Balanced

Score
Card
OBJETIVOS

01 Gestión
Empresarial

02 Funciones
Administrativas
BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD

• ...es una herramienta de gerenciamiento que

permite traducir la estrategia y la misión de
una organización en un conjunto completo de
medidas de desempeño tal que informa a la
alta gerencia sobre cómo la organización
avanza hacia el logro de sus objetivos.
BALANCED SCORECARD

DESAFIOS CRECIENTES PARA LAS EMPRESAS

ENTORNO

INDUSTRIA

PRESIÓN EMPRESA PRESIÓN

INTERNACIONAL NACIONAL

PRESIÓN DE
STAKEHOLDERS
Accionistas,
Clientes,
proveedores,
empleados
BALANCED SCORECARD

Alineamiento Operacional
– Se dice que una organización está alineada operacionalmente cuando los
objetivos de c/u de las unidades internas son coherentes con los objetivos
estratégicos de la empresa u organización.

Alineamiento Organizacional
– Para lograr este alineamiento se requieren desarrollar cinco fortalezas
estratégicas:
- Estrategia
- Estructura
- Sistemas
- Capital Humano
- Cultura y Valores.
BALANCED SCORECARD

LA ESTRATEGIA

DEBE SER EL CENTRO DE CUALQUIER BALANCED SCORECARD

DEBE SER EL TRABAJO DIARIO DE TODOS LOS EMPLEADOS

DEBE SER UN PROCESO CONTINUO

DEBE SER CONOCIDA POR TODOS

DEBE CREAR VALOR PARA LA EMPRESA U ORGANIZACIÓN

BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD

CREACIÓN DE VALOR
– Valor Público y Valor Privado
Toda empresa u organización, pública o privada, con o sin fines de lucro, que
tenga algún propósito válido para existir, debe producir valor para personas
externas a la organización.
• Valor Público: Es el bienestar que debe generar una entidad pública hacia toda la sociedad o
algún sector de ésta.
La creación de valor público en una entidad pública define el propósito central de la entidad.
Es la razón de ser, también llamada la MISIÓN de la entidad.
• Valor Privado: Son los beneficios que debe generar una empresa a sus accionistas y clientes.
BALANCED SCORECARD

Diferencia entre Valor Público y Valor Privado

Lo explicaremos a través de un ejemplo ¿Cuál es la diferencia entre la seguridad

pública y la seguridad privada?

La primera está al servicio de todos, sin tener en cuenta si cada habitante esta
pagando o no por el servicio. La segunda esta disponible solamente para aquellas
personas u organizaciones que han contratado ese servicio de seguridad y están
pagando por el.
Una entidad pública puede crear valor privado además de valor público, así como
una empresa privada también puede crear valor público.
BALANCED SCORECARD

En el Sector Público el VALOR es creado a través del

cumplimiento del mandato político, la misión de la
organización y la aspiración de los ciudadanos.

Algunos ejemplos de la creación de valor público y de valor

privado por parte de algunas entidades públicas.
BALANCED SCORECARD

VALOR PUBLICO QUE SE ESPERA VALOR PRIVADO QUE PUEDEN

QUE CREE LA ENTIDAD RECIBIR ALGUNAS PERSONAS O
INSTITUCIONES

SERVICIOS
Recaudación de Impuestos Agilidad y transparencia en la
DE IMPUESTOS
Bajas Tasas de Evasión atención del contribuyente.
INTERNOS

DIRECCIÓN DE TRÁNSITO
(Municipalidad) Autorización para la conducción
Cumplimiento de las normas de
tránsito. de vehículos (Licencia de
Conducir)
BALANCED SCORECARD

EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA

Z
Restricciones originadas por
la política de la empresa
B
VISIÓN – MISIÓN
A₄ Situación a la que la
A₃ empresa mira como
orientación
A₂(meta N°2)

A₁(meta N°1)

OBJETIVO
Situación a la cual la empresa
quiere llegar en un determinado
tiempo (por ejemplo:3 años,
A 5 años)
SITUACIÓN
Restricciones generadas por
ACTUAL
la estructura de la empresa
BALANCED SCORECARD

¿Qué es Estrategia?
Es un conjunto de acciones y decisiones que la empresa debe tomar respecto de su constitución
“Quienes somos” ,del mercado en el que se competirá “Donde operará”, la forma en que
competirá “Cómo Operara” y las metas y objetivos que se propone alcanzar “Qué quiere
conseguir”.
En otras palabras, Estrategia es la manera en que la organización obtendrá sus ventajas
competitivas.

Ventaja Competitiva : característico de una empresa que la aísla de la competencia directa dentro
del sector.

Para Porter: La estrategia es la creación de una posición única y valiosa, que implica un conjunto
diferente de actividades.
BALANCED SCORECARD

Visión y estrategia Cuál es la visión de la

Relaciones de empresa sobre el futuro

causa y efecto
Persp. finaciera ¿Qué esperan de nosotros nuestros accionistas?

¿Qué aspectos de la relación con

Persp del cliente el cliente gobiernan los resultados
financieros?
¿Cuáles son los procesos internos en
los que debemos sobresalir para Persp. Procesos Int.
satisfacer a nuestros clientes?

¿Qué debemos hacer para desarrollar Persp.Aprend/Crec

los recursos internos necesarios para
lograr la excelencia en los procesos clave?
BALANCED SCORECARD

“Menos del
10% de las
estrategias
LA formuladas RESULTADOS
ESTRATEGIA SIGNIFICATIVOS
logran ser
ejecutadas
eficazmente”

Revista Fortune
Marco de ejecución de la Estrategia
¿Qué necesitas ¿Cómo lo
¿Quien eres tu? ¿Cuál es el contexto? ¿Hacia donde vas? ¿Cómo lo operas?
crear? construyes?

