ESTUDIO CASO JUGUETERÍA GEPETTO

GESTIÓN LOGÍSTICA

ERIC ALEJANDRO HERRERA CARRILLO

GRACIELA GIRALDO

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE (SENA)

GESTIÓN LOGÍSTICA
 ESTUDIO DE CASO JUGUETERÍA GEPETTO

SITUACIÓN DIAGNÓSTICA

La juguetería “GEPETTO”, es una empresa familiar con más de 25 años de

experiencia en la fabricación de juguetes de madera. En el último año se han
recibido varias propuestas para llevar los productos a mercados internacionales
gracias a su participación en ferias y ruedas de negocios, por lo que fue necesario
hacer una inyección de capital para compra de maquinaria y equipos que
aumentarán la capacidad de producción hasta en un 150%, por lo que pasa de ser
una pequeña empresa familiar a una mediana empresa con cambios en su
estructura organizacional acorde a las oportunidades que ofrece el mercado.

Como empresa familiar, la compañía afronta los inconvenientes propios de una

estructura administrativa tradicional y su intención es contar con una propuesta
dinámica administrativa flexible, iniciando con la contratación de un gerente de
logística con funciones específicas que permitan el mejoramiento en lo relacionado
con lo siguiente:

a). Descentralización de funciones y responsabilidades

Actitud “proteccionista” de coordinador de planta. Su nombre es Francisco y es

quien lleva a su cargo la jefatura de la planta de producción en los últimos 14 años.
Es un hombre sencillo y muy trabajador, pero su papel casi “indispensable” en la
organización lo hace asumir una actitud “acaparadora” de los procesos.

Llega un momento en la vida de todo empresario en que siente la necesidad de

expandir su negocio, pero esta necesidad se ve opacada porque su día a día es un
trajín donde hay poco tiempo para pensar en nuevos mercados; después de todo
"sí descuida un poco su empresa, ésta se irá cuesta abajo"

Esta situación la viven muchos empresarios por creer erróneamente que son los
únicos capaces de dirigir con éxito su negocio, entonces prefieren ellos mismos
encargarse de las finanzas, del marketing, de la contabilidad, de la producción, de
los empleados, etc. y finalmente son ellos mismos quienes impiden el normal
crecimiento de la empresa.

1. A pesar de que el señor FRANCISCO lleva tanto años en la empresa, la

gerencia debe tomar la determinación de contratar personal a los cuales se
le pueda dar funciones y responsabilidades, en cada uno de los
 procedimientos en los que el señor FRANCISCO se encuentra indispensable
y por lo cual acapara cada uno de los procesos de la empresa, aunque se
debe optimizar gastos es una gran inversión que la empresa está realizando
ya que podrá llevar el control en cada uno de los procesos lo cuales son muy
importantes para la organización de la empresa, además que se debe pensar
que la empresa dejo de ser pequeña a mediana empresa y a nivel
internacional.

2. Otro método que pueden poner en práctica es ver la capacidad de

desenvolvimiento de cada trabajador dentro de su propia área y así delegar
las funciones que tenía a su cargo el señor FRANCISCO, y que mejor
elemento que los mismos trabajadores que por años han hecho parte de la
empresa y conocen perfectamente el proceso de la fabricación de los
juguetes; de esta manera no se generan costos en nuevas contrataciones y
se garantiza la calidad de los productos fabricados.

3. Por otra parte, se puede ofrecer capacitación tecnificada a los diferentes

trabajadores antes expuestos para afianzar y pulir sus conocimientos y con
esto la empresa puede seguir innovando en la fabricación de los juguetes y
poder estar al nivel del mercado internacional.

b). Sistematización de la información

Dado que Don Francisco ha llevado durante tantos años la información del proceso
de fabricación, desde la planeación de orden de líneas de producción y volúmenes,
hasta el control de calidad de todos los procesos y el control del personal (quienes
parecen estar totalmente confiados y cómodos por lo que es común encontrarlos
durmiendo en los pasillos), el procedimiento solo está “en su cabeza”, lo que dificulta
la consulta de procedimientos.

 Ya contratado el personal indicado para cada área, la mejor opción que debe
hacer la gerencia es pensar en instalar varios programas sistemáticos
logísticos o bases de datos en los cuales se pueda llevar toda la información
de cada uno de los procesos.
 Tener un control cruzado de datos, donde se detecte en qué paso se detuvo
el proceso productivo, eficiente la logística de una empresa para hacerla más
rentable.
 El manejo de la logística en una empresa es fundamental para la eficiencia
de los procesos de la misma y hacerla más rentable, lo cual sólo se logra a
 través del control estricto de la información y para ello, lo ideal es la
sistematización de la misma.
 Se trata justamente, de tener la información sistematizada, desde el pedido
de viaje hasta la contabilidad general. Hay que tener todo un control cruzado
de información porque la ventaja está en que cuando se corte la cadena de
información, va a ser fácilmente detectable en qué paso se detuvo el flujo del
proceso.
 Los factores clave para el manejo de la información, son la confiabilidad, el
acceso seguro desde el lugar de trabajo o desde puntos remotos, la
localización inmediata y efectiva de datos, lo que en suma da como resultado
un control cruzado de información,
 La idea es que tengamos un warn up, un sistema inteligente que lo pueda
hacer”.

