novos padrões de expectativas relativamente a disponibilização de serviços,
práticas colaborativas, acesso a dados, visualização e agregação de informação, bem como novas
preferências de interatividade. Neste contexo e considerando a importância da tecnologia nos
serviços prestados pela DGAE, o nível de exigência dos seus stakeholders segue também esta
tendência. Assim, a capacidade de acompanhar o desenvolvimento tecnológico condiciona
fortemente o nível de satisfação dos recursos humanos da educação que interagem com a DGAE. Em
particular, a tecnologia pode incentivar a modernização dos serviços prestados em várias vertentes,
tais como, a facilidade de acesso às ferramentas disponibilizadas, a simplificação e desburocratização
4
Cerca de 88% dos alunos matriculados no Ensino Básico 2014/13 frequentam o ensino público, enquanto cerca de 79%
dos alunos matriculados no Ensino Secundário 13 frequentam o ensino público (DGEEC/MEC, 2015)

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DGAE
de processos, a melhoria da capacidade de operacionalizar os normativos, a consolidação da

integração de dados entre as diversas estruturas educativas e o aumento da fiabilidade da
informação disponibilizada.
5.3 Análise SWOT

A análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) constitui um instrumento de análise
da envolvente interna e externa das organizações. Este tipo de análise permite consolidar elementos
chave para a gestão da organização, contribuindo para orientar a identificação e priorização das
oportunidades de melhoria que suportam a formulação da estratégia. A análise SWOT inclui
identificação dos pontos fortes e fracos da envolvente interna, e as oportunidades e ameaças da
envolvente externa. No âmbito da envolvente interna, os pontos fortes correspondem a aspetos que
devem ser preservados por terem um bom desempenho, enquanto que os pontos fracos
correspondem a aspetos que deverem ser melhorados. No âmbito da envolvente externa, entende-
se por oportunidade, uma força ambiental externa que pode criar uma situação favorável para a
concretização da Missão da organização. Em contrapartida, entende-se por ameaça, uma força
ambiental externa que constitui um risco para a concretização da Missão da organização.
O resultado da análise efetuada à envolvente interna e externa da DGAE encontra-se sintetizado na

Tabela 5.

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DGAE
FATORES INTERNOS
Pontos Fracos Pontos Fortes
PRESTADOS
SERVIÇOS
 Capacidade de concretização das políticas de

gestão dos recursos humanos da educação
HUMANOS
RECURSOS
 Número insuficiente de recursos humanos  Competências técnicas dos colaboradores

 Empenho dos colaboradores
PROCESSOS
 Comunicação Interna
 Eficácia e eficiência dos processos internos
 Tecnologias e sistemas de informação  Recursos materiais e apoio técnico

ATIVOS
 Infraestrutura física
FATORES EXTERNOS
po
Ameaças Oportunidades
Ti
 Instabilidade e/ou desadequação da

legislação
 Instabilidade política
POLÍTICO-LEGAIS
 Proximidade da DGAE das restantes

 Instabilidade e/ou desadequação
estruturas educativas
organizacional do ME
 Alteração das políticas educativas
 Ineficácia e/ou ineficiência da comunicação
entre organismos do ME
 Contexto legal restritivo na gestão dos RH da
DGAE
 Facilidade de acesso a ações de formação
ECONÓMICOS
 Contexto económico nacional desfavorável profissional

 Falta de investimento na DGAE  Possibilidade de participação em projetos
europeus/internacionais
 Elevada visibilidade dos serviços prestados

SOCIAIS
 Forte pressão mediática, social e sindical

pela DGAE
TECNOLÓGICOS
 Dificuldade em acompanhar a rapidez da  Evolução tecnológica

evolução tecnológica
Tabela 5 – Análise SWOT

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DGAE
5.3.1 Análise da Envolvente Interna
5.3.1.1 Pontos fortes
Capacidade de concretização das políticas de gestão dos recursos humanos da educação

Tendo em conta os desafios impostos pelas sucessivas alterações da política educativa e dos
normativos correspondentes, a DGAE revelou, no decorrer do ano em curso, uma elevada
capacidade de resposta na concretização das políticas de gestão dos recursos humanos da educação.
Em particular, esta capacidade foi demonstrada na operacionalização da colocação de docentes
2015/2016, na elaboração de pareceres e entendimentos jurídicos solicitados pelo ME, e na
promoção de uma política de informação e comunicação.
Competências técnicas dos colaboradores

A DGAE possui recursos humanos altamente qualificados e experientes no âmbito das tarefas pelas
quais são responsáveis. Dada a especificidade da sua área de atuação, o capital acumulado de
competência técnica, experiência e conhecimento constitui um ponto forte da DGAE, sendo um fator
essencial para o seu desempenho que importa reconhecer e valorizar.
Empenho dos colaboradores

As pessoas são um fator crucial no sucesso da DGAE, sem o qual não é possível solidificar uma
cultura de excelência orientada para resultados. A DGAE destaca-se pelo forte sentido de
responsabilidade e empenho dos colaboradores, bem como pelo espírito de equipa e entreajuda tão
importantes para enfrentar os desafios que lhes são solicitados.
Recursos materiais e apoio técnico

Os recursos materiais e apoio técnico ao nível da informática e manutenção do edifício são
adequados.
5.3.1.2 Pontos Fracos
Número insuficiente de recursos humanos

À semelhança de outros organismos públicos, a DGAE ressente-se de restrições decorrentes do
enquadramento legal da gestão dos recursos humanos da Administração Pública. O número de
colaboradores é insuficiente face às necessidades. Acresce a este fator, a elevada rotatividade
verificada (ver capítulo 4.2), numa atividade cuja curva de aprendizagem é longa. Assim, para além
do impacto direto da escassez de colaboradores para as tarefas e áreas de atuação necessárias, a
situação atual ameaça a sustentabilidade do conhecimento organizacional. Desta forma, observa-se
que é necessário aumentar a taxa de retenção dos colaboradores e melhorar os mecanismos de
consolidação de conhecimento organizacional.
Comunicação Interna
A eficácia e eficiência da comunicação interna constitui um fator essencial para garantir a qualidade
dos serviços prestados pela DGAE, contribuindo, simultaneamente, para manter o alinhamento,

32 / 57
DGAE
motivação e comprometimento dos seus colaboradores. Observa-se que a DGAE necessita de

melhorar a comunicação interna, nomeadamente reforçando a articulação entre as diferentes
Direções de Serviço e adotando práticas de trabalho colaborativas.
Eficácia e eficiência dos processos internos

