Henry Mintzberg: “El management es, de cierta manera, la esencia de la vida misma”

Desde finales de los ’50 hasta la aparición de Henry Mintzberg a mediados de los ’70, la planificación estratégica había sido uno de los
temas más elitistas del management, en un mundo relativamente predecible. Algunos relacionan el declive de la planificación estratégica
con el progresivo aumento en la velocidad de los cambios ocurridos a partir de los ’80. En un entorno cada vez más volátil, el largo plazo
cada vez se volvía cada vez menos predecible.

En The Nature of Managerial Work (1973), el canadiense Henry Mintzberg se propuso contrastar la realidad del trabajo de un manager
con la teoría empresarial que entonces se enseñaba. Mintzberg, uno de los mayores iconoclastas de la estrategia empresarial, concluyó
que “lejos de un trabajo ordenado, enfocado y lineal, el trabajo diario de los gerentes eficientes implicaba un manejo de las situaciones
caóticas, imprevisibles y desordenadas, donde no resulta sencillo distinguir lo trivial de lo esencial. En realidad, la naturaleza del trabajo
del directivo implica adoptar diferentes roles en diferentes situaciones, para aportar cierto grado de orden al caos que reina por
naturaleza en las organizaciones humanas”¹.

El libro suponía un ataque frontal contra la planificación estrategia desarrollada hasta entonces por autores como Ansoff o consultoras
como McKinsey. Además preponderaba la creatividad e intuición de la estrategia, muy por encima del proceso racional y analítico.

En La estructuración de las organizaciones (1985) y en Diseño de las organizaciones efectivas (2000) el canadiense identificó los
componentes esenciales de una organización:²

 Cumbre Estratégica: supone la cúpula de mando responsable de la supervisión de la totalidad del sistema. Se ocupa de que la
organización cumpla su misión desarrollando la estrategia y las relaciones con el entorno.
 Línea Media: se trata de la cadena de transmisión entre la cumbre estratégica y el nucleo operativo. Son responsables de
departamentos, divisiones, funciones y procesos.
 Núcleo Operativo: son todas aquellas personas que realizan el trabajo directamente relacionado con el aprovisionamiento, producción
y distribución de productos y servicios.
 Tecnoestructura: analistas de adaptación, control, estabilización y normalización de la empresa.
 Staff de Apoyo: Unidades especializadas en prestar ayuda a la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones.
.

Y los mecanismos de coordinación:

 Ajuste Mutuo: Coordinación en todos los niveles a través de la simple comunicación informal.
 Supervisión Directa: La coordinación se consigue asumiendo la responsabilidad del trabajo de los demás por parte de sus superiores.
 Comunicación: La comunicación busca modificar los comportamientos, las actitudes y conocimientos de los interlocutores o mover a
otras personas a hacer algo que no harían espontáneamente.
 Normalización de Procesos: Se logra la coordinación del trabajo mediante la especificación directa del contenido del trabajo de los
miembros de la organización, especialmente a nivel operativo.
 Normalización de Resultados: La coordinación se fundamenta en definir claramente aquello que se quiere conseguir, esto es, los
objetivos.
 Normalización de Habilidades: Implica determinar los conocimientos y perfiles necesarios para ocupar cada puesto de trabajo.
 Normalización de las Normas: Se logra la coordinación compartiendo patrones de conducta, creencias, valores, normas y reglas
comunes a todos los trabajadores.
.En El Proceso Estratégico de 1993 define la estrategia, al estratega, y al proceso de planificación de la estrategia en su primera parte. En
la segunda y tercera parte continúa hablando de los fundamentos y la formación de estrategias y conclye con varios casos prácticos en la
cuarta parte: Sony, Microsoft, IBM y otros.
 En 1994 Mintzberg habla del ocaso de la planificación estratégica en una de sus obras más conocidas: Auge y caida de la planificación
estratégica. Identifica tres premisas falsas o falacias de la planificación estratégica.³

 La falacia de la predicción: el entorno futuro no puede predecirse, ya que es imposible predecir el comportamiento de los competidores.
 La falacia de la independencia: la formulación de la estrategia no puede separarse del proceso de dirección; un departamento de
planificación no puede captar toda la información necesaria para la formulación estratégica. Tampoco debe tratarse de un proceso
formal periódico, sino que se trata de un proceso dinámico.
 La falacia de la formalización: loss procedimientos formales de planificación estratégica son insuficientes para hacer frente a los cambios
constantes del entorno. Para ello, las organizaciones precisan de los sistemas informales y deben promover el aprendizaje juntando el
pensamiento y la acción.
.Anteriormente Frisknetcht ya había afirmado que planteamiento y estrategia eran dimensiones completamente diferentes.