Propósito: La razón de la existencia de la organización

Propósito Identidad: Carácter, imagen, Marca y valores
Ideación Intención Largo Plazo : A que dedicara la organización en el largo
plazo
Intención a Cultura: Artefactos, valores
Identidad Estructura: Como la organización diseña relaciones entre las
Largo Plazo áreas o funciones

Objetivos
Hacer la
Estrategia + Objetivos: Resultados deseados
Estrategia: La ruta de como alcanzar los objetivos
Métricas: Evalúan el progreso alcanzado de los objetivos
estratégicos
Cultura Portafolio: Basado en la estrategia, conformado por programas y
Carácter Visión proyectos priorizados.
Programa: Múltiples proyectos interdependientes
Métricas Proyecto: Esfuerzo temporal único para alcanzar un objetivo
Estructura Estrategia Operación: Actual proceso de la organización para entregar valor
al cliente
Compromiso
Ejecución de la estrategia
Portafolio 24%
Síntesis 44%

Factores que imposibilitan una buena ejecución de la estrategia

Programa Proyecto - Programas muy complejos
Implementar - Gestión de riesgos ineficiente 32%

Transición Operación
la Estrategia
- - Falta de Equipos de trabajo no tienen una sola agenda
- Dificultad de gestionar sobre las personas sin autoridad
- Proceso inconsistente de gestión de proyectos y programas
- Las habilidades requeridas no coinciden con las necesidades
requeridas

Falla Éxito Desafio Fuente: Ips Learning

Marco de ejecución de la Estrategia
¿Cuál es el ¿Qué necesitas ¿Cómo lo
¿Quien eres tu? ¿Hacia donde vas? ¿Cómo lo operas?
contexto? crear? construyes?

Propósito Pilares
Ideación Visión Cliente
Valores
Superación Intención a Omnicanalidad
Identidad
Largo Plazo Ejecución Eficaz
Integridad
Digital
Innovación
Trabajo en Equipo Objetivos Fábrica Visual
Cultura
Vocación de Servicio Carácter Visión
Sentido del Humor
Métricas
Estructura Estrategia
Organigrama
Compromiso

Portafolio
Síntesis Calendarización
Proceso de Atención de Iniciativas
Programa Proyecto

Transición Operación
BALANCED SCORECARD

¿Y PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS EN LAS

ORGANIZACIONES?

95% de las personas no comprenden la estrategia

70% de las organizaciones no vinculan mecanismos de

recompensa de los ejecutivos a la estrategia

60% de las organizaciones no alinean las acciones, recursos y

presupuestos con la estrategia

85% de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes

discutiendo la estrategia

90% de las empresas fallan al comunicar la estrategia a sus

empleados.
BALANCED SCORECARD

¿CÓMO RESOLVEMOS ESTOS PROBLEMAS?

Alineando a los empleados con la Estrategia

a través de tres procesos:

Programas de Comunicación y Capacitación.

Qué los objetivos individuales y grupales deban estar

unidos a los estratégicos

Mediante Sistemas de Incentivos y Recompensas

BALANCED SCORECARD

ACTIVOS INTANGIBLES

Es todo aquel elemento que tiene una naturaleza

inmaterial y posee capacidad para generar beneficios
económicos futuros que pueden ser controlados por la
empresa.

Los activos tangibles (terrenos, maquinaria, etc.) a

diferencia de los intangibles, tienen valor con
independencia de quien los posea. En cambio, los
elementos intangibles no tienen valor por separado,
sino en tanto, en cuanto, forman parte de estrategias
coherentes y vinculadas entre sí.

Ejemplos de Activos Intangibles: Concesiones,

Derechos de Propiedad Industrial, Derechos de
Propiedad Intelectual, Sistemas de Información, Base
de Datos, Marcas, Franquicias, I+D, Relaciones con
los Clientes, Habilidad de los Empleados, etc…
BALANCED SCORECARD

¿POR QUÉ ES TAN DIFÍCIL EJECUTAR LA ESTRATEGIA?

El origen de la Estrategia ha pasado de los

Activos Tangibles a los Intangibles.

Porcentaje de valor de mercado en relación con...

Activos
Intangibles

Activos
tangibles 62
% 38% 20%

1982 1992¹ 2007²

1. Brookings Institute
2. Análisis de Baruch Lev para las 500 empresas del índice S&P
EL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Análisis Externo Análisis Interno
Visión - Misión Fortalezas y Debilidades.
Oportunidades, Amenazas,
Análisis de la Industria Cadena de Valor.
Objetivos de
Mediano
y Largo plazo

Identificación de estrategias alternativas

- Revisar misión-´visión
- Anticipar acciones de competidores
- Identificar y Evaluar Estrategias

-Selección de estrategia (Formulación)

Corporativa, unidades de negocio, nivel funcional,
planes operativos y presupuestos

Diseño de la Adecuación estructura-estrategia-control Diseño de sistemas

Estructura De control
Ejecución del cambio estratégico estratégico
- Poder, política, conflicto
- Liderazgo
- Cambio

- Mide resultados
Evaluación - Controla constantemente las etapas
y Control del proceso.
BALANCED SCORECARD

PRINCIPALES CONCEPTOS DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

VISIÓN
VALORES
MISIÓN
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
METAS
ESTRATEGIAS
POLÍTICAS
FACTORES CLAVES DE ÉXITO
PLANES
PROGRAMAS
BALANCED SCORECARD

OBJETIVOS
- Lo que tenemos que hacer bien para implementar
nuestra estrategia

METAS
- Fines específicos que, alcanzados, permitirán llegar
a los objetivos. Implican una definición cuantitativa
y la definición de un lapso para cumplirlos

ESTRATEGIAS
- Cursos de acción para alcanzar los objetivos

POLÍTICAS
- Decisión arbitraria de qué hacer o no hacer ante
ciertas alternativas. Son los medios por los cuales
se logran los objetivos anuales
BALANCED SCORECARD

FACTORES CLAVES DE ÉXITO

- Son factores clave de éxito, aquellas capacidades
controladas por la empresa en las que debe
destacar para que la UEN adquiera una ventaja
sostenible a largo plazo, con una rentabilidad
superior al de la media de la industria

PLANES
- Especificación detallada de cómo se va a llevar a
cabo la estrategia elegida

PROGRAMAS
- Planes detallados en lapsos más breves (planes
semanales de producción)
IMPLEMENTANDO LA ESTRATEGIA

MISIÓN
¿Por qué existimos?