Os processos de negócio da DGAE caracterizam-se pela sua transversalidade dos processo de
negócio, que cruzam diversas competências e incluem dependências de diferentes Direções de
Serviços. Observa-se que a DGAE necessita de redesenhar processos internos com vista a melhorar a
sua eficácia e eficiência, numa perspectiva de criação de valor e simplificação de circuitos internos.
Observa-se ainda que a DGAE necessita de racionalizar a proliferação de canais de entrada de
solicitações externas, que criam quebras de desempenho e geram ineficiências.
Tecnologias e Sistemas de Informação

Os processos de negócio da DGAE dependem da utilização de tecnologias e sistemas de informação.
Do mesmo modo, as iniciativas de inovação e melhoria organizacional dependem, inevitavelmente,
de implementações de tecnologias e sistemas de informação. Num contexto político-legal de
frequentes alterações dos normativos sustentam os processos de negócio, a capacidade de
acomodar mudanças nos processos constitui um fator crítico de sucesso. Observa-se que a DGAE
necessita de melhorias a este nível em diversas vertentes, designadamente na automatização de
processos, consolidação da integração de dados, modernização das aplicações de suporte ao negócio
e suporte à decisão, bem como a atualização do parque informático. Em particular e englobando
necessidades de melhoria em todas estas vertentes, torna-se particularmente relevante rever o
Sistema Interativo de Gestão de Recursos Humanos da Educação, o Sistema de Gestão Documental
e o portal da DGAE. Adicionalmente, a falta de integração de dados constitui uma fraqueza que
compromete a eficiência dos processos de negócio e potencia riscos ao nível da fiabilidade da
informação. Neste âmbito e fruto de contrangimentos externos vários, é especialmente penalizador
para a eficiência dos sistemas de informação, a inexistência de uma base de dados consolidada de
informação biográfica dos recursos humanos da educação.
Infraestrutura física
Observa-se alguma degradação e desadequação das instalações em algumas partes do edifício.
5.3.2 Análise da Envolvente Externa

A análise a envolvente externa da DGAE consubstancia os fatores previamente identificados na
análise PEST em oportunidades e ameaças nas dimensões correspondentes, considerando a atual
conjuntura político-legal, económica, social e tecnológica. Todas as dimensões analisadas resultam
em oportunidades e ameaças. Ainda assim, de acordo das conclusões descritas na análise PEST e
tendo em conta a atividade da DGAE, os fatores político-legais são preponderantes na análise da
envolvente externa.

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DGAE
5.3.3 Linhas de atuação estratégica preconizadas

O cruzamento da envolvente externa com a envolvente interna por forma a fornecer pistas
consistentes para a definição da estratégia. Assim, a interação das oportunidades com os pontos
fortes, permite identificar orientações estratégicas no sentido de potenciar os pontos fortes para
tirar proveito das oportunidades existentes. Em contrapartida, a interação das oportunidades com os
pontos fracos, permite identificar orientações estratégicas no sentido de minimizar os pontos fracos
existentes tendo em conta das oportunidades existentes. Por outro lado, a interação das ameaças
com os pontos fortes, permite identificar orientações estratégicas no sentido de defender a
organização das ameaças encontradas. Em contrapartida, a interação das ameaças com os pontos
fracos, permite identificar orientações estratégicas no sentido de ultrapassar as vulnerabilidades
decorrentes dos pontos fracos, para fazer face às ameças. Esta análise resulta na matriz SWOT
representada na Tabela 6, que define as linhas de atuação estratégica preconizadas, constituindo um
ponto de partida para a formulação da estratégia.

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DGAE
Pontos Fracos Pontos Fortes

 Número insuficiente de  Capacidade de concretização
recursos humanos das políticas de gestão dos
 Comunicação interna recursos humanos da
 Eficácia e eficiência dos educação
processos internos  Competências técnicas dos
 Tecnologias e sistemas de colaboradores
informação  Empenho dos colaboradores
 Infraestrutura física  Recursos materiais e apoio
técnico
EMPREENDER... CAPITALIZAR...
 Proximidade da DGAE das
restantes estruturas educativas
 Possibilidade de alteração das
 Re-desenho e otimização de  Competências dos RH
processos internos  Elevada importância da DGAE
Oportunidades
políticas educativas
 Facilidade de acesso a ações de  Modernização dos sistemas no contexto das estruturas
formação profissional de informação de suporte ao educativas
 Possibilidade de participação em negócio  Conhecimento decorrente da
projetos europeus/internacionais participação em projetos
 Elevada visibilidade dos serviços internacionais
prestados pela DGAE
 Evolução tecnológica
 Instabilidade e/ou desadequação MELHORAR... DEFENDER...

da legislação
 Instabilidade política  Iniciativas de melhoria com  Ações de formação sobre
 Instabilidade e/ou desadequação base programas europeus de legislação
organizacional do ME financiamento  Retenção do conhecimento
 Ineficácia e/ou eficiência da
comunicação entre organismos do
 Iniciativas de melhoria da organizacional
articulação com as restantes  Gestão da comunicação com o
Ameaças
ME
 Contexto legal restritivo na gestão estruturas educativas exterior
dos RH da DGAE  Sistematização de canais de  Promoção e divulgação dos
 Contexto económico nacional comunicação serviços prestados pela DGAE
desfavorável  Integração de bases de dados
 Falta de investimento na DGAE dos recursos humanos da
 Forte pressão mediática, social e educação
sindical
 Dificuldade em acompanhar a
rapidez da evolução tecnológica
Tabela 6 – Matriz SWOT

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DGAE
6 Formulação da Estratégia
6.1 Missão
Garantir a concretização das políticas de gestão estratégica e de desenvolvimento dos recursos
humanos da educação afetos às escolas públicas situadas no território continental nacional, bem
como, das escolas nacionais que se encontram no estrangeiro, visando a forte promoção da nossa
língua e cultura.
6.2 Valores
A DGAE estabeleceu quatro princípios orientadores da conduta dos seus colaboradores e pelos quais
ambiciona ser reconhecida pelos seus stakeholders, designadamente:
 Equidade: Garantir a imparcialidade, reconhecendo o direito de cada um na aplicação da lei

com isenção e neutralidade
 Conhecimento: Garantir o conjunto das experiências pessoais e institucionais acumuladas e
constantemente aperfeiçoadas e partilhadas
 Excelência: Desenvolver o padrão de exigência, de rigor, e de profissionalismo com base no
reconhecimento do mérito e tendo em vista a melhoria constante de desempenho
 Transparência: Garantir a partilha de informação de forma simples, objetiva e clara, com
exceção dos casos de sigilo previstos na lei
 Inovação: Incentivar a criatividade e a postura pro-ativa como contributo para a valorização
institucional
Neste contexto, na sua atividade, a DGAE procura que a sua atuação seja norteada por um conjunto
de princípios enquadradores, comuns a toda a Administração Pública, nomeadamente os que
provêm da Constituição da República Portuguesa e do Código de Procedimento Administrativo.
Procura, igualmente, conduzir a sua atuação de forma a qualificar os seus recursos humanos,
simplificar processos e procedimentos e promover uma cultura de gestão por objetivos, pugnando
por uma atuação em referência aos princípios e objetivos inerentes à própria missão do ME,
espelhada na respetiva lei orgânica.
6.3 Visão
A DGAE tem como visão ser o parceiro estratégico das escolas portuguesas na gestão dos recursos
humanos mediante a modernização de processos e a sua otimização no tempo e no espaço.
6.4 Lema
“Fazemos carreira consigo”
6.5 Eixos Estratégicos