SISTEMA DE PRODUCCION Y OPERACIONES

En los últimos años se ha estado produciendo un notable incremento de la

importancia que tiene el Subsistema de Producción en el desarrollo de la actividad
empresarial. Los Sistemas de Gestión de la Producción integran las diferentes
funciones de planificación y mando de la producción; a partir de la utilización de
técnicas, diagramas, gráficos y software, que facilitan los cálculos y decisiones en
torno a la selección de las mejores variantes de producción.

La selección del proceso es una decisión estratégica que involucra seleccionar que
tipos de procesos de producción debemos considerar, esto involucra campos tales
como recursos humanos, equipos, materiales y tecnología entre otros.

La administración del proceso abarca la selección de las entradas, las operaciones,

los flujos de trabajo y los métodos utilizados para la producción.

La selección de las entradas supone decidir qué tipo de habilidades humanas y

materias primas se van a necesitar, cuales operaciones se llevaran a cabo por
trabajadores y cuales por maquinas.

Para nuestro caso de estudio se puede implementar la creación de un manual de

procesos para todas las áreas involucradas como son: Planeación, producción,
control de calidad y del personal.

El Manual De Organización: (General Y Específico)

Es un documento normativo que permite conocer la estructura orgánica de la
empresa en su conjunto o parte de ella, además define concretamente las funciones
de cada una de las áreas que integran la institución cada manual se adaptara a las
necesidades de la empresa para ser más concisos, claros, prácticos y con mejores
argumentos que pudieran orientar a los trabajadores sin tener que depender de don
Francisco y no caer en redundancias e ineficiencias en sus labores.

(Comprende las funciones y responsabilidades de un área específica). Los

apartados que debe contener este manual son:

 Portada
 Índice
 Presentación
 Antecedentes
 Marco Jurídico
 Atribuciones
 Estructura Orgánica
 Descripción de Puestos
 Directorio
 Firmas de autorización

El Manual De Políticas

Contiene una descripción detallada de los lineamientos a seguir en la toma de

decisiones para el logro de los objetivos.

Un Manual de procedimientos es el documento administrativo integrado por un

conjunto de procedimientos interrelacionados que pueden corresponder a un área
o a la totalidad de una dependencia. Sirve de guía (de cómo hacer las cosas) de
trabajo al personal y es muy valiosa para orientarlo en caso de que sea de nuevo
ingreso. Su implementación aumenta la certeza de que el personal utiliza los
sistemas y procedimientos prescritos al realizar su trabajo.

Los lineamientos que deben contener los manuales de procedimientos son:

 Carátula del manual

 Contenido del manual
 Documentación de aprobación técnica y registro del manual
 Documento de actualización
 Introducción del manual
  Objetivo del manual
 Portada
 Índice del procedimiento
 Objetivo del procedimiento
 Normas de operación
 Descripción narrativa del procedimiento
 Diagramas de flujo
 Anexos (Formatos o instructivos de llenado)
 Glosario
 Participantes en la elaboración del manual
 Directorio

C) Manejo De Inventarios

Los inventarios no se realizan de manera periódica.

 Los clientes hablan directamente con Don Francisco para hacer la planeación
de entrega de los pedidos.
 Don Francisco asumió también la responsabilidad de controlar los inventarios
de materias primas e insumos dado que alega que no se puede parar la
producción por la falta de materia prima. Por esta razón, la gerencia general
lo autorizó para que maneje los inventarios tanto de materias primas e
insumos, así como de producto terminado, de acuerdo con su criterio.
 Según el criterio de don Francisco, hay stock de materias primas suficiente
en bodega para 6 meses (incluyendo materias primas importadas y
nacionales) y producto terminado para unos 3 meses.
 El manejo de los inventarios es una parte clave para el éxito de la gestión
empresarial. Cuando la empresa maneja sus procesos de manera deficiente
se refleja en la acumulación de inventario.
 Al controlar el inventario se verán reflejadas varias áreas de la empresa, las
finanzas: tendrán un bajo nivel para conservar capital, en la mercadotecnia:
un alto nivel para reforzar las ventas y en el área de producción: alto nivel
para garantizar el proceso.
 Es uno de los activos más grandes existentes en una empresa. Proveer o
distribuir adecuadamente los materiales necesarios a la empresa,
colocándolos a disposición en el momento indicado para así evitar aumentos
de costos perdidos de los mismos, permitiendo satisfacer correctamente las
necesidades reales de la empresa a las cuales debe permanecer
 constantemente adaptado. Por lo tanto la gestión de inventarios debe ser
atentamente controlada y vigilada.