VALORES
¿Qué es lo importante para nosotros?

VISIÓN
¿Qué es lo que queremos ser?

ESTRATEGIA
¿Cómo pensamos alcanzar la Visión?

GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

¿Qué deberíamos mejorar?

OBJETIVOS PERSONALES
¿Qué necesitamos hacer?

RESULTADOS ESTRATÉGICOS

ACCIONISTAS CLIENTES PROCESOS PERSONAS

Satisfechos Encantados Eficientes Motivadas y
Preparadas
IMPLEMENTANDO LA ESTRATEGIA

MISION
¿Por qué existimos?

VALORES
¿Qué es lo importante para nosotros?

VISION
¿Qué es lo que queremos ser?

ESTRATEGIA
¿Cómo pensamos alcanzar la Visión?

BALANCED SCORECARD
Traducción, Foco y Alineamiento

INICIATIVAS ESTRATEGICAS
¿Cuáles son las prioridades?

GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

¿Qué deberíamos mejorar?

OBJETIVOS PERSONALES
¿Qué necesitamos hacer?

RESULTADOS ESTRATÉGICOS

ACCIONISTAS CLIENTES PROCESOS PERSONAS

Satisfechos Encantados Eficientes Motivadas y
Preparadas
BALANCED SCORECARD

LIMITACIONES DE LAS MEDIDAS FINANCIERAS

TRADICIONALES

– No son compatibles con las realidades empresariales de

hoy en día (gestión de intangibles) ¿Cómo medir el
valor de la cartera de clientes, la información, las
capacidades de los empleados, etc.?
– Conducir guiándose por el espejo retrovisor Sólo
explican el pasado.
– Tendencia a reforzar los indicadores funcionales No
facilitan la coordinación de áreas.
– Sacrificio del pensamiento a largo plazo Se busca la
rentabilidad en el corto plazo.
– No son adecuados para muchos niveles de la
empresa En los niveles operativos, las medidas
financieras no son suficiente.
BALANCED SCORECARD

El Mercurio 14/05/2006
– “El uso de esta herramienta en el sector público es más efectivo que
en el privado, porque sin él, la única medida que las organizaciones
fiscales tienen son financieras, y ellas no revelan si se está creando
valor para los ciudadanos”.
Robert S. Kaplan.
BALANCED SCORECARD

¿Por qué Balanced Scorecard?

Casi todas las organizaciones cuentan con una visión
estratégica, sin embargo, son pocas las que logran
convertirla en realidad.

97% 80% 52% 33%

Planes Algunos Logros

Visión Estratégicos Logros Estratégicos
Claros Estratégicos Significativos
BALANCED SCORECARD

¿Por qué es importante un Sistema Integral de

Control de Gestión?

Es importante, ya que en una empresa se requiere un control

integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y
no solo una cara del cubo que la representa.
Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control

Los sistemas de control para que funcionen eficientemente

deben ser:
Entendibles
Seguir la estructura de la Organización
Rápidos
Flexibles
Económicos

Nombres del Sistema de Gestión

Balanced Scorecard.
Cuadro de Mando Integral
BALANCED SCORECARD

¿QUÉ ES EL BALANCED SCORECARD O

CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

Es un sistema de control de gestión que incluye variables

financieras y no financieras para medir la evolución del negocio

EL BSC fue desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de

Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan&Norton

El BSC es considerado uno de los más importantes avances en

gestión en los últimos años

El BSC es un sistema de Control de Gestión que traduce la

Estrategia y la Misión en un conjunto de OBJETIVOS
relacionados entre si, medidos a través de indicadores y ligados
a planes de acción que permiten alinear el comportamiento de
todos los miembros de la organización

El BSC es también un Sistema de Medición del Desempeño que

más aceptación ha tenido entre los directivos de organizaciones
tanto públicas como privadas
BALANCED SCORECARD

El BSC es un modelo de gestión organizacional nacido en los inicios

de los años 90, que tiene como objetivo comunicar la estrategia de
la organización hacia sus diferentes niveles operativos y de éste
modo reflejarla en los procesos de negocio

El BSC es utilizado como un modelo de gestión, una herramienta de

comunicación y, en sus mejores implantaciones, una herramienta
de cambio organizacional

Este modelo de gestión parte de un principio básico enunciado

como “sólo se puede gestionar lo que se puede medir”

El BSC es una herramienta para comunicar la estrategia a cada

nivel de la organización y alinear la operación con la estrategia.
BALANCED SCORECARD

EL BSC es un modelo de planeación y administración

del desempeño que ubica a la estrategia en el centro del proceso

Formular

Administrar Comunicar
ESTRATEGIA

Medir
BALANCED SCORECARD

• ¿Cuándo se logra un buen Balanced Scorecard?

1. Involucramiento ejecutivo
Los Directivos deben adueñarse la estrategia y sus
respectivas mediciones.
2. Relaciones causa-efecto
Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones
lógicas de causa-efecto.
Un buen Balanced 3. Balance entre indicadores
Scorecard debería
contar la estrategia Debe existir un balance entre indicadores de resultados e
en términos ejecutables indicadores que facilitan la gestión anticipatoria.
4. Enlace financiero
Cada objetivo debiera poder ligarse finalmente aun
resultado financiero.
5. Relación entre iniciativas y mediciones.
Cada iniciativa o acción debe estar sustentada en una
brecha entre lo existente y la meta.