Os eixos estratégicos definem as grandes linhas de ação que deverão orientar a ação da DGAE
durante o período de vigência do plano estratégico. Considerando a análise estratégica efetuada,

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DGAE
incluindo as envolventes interna e externa e stakeholders, assim como a missão, visão e os valores
institucionais que norteiam o exercício das atribuições a que o DGAE está vinculada, identificaram-
se os seguintes eixos estratégicos:
 Liderança e visão estratégica, através da capacidade potenciadora de implementar

mecanismos que impulsionem a DGAE no cumprimento da sua missão, enquanto organização
aprendente, com uma atitude sustentável e ajustável às rápidas mudanças tecnológicas,
alterações legislativas e necessidades dos Recursos Humanos da Educação.
 Qualidade dos serviços, pelo conhecimento das necessidades do sistema educativo contando
com a otimização dos recursos, a simplificação dos processos, a fluidez de comunicação e a
garantia dos adequados recursos financeiros numa perspetiva de melhoria contínua e
crescente da atividade da DGAE.
 Articulação da DGAE com os Stakeholders, na capacidade de prever e satisfazer as
necessidades das escolas portuguesas e outros stakeholders, garantindo uma eficiente
comunicação e disponibilização da informação relevante tendo em conta a missão e a visão
da DGAE em ser o parceiro estratégico das escolas portuguesas na gestão dos recursos
humanos.
6.6 Objetivos Estratégicos

Enquadrados nos Eixos Estratégicos definidos, os Objetivos Estratégicos são definidos numa
perspetiva de longo prazo, de acordo com a Missão e atribuições da DGAE e contribuem para
concretizar a Visão idealizada. Os Objetivos Estratégicos da DGAE, para o período vigente do Plano
Estratégico, encontram-se descritos na Tabela 7, incluindo a identificação do Eixo Estratégico
Eixo Estratégico Objetivo Estratégico Peso
Liderança e visão OE01. Promover uma cultura organizacional colaborativa e aprendente

25%
estratégica
OE02. Aperfeiçoar os sistemas informáticos da DGAE para simplificação de
30%
processos
Qualidade dos serviços OE03. Desenvolver uma eficiente gestão dos processos concursais e de
20%
mobilidade dos docentes
OE04. Otimizar os recursos e reforçar a sustentabilidade financeira 15%
Articulação da DGAE OE05. Garantir o apoio técnico às escolas no âmbito da gestão de carreira e
10%
com os Stakeholders desenvolvimento profissional dos Recursos Humanos da Educação
correspondente, a definição do Objetivo Estratégico e o peso deste na concretização da estratégia.
Tabela 7 – Objetivos Estratégicos
A concretização da estratégia é suportada pela execução de um conjunto de iniciativas estratégicas,

incluindo projetos de melhoria e ações transformadoras, que permitem atingir os objetivos supra
mencionados. A relação entre as Iniciativas Estratégicas definidas e os Objetivos Estratégicos,
encontra-se registado em 7. Nesta tabela é possível associar cada Iniciativa Estratégica programada,

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DGAE
elaborada de acordo com um conjunto de ações relevantes para cada Direção de Serviço e para a
instituição como um todo, com o objetivo e eixo estratégicos delineados com o intuito de concretizar
ações que impactem positivamente a DGAE.
6.7 Mapa do Alinhamento Estratégico

O mapa estratégico representa, numa página, as orientações estratégicas da DGAE, distribuindo os
objetivos estratégicos pelas perspetivas da abordagem BSC (ver capítulo 2) e eixos estratégicos,
relacionando-os entre si. Em particular, traduz o modo como a DGAE propõe, para o presente ciclo
de gestão, rentabilizar os seus recursos financeiros, para potenciar os seus recursos humanos no
sentido de melhorar os processos internos da organização, no sentido de assegurar a máxima
qualidade na concretização das políticas de gestão estratégica e de desenvolvimento dos recursos
humanos da educação.

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DGAE
MAPA ESTRATÉGICO DA DGAE 2016-2019

MISSÃO
Garantir a concretização das políticas de gestão estratégica e de desenvolvimento dos recursos humanos da educação afetos às estruturas educativas públicas situadas no território continental
nacional, sem prejuízo das competências atribuídas às autarquias locais e aos órgãos de gestão e administração escolares, bem como, das estruturas educativas nacionais que se encontram no
estrangeiro visando a forte promoção da nossa língua e cultura.
VISÃO
Ser o parceiro estratégico das escolas portuguesas na gestão dos recursos humanos mediante a modernização de processos e a sua otimização no tempo e no espaço.
VALORES
Equidade Conhecimento Excelência Transparência Inovação
Eixos Estratégicos
Perspetiva
Liderança e Visão Estratégica Qualidade dos Serviços Articulação da DGAE com os Stakeholders
Recursos OE05. Garantir o apoio técnico às

Humanos da escolas no âmbito da gestão de
Educação e OE03. Desenvolver uma eficiente gestão dos
carreira e desenvolvimento
Estruturas processos concursais e de mobilidade dos
profissional dos RHE
Educativas docentes
OE02. Aperfeiçoar os sistemas informáticos

da DGAE para simplificação de processos
Processos
Internos
Aprendizagem OE01. Promover uma cultura organizacional

e Crescimento colaborativa e aprendente
OE04. Otimizar os recursos e reforçar a

Financeira sustentabilidade financeira

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DGAE
7 Iniciativas Estratégicas
Liderança e visão Integração da DGAE no
Qualidade dos Serviços
estratégica sistema educativo
OE03. Desenvolver OE05. Garantir o apoio