PARA TENER UN BUEN INVENTARIO SE RECOMIENDA SEGUIR LOS

SIGUIENTES PASOS:

1. Identificar los bienes a inventariar: El primer paso es tener claro que bienes
son los que corresponde inventariar y que bienes no.
2. Determinar los lugares a inventariar: Una vez aclarado cuáles son los bienes
que corresponde incluir en el inventario, habrá que tener presente todos los
lugares en los que están para no omitirlos. Otra recomendación de índoles
metodológica, teniendo en cuenta la cantidad de lugares por los que
deberemos pasar al hacer inventario: nos conviene con anticipación recorrer
esos lugares y ordenarlos, si es que no lo están, a fin de poder identificar sin
problemas los bienes y evitar reiteraciones u omisiones.
3. Armar un equipo de trabajo: Consideramos de suma importancia este tema
porque además de hacer la tarea de manera más eficiente, es una muestra
de solidaridad y corresponsabilidad por parte de las personas que hacen
parte del almacén.
4. Recorrido, recuento y registro: Una vez cumplidos los pasos anteriores
estamos en condiciones de comenzar el inventario propiamente dicho. Para
ello se fijará un día y hora en que se llevará a cabo (es importante cuidar el
detalle de que sea en el mismo momento en toda la comunidad).

Es importante que se familiaricen con las planillas a utilizar, dado que estas deben
convertirse en una ayuda que facilite el trabajo, no en un obstáculo. Un detalle a
tener en cuenta es el riesgo de no inventariar algún objeto, o de contarlo más de
una vez. Para que esto no suceda, lo ideal es dejar algún tipo de marca que indique
con claridad que ese ítem ya fue contado.

Cada equipo de trabajo definirá cual es la mejor manera de hacerlo, la que más se
adecue al tipo de bien de que se trate, tal vez colocar una etiqueta o una cinta o
tarjeta remisible podrían ser algunos caminos a seguir.

Los inventarios aunque carecen de generación de valor agregado para las

organizaciones permiten de una u otra manera proporcionar una disponibilidad de
los bienes y servicios prestados por ellas además de asegurar la continuidad de los
procesos que realiza la misma. Entre otros los principales objetivos de un inventario
son:
 1. Mitigación de las fluctuaciones de la demanda ofreciendo un aseguramiento
contra las incertidumbres del mercado.
2. Facilita un rol proactivo ante los cambios previstos en la oferta y la demanda.
3. Permite un flujo continuo de los procesos de manufactura y ensamble,
otorgándole flexibilidad a los procesos de programación.
4. Mejora los procesos de compraventa de suministros y materiales, teniendo
la posibilidad de aprovechar descuentos por volumen.

Por esto y más se puede concluir que evidentemente el proceso mediante el cual
se busca que la organización mantenga determinado nivel de inventario es un "mal
necesario" y que la búsqueda por la minimización de los costos asociados a este
generan la necesidad de aplicación de múltiples herramientas las cuales deben en
su totalidad ser dominadas por el ingeniero industrial, dándole la oportunidad de
ejercer.

Como encargado de la administración de los inventarios de una organización se

deberá establecer los siguientes lineamientos (tomar decisión respecto a):

 Cuántas unidades deberán ser ordenadas o producidas

 En qué momento deberá de ordenarse o producirse
 Que artículos del inventario merecen una atención especial, para lo cual se
debe definir el grado de rigurosidad del control sobre el producto.

Su éxito va estar enmarcado dentro de la política de la administración de inventario:

1. Establecer relaciones exactas entre las necesidades probables y los

abastecimientos de los diferentes productos.
2. Definir categorías para los inventarios y clasificar cada mercancía en la
categoría adecuada.
3. Mantener los costos de abastecimiento al más bajo nivel posible.
4. Mantener un nivel adecuado de inventario.
5. Satisfacer rápidamente la demanda.
6. Recurrir a la informática.

En conclusión la Juguetería GEPETTO, para el manejo de sus inventarios se

propone lo siguiente:

1. La requisición de materias primas debe estar basada en las proyecciones de

venta realizadas con anterioridad, para su control deben registrarse las
fechas y cantidades de entrada y de salida. El volumen de existencias físicas
 de materiales deberá ser manejado bajo el concepto del método FIFO
(primeras en entrar, primeras en salir).
2. La política que se sugiere aplicar para los inventarios será la de realizar la
producción (empaque) los primeros días de cada trimestre según las
proyecciones de demanda. Por lo tanto no se tendrán inventarios de
productos terminados a final de cada trimestre.
3. En cuanto al inventario de materias primas, se propone solo tener
básicamente los insumos para la producción de lo demandado, ya que esto
depende del lote mínimo establecido por los proveedores.

D) Gestión Del Almacenamiento

Debido al alto volumen de materias primas y productos terminados y almacenados

para cumplir con el stock, Don Francisco considera que es necesario resolver
problemas relacionados con la capacidad de almacenamiento, desorden en los
almacenes y falta de control en los inventarios por lo que hay constantes pérdidas,
surgiendo la necesidad de contar con los servicios de almacenamiento de terceros.