En Safari a la estrategia (1999) identifica y critica a discreción las 10 principales escuelas de pensamiento estratégico.

En su reciente libro Managers, no MBAs (2005) critica la capacitación de managers formados mediante el estudio de posgrado MBAs
(Master in Business & Administration), generalmente cursados por jóvenes sin experiencia, demasiado orientados a números y resultados,
que tienden a dejar de lado la gestión de equipos. Según Mintzberg no se puede crear un manager en un aula. Por contra, propone la
experiencia y el contacto con otros managers como el camino más directo para pulir a un buen manager.

En Strategy Bites Back (2005) Mintzberg ataca la falta de espontaneidad de la planificación estratégica clásica, alegando que si ésta no
fuera inspiradora, no sería estrategia realmente. En sus propias palabras, el libro toma diferentes voces que tengan algo “afilado” que
decir sobre estrategia, como las de Michael Porter, Peter Drucker o Jack Welch.

Su último libro publicado es Tracking Strategies, Towards a General Theory (2007). El trabajo pretende explicar los cambios de estrategias
de manera deliberada o forzada. En lel capitulo introductorio, de nuevo analiza el concepto de estrategia, y en los siguientes diez capítulos
analiza las estrategias de organizaciones en dilatados períodos en el tiempo, en algún caso hasta 150 años, mediante el uso de casos
prácticos. Éstos incluyen negocios, gobiernos, universidades, y personas.

Muchos estudiosos de estrategia³ alegan que Mintzberg sólo es capaz de realizar crítica destructiva sin aportar ningún modelo alternativo.
Pese a sus ácidas críticas contra escuelas de negocio y consultoras estratégicas, ha ganado sendos premios de McKinsey (una de las
principales consultoras estratégicas mundiales), publicados en la Harvard Business School (una de las principales escuelas de negocio
mundiales). Lo cual no deja de ser irónico y refleja las propias contradicciones del autor.

La planificación estratégica quedó seriamente tocada tras The Nature of Managerial Work de Mintzberg en los ’70, y la supresión de todo
el departamento de planificación estratégica de General Electric en los años ’80 (200 personas), que protagonizó el recién llegado CEO
Jack Welch. Sólo con la llegada de Michael Porter con Competitive Strategy (1980) y Competitive Advantage (1985) la planifcacion
estratégica volvió a resurgir con gran fuerza.

Henry Mintzberg nació en Canadá en 1939. Ingeniero mecánico por la universidad de McGill, Máster en Management y Doctorado por el
Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), a lo largo de múltiples artículos y libros, se ha dedicado a la estrategia y el análisis de las
organizaciones. En la actualidad es profesor universitario en la Universidad de McGill.

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Henry Mintzberg (nacido en Montreal, 2 de septiembre de 1939) es un profesor académico internacionalmente reconocido y autor de
varias publicaciones sobre negocios y gestión. En la actualidad, es profesor de la cátedra Cleghorn de Estudios de Gestión en
la Universidad McGill en Canadá, donde enseña desde 1968, luego de obtener su graduación en Gerencia y el Ph.D. de la MIT Sloan School
of Management, en 1965 y 1968 respectivamente. También recibió premios de honor en 1968 durante su graduación. 1
En The Nature of Managerial Work (1973), el canadiense Henry Mintzberg se propuso contrastar la realidad del trabajo de un mánager
con la teoría empresarial que se enseñaba entonces. Mintzberg, uno de los mayores iconoclastas de la estrategia empresarial, concluyó
que "lejos de un trabajo ordenado, enfocado y lineal, el trabajo diario de los gerentes eficientes implicaba un manejo de las situaciones
caóticas, imprevisibles y desordenadas, donde no resulta sencillo distinguir lo trivial de lo esencial. En realidad, el trabajo de un gerente
implica adoptar diferentes roles en diferentes situaciones, para aportar cierto grado de orden al caos que reina por naturaleza en las
organizaciones humanas".
El libro suponía un ataque frontal contra la planificación, estrategia desarrollada hasta entonces por autores como Ansoff o consultoras
como McKinsey. Además preponderaba la creatividad e intuición de la estrategia, muy por encima del proceso racional y analítico.
En La estructuración de las organizaciones (1979) y en Diseño de las organizaciones efectivas (2000) el autor canadiense identificó los
componentes esenciales de una organización:

 Cumbre estratégica
 Línea media
 Núcleo operativo
 Tecnoestructura
 Estructura de apoyo
Y cita como mecanismos de coordinación:

 Ajuste mutuo
 Supervisión directa
 Normalización de Procesos
 Normalización de Resultados
 Normalización de Habilidades
En El Proceso Estratégico (1993), en su primera parte define la estrategia, al estratega, y el proceso de planificación de la estrategia. En
la segunda y tercera parte continúa tratando los fundamentos y la formación de estratègies. En la cuarta parte concluye con varios
casos prácticos: Sony, Microsoft, IBM y otros.
Posteriormente, Mintzberg trata el ocaso de la planificación estratégica en una de sus obras más conocidas: Auge y caída de la
planificación estratégica (1994). Identifica tres premisas falsas o falacias de la planificación estratégica.
- La falacia de la predicción: el entorno futuro no puede predecirse, ya que es imposible predecir el comportamiento de los
competidores.
- La falacia de la independencia: la formulación de la estrategia no puede separarse del proceso de dirección; un departamento de
planificación no puede captar toda la información necesaria para la formulación estratégica. Tampoco debe tratarse de un proceso
formal periódico, sino que se trata de un proceso dinámico.
- La falacia de la formalización: los procedimientos formales de planificación estratégica son insuficientes para hacer frente a los
cambios constantes del entorno. Para ello, las organizaciones precisan de los sistemas informales y deben promover el aprendizaje
juntando el pensamiento y la acción.
Anteriormente Frisknetcht ya había afirmado que planteamiento y estrategia eran dimensiones completamente diferentes.
En Safari a la estrategia (1999) identifica y critica a discreción las 10 principales escuelas de pensamiento estratégico.
En su libro Managers, no MBAs (2005) critica la capacitación de managers formados mediante el estudio de posgrado MBAs (Master in
Business & Administration), generalmente cursados por jóvenes sin experiencia, demasiado orientados a números y resultados, que
tienden a dejar de lado la gestión de equipos. Según Mintzberg no se puede crear un mánager en un aula. Por contra, propone la
experiencia y el contacto con otros managers como el camino más directo para pulir a un buen manager.
Según Mintzberg, los buenos manager tienen 3 características: visión, experiencia y ciencia. Al centrarse sólo en la ciencia, se trabaja de
modo incompleto. También sugiere que un nuevo programa de maestría, enfocada a gerentes en práctica laboral (en oposición a
estudiantes jóvenes con poca experiencia del mundo real), y enfatizando en temas prácticos, puede ser más conveniente.
(Ver http://www.impm.org/.
El profesor Mintzberg señala a prestigiosas escuelas de graduados en administración tales como Harvard Business School y la Wharton
Business School en la Universidad de Pennsylvania como ejemplos de como la obsesión con los números y una tentativa entusiasta en
hacer de la gestión de compañías sólo una ciencia puede dañar la disciplina de la gestión.
En Strategy Bites Back (2005) Mintzberg ataca la falta de espontaneidad de la planificación estratégica clásica, alegando que si ésta no
fuera inspiradora, no sería estrategia realmente. En sus propias palabras, el libro toma diferentes voces que tengan algo "afilado" que
decir sobre estrategia, como las de Michael Porter, Peter Drucker o Jack Welch.
Su último libro publicado es Tracking Strategies, Towards a General Theory (2007). Pretende explicar los cambios de estrategias de
manera deliberada o forzada. En el capítulo introductorio, analiza de nuevo el concepto de estrategia. En los siguientes diez capítulos
analiza las estrategias de organizaciones en dilatados períodos en el tiempo, en algún caso hasta 150 años, mediante el uso de casos
prácticos. Estos incluyen negocios, gobiernos, universidades, y personas.
Muchos estudiosos de estrategia empresarial alegan que Mintzberg sólo es capaz de realizar crítica destructiva sin aportar ningún
modelo alternativo. Pese a sus ácidas críticas contra escuelas de negocio y consultoras estratégicas, ha ganado sendos premios de
McKinsey (una de las principales consultoras estratégicas mundiales), publicados en la Harvard Business School (una de las principales
escuelas de negocio mundiales). Lo cual no deja de ser irónico y refleja las propias contradicciones del autor.
La planificación estratégica quedó seriamente tocada tras The Nature of Managerial Work de Mintzberg en los ‘70, y la supresión de
todo el departamento de planificación estratégica de General Electric en los años ‘80 (200 personas), que protagonizó el recién llegado
CEO Jack Welch. Sólo con la llegada de Michael Porter con Competitive Strategy (1980) y Competitive Advantage (1985) la planifcacion
estratégica volvió a resurgir con gran fuerza.
Irónicamente, aunque el profesor Mintzberg es algo crítico sobre el negocio de consultoría en estrategias, ha ganado dos veces el
Premio McKinsey por publicar el mejor artículo en la Harvard Business Review.2
En 1997 fue condecorado como Oficial de la Orden de Canadá. En 1998 fue condecorado como Oficial de la Orden Nacional de Quebec.
Está casado con Sasha Sadilova, de origen checo y tienen dos hijas, Susie y Lisa.