36
BALANCED SCORECARD

¿Qué puede fallar en un proceso de BSC?

– Fallas de diseño
• Muchos indicadores
• Indicadores poco relevantes
• Indicadores no balanceados
• Falta de alineación con la estrategia

– Fallas en el proceso
• Falta de compromiso ejecutivo
• Pocos gerentes relevantes comprometidos
• Un solo gerente se “arranca con los tarros”
• Mantener el BSC sólo en los niveles superiores
• Lo perfecto es enemigo de lo bueno
• Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas
• Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH
• Pensar que el BSC es un proceso de una vez.

37
BALANCED SCORECARD

BENEFICIOS DEL BSC

Alineamiento estratégico

Integración de la información entre

Beneficios las diversas áreas de negocios
del
Balanced
Scorecard
Seguimiento y control de planes

Herramienta de comunicación,
Motivación e incentivo

Gartner Group dice que el 40% de las 1000 empresas Fortune empezaron a
implementar el BSC desde el año 2000.
BALANCED SCORECARD

MOTOR DEL CAMBIO ESTRATEGICO

1 2 3
Alineamiento (De la
Creación sostenible Crecimiento y propuesta de valor al
de valor rentabilidad cliente con los procesos
(Objetivo Final) (Objetivos financieros) y capacidades de la
Organización)

4 5
Hacer que la estrategia
sea el trabajo Facilita los procesos
de todos de cambio
(No solo de la alta (Seguimiento y control)
dirección)

39
BALANCED SCORECARD

¿Quiénes deben implantar un BSC ?

– Empresas que compiten en entornos muy competitivos altamente turbulentos y
cambiantes
– Empresas u Organizaciones que presentan una situación de cambio radical
debido a un proceso de reorganización y/o cambios en el equipo directivo.
– Empresas u Organizaciones de Servicios en donde el Capital Humano es de vital
importancia en la creación de valor.
– Empresas con elevado crecimiento en donde el desarrollo deficiente de sus
estructuras organizacionales pone en peligro la expansión y estabilidad del
negocio.

40
BALANCED SCORECARD

FACTORES DE RIESGO PARA EL ÉXITO DE UN BSC

Falta compromiso de la Dirección

Falta de continuidad en el proceso
Mantener el BSC en la alta dirección solamente
Errónea interpretación del concepto de Cuadro de Mando
Integral versus Tablero de Control
Pocos empleados implicados
Proceso de desarrollo demasiado largo
Contratar consultores sin experiencia
Introducir el BSC sólo para los incentivos económicos
BALANCED SCORECARD

ELEMENTOS DE UN BSC

MISIÓN
VISIÓN
VALORES
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
MAPAS ESTRATEGICOS
INDICADORES
METAS
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
RESPONSABLES
BALANCED SCORECARD

La Visión y la Estrategia general de la empresa, se ordenan

mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas básicas:

FINANZAS
CLIENTES
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Estas cuatro perspectivas permiten el equilibrio entre :

Los objetivos fijados a corto plazo y el resto de los objetivos de más
largo plazo.
Los diferentes tipos de indicadores: financieros y no financieros , de
futuro y de pasado.
Los intereses de los stakeholders y los procesos internos.
BALANCED SCORECARD

CUADRO DE MANDO INTEGRAL - PERSPECTIVAS

Finanzas

Procesos Cuadro de Mando

Internos Integral
Clientes

Aprendizaje
Y
Crecimiento
 BALANCED SCORECARD

PERSPECTIVA PERSPECTIVA
Sugiere que veamos a la FINANCIERA COMERCIAL
ORGANIZACIÓN desde 4 ¿Como nos ven los ¿Cómo nos ven
Accionistas? nuestros clientes?
PERSPECTIVAS, cada una de
las cuales debe responder a
una PREGUNTA
determinada.
PERSPECTIVA DE PERSPECTIVA DEL
PROCESOS DESARROLLO DE LAS
¿En que debemos PERSONAS Y EL
sobresalir? APRENDIZAJE ¿Podemos
seguir mejorando y
creando valor?
BALANCED SCORECARD

LA VISIÓN
Balanced Scorecard
convierte la estrategia
Perspectiva Financiera
en un sistema integrado
“¿Qué Objetivos
financieros debemos Objetivos Indicadores Metas Iniciativas definido a través de
alcanzar para
Rentabilida
d
cuatro perspectivas de
Satisfacer a nuestros Crecimiento
Negocio.
Valor para el
ACCIONISTAS? accionista

Perspectiva del Cliente

“¿Qué necesidades del Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
CLIENTE debemos Imagen
satisfacer para alcanzar Calidad de Servicio
nuestros objetivos Relación
financieros? Precio/Costo

Perspectiva Interna
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
“¿En qué PROCESOS Ciclo del
debemos ser excelentes Producto
Calidad
para satisfacer a nuestros
Clientes”. Productividad

Perspectiva de Aprendizaje
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
“¿Cómo se debe APRENDER Innovación
E INNOVAR en nuestra
Aprendizaje
organización para Continuo
alcanzar nuestras metas? Activos
Intelectuales
 BALANCED SCORECARD

ENTIDADES CON FINES DE LUCRO

VISIÓN

PERSPECTIVA FINANCIERA

“Para maximizar el Valor a nuestros

STRATEGIA Accionistas, ¿qué objetivos financieros
debemos alcanzar?”

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

1) Comprensión de la “Para alcanzar nuestros objetivos

Visión Estratégica y de financieros, ¿qué necesidades del
La forma de competir. cliente/sociedad, debemos satisfacer?”