DETERMINACION DE REQUERIMIENTO DE ESPACIO

En la Juguetería GEPETTO pueden cuantificar el espacio mínimo para realizar las

tareas de recibimiento de piezas, almacenamiento y empaque, se incluye el espacio
que ocupan los muebles utilizados y la movilidad del personal que ejecuta las
operaciones, por último se puede evaluar los requerimientos en cuanto a pasillos y
almacenamientos temporales.

CRITERIOS DE LOCALIZACION

Cercanía a las vías de entrada de los proveedores 27%

Cercanía a vías principales 26%

 Cercanía a los canales de distribución 25%

Lugar con todos los servicios 9%

Bodega con instalaciones industriales 7%

Facilidad de transporte para trabajadores 6%

Para determinar la mejor distribución de planta y las necesidades de espacio, se

puede implementar en diagrama de recorrido. Este diagrama determinara el
recorrido óptimo que garantiza el mejor desarrollo de las operaciones.
Ejemplo De Diagrama De Recorrido

La gestión de almacenes debe establecerse y regirse por unos principios comunes

fundamentales:

 La custodia fiel y eficiente de los materiales o productos debe encontrarse

siempre bajo la responsabilidad de una solo persona en cada almacén.
 El personal de cada almacén debe ser asignado a funciones especializadas
de recepción, almacenamiento, registro, revisión, despacho y ayuda en el
control de inventarios.
 Debe existir un sola puerta, o en todo caso una de entrada y otra de salida
(ambas con su debido control).
 Hay que llevar un registro al día de todas las entradas y salidas.
 Es necesario informar a control de inventarios y contabilidad todos los
movimientos del almacén (entradas y salidas), la programación y control de
producción sobre las existencias.
 Se debe asignar una identificación a cada producto y unificarla por el nombre
común y conocido de compras, control de inventario y producción.
  La identificación debe estar codificada.
 Cada material o producto se tiene que ubicar según su clasificación e
identificación en pasillos, estantes, espacios marcados para facilitar su
ubicación. Esta misma localización debe marcarse en las tarjetas
correspondientes de registro y control.
 Los inventarios físicos deben hacerse únicamente por un personal ajeno al
almacén.
 Toda operación de entrada o salida del almacén requiriere documentación
autorizada según sistemas existentes.
 La entrada al almacén debe estar prohibida a toda persona que no esté
asignada a él, y estará restringida al personal autorizado por la gerencia o
departamento de control de inventarios.
 La disposición del almacén deberá ser lo más flexible posible para poder
realizar modificaciones pertinentes con mínima inversión.
 Los materiales almacenados deberá ser fáciles de ubicar.
 La disposición del almacén deberá facilitar el control de los materiales.
 El área ocupada por los pasillos respecto de la del total del almacenamiento
propiamente dicho, debe ser tan pequeña como lo permitan las condiciones
de operación.

E) Planeación Y Programación De La Producción

También se evidencia que debido a que Don Francisco tiene tantas obligaciones en
todo el proceso, hay ocasiones en las que la producción se retrasa por daños en
máquinas o por causa de diferentes situaciones que no son prevenidas y
controladas a tiempo, por lo que al no estar lista la producción se retrasan las
entregas para los clientes y muchas veces se envían los camiones con solo ¼ de
su capacidad.

para llevar a cabo una adecuada distribución en planta ha de tenerse presente

cuáles son los objetivos estratégicos y tácticos que aquélla habrá de apoyar, así
como los posibles conflictos que puedan surgir entre ellos (por ejemplo: necesidad
de espacio/economía en centros comerciales, accesibilidad/privacidad en áreas de
oficinas)

EL PLAN DE PRODUCCIÓN

Debe convertirse en un calendario maestro de producción para programar el

acabado de artículos sin demora, según fechas de entrega acordadas; para evitar
sobrecargar o tener muy poca carga de los medios de producción; y para utilizar la
capacidad de producción eficientemente y obtener bajos costos de producción.

La empresa necesita tener una estrategia de planeación agregada o de planeación

de producción para asegurarse que hay suficiente capacidad para satisfacer el
pronóstico de demanda y determinar el mejor plan para satisfacer dicha demanda.

Un plan de producción cuidadosamente desarrollado le permitirá a la empresa lograr

los siguientes objetivos:

 Minimizar costos / maximizar ganancias

 Maximizar el servicio al cliente
 Minimizar la inversión en inventarios
 Minimizar los cambios en las tasas de producción
 Minimizar los cambios en los niveles de personal
 Maximizar la utilización de planta y equipos

COMO CUMPLIR CON LOS REQUERIMIENTOS

La siguiente actividad fundamental incluye la identificación de las alternativas que

la Juguetería GEPETTO puede emplear para satisfacer los pronósticos de
producción así como las limitaciones y los costos involucrados. Específicamente,
esta actividad incluye las siguientes tareas:

1 Preparar el pronóstico de ventas para cada producto o servicio

durante el periodo de planeación indicado.