OE01. Promover OE02. Aperfeiçoar OE04. Otimizar
uma eficiente gestão técnico às escolas no
uma cultura os sistemas os recursos e
dos processos âmbito da gestão de
Iniciativas organizacional informáticos da DGAE reforçar a
concursais e de carreira e
colaborativa e para simplificação de sustentabilidade
mobilidade dos desenvolvimento
aprendente processos financeira
docentes profissional dos RHE
Implementação de um modelo de governação e comunicação

da estratégia da DGAE    
Disponibilização diária a todos os colaboradores dos diplomas
importantes para a educação, publicados no DR    
Reformulação da intranet    
Criação de uma Agenda da DGAE    
Modernização de telefones e computadores dos colaboradores    
Reforço dos recursos humanos da DSEPC    
Reforço da formação em desenvolvimento pessoal e social    
Reforço da formação em competências de comunicação    
Reformulação do sistema de Gestão Documental    
Desenho e operacionalização do processo de comunicação
entre Direções de Serviço  
Implementação de um Sistema de Gestão da Segurança da
Informação   

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DGAE
Liderança e visão Integração da DGAE no

Qualidade dos Serviços
estratégica sistema educativo
OE03. Desenvolver OE05. Garantir o apoio

OE01. Promover OE02. Aperfeiçoar OE04. Otimizar
uma eficiente gestão técnico às escolas no
uma cultura os sistemas os recursos e
dos processos âmbito da gestão de
Iniciativas organizacional informáticos da DGAE reforçar a
concursais e de carreira e
colaborativa e para simplificação de sustentabilidade
mobilidade dos desenvolvimento
aprendente processos financeira
docentes profissional dos RHE
Desenho do Sistema Integrado de Gestão dos Docentes (SIGD)     

Implementação do SIGD e migração do SIGRHE     
Reformulação do Portal da DGAE     
Disponibilização de um sistema de FAQs     
Entrada em funcionamento da plataforma dos EEPCs     
Implementação de e-Bio integrado no SIGD     
Criação de um mecanismo de apoio à segurança dos
colaboradores ao atendimento efetuado na Loja     
Promoção de ajustamentos aos enquadramentos normativos     
Sistematização de documentos de apoio à atividade
comunicacional com as entidades externas     
Desenho do processo de comunicação com entidades externas     
Implementação de Sistema de Informação de suporte ao
processo de comunicação com entidades externas     
Implementação de sistema de atendimento remoto via Portal     

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8 Execução da Estratégia
2016 2017 2018 2019
Iniciativa Responsável
1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T
Implementação de um modelo de governação e
comunicação da estratégia da DGAE
Disponibilização diária a todos os colaboradores dos
diplomas importantes para a educação, publicados
no DR
Reformulação da intranet
Criação de uma Agenda da DGAE
Modernização de telefones e computadores dos

colaboradores
Reforço dos recursos humanos da DSEPC
Reforço da formação desenvolvimento pessoal e

social
Reforço da formação em competências de
comunicação
Reformulação do sistema de Gestão Documental
Desenho e operacionalização do processo de

comunicação entre Direções de Serviço
Implementação de um Sistema de Gestão da
Segurança da Informação
Desenho do Sistema Integrado de Gestão dos
Docentes (SIGD)
Implementação do SIGD e migração do SIGRHE
Reformulação do Portal da DGAE

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DGAE
2016 2017 2018 2019

Iniciativa Responsável
1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T
Disponibilização de um sistema de FAQs
Entrada em funcionamento da plataforma dos EEPCs
Implementação de e-Bio integrado no SIGD
Criação de um mecanismo de apoio à segurança dos

colaboradores ao atendimento efetuado na Loja
Promoção de ajustamentos aos enquadramentos
normativos
Sistematização de documentos de apoio à atividade
comunicacional com as entidades externas
Desenho do processo de comunicação com
entidades externas
Implementação de Sistema de Informação de
suporte ao processo de comunicação com entidades
externas
Implementação de sistema de atendimento remoto
via Portal
Cronograma das Iniciativas previstas no Plano Estratégico, sendo da responsabilidade da Direção da DGAE, bem como, das Direções de
Serviço, definir e preencher a calendarização.

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DGAE
9 Anexos
9.1 Siglas e Acrónimos
Acrónimo Significado
A3ES Agência de Avaliação e Acreditação do Ensino Superior
ADSE Direção-Geral de Proteção Social dos Agentes da Administração Pública
AE/ENA Agrupamento de Escolas/ Escola não Agrupada
AMA Agência para a Modernização Administrativa
ANCP Agência Nacional de Compras Públicas
ANQEP Agência Nacional para a Qualificação e o Ensino Profissional, I.P
AP Administração Pública
AQ Acordo(s) Quadro, conforme o contexto
AT Assistente Técnico
BCE Bolsa de Contratação de Escola
CAFE Centros de Aprendizagem e Formação Escolar
CAT Centro de Atendimento Telefónico
CCPFC Concelho Científico-Pedagógico da Formação Contínua
CD Chefe de Divisão
CE Contratação de Escola
CIG Comissão para a Cidadania e Igualdade de Género
CGA Caixa Geral de Aposentações
COPE Comunicação de Operações e Posições com o Exterior
DG Direção-Geral ou Diretor-Geral, conforme o contexto
DGAE Direção-Geral da Administração Escolar
DGAEP Direção-Geral da Administração e do Emprego Público
DGE Direção-Geral da Educação
DGEEC Direção-Geral de Estatísticas da Educação e Ciência
DGEstE Direção-Geral dos Estabelecimentos Escolares
DGO Direção-Geral do Orçamento
DGP Divisão de Gestão de Processos
DGPGF Direção-Geral de Planeamento e Gestão Financeira do Ministério da Educação
DGRH Divisão de Gestão de Recursos Humanos
DGRHE Direção-Geral dos Recursos Humanos da Educação

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DGAE
DGTF Direção-Geral do Tesouro e Finanças
DI Divisão de Informática
DR Diário da República
DSCI Direção de Serviços de Concursos e Informática
DSEEPE Direção de Serviços de Ensino e das Escolas Portuguesas no Estrangeiro
DSEPC Direção de Serviços de Ensino Particular e Cooperativo
DSGP Direção de Serviços de Gestão e Planeamento
DSGRHF Direção de Serviços de Gestão dos Recursos Humanos e Formação
DSJC Direção de Serviços Jurídicos e Contencioso
ECD Estatuto da Carreira Docente
EEPC Escolas do Ensino Particular e Cooperativo
EPC Ensino Particular e Cooperativo
EPE Ensino do Português no Estrangeiro
eSPap Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública
FAQ Frequently Asked Question
FPCCS Fundação Portuguesa “A comunidade Contra a Sida”
GeRFIP Gestão dos Recursos Financeiros em modo partilhado
GMCS Gabinete para os Meios de Comunicação Social
GMEC Gabinete do Ministro da Educação
IAVE Instituto de Avaliação Educativa
IGEC Inspeção-Geral da Educação e Ciência
IGF Inspeção Geral das Finanças
IGCP Agência de Gestão da Tesouraria e da Dívida Pública
INA Direção-Geral da Qualificação dos Trabalhadores em Funções Públicas
INCM Imprensa Nacional Casa da Moeda
IRS Imposto Sobre o Rendimento das Pessoas Singulares
JNP Júri Nacional da Prova
ME Ministério da Educação
METL Ministério da Educação de Timor-Leste
MF Ministério das Finanças
MISI Missão para o Sistema de Informação
MNE Ministério dos Negócios Estrangeiros
NPD Número de Processo de Despesa