2) Transformación en PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO

Estrategia Ejecutable. “Para satisfacer a nuestros clientes y
accionistas, ¿en qué procesos internos

Facilitadores
de nuestra cadena de valor debemos
ser excelentes?”

PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
“Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con
qué Infraestructuras (personas, tecnología,
Activos fijos y alianzas) y cómo debemos
aprender, innovar y crecer?”
BALANCED SCORECARD

BALANCED SCORECARD PARA EL SECTOR PUBLICO Y NO

GUBERNAMENTAL
MISIÓN

CLIENTE
¿A quién definimos como
nuestro cliente?
¿Cómo creamos valor
PERSP. FINANCIERA para nuestro cliente?
PROCESOS INTERNOS

Para satisfacer a los clientes

¿Cómo añadimos valor respetando las restricciones
para los clientes al tiempo ESTRATEGIA
presupuestarias
que controlamos los costes? ¿En qué procesos debemos
destacar?

¿Cómo nos ponemos en

situación de crecer y cambiar,
satisfaciendo las presentes
demandas legislativas y
ciudadanas?
• La misión se mueve a la parte superior del BSC Aprendizaje y Crecimiento
• La Estrategia permanece en el centro del BSC de los empleados
• La Perspectiva del Cliente es elevada
• Los empleados son la BASE para la construcción de un buen BSC
Algunas características

• Los informes financieros tradicionales miran

en retrospectiva
– Reflejan solamente el pasado: gastos efectuados
e ingresos obtenidos
– No miden la creación o destrucción de valor
económico futuro
Algunas características

• Identifica los factores que crean valor

económico a largo plazo en una organización,
por ejemplo:

– Focalización en el cliente: satisfacer, retener y

adquirir clientes en segmentos target
Algunas características

– Procesos del negocio: materialización de la propuesta de valor para

los clientes target, por ejemplo
• Productos y servicios innovadores
• Procesos operativos de alta calidad, flexibles, de rápida reacción
• Excelente soporte post-venta
Algunas características

– Aprendizaje y crecimiento organizacionales

• Desarrollar empleados calificados y motivados

• Proporcionar acceso a información relevante
• Alinear a los individuos con los objetivos de la unidad de negocios

Clientes
Personas
Finanzas Procesos
BALANCED SCORECARD

Elementos de un BSC

VISION: Aspiramos a ser una institución de excelencia, con procesos

ágiles e innovadores, capaces de brindar servicios que se acomoden a las
necesidades de nuestros usuarios, por medio del desarrollo de un recurso
humano eficiente, abierto a los cambios y al trabajo en equipo.
MISION: La biblioteca se compromete a apoyar las actividades académicas
desarrolladas por docentes, investigadores y estudiantes de la Institución
de la Institución, acercándole la información oportuna en el momento
preciso, ofreciendo recursos informativos innovadores y personalizados,
en un ambiente profesional privilegiado, con foco en los valores.
VALORES: Vocación de servicio – Flexibilidad – Compromiso.

53
BALANCED SCORECARD

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (OE)

Los OE definen ¿Qué? Se va a lograr y ¿Cuando?
seran alcanzados los resultados específicos, por
medio del cumplimiento de la misión básica.
Establecen una dirección, ayudan a la
evaluación, producen sinergia, revelan
prioridades, permiten la coordinación. Deben
ser poco desafiantes, mensurables, consistentes,
razonables y claros, y se refieren a áreas
estratégicas, relacionados con la misión y la
instalación y desarrollo de capacidades de
gestión.
BALANCED SCORECARD

MAPAS ESTRATÉGICOS

Es una representación grafica y simplificada de la

estrategia de una organización que le ayuda a saber
qué es y a dónde ha de conducirse en el futuro

Es una representación visual de las relaciones causa-

efecto entre los componentes de la estrategia de una
empresa

Proporcionan una manera uniforme y coherente de

describir la estrategia de modo que se puedan
establecer y gestionar objetivos e indicadores

Proporciona el eslabón que faltaba entre la

formulación de la estrategia y su ejecución
BALANCED SCORECARD

EL MAPA ESTRATEGICO SE BASA EN VARIOS PRINCIPIOS

La estrategia equilibra fuerzas contradictorias

La estrategia se basa en una proposición de valor diferenciada

para el cliente

El valor se crea mediante procesos internos

La estrategia consta de temas simultáneos y complementarios

La alineación estratégica determina el valor de los activos

intangibles

En resumen, el modelo del mapa estratégico, hecho a la medida

de la estrategia particular de la empresa, describe de qué modo
los activos intangibles permiten mejorar los procesos internos que
tienen la máxima fuerza para proporcionar valor a los clientes
accionistas y comunidades
BALANCED SCORECARD

... Y alcanzar
Nuestra VISIÓN!
RELACIONES CAUSA-EFECTO ENTRE PERSPECTIVAS

Resultados financieros ... Con el objetivo de conseguir

valor fijado

Beneficios para el
cliente ... Necesarias para ofrecer un
conjunto diferenciado de ventaja
nuestros clientes

Capacidades internas
...para construir nuestras
capacidades estratégicas

Conocimientos, Competencias y Sistemas

Invertir en nuestras personas...