2 Combinar las demandas individuales de productos y servicios en una

demanda agregada
 3 Transformar la demanda agregada para cada periodo de tiempo en
personal, procesos, y otros elementos de capacidad de producción

Estrategia De Nivel De Producción

MÉTODOS COSTOS OBSERVACIONES

ESPECÍFICOS

Producir en un periodo Costo de inventario de Las operaciones de

anterior y almacenar mantenimiento servicio no pueden
hasta que se necesite el retrasar el inventario de
producto servicio

Ofrecer entrega de Retraso en el recibo de Las empresas de

producto o servicio ingresos, como mínimo; manufactura con
después, cuando haya la empresa puede productos perecederos
capacidad disponible perder clientes usan a menudo este
método

Usar técnicas especiales Costos de publicidad, Ejemplifica las

de mercadeo para descuentos, otros interrelaciones
desplazar la demanda al programas de
periodo bajo promoción entre las funciones al
interior de una
organización

Estrategia Mezclada

MÉTODOS COSTOS OBSERVACIONES

ESPECÍFICOS
Trabajar horas adicionales Pago extra de Se reduce el tiempo
sin cambiar el tamaño de la sobretiempo disponible para el trabajo
planta de personal de mantenimiento sin
interrumpir la producción

Contratar personal para Nómina de personal de La planta de personal se

niveles de producción altos exceso durante el puede usar para
sin necesidad de periodo de baja demanda mantenimiento diferido
sobretiempo durante los periodos de
baja demanda

Subcontratar el trabajo a Gastos indirectos Se puede utilizar la

firmas externas continuos de la empresa; capacidad de otras firmas,
gastos indirectos y pero existe un menor
ganancias de control de horarios y
subcontratistas niveles de calidad

Ajustar las decisiones de Desperdicio de talentos, Estos métodos requieren

hacer-comprar para herramientas y equipos inversión de capital
comprar artículos cuando de la empresa sin utilizar suficiente para el nivel
la capacidad es utilizada durante periodos bajos pico de producción, que
totalmente serán subutilizados en los
periodos bajos

Para poder realizar el proceso de planeación agregada, la siguiente información

debe estar disponible para el equipo de planeación de producción. Los datos
incluyen lo siguiente:

 Información de materiales / compras

 Información de operaciones / fabricación

 Diseños de ingeniería / proceso

 Información de ventas, mercadeo y distribución

  Información financiera y de contabilidad

 Información de recursos humanos

Teniendo en cuenta que, la planeación y programación de la producción es la

función de la dirección de la empresa que sistematiza por anticipado los factores de
mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo, para realizar la fabricación
que esté determinada por anticipado, con relación:

 Utilidades que deseen lograr.

 Demanda del mercado.
 Capacidad y facilidades de la planta.
 Puestos laborales que se crean.

Es la actividad de decidir acerca de los medios que la empresa industrial necesitará

para sus futuras operaciones manufactureras y para distribuir esos medios de tal
suerte que se fabrique el producto deseado en las cantidades, al menor costo
posible.

Y para conseguirlo lo ideal es lograr la siguiente finalidad:

 Disponer de materias primas y demás elementos de fabricación, en el

momento oportuno y en el lugar requerido.
 Reducir en lo posible, los periodos muertos de la maquinaria y de los obreros.
 Asegurar que los obreros no trabajen en exceso, ni que estén inactivos.

Existen diversos medios de programación de la producción, entre los que destacan

los siguientes:

 Gráfica de Barras. Muestra las líneas de tendencia.

 Gráfica de Gantt. Se utiliza en la resolución de problemas relativamente
pequeños y de poca complejidad.
 Camino Crítico. Se conoce también como teoría de redes, es un método
matemático que permite una secuencia y utilización óptima de los recursos.
 Pert- Cost. Es una variación del camino crítico, en la cual además de tener
como objetivo minimizar el tiempo, se desea lograr el máximo de calidad del
trabajo y la reducción mínima de costos.
 Control de producción. Se refiere esencialmente a la cantidad de fabricación
de artículos y vigilar que se haga como se planeó, es decir, el control se
refiere a la verificación para que se cumpla con lo planeado, reduciendo a un
mínimo las diferencias del plan original, por los resultados y práctica
obtenidos.

CAUSA Y EFECTO
 IMPLEMENTACION DE SOLUCIONES EN PLANTA PARALA JUGUETERIA
GEPETTO

La integración de un supervisor en área de producción lograría que los empleados

se dedicaran a desarrollar su trabajo en el tiempo establecido y evitaría que estos
cambiaran el tiempo de operación por tiempo de ocio. En este punto es de gran
importancia que dicha supervisión sea continua para que la empresa preste un
servicio y productos de calidad constantemente.