 2012 La Estructuración de las organizaciones

 2009. Managing
 2007. Tracking Strategies: Towards a General Theory of Strategy Formation
 2005. Strategy Bites back
 2004. Managers not MBAs (Mintzberg, 2004)
 2000a. Managing Publicly, con Jacques Bourgault
 2000b. Why I Hate Flying
 1998a. Strategy Safari, con Bruce Ahlstrand & Joe Lampel
 1998b. The Strategy Process, con James Brian Quinn y Sumantra Ghoshal
 1995. The Canadian Condition: Reflections of a "pure cotton"
 1994. The Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving Roles for Planning
 1983. Structure in Fives: Designing Effective Organizations
 1989. Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organizations
 1984. Organizations: A Quantum View, por Danny Miller & Peter Friesen. Escrito con la colaboración de Mintzberg quién escribió el
capítulo 1, "The Case for Configuration", y el capítulo 3, "A Typology of Organizational Structure". "The Case for Configuration"
 1984. Tracking Strategies in the Birthplace of Canadian Tycoons: The Sherbrooke Record 1946-1976
 1983. Beyond Method: Strategies for Social Research, por Gareth Morgan
 1983. Power in and Around Organizations
 1979. The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research
 1977. Clues to Executive Time Control: The Manager - Puppet or Conductor?
 1975. Impediments to the Use of Management Information
 1975. The Structure of Strategic Decision Processes, con Raisinghani & Theoret
 1973. The Nature of Managerial Work

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enfoque inspirado por fayol indica con poca precisión lo que los gerentes realmente hacen. sugiere que el gerente planifica de manera reflexiva y sistemática, que un

gerente eficiente no se ocupa de actividades rutinarias, que sus decisiones se apoyan en un sistema formal de información y que habitualmente actúa basándose en

métodos, técnicas y procedimientos científicos.

henry mintzberg, a finales de la década de los 60, intentó demostrar que esa visión no era muy cierta ni muy útil. este investigador hizo evidente que los gerentes

trabajan sin tregua, en actividades breves, discontinuamente, orientados a la acción y en forma poco reflexiva. realizan, además, actividades rutinarias, buscan

información por medios no formales y, muy frecuentemente, apelan a su buen juicio o a su intuición en la toma de decisiones. para mintzberg, un gerente, de cualquier

nivel, ejerce una autoridad formal. ocupa por lo tanto un status o posición social desde donde debe interactuar con otras personas. de tales interrelaciones surge un flujo

de información que permite la toma de decisiones en la organización o la unidad que dirige.así, mintzberg (1986, pp. 55-67), estableció diez roles que todo gerente

desempeña cotidianamente. los agrupó en tres conjuntos:

4.1. roles interpersonales

estos papeles están asociados con la interacción del gerente con otros miembros de la organización: superiores, subordinados, iguales y personas externas a la

organización.
4.1.1. figura ceremonial: como “cabeza” de la organización o la unidad, la representa formal y simbólicamente tanto interna como externamente

4.1.2. líder motivador: como responsable del trabajo de las personas que integran su organización o su unidad, el gerente tiene autoridad para contratar, adiestrar,

motivar y retroalimentar a los trabajadores, además de conciliar las necesidades individuales de sus subordinados con las de la organización

4.1.3. enlace: como representante de la organización o unidad, el gerente establece contactos al margen de la cadena formal de mando. tales interacciones le brindan la

posibilidad de obtener información útil para la toma de decisiones.

4.2. roles informativos son los roles relacionados con la recepción, procesamiento y transmisión de información. la posición del gerente en la jerarquía

organizacional le permite tejer una red de contactos (externos e internos) que le da acceso a información a la que, por lo general, no acceden los otros integrantes de su

equipo.

4.2.1. monitor: recoge información tanto interna como externa, gracias a la red de contactos personales. una buena parte de esa información le llega de manera verbal e

informal.

4.2.2. diseminador: comparte y distribuye entre los miembros de su organización o su unidad información útil proveniente de sus contactos externos.

4.2.3. vocero: envía información a personas ajenas a su organización o unidad. en otras palabras, transmite información desde su organización al entorno o desde su

unidad a otras instancias de la organización.

4.3. roles decisorios es un conjunto de obligaciones y derechos vinculados con la toma de decisiones. el gerente utiliza la información disponible para fundamentar la

escogencia de opciones entre diferentes alternativas.

4.3.1. emprendedor: genera iniciativas para adaptar la organización o unidad que dirige a las cambiantes condiciones del entorno. por lo general, los proyectos que

gerencia son varios y normalmente se encuentran en distintas etapas de desarrollo.

4.3.2. manejador de perturbaciones: atiende alteraciones imprevisibles que generan alta presión en el seno de su organización o unidad: conflictos internos, bancarrota

de un cliente importante, desastres o accidentes, por ejemplo.

4.3.3. distribuidor de recursos: asigna recursos de distinta naturaleza al interior de la organización o unidad. quizás el recurso más importante sea su propio tiempo. este

papel también tiene que ver con la autorización de decisiones de otros y con la necesidad de garantizar la coherencia de tales decisiones con la estrategia general de la

unidad organizativa que dirige.

4.3.4. negociador: atiende y negocia situaciones de competencia o conflicto, tanto internamente (en el seno de la organización o la unidad que dirige) como con entes

externos a su unidad organizativa.

esta forma de ver el trabajo de los directivos es de mucha utilidad cuando se trata de determinar las habilidades que un gerente potencial o en ejercicio debe desarrollar

para garantizar eficiencia en su desempeño.

a pesar de los años transcurridos desde que mintzberg hizo públicos sus hallazgos, sus planteamientos siguen teniendo vigencia, como lo demuestra la referencia que de

ellos hacen autores contemporáneos como robbins (op. cit., pp. 5-7), hersey et alt. (op. cit., pp. 11-12) y gibson et alt. (op. cit., p. 18)

5. habilidades gerenciales para el cumplimiento eficiente de sus funciones o el desempeño exitoso de sus roles, el gerente necesita desarrollar

determinadas habilidades. robert katz (1986, pp. 43-54), en un trabajo que sigue siendo de obligatoria referencia, determinó que los directivos deben desarrollar tres

tipos de habilidades.

5.1. habilidad técnica

hace referencicia a los conocimientos especializados en el área específica de trabajo (obtenidos por el estudio y/o la experiencia), y a la capacidad para analizar

problemas mediante el uso de herramientas y técnicas de esa especialidad.

5.2. habilidad humanística (sensibilidad)

es el conjunto de aptitudes necesarias para relacionarse con otras personas y trabajar en grupos hacia el logro de objetivos comunes. incluye el autoconocimiento

(conciencia de sus propias actitudes, posiciones y conceptos), la empatía y las habilidades para la comunicación.