BALANCED SCORECARD

MAPA DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE UN ASERRADERO

OBJETIVOS MAXIMIZAR
GERENCIA RENTABILIDAD

OBJETIVOS REDUCIR COSTOS AUMENTAR

PLANTA UNITARIOS INGRESOS

ENTREGAR
OBJETIVO AUMENTAR
CALIDAD Y
ASERRÌO PRODUCTIVIDAD
OPORTUNIDAD

MEJORAR REDUCIR CUMPLIR

OBJETIVOS AUMENTAR
GESTIÓN DE VARIABILIDAD PROGRAMA
DESCORTEZADO DISPONIBILIDAD
STOCKS ABASTECIMIENTO DESCORTEZADO
DESCORTEZADOR
MAPA ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA

La estrategia de crecimiento de los ingresos La estrategia de productividad

“Mejorar la estabilidad al ampliar las fuentes de los ingresos “Mejorar la eficiencia de las operaciones pasando los
procedentes de los clientes actuales” Clientes a unos canales de distribución más rentables”

Mejorar los
Perspectiva financiera rendimientos

Ampliar la mezcla Mejorar la eficiencia

de ingresos operativa

Perspectiva del
cliente Aumentar la
Aumentar la
confianza del cliente satisfacción del
en nuestro cliente por medio de
asesoramiento una ejecución
financiero superior
Perspectiva
Interna
Comprender a los Desarrollar La venta cruzada Pasar al canal Reducir al mínimo Proporcionar una
Segmentos de nuevos productos de la línea de adecuado los problemas respuesta rápida
clientes productos

Perspectiva de
crecimiento y Aumentar la
productividad de los
aprendizaje
empleados

Desarrollar las Acceder a la Alinear las metas

habilidades información personales
estratégicas estratégica
MAPA ESTRATEGICO DE UNA FISCALIA

PERSPECTIVAS OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Mantener una cantidad Mantener una cantidad
Adecuada de Óptima de Medidas Baja cantidad de
Sentencias Cautelares en delitos Detenciones ilegales
Ciudadano Condenatorias De impacto social

Reducir los Maximizar la resolución Mantener informado

Entregar un Servicio
Usuarios Tiempos de
Espera (C, CD, DD)
de Calidad
de conflictos por robos
hurtos y lesiones
a los denunciantes y
victimas.
Directos

Obtener el máximo de
Realizar un contacto
Minimizar los tiempos Información de las Reducir las causas
oportuno con los
tramitación Denuncias de Robos, Hurtos vigentes
denunciantes
y Lesiones

Procesos
Internos Asignar sólo las Asignar sólo las causas Asignar oportunamente
Carga de Trabajo causas con imputado con imputado desconocido los casos según
Homogénea Conocido a los Equipos a la UGP prioridad
Especializados

Organizar el personal
RRHH según competencia
Ausentismo laboral
MAPA ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA
MAPA ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA
MAPA ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA
MAPA ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA
MAPA ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA
MAPA ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA
MAPA ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA
MAPA ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA
MAPA ESTRATEGICO

CRECIMIENTO PRODUCTIVIDAD

Reducción de los
Mejora en el Estrategias para los
Obtener el costos unitarios; uso de la
Perspectiva número de clientes en las ingresos no derivados de los
máximo valor de tecnología para mejorar la
estaciones; participación pasajes; potenciar las fortalezas
Financiera de mercado para nuevos negocios; los activos. eficiencia; tercerización;
reducción de uso de
servicios de consultoría
energía.

Perspectiva
de seguridad

Seguridad del personal;

Mejora el servicio al Accesibilidad; alentar las
Perspectiva cliente; desarrollar el Relaciones con la comunidad, seguridad de los pasajeros;
del Cliente servicio al cliente con Los partidos políticos y indice de riesgo; ambiental
valor agregado. Los círculos académicos

Mejoras continuas al
desempeño en el área de
seguridad; cumplir con IOR y
las leyes de la Región Admi-
Perspectiva nistrativa especial de Hong
Sistema confiable; El servicio cumple con el Kong (HKSAR); participar de
de los Procesos recuperación rápida para pronóstico de demanda; investigar las consultas legislativas;
internos minimizar el impacto y aplicar las mejores prácticas; seguridad
planeación d extensión
de vías férreas.

Perspectiva
Ratio de capacitación; indice de eficiencia; ratio de costo del trabajo directo
de la
Eficiencia Personal competente;
organización eficiente; mano
de obra optimizada; mentalidad
emprendedora.
MAPA ESTRATEGICO
BALANCED SCORECARD

MAPA DE INDICADORES DE UN ASERRADERO

OBJETIVOS ROI
GERENCIA

OBJETIVOS COSTOS {($)/M3} INGRESO {($)/m3}

PLANTA

Calidad y
Productividad {m3/$}
OBJETIVO Oportunidad {OTIF}
ASERRÌO

Variabilidad Cumplir
OBJETIVOS Disponibilidad {%} Stocks {m3}
Abastecimiento Programa
DESCORTEZADO {entrega} {%}
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INDICADORES
– Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempeño de un objetivo estratégico. Por ello
se habla de Key Performance Indicators o KPI. Se debe tener como indicadores aquellos que realmente
sirven para saber si se avanza en la Estrategia.
METAS
– Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los indicadores en un periodo determinado de
tiempo. Estas deben ser un desafío pero realizables y deben establecerse con la periodicidad adecuada
para poder corregir las desviaciones.
INICIATIVAS
– Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas, y pueden ser tantos como se requieran.
RESPONSABLES
– Uno de los elementos claves de la metodología es la asignación de la responsabilidad sobre cada uno de los
elementos del BSC a diferentes personas de la empresa u organización.

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Se pueden establecer dos tipos de indicadores:

– Indicadores de Resultado: miden la consecución del objetivo estratégico.
También se les llama indicadores de efecto, y en inglés, lag indicators u outcome
measures. Ej.: El índice de satisfacción de clientes en un indicador de resultado,
pues muestran el impacto de las acciones realizadas.
– Indicadores de Causa: Miden el resultado de las acciones que permiten su
consecución. También se llaman indicadores inductores, y en inglés, lead
indicators o performance driven: Ejm. Nº de horas de capacitación de un
empleado es un indicador de causa. Mide el esfuerzo que realizamos para
conseguir mejores capacidades.