 Si se lograra fortalecer la comunicación entre los empleados, supervisores,

gerente y demás trabajadores de la empresa con el fin de mejorar las
relaciones interpersonales de la organización se contribuiría a un buen
progreso de la misma.
 Estudiar periódicamente la tarea de los trabajadores y escuchando sus
inquietudes se contribuiría a buscar soluciones óptimas para la mejora
continua del proceso.
 Los empleados deben sentir un compromiso directo con la empresa, es decir
velar porque se cumplan las reglas y las metas de la misma y así estará
garantizando su permanencia en la empresa.
 Se deben hacer registros permanentes de cada operación que asegure
futuras correcciones en caso de fallas.
 Llevar a cabo estudios continuos de todas las áreas de la empresa, para
garantizar el buen desenvolvimiento de las actividades.
  Realizar encuestas a los clientes internos y externos para saber qué tan
satisfechos se sienten con el servicio que dan y reciben y que aspectos se
pueden mejorar.
 Fomentar actividades que incentiven a los empleados al buen trato, al
compañerismo y a llevar una vida sana, lo cual se verá reflejado en su
desempeño laboral.

F) Programación De Insumos, Mantenimiento De Maquinarias Y Equipo

Los repuestos también son solicitados por Don Francisco así como el material de
empaque, por lo que todas las reclamaciones también son canalizadas a través de
Don Francisco.

Se evidencia inconformismo por parte del área de bodega ya que se presentan

faltantes y retrasos constantes por daño en las maquinarias y faltantes de materias
primas por lo que los clientes llaman constantemente disgustados a hacer
reclamaciones que generalmente no llegan a oídos de la gerencia general.

El éxito de una empresa está en su personal y su maquinaria y esta última es muy

valiosa, la responsabilidad fundamental del mantenimiento es contribuir al
cumplimiento de los objetivos de la empresa. Para ello, los objetivos del
mantenimiento deben establecerse dentro de la estructura de los objetivos de la
empresa.

Los objetivos del mantenimiento son:

 Maximizar la disponibilidad de la maquinaria y equipo necesarios para la

actividad productiva.
 Preservar o conservar el “valor “de la ´planta y de su equipo, minimizando el
desgate y el deterioro.
 Cumplir estas metas tan económicamente como sea posible.

La acción del mantenimiento para cumplir estos objetivos, se genera a través, del
desempeño de un cierto número de actividades o funciones que se pueden dividir
en dos grupos:

FUNCIONES PRIMARIAS

 Mantenimiento del equipo, incluye: reparación, revisión, mantenimiento

preventivo y reconstrucción.
 Mantenimiento de edificios.
  Lubricación.
 Generación de distribución de servicios: energía eléctrica, vapor, aire, agua
potable, etc.
 Cambios de equipos y edificios.
 Nuevas instalaciones.
 Seleccionar y entrenar personal calificado para llevar a cabo las
responsabilidades de deberes del mantenimiento.

FUNCIONES SECUNDARIAS

 Asesores en la compra de nuevos equipos y procesos, con el propósito de

asegurar que ellos cumplan los requerimientos de mantenimiento.
 Iniciar las requisiciones de herramientas, materiales de mantenimiento,
repuestos y equipo necesarios para la actividad de mantenimiento.
 Preparar y realizar estudios de reposición de repuestos para la maquinaria y
equipo de producción. Revisar los puntos de reposición, inventarios mínimos
etc.
 Manejar los almacenes de repuestos (de ser necesario o si se está en la
capacidad).
 Supervisar y / o colaboración en la administración de la seguridad industrial.
 Contabilidad e inventarios de los activos.
 Control de la contaminación: ruido, polvo, desechos.

TIPOS DE MANTENIMIENTOS

Mantenimiento Correctivo Una Acción

Mantenimiento Progresivo Recomendación Del Fabricante

Mantenimiento Programado

 Periódico Metodología
 Sistemático

Mantenimiento Con Proyecto Ingeniería De Proyectos

 Mantenimiento Preventivo Una Filosofía

Mantenimiento Predictivo Una Tecnología

Mantenimiento Productivo Una Estrategia

Mantenimiento Total Un Ideal

Una buena organización de mantenimiento que se implemente en la empresa,

obtiene los siguientes beneficios:

SEGURIDAD: las obras e instalaciones sujetas a mantenimiento preventivo operan

en mejores condiciones de seguridad puesto que se conoce mejor su estado físico
y condiciones de funcionamiento u operación.

VIDA UTIL: Una instalación sujeta a mantenimiento preventivo tiene una vida útil
mucho mayor que la que tendría con un sistema de mantenimiento.

COSTOS DE REPARACIONES: Es posible reducir el costo de reparación si se

utiliza el mantenimiento preventivo en lugar del correctivo.

INVENTARIOS: Es posible reducir el costo de inventarios empleando el sistema de

mantenimiento preventivo, puesto que se determina en forma más precisa los
materiales de mayor consumo y se puede prever su uso en el tiempo.

CARGA DE TRABAJO: La carga de trabajo para el personal de mantenimiento

preventivo es más uniforme que en un sistema de mantenimiento correctivo, por lo
que se puede reducir al minimizar las emergencias.