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DGAE
PCM Presidência do Conselho de Ministros
PGR Procuradoria-Geral da República
PREMAC Plano de Redução e Melhoria da Administração Central
PVE Parque de Veículos do Estado
RAP Responsabilidade Alargada do Produtor
RNAP Rede Nacional de áreas Protegidas
RH Recursos Humanos
RHE Recursos Humanos da Educação
RR Reserva de Recrutamento
SE Secretaria de Estado
SEEAE Secretário de Estado do Ensino e da Administração Escolar
SG ME Secretaria-geral do Ministério da Educação
SG MF Secretaria-geral do Ministério das Finanças
SGU Sistema de Gestão de Utilizadores
SIADAP Sistema Integrado de Avaliação do Desempenho da Administração Pública
SIGD Sistema Integrado de Gestão dos Docentes
SIGRHE Sistema Interativo de Gestão dos Recursos Humanos da Educação
SS Segurança Social
SWOT Analysis Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats Analysis ou, em português, Análise de
ou Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças
Análise SWOT
TA Tribunal Administrativo
TdC/TC Tribunal de Contas
TIC Tecnologias da Informação e Comunicação
TS Técnico Superior
9.2 Inquérito
No âmbito da elaboração do Plano Estratégico plurianual (2016-2019) da DGAE, com vista à
promoção de uma cultura de excelência orientada para o valor acrescentado dos resultados obtidos,
foi realizado um inquérito de diagnóstico da situação da DGAE a todos os colaboradores da
instituição. O foco do inquérito recai na participação alargada dos colaboradores do organismo de
forma a ser maximizado o compromisso de todos com os objetivos estabelecidos.
O inquérito com cariz anónimo foi realizado em todas as Direção de Serviço, tendo apresentado uma
taxa de participação global de 71.3% (o que significa que dos 133 inquiridos, 95 colaboradores

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DGAE
responderam ao questionário). A estrutura do inquérito consiste em 3 questões focadas na

envolvente interna (pontos fortes e fracos), envolvente externa (oportunidades e ameaças) e em
propostas de melhoria do desempenho da DGAE, estando o seu conteúdo e forma apresentados nas
figuras em baixo.

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DGAE

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DGAE
9.3 Stakeholders
Stakeholders do ME
Interlocutor
Stakeholder Processos afetados ou influenciados Pontos Críticos
Interno
DGEEC+ Falhas nas migrações de dados
AE/ENA+ DSCI Apuramento Necessidades Permanentes (Vagas) da MISI. Incumprimento de
DGE prazos pelos AE/ENA
DGEEC DSCI Projetos no âmbito dos sistemas de informação
Aprovação da rede escolar.
Concursos para satisfação de necessidades temporárias:
Incumprimento de prazos por
pedido de horários
DGEstE+ parte dos AE/ENA.
DSCI
AE/ENA Incumprimento de prazos e
Concursos para satisfação de necessidades temporárias:
erros na validação por parte
validação de horários.
da DGEstE.
Problemas de comunicação
DGEstE+ DSCI + entre DGEstE e DGAE.
AE/ENA+ DSGRHF+ Processo de Requalificação (Art.º 47.º-G) Sobreposição de competências
FPCCS DSJC no âmbito da gestão de
recursos humanos.
DGEstE+
AE/ENA+ Emitir parecer sobre os recursos hierárquicos interpostos
Docentes+ DSJC das decisões proferidas em processos relativos ao pessoal Grande volume de recursos.
GMEC+Juri dos estabelecimentos de educação e ensino
da prova
SG ME+ Alguns constrangimentos no
AMA+CIG+ acesso às plataformas,
DSGP Resposta a Inquéritos de outras entidades
GMCS+ responsabilidade das
DGAEP respetivas entidades.
Morosidade processual na
Abertura de processos de despesa no GeRFiP: Elaboração articulação com a SEEAE, que
de NPD. Procedimentos de Aquisição de Bens e Serviços: implica desfasamentos
Elaboração das peças do procedimento, Ajuste Direto temporais face aos fundos
SG ME +
(regime simplificado, regime normal), Concursos Públicos, disponíveis afectos à DGAE
AMA+ DSGP
Procedimentos ao abrigo de AQ da ESPAP, Lançamento e (conforme previsão
ESPAP
acompanhamento dos procedimentos nas plataformas orçamental mensal)
eletrónicas de contratação pública, Publicitação dos refletindo-se em atrasos nos
contratos pagamentos no âmbito do
EPC.
SG ME +
Articulação com os agentes
ANQEP+ Colaborar na implementação do II Ciclo do Programa de
externos envolvidos e
DGE+ DSEEPE Apoio ao Reforço do Ensino Secundário em Angola –
consequentemente falha na
DGEEC+ Programa "Saber Mais".
comunicação.
IGEC
Habilitações para a docência: Participar na equipa de
ANQEP+ trabalho responsável pelo acompanhamento da situação
DSGRHF
DGEstE dos docentes do ensino artístico especializado da Música
e da Dança.
DGPGF + DSGP Elaboração de reportes obrigatórios mensais: Ajudas de