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Iniciativas
Indicadores
Programas clave de acción
Cómo medir el éxito en
que se requieren para
la consecución del
facilitar la consecución
objetivo estratégico
de los objetivos.

Objetivos Indicadores Metas Iniciativa

• Mejorar la • Rapidez del • 2 minutos/ • Cursos

calidad de la “check-out” Cliente Orientación al
recepción Cliente.
• Índice de • >7,5 de 10
satisfacción de
clientes

Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado período para
conseguir el objetivo estratégico
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EJEMPLO

Objetivos Indicadores Metas Iniciativa

•Captar •N° de propuestas • 5 / mes • Llamadas

más Presentadas mensuales
oportunida •6 / año para mantener
des •N° de foros Telecom. relación con
de negocio En los que se ha nuestros clientes
participado •Participar en
principales foros.
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OBJETIVO INDICADOR META INICIATIVA

ESTRATEGICO
Incrementar los % de incremento de 15% Plan de Marketing
ingresos de Alumnos ingresos
Diversificar Ingresos % Ingresos por 5% Desarrollar nuevos
nuevos servicios cursos para los alumnos
en forma interna y
externa
% Ingresos por 25%
servicios extras
Mejorar la utilización % de m2 utilizados/ 70% Generación de
del edificio en espacio utilizables Cursos – Seminarios
y horas Charlas – Actividades
Culturales
Entregar un Servicio de Nº de reclamos recibidos Reducir el Curso de atención de
Calidad: Se define como por mes. número de Clientes.
la percepción global que reclamos a dos
el cliente o usuario tiene mensualmente.
del servicio entregado.
BALANCED SCORECARD
CONSTRUCCIÓN DE UN BALANCED SCORECARD

DISEÑO
BSC

SEGUIMIENTO GESTIÓN DEL IMPLEMENTACIÓN

DEL BSC PROYECTO DEL BSC

INTEGRACIÓN
BSC
BALANCED SCORECARD

CONSTRUCCIÓN DE UN BSC

En el proceso de construcción del BSC se distinguen las siguientes etapas

bien diferenciadas:

DISEÑO DEL BSC: En esta etapa el equipo de trabajo se ocupa de las

definiciones fundamentales que van a “ARMAR” el BSC.

IMPLEMENTACIÓN DEL BSC: En esta etapa nos encontramos con un

proyecto tradicional de Sistemas, que implica la construcción e
instalación del software o Sistemas de Información.

INTEGRACIÓN DEL BSC: Es el proceso de identificación de fuentes

de datos para alimentar el BSC, así como el proceso de comunicación
por el cual se consigna la implicación de todos los miembros de la
organización.

SEGUIMIENTO DEL BSC: Este debe permitir la retroalimentación y

mejora de todo el proceso, de la estrategia y de su despliegue.
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DISEÑO DEL BSC

Análisis de la situación Actual: Análisis FODA, Análisis de Mercado, Análisis
Económico-Financiero y Análisis de la Industria.
Planificación:
- Carta Gantt de Proyecto
- Organización del Proyecto
- Sistema de Documentación
- Equipo de Trabajo
Capacitar en el Modelo BSC
Formular el Modelo BSC: Misión, Visión y Valores.
Desarrollo de la Estrategia: Corporativa, Negocio, Funcional
Desarrollo del Mapa Estratégico
- Perspectivas
- Objetivos Estratégicos
- Indicadores
- Relaciones Causa-Efecto
- Metas
- Iniciativas

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BALANCED SCORECARD

IMPLEMENTACIÓN DE UN BSC

En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de

Diseño. Esto se logra con la elección de una solución
tecnológica especifica que satisfaga todas las
expectativas.

Un software de BSC debe servir inicialmente como una

herramienta de comunicacion, en una segunda fase como
una aplicacion que muestre la medición de resultados y
en las fases más exitosas como un sistema de gestion
estrategica.
BALANCED SCORECARD

Etapas en la Implementación
– Determinar el software BSC más adecuado.
– Incorporar el Modelo BSC al software adquirido.
– Carga de indicadores manuales.
– Automatizar la carga de Datos.

Integración de Sistemas y Personal

– Se deben indicar las fuentes de cada uno de los datos
necesarios para alimentar los indicadores, la periocidad
y los formatos necesarios. Este proceso de
actualización debe ser automatizado, importados de un
archivo EXCEL o introducirlos manualmente.
– Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de
mantenimiento.
BALANCED SCORECARD

SEGUIMIENTO DEL BSC

Como cualquier proceso debe definirse el

proceso de monitorización del propio diseño e
implementación del BSC teniendo en cuenta
que la organización es dinámica y debe ir
adaptándose a las nuevas circunstancias que
la rodean.
BALANCED SCORECARD

PERSONAL NECESARIO PARA EL ÉXITO DE LA

CONSTRUCCIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL
BALANCED SCORECARD

El Arquitecto: Es el responsable del proceso que

construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de
Gestión.

El Agente de Cambio: Sirve de guía para el desarrollo del

nuevo sistema de gestión y tiene una relación directa con
el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo
sus papeles.

El Comunicador: Es el que debe realizar una campaña de

marketing interno para motivar a los empleados a los
equipos de trabajo para lograr una implantación eficaz.
BALANCED SCORECARD

El compromiso del Equipo Ejecutivo es crítico para la

construcción e implementación de BSC

BSC debe ser inducido desde arriba hacia abajo.

Exige un claro sentido de propósitos.

El equipo ejecutivo debe liderar el desdoblamiento de BSC

por toda la organización.

El cambio exige liderazgo persistente y asertivo.

BALANCED SCORECARD

¿POR QUÉ SE HACE NECESARIO UN SOFTWARE?

Para lograr que la implementación sea exitosa.