5.3. habilidad conceptual

es la capacidad para entender la organización como un todo (en términos de sistemas), para leer el entorno y para diseñar nuevos modelos de organización y

conducción. katz determinó que la importancia relativa de estas habilidades varía según el nivel gerencial. en términos generales, la habilidad técnica es crucial en los

niveles inferiores de mando (supervisores). y pierde relevancia a medida que se asciende en la jerarquía organizacional. con la habilidad conceptual sucede lo contrario:

su importancia se acrecienta mientras más elevado sea el nivel del directivo. la habilidad humanística es esencial en todos los niveles, aunque parece tener mayor

importancia en los niveles más bajos, donde es más frecuente la interacción entre gerentes y subordinados. este planteamiento sugiere que para la selección, colocación

y capacitación de directivos, debe tenerse como referencia el nivel en el cual actuará, para determinar qué tipo de habilidad fundamental requiere. transcurrido medio

siglo desde la aparición, en 1955, del artículo de katz en harvard bussines review, sus planteamientos aún son citados con respeto por autores contemporáneos como

hersey et alt. (op. cit., p. 15), robbins (op. cit., p. 5) y davis y newstrom (op. cit., pp. 195-196).
 UN BUEN GERENTE ESTABLECE VÍNCULOS CON LA GENTE, GESTIONA LA INFORMACIÓN Y TIENE HABILIDAD PARA TOMAR DECISIONES

Este enfoque está basado en los estudios del destacado investigador de la administración Henry Mintzberg, quien afirmaba que los gerentes no solamente
realizaban las funciones básicas de la administración clásica, sino que desarrollaban una mayor cantidad de roles, Mintzberg dividía estos 10 roles en
tres áreas: la primera, enfocada en las relaciones interpersonales; la segunda, como centro en el manejo de la información; y la tercera, relacionada con
la toma de decisiones.

Roles interpersonales:

1. El rol de figura central como representante de la empresa. Que la representa ante el Estado y otros organismos públicos y privados.

2. El rol de líder. Motivador y orientador de las actividades de las personas que forman la empresa es central para alcanzar objetivos.

3. El rol de enlace con las personas internas y externas de la empresa.

Roles informativos:

1. El rol de receptor de información de las actividades de la empresa. Abarca no sólo la captura de datos sino su procesamiento, almacenamiento y
descarte. Monitorear tanto los procesos internos como las variables del contexto.

2. El rol de diseminador de información a los subordinados. Dar a conocer la información a los interlocutores que considera relevantes.

3. El rol de vocero transmitiendo información interna y externa. Comunica hacia el exterior de la empresa: medios de comunicación, competencia,
cámaras, gremios, ferias y exposiciones.

Roles de decisión:

1. El rol empresarial. Ser quien capta las oportunidades y pone en marcha las iniciativas.
2. El rol de manejador de disturbios. Cuando las cosas no ocurren como se planificó, el gerente es quien revisa los planes, realiza ajustes o toma medidas
correctivas.
3. El rol de distribuidor de recursos. La asignación de tiempos, presupuestos y materiales pasa por las decisiones de los gerentes.
4. El rol de negociador con grupos externos a la empresa como los proveedores. El gerente es quien conduce las negociaciones de contratos, compras,
asociaciones y otras situaciones en las que hay diferencias de criterios.

Las actividades del gerente en estos roles se encuentran entre la reflexión (pensar) y la acción (actuar). Cuando los gerentes están reflexionando, piensan,
ponderan y consideran. Cuando actúan, hacen algo, se desempeñan, participan. Los gerentes juegan estos roles en su relación con los demás, con la
organización y con el exterior de la misma.

En general los estudios de Mintzberg prueban la idea de que los gerentes realizan roles semejantes sin importar la organización o el nivel en que se
encuentren. El propósito de una estructura organizacional es propiciar un ambiente para el desarrollo y trabajo humano, es entonces una herramienta
administrativa y no un fin en sí mismo. Aunque la estructura organizacional, como los departamentos en los cuales está organizada la empresa, definen
las tareas a realizar, los roles establecidos también se deben establecer con base en las habilidades del personal disponible.