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DGAE
Stakeholders do ME
Interlocutor
Interno
Banco de custo, Fundos disponíveis, Previsão mensal de execução,
Portugal COPE- Comunicação de Operações e Posições com o
+DGO Exterior, Viagens ao estrangeiro.
Reconhecimento de mestrados e doutoramentos para
efeitos de progressão na carreira docente: Instruir e
DGE + CCPFC
DSGRHF submeter a decisão final sobre os pedidos de
+ AE/ENA
reconhecimento de mestrados e doutoramentos para
efeitos de progressão na carreira docente.
SG ME + Gestão do Relógio Ponto e da assiduidade e dos processos
DSGP
Datelka individuais dos trabalhadores
Acordo de cedência de interesse público: Analisar os
pedidos de acordo de cedência de interesse público Processos mal instruídos
efetuados no formulário disponível na aplicação (pessoal não docente).
DSGRHF eletrónica.
DGAEP Dispensas: Realizar o controlo dos créditos sindicais dos
docentes.
Reporte de dados sobre recursos humanos da DGAE
DSGP trimestralmente no SIOE (Sistema de Informação da
Organização do Estado).
Programa de rescisões por mútuo acordo: Realizar a Segmentação de
DGAEP+
gestão do programa de rescisões por mútuo acordo. competências entre direções
DGEstE+ DSGRHF
gerais; falta de articulação e
DGPGF
planeamento entre as DG's.
DGAEP+ Elaboração do Balanço Social e preenchimento dos mapas
DSGP
SG ME da DGAEP
Formação e Certificação em Competências TIC: Planificar
os procedimentos inerentes à certificação quer em
DGE+
DSGRHF competências pedagógicas e profissionais com TIC (nível
DGEEC
2) quer à certificação em competências avançadas em TIC
na educação (nível 3).
Autorizações Provisórias e Definitivas de Funcionamento
DSEPC
de EEPC com cursos ou planos próprios
DGEstE+
DGE Realizar a análise e parecer sobre situações relativas a
Incumprimento de prazos por
DSGRHF Mobilidade Estatutária docente: Destacamentos;
parte da DGEstE.
Requisições; Cessações.
DGE+ DSJC Elaborar projetos de diplomas e emitir pareceres jurídicos
DGEstE+ no âmbito das atribuições da DGAE Grande volume de trabalho.
GMEC+IAVE
Acompanhar e monitorizar as escolas de iniciativa privada
situadas fora do território nacional que lecionam o
DGE+ currículo e os programas portugueses, nas áreas da Dispersão da mesma
Embaixadas+ qualificação do pessoal docente, tempo de serviço, informação pelos diferentes
DSEEPE
EPE+IAVE+IG adequação das condições, espaços e equipamentos, serviços, não existindo uma
EC+SEEAE planos de estudos e critérios de avaliação, projeto base única.
educativo, plano de atividades, calendário escolar, alunos
e níveis de ensino, aproveitamento escolar.
DGE+EPE DSEEPE Implementar e participar em projetos de difusão da língua

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DGAE
Stakeholders do ME
Interlocutor
Interno
e cultura portuguesas.
Coordenar a instrução do processo de reconhecimento do Tempo que as escolas
ensino ao abrigo do Decreto-Lei nº 30/2009, de 3 de demoram a enviar os
DGE+EPE+
DSEEPE fevereiro, e do Despacho nº 10980/2013, de 26 de agosto, documentos necessários e a
SEEAE
dos estabelecimentos de iniciativa privada fora do dificuldade em terem os
território nacional. requisitos exigidos.
DGE+ Projeto Ibero-Americano de Mobilidade Docente:
SG ME+ DSGRHF implementar, coordenar e acompanhar o Projeto Ibero-
AE/ENA Americano de Mobilidade Docente.
Habilitações para a docência: Atualizar a informação
disponibilizada em “Eurypedia – European Encyclopedia
DGEEC DSGRHF
on National Educational Systems” na área das
habilitações.
DSGRHF Carreiras do pessoal não docente: Esclarecer e analisar Atrasos nas respostas dadas
questões relativas ao procedimento concursal, carreiras e pela DGEstE provocam um
remunerações e avaliação do desempenho do pessoal não hiato de tempo entre o pedido
docente. de esclarecimento e a
resposta.
DSCI Contratação de escola: validação de horários. Validações erradas e fora do
prazo regulamentar.
Contrato Desenvolvimento: Solicitação do nº de alunos
previsionais por EEPC às DS Regionais, para ter uma
melhor ideia da oscilação dos valores a pagar na 2ª
tranche (abril)
Alteração das condições de funcionamento: Entidade
Titular, representante legal da Entidade Titular perante o
ME, Direção Pedagógica, lotação, mudança de instalações
Autorizações Provisórias e Definitivas de Funcionamento
de Cursos Básicos e Secundários de Escolas de Música e
Dança
DGEstE Contrato Desenvolvimento: Comunicação dos valores
financeiros (previsionais / setembro a agosto) às DS
Regionais
DSEPC Contrato Desenvolvimento: Comunicação das verbas
finais para pagamento
Contrato Associação - comunicação do número de turmas Falta de comunicação por
aprovadas. parte da DGEstE relativamente
à alteração do número de
turmas.
Contrato Associação: Comunicação dos valores (finais)
financeiros às DS Regionais sobre o respetivo ano letivo
Contrato Associação: Envio mensal do mapa financeiro à
DSGP; - Envio via email, para conhecimento, do mapa dos
pagamentos às DS Regionais
Contrato Programa: Comunicação dos valores financeiros
(finais)
Contrato Programa: Comunicação pelas DSRegionais dos

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DGAE
Stakeholders do ME
Interlocutor
Interno
EEPC que continuam a ter contrato e o nº de salas
Contrato Programa: Pagamento em 3 tranches aos EEPC
(meses previsionais)
Contrato Simples: Comunicação dos valores financeiros
(revisionais / setembro a agosto ) às DS Regionais
Contrato Simples: Solicitação do nº de alunos previsionais
por EEPC às DS Regionais, para ter uma melhor ideia da
oscilação dos valores a pagar na 2ª tranche (abril)
Contrato Simples: Comunicação das verbas finais para
pagamento; Pagamento da 3ª tranche – valor final;
Comunicação do mapa de pagamentos para
conhecimento
Renovação de Autorizações Provisórias de Funcionamento
e Autorizações Definitivas de Funcionamento dos
estabelecimentos da rede do EPC
Suspensão ou encerramento de estabelecimentos de
ensino da rede do EPC
Contrato Desenvolvimento: Pagamento da 2ª tranche –
valor ainda previsional; Comunicação do mapa de
pagamentos para conhecimento
Contrato de desenvolvimento: Pagamento da 3ª tranche –
valor final; Comunicação do mapa de pagamentos para
conhecimento
Contrato Simples: Comunicação das verbas finais para
pagamento; Pagamento da 3ª tranche – valor final;
Comunicação do mapa de pagamentos para
conhecimento
Contrato Simples: Pagamento da 2ª tranche – valor ainda
previsional; Comunicação do mapa de pagamentos para
conhecimento
Geral: Esclarecer e analisar situações relativas à
organização do ano escolar no âmbito das matérias
incumbidas à DSGRHF.
Gestão da carreira docente:
Licenças do pessoal não docente: Analisar e prestar
esclarecimentos sobre os pedidos de regresso de licença
sem vencimento/sem remuneração do pessoal não
DSGRHF
docente.
Mobilidade Estatutária:
Órgãos de Administração e Gestão das Escolas e
Agrupamentos De Escolas: Analisar e emitir parecer sobre
situações relativas a Eleição de diretores; Eleição do
Conselho Geral; Cessação do mandato de diretor;
Exercício do cargo de diretor.
DGEstE+ Analisar, emitir parecer e prestar esclarecimentos sobre
DGPGF+ DSGRHF situações relativas a Gestão da Carreira docente: Ingresso
SEEAE na carreira; Progressão na carreira; Estrutura da carreira;