La implementación de un BSC con cierto grado

de automatización, permite el monitoreo
constante y detallado de la performance de la
Organización.

El grado de Control que se alcanza posibilita la

detección temprana de desviaciones y una
rápida reacción correctiva mediante los
ajustes necesarios.
BALANCED SCORECARD

Para lograr una implementaciónón eficiente y útil de un BSC, el

software elegido debe cumplir con las siguientes condiciones
y características generales:

Accesibilidad de la Informaciónón
Flexibilidad en la Configuración
Trazabilidad
Multiusuario
Amigable
Rápido
Implementable por Etapas
Robusto y Escalable
Tenga Consistencia e Integridad en los Datos
BALANCED SCORECARD

CHECK LIST A TENER EN CUENTA FRENTE A

UN PROVEEDOR DE SOFTWARE DE BSC

Permite administrar la estructura de la

empresa
Los formatos de los indicadores son
compatibles con las características de los
indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automática
(depende de los sistemas de la empresa)
Posee avisos automáticos ante la falta de
carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
BALANCED SCORECARD

Los indicadores poseen semáforos

Permite definir relaciones causa-efecto
Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo
todos sus elementos
Posee una navegación sencilla e intuitiva
Permite definir distintos niveles de seguridad
Permite acceder a información histórica
Posee reportes y gráficos útiles desde el punto de
vista del negocio
BALANCED SCORECARD

REFLEXIONES SOBRE EL BSC-CMI

Perspectivas
- En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales son
suficientes.
- Número de perspectivas: entre tres y cinco
Objetivos Estratégicos
- Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado
- Equilibrados por perspectivas y por líneas estratégicas.
Indicadores
- No existen indicadores perfectos.
- Entre uno y tres por objetivo estratégico es lo habitual
- Suele ser interesante combinar indicadores de resultado e
inductores.
- Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas
- Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables
Iniciativas
- Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento.
BALANCED SCORECARD

Relaciones de causa-efecto
- Su discusión produce un gran aprendizaje.
- Cualquier objetivo debe figurar en alguna relación causa-efecto.
Responsables
- Todos los objetivos, indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (“monitorización”).
Alineamientos de recursos
- Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios.
- Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la
empresa.
- El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los
Presupuestos y con otros sistemas de Gestión.
Gestión del Cambio
- La implantación eficaz del Balanced Scorecard requiere de
acciones complementarias de Gestión del Cambio con el fin de
conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva
estrategia.
BALANCED SCORECARD

UN BUEN CUADRO DE MANDO INTEGRAL DEBE...

Disponer de una estructura clara

Permitir entender la estrategia.
Ser un excelente elemento de comunicación
Ser impulsado y apoyado por la Alta Dirección.
Estar adecuadamente equilibrado y dimensionado: ámbito y
recursos.
Estar basado en una metodología y en un clima de cambio.
Debe estar interiorizado por la organización.
Facilitar la participación y el aprendizaje de toda la organización.
Está alineado con otras herramientas (presupuestos, incentivo
modelos de excelencia, ...)
BALANCED SCORECARD

A TENER EN CUENTA ...

No existen dos implantaciones iguales

Es vital conocer bien:
– Qué es el CMI y lo que permite.
– Por qué se necesita, por que se quiere implantar.
– Otras experiencias similares.
– Puntos claves de la implantación, problemas y
errores frecuentes.
El 90% de las estrategias formuladas adecuadamente, no
obtienen los resultados deseados, como consecuencia de
una mala o inexistente implantación
BALANCED SCORECARD

Futuro TOTAL PERFORMANCE SCORECARD

CUADRO DE
MANDO
INTEGRAL
PERSONAL

CUADRO DE
Mejora GESTIÓN
MANDO
INTEGRAL Desarrollo DE CALIDAD
CORPORATIVO Aprendizaje

GESTIÓN POR
COMPETENCIAS

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BALANCED SCORECARD - Ejercicio

Identifique cada uno de los siguientes objetivos estratégicos y clasifíquelos según su

perspectiva:

1.Penetrar nuevos mercados

2.Desarrollar el mercado actual
3.Lograr la excelencia en el servicio
4.Rentabilizar clientes
5.Incrementar utilidades por segmentos
6.Fidel izar los clientes Financiera Cliente
7.Mejorar competencia del personal
8.Incrementar rentabilidad
9.Desarrollar habilidades de negociación
10.Innovar comunicación con el cliente
11.Desarrollar nuevos productos
12.Diversificar hacia nuevos mercados
13.Crecer en puntos de venta rentables
14.Desarrollar nuevos canales de distribución
15.Disminuir los gastos
16.Incrementar clientes de exportación Procesos Aprendizaje
17.Desarrollar venta cruzada 95
BALANCED SCORECARD - Ejercicio

Identifique cada uno de los siguientes objetivos estratégicos y clasifíquelos según su

perspectiva:

1.Penetrar nuevos mercados 4 8 1 6

2.Desarrollar el mercado actual
3.Lograr la excelencia en el servicio 5 15 12 16
4.Rentabilizar clientes
5.Incrementar utilidades por segmentos
6.Fidel izar los clientes Financiera Cliente
7.Mejorar competencia del personal
8.Incrementar rentabilidad
9.Desarrollar habilidades de negociación
10.Innovar comunicación con el cliente
11.Desarrollar nuevos productos 2 3 10 11
12.Diversificar hacia nuevos mercados 7 9
13.Crecer en puntos de venta rentables 13 14 17
14.Desarrollar nuevos canales de distribución
15.Disminuir los gastos
16.Incrementar clientes de exportación Procesos Aprendizaje
17.Desarrollar venta cruzada 96
 Qué estamos aprendiendo

¿Qué es Balanced Score Card?

¿Qué perspectivas se consideran?
¿Cuáles son las fases para construir un BSC?