APLICABILIDAD: Mientras más complejas sean las instalaciones y más

confiabilidad se requiera, mayor será la necesidad del mantenimiento preventivo-

En resumen y considerando los costos directos e indirectos a mediano y largo plazo,

se estima que una sana combinación de mantenimiento correctivo y preventivo
puede reducir los costos en 40 a 50 %. Hay que recordar que entre los costos
indirectos están:

Pérdida de prestigio por incumplimiento de programas de producción y entregas,

primas por accidentes, litigios y demandas, desmotivación a la calidad y
productividad; lo que le está ocurriendo a la empresa en este momento por no poner
especial atención e importancia al correcto proceso de mantenimiento.

g) Gestión y administración de la venta

El área de ventas solo se encarga de la preventa y la venta, pero el servicio post-

venta está disperso entre Don Francisco, Bodega y despachos.

Por lo general, toda empresa comercial dedica un sector de la misma a que se

dedique a la administración de ventas, y precisamente esta actividad de la
administración es llevada a cabo por el departamento de ventas de dicha entidad
empresarial.

Una de las maneras de agregar valor a un producto es mediante el desarrollo de un

buen servicio postventa que incluso, si es deficiente, puede afectar negativamente
la opinión del cliente y disminuir los niveles de las ventas.

Después de la venta una empresa no puede olvidarse de sus productos y servicios

pues el comportamiento de estos durante su uso o consumo y la percepción de los
clientes al respecto es imprescindible para la mejora continua de los procesos que
desarrolla.

Como actividades posteriores a la venta se incluyen:

 Manejo de quejas.
 Adiestramiento para el uso.
 Instalación.
 Mantenimiento.
 Reparación.

El servicio postventa tiene marcada importancia para el logro de la calidad pues es

el último proceso de la espiral de la calidad y garantiza el paso a un nivel superior
en cuanto a la calidad al permitir conocer la opinión de los clientes e identificar
oportunidades de mejora, así como evaluar los productos y procesos garantizando
la retroalimentación necesaria.

En el sector productivo el servicio postventa puede realizarlo la

misma empresa productora, sin embargo con frecuencia lo realiza otra organización
que representa a la que produce. En la esfera de los servicios la actividad postventa
es más específica y sí la realiza el propio proveedor de este.
La eficiencia de la administración de ventas no necesariamente se revela siempre
a través de los índices de ventas actuales y las utilidades que la misma genera.

Habitualmente, los buenos resultados que se obtengan por la administración de

ventas pueden ser consecuencia de que la misma fue aplicada en el lugar correcto
y en el momento apropiado, y no a que la administración haya sido desarrollada en
una manera eficiente. Las mejoras que se puedan aplicar en la administración de
ventas pueden llegar a aumentar todos los resultados, provocando que pasen de
regulares a buenos y hasta excelentes, y por último no queremos dejar de lado el
hecho de que muchas veces la administración de ventas puede tener malos
resultados a pesar de haber sufrido de una excelente planificación.

La percepción de calidad es la diferencia que existe entre las expectativas del

cliente, que es lo que éste espera obtener como consecuencia de la prestación del
servicio, y lo que en realidad obtiene:

(Calidad = expectativa - realidad).

Los objetivos Son:

 Satisfacer.
 Prevenir errores.
 Ser competitivo.
 Mejorar continuamente.

La calidad tiene que ser un compromiso desde el primer contacto con cliente
siguiendo con la venta y manteniéndolo en cualquier relación que se establezca
después de la misma, es decir, en los servicios relacionados con la post-venta.

La calidad no solamente tiene que ver con las características del producto si no con
la atención que pueda recibir una vez realizada la compra.

Gracias a la buena calidad de un servicio post-venta, la empresa es capaz de hacer

mejoras en cuanto a sus productos y a sus servicios, es decir que, la empresa puede
tener una mejora continua interactuando con los clientes.

ESTRATEGIAS SEGÚN LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y EL NIVEL DE

SERVICIO ASOCIADOS A LOS MISMOS
Antes de entender cada eslabón y desarrollar las estrategias que se implementaran
para su funcionamiento, la juguetería GEPETTO debe estar consiente de quiénes
son sus clientes, cuáles son sus necesidades, cómo funciona su mercado, el tipo
de producto o servicio que se ofrecerá, las condiciones de la compañía (recursos
financieros, instalaciones, personal), para poder así determinar los beneficios y
contras que puede presentar cada alternativa en el desarrollo de la cadena; no todos
los mercados son iguales y no todas las compañías triunfan de la misma manera.