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DGAE
Stakeholders do ME
Interlocutor
Interno
Estatuto remuneratório.
Mobilidade do pessoal não docente: Analisar os pedidos
de mobilidade do pessoal não docente.
Avaliação do desempenho docente dos diretores: Apoiar a
DGEstE+
DSGRHF convocatória e funcionamento do Conselho Coordenador
IGEC
da Avaliação dos Diretores.
DGEstE+ 1ª Autorização de Funcionamento e consequente criação
DSEPC
SEEAE de EEPC
DGO+
DSGP Pedido de Libertação de Crédito
ESPAP
IAVE+IGEC+
Acompanhar e monitorizar as escolas públicas Falta de recursos humanos
SEEAE +
DSEEPE portuguesas na área administrativa, financeira e habilitados para acompanhar a
Embaixadas +
pedagógica. área financeira.
EPE
SEEAE +
Assegurar o cumprimento da realização das reuniões do
Embaixadas + DSEEPE
Conselho de Patronos.
EPE + MNE
SEEAE +
Demora na criação e
Embaixadas + DSEEPE Promover a criação e implementação de Polos das EPE.
implementação dos polos.
MNE
Executar os procedimentos necessários à atribuição do
apoio financeiro do ME à Escola Portuguesa de Macau e à
Escola Portuguesa de Luanda - Centro de Ensino e Língua
Portuguesa.
DSEEPE
SEEAE + EPE Executar os procedimentos necessários à atribuição dos
subsídios de apoio ao funcionamento das escolas de
iniciativa privada, situadas em território estrangeiro em
conformidade com o determinado no Decreto-Lei nº
30/2009, de 3 de fevereiro.
SG ME + Dificuldade na articulação
Colaborar no Projeto Centros de Aprendizagem e
GMEC+ DSEEPE entre os vários agentes
Formação Escolar em Timor-Leste (CAFE).
METL envolvidos.
SG ME +
GMEC+PCM+ Exercer o patrocínio dos processos contenciosos, no
DSJC
PGR+ âmbito de atribuições da DGAE
SGMF+TA+TC
Mobilidade por doença: Realizar a análise de casos de
IGEC DSGRHF suspeita de fraude após receção de denúncia de prática
fraudulenta nos pedidos de mobilidade por doença.
SEEAE + MNE DSEEPE Criação de um regime jurídico para as EPE.
SEEAE +
Promover e acompanhar o processo de criação e
MNE+ DSEEPE
implementação da Escola Portuguesa em São Paulo.
SE S.Paulo
Logística e Manutenção das Instalações: segurança, Incumprimento das obrigações
Parque
DSGP higiene, limpeza. Comunicações (Gestão da Central de manutenção da DGAE pelo
Escolar
telefónica, Comunicações Móveis...) Parque Escolar.
SEEAE DSEPC Contrato Associação: Informação do número de turmas

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DGAE
Stakeholders do ME
Interlocutor
Interno
para autorização superior.
Contrato Programa: Informação para autorização superior
da SEEAE
Contrato Desenvolvimento: Informação com autorização
superior (SEEAE)
Colaborar na elaboração de propostas de Protocolos de
Cooperação, Acordos e Memorandos de Entendimento.
Coordenar a rede das EPE.
Coordenar e acompanhar as dotações dos mapas de
pessoal das EPE
Coordenar o processo de criação da Escola Pública
Portuguesa em S. Tomé e Príncipe.
DSEEPE Desenvolver a criação e implementação da Escola Pública
Portuguesa em Cabo Verde.
Promover e acompanhar os procedimentos conducentes à
celebração de um Concurso Público Internacional para a
construção e gestão da Escola Portuguesa de Cabo Verde.
Promover e acompanhar os procedimentos conducentes à
celebração do Contrato (CPI) de Gestão da Escola
Portuguesa de Luanda.
Novos pedidos de contratos simples e de Dificuldade de resposta às
SEEAE+ desenvolvimento. escolas por parte da SEEAE
DSEPC
EEPC
Renovação de contratos simples e de desenvolvimento
Gestão do arquivo físico
SG ME DSGP
Gestão documental: Plano de classificação documental
Falta de informação detalhada
Contratação inicial e reserva de recrutamento: indicação
sobre os procedimentos de
dos contratados a quem a escola pretende renovar a
renovação por parte dos
colocação.
AE/ENA.
AE/ENA DSCI Mobilidade Interna: indicação dos docentes que dispõem Indicações incorretas por
de componente letiva. parte dos AE/ENA.
Mobilidade interna: validação da candidatura. Atrasos nas validações por
Mobilidade por doença: validação da candidatura. parte dos AE/ENA.
Concurso interno/externo e de semi-vinculação
(procedimento concursal)
Critérios pouco transparentes
Contratação de escola
AE/ENA/ e objetivos
DSCI
Docentes Contratação inicial e reserva de recrutamento: Permutas.
Procedimentos complexos e
BCE
pouco exigentes
Reserva de Recrutamento.
Tabela 8 – Stakeholders no âmbito das estruturas educativas do ME

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DGAE
Stakeholders Exteriores ao ME
Interlocutor
Interno
A3ES DSGRHF Acreditação de novos ciclos de estudos conducentes à
aquisição de habilitação profissional para a docência:
Analisar os pedidos de acreditação de novos ciclos de
estudo conducentes à aquisição de habilitação
profissional para a docência e emitir os correspondentes
pareceres.
ADSE DSGP Gestão de dados dos beneficiários ADSE.
Autoridade DSGP Devolução de IRS, CGA, SS às entidades.
Tributária+
CGA+SS
Conselho DSGP Reportes Estatísticos à eSPap, Conselho de Prevenção da
Prev. Corrupção, DG do Tesouro e Finanças.
Corrupção+
DGTF+
eSPap
Embaixadas+ DSEEPE Elaborar e divulgar E-Newsletter sobre as EPE.
EPE
EPE DSEEPE Acompanhar e monitorizar o funcionamento dos Centros
de Ensino da Língua Portuguesa das EPE.
Conceber e preencher a base de dados da DSEEPE com os
elementos referentes a pessoal docente e não docente,
alunos, turmas, sucesso escolar, propinas, subsídios e
composição dos órgãos de gestão e departamentos.
Garantir a colocação de Recursos Humanos nas EPE
principalmente mediante processo de mobilidade.
eSPap DSGP Elaboração dos processos de despesa e receita no Gerfip
subsequentes ao levantamento de necessidades das
várias direções de serviço: NPD, cabimento, compromisso,
fatura, pagamento/ emissão dos meios.
Gestão do Parque de Viaturas, Registo e atualização do
inventário do PVE (eSPap), Proposta de autorização de
condução de viaturas.
Tratamento da receita (RAP, RNAP, Fundos Comunitários)
e dos processos de fundo de maneio.
GMCS DSGP Reporte de publicidade institucional (reporte trimestral e
reporte anual)
IGCP DSGP Reporte da gestão das contas do Homebanking
IGF DSEPC Dever de comunicação das Subvenções Públicas
concedidas em 2014 ( Artº 5º da lei nº 64/2013, de 27 de
agosto )
INA DSGP Reporte sobre atividades formativas
Reporte sobre necessidades de formação na AP
INCM DSGP Envio de atos para publicação para DR
DSCI Publicação do Aviso de Abertura

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DGAE
Stakeholders Exteriores ao ME
Interlocutor
Interno
Publicação da Portaria de Vagas
Mercado de DSGP Aprovisionamento e Gestão de Stocks
Fornecedores
SGU DSGP Gestão de acesso dos utilizadores à plataforma do Mau funcionamento da
SIADAP, atualizações e relatórios síntese plataforma do SIADAP.
Tribunal de DSGP Elaboração da Conta de Gerência
Contas Envio dos processos para visto do Tribunal de Contas. Falta de entendimento dos
gabinetes sobre os processos
que estão sujeitos a visto.
Tabela 9 – Stakeholders exteriores ME
9.4 Referências Bibliográficas

Decreto Regulamentar n.º 25/2012. (17 de Fevereiro de 2012). Diário da República.
Decreto-Lei n.º 125/2011. (29 de Dezembro de 2011). Diário da República.
Decreto-Lei n.º 187/88. (27 de Maio de 1988). Diário da República.
Decreto-Lei n.º 266-G/2012. (31 de Dezembro de 2012). Diário da República.
Despacho n.º 8674/2012. (28 de Junho de 2012).
DGEEC/MEC. (18 de 12 de 2015). Distribuição das crianças e dos alunos matriculados/inscritos,

segundo a natureza do estabelecimento, por nível de educação e ensino, em Portugal
(2000/01 ; 2013/14). Obtido de Indicadores Gerais da Educação:
http://w3.dgeec.mec.pt/dse/eef/indicadores/Indicador_1_4.asp
Dias, L. (2012). Beginning Management of Human Resources.
Direção-Geral da Administração Escolar (DGAE). (Março de 2014). Balanço Social DGAE 2013.
Direção-Geral da Administração Escolar. (Abril de 2015). Balanço Social DGAE 2014.
Direcção Geral dos Recursos Humanos da Educação. (28 de Março de 2011). Balanço Social 2010.
Direcção Geral dos Recursos Humanos da Educação. (s.d.). Balanço Social 2011.
Direcção-Geral da Administração Escolar (DGAE). (Abril de 2013). Balanço Social 2012 DGAE.
Ghilardi, & Spallarossa. (1991).
Goleman, D. (2006).

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DGAE
Goleman, D., Boyatzis, R., & McKEE. (2003).
Lei n.º 55-A/2010. (31 de Dezembro de 2010). Orçamento de Estado.
Lei n.º 64-A/2008. (31 de Dezembro de 2008). Orçamento de Estado.
Lei n.º 66-B/2012. (31 de Dezembro de 2012). Orçamento de Estado.
Ministérios das Finanças e da Educação e Ciência. (29 de Janeiro de 2013). Portaria n.º 30/2013.
Nias, J. (2011).
Rego, A., & Cunha, M. (2004).

57 / 57

Institucional PlanoEstrategico2016 2019

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DGAE

DIREÇÃO-GERAL DA ADMINISTRAÇÃO ESCOLAR

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No capítulo 3 é descrito o enquadramento institucional da DGAE com a indicação da Missão e

No capítulo 4 apresenta-se o resultado da análise estratégica, incluindo a análise dos stakeholders da

No capítulo 5 apresenta-se o resultado da formulação estratégica, através do desdobramento da

No capítulo 6 é explitada a execução da estratégica através da calendarização das iniciativas

Finalmente, no capítulo 7 é descrita a forma de avaliação da estratégia, através da correspondência

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Urge analisar o organograma da DGAE, discuti-lo, reunir consensos, divulgá-lo e promover a

Plano Estratégico 2016-2019

 Implementação da estratégia da DGAE enquanto processo sistemático de melhoria contínua.

5. Avaliação 2. Análise Estratégica

Figura 1 – Modelo de Governação da Estratégia da DGAE

A primeira fase, designada Orientação Estratégica, engloba a interpretação da Missão, Atribuições e

Plano Estratégico 2016-2019

 Perspetiva Recursos Humanos da Educação, através de objetivos que contribuam para a

Plano Estratégico 2016-2019

3.2 Articulação da Estratégia na Organização

Plano de Atividades DGAE

QUARes Direções de Serviços

Plano de Atividades Direções de Serviços

Plano de Atividades Divisões

Figura 2 – Desdobramento do Planeamento Estratégico

A metodologia implementada possibilita a medição contínua da execução da estratégia definida,

A Tabela 1 contém a matriz de responsabilidades dos documentos estruturantes que contribuem

Plano Estratégico 2016-2019

Cronograma dos Diretores de Colaboradores das

Relatório de Monitorização Colaboradores

Plano Estratégico 2016-2019

 Direção de Serviços de Gestão e Planeamento (DSGP);

DSCI DSJC DSGP DSGRHF DSEPC DSEEPE

Figura 3 - Organograma da DGAE (conforme Despacho n.º 2453/2013, de 13 de fevereiro)

Plano Estratégico 2016-2019

4.2 Recursos Humanos

O gráfico da Figura 4 representa a evolução ao longo dos 5 anos do número de colaboradores da

Plano Estratégico 2016-2019

O gráfico da Figura 5 representa a evolução do número de colaboradores da DGAE nos últimos 5

Figura 5 – Evolução do número de colaboradores da DGAE nos últimos 5 anos

Plano Estratégico 2016-2019

O gráfico da Figura 8 contém a evolução do número de colaboradores de acordo com a modalidade