APROVISIONAMIENTO

Como primer eslabón, se encuentra la gestión de aprovisionamiento; donde se

determina qué tipo de materia prima, insumos y cantidades serán adquiridos para
el adecuado desarrollo del objeto social y la satisfacción del cliente. Del mismo
modo se establecen políticas de compra y políticas de selección de proveedores;
teniendo en cuenta factores cuantitativos como impuestos, transporte, costos de
gestión, inflación, moneda, balanza de pagos y factores cualitativos como calidad,
comunicaciones, relaciones, infraestructura y riesgos políticos

Es primordial conocerse como empresa y conocer su nicho de mercado, pues esto

es lo que determina las necesidades de compra. Si no se tiene claro estos aspectos
se puede incurrir en sobrecostos de almacenamiento, baja rotación de la mercancía,
incumplimiento en pedidos. Pero el factor realmente importante en este punto, es la
selección del proveedor más allá del precio. Hoy en día el proveedor debe
seleccionarse por su innovación, desarrollo, calidad, diseño, tecnología, flexibilidad
y sostenibilidad. Determinando cómo estos factores pueden beneficiar la cadena de
suministros de la compañía. El objetivo de las grandes empresas es crear una
sinergia con sus proveedores, donde se comparta información y conocimiento que
le permita a las partes mejorar sus procesos y al mismo tiempo sus niveles de
rentabilidad; en pocas palabras que las dos cadenas de suministros se conviertan
en una sola.

El hecho de conseguir una relación de este tipo, le asegura a la empresa y al

proveedor, comunicaciones abiertas, mejores tiempos en la frecuencia de
respuestas, entregas y pagos, flexibilidad en los pedidos, mayores niveles de
calidad, relaciones a largo plazo y mejoras continuas; todo esto encaminado a
mejorar las utilidades y el crecimiento de las partes participantes.

PRODUCCION

Continuando con la cadena, se observa la gestión de producción; encargada de

todos los procesos de transformación y manufactura; convirtiéndose en un eslabón
primordial en los tiempos de entrega y disponibilidad de los productos, este eslabón
es el encargado de mostrar la capacidad de infraestructura y tecnología con el que
cuenta la compañía. Capacidad que se ve representada por altos controles de
calidad, programación detallada de la producción, selección y mantenimiento de
equipos, secuencia en los tiempos de manufactura, planeación de la capacidad e
infraestructura y estándares en los procesos.

Es uno de los eslabones más críticos, ya que representa en si el producto y la

empresa, adicional es la actividad más propensa a presentar fallas o caídas como
lo son, bajos niveles de productividad, problemas operativos, variaciones
constantes en las puntas de producción, bajos niveles de calidad y saturación de la
maquinaria; que si no son tratados a tiempo y con la agilidad que requiere el
mercado pueden generar bajas en las ventas, disminución de los niveles de
rentabilidad, pérdida de clientes potenciales, incremento de los costos de
inventarios y sobrecostos en mantenimiento.

Al ser tan relevante en el proceso, es importante el desarrollo de estrategias

asociadas a esta actividad que le permitan a la compañía ser más competitivos.

Para esto se proponen

 Optimización y planeación de recorridos y funciones.

  Mejoras continuas en los sistemas de gestión.
 Automatización cuando lo requiera el producto y el mercado.
 Estandarización de los procesos.

Puntos claves para que la gestión de producción se convierta en una ventaja

competitiva. El punto está en concentrarse en lo que realmente se sabe hacer y lo
que representa las mayores utilidades para la compañía. Como ejemplo se
encuentra Nike, su foco no es la producción de artículos deportivos, esto lo realiza
un tercero, su foco es el posicionamiento de marca. En este punto ya se evidencia
la dependencia entre los eslabones, si la gestión de aprovisionamiento es errónea,
el proceso de producción se verá restringido y por lo tanto las demás actividades,
causando un colapso en la cadena de suministros y por ende fallas en la entrega
del producto al cliente final.

GESTION DE INVENTARIOS

Como tercer eslabón, se entiende que el inventario es un conjunto de existencias,

conformado por materiales o productos finales que en un momento determinado se
encargarán de satisfacer necesidades en algún eslabón de la cadena logística. Es
importante entender que el inventario puede ser algo tan simple como una botella
de limpiavidrios utilizada en la limpieza del edificio, o algo tan complejo como
materias primas para el proceso de manufactura.

Al entender la sinergia que tiene la cadena de suministros, y como cada eslabón

tiene relación directa e indirecta con cada una de las áreas de la empresa, la gestión
de inventarios sufre ciertas presiones de cada uno de los lados con el fin de obtener
beneficios individuales; es en este punto donde el área encargada de la
administración de inventarios debe tener claro el objetivo de la compañía, y cómo la
adecuada gestión de materiales puede afectar o beneficiar el desarrollo de los
procesos.

Entender las razones de inversión en inventario, permite a la compañía relacionar

estas con las estrategias corporativas, operativas y en si con el desarrollo de cada
una de las áreas, generando así procesos totalmente exitosos.

Se analizara las diferentes variables de tener inventarios altos, tener altos

volúmenes de materia prima o bienes finales permite generar un mejor servicio al
cliente y acelerar el tiempo de entrega gracias a la disponibilidad de los productos
que permiten disminuir las incertidumbres en los cambios de la demanda, equilibrar
la demanda y la oferta en mercados con altos niveles de estacionalidad.
Un punto muy importante, y por el cual muchas empresas requieren para el
desarrollo de su objeto social los inventarios, es sobre la inestabilidad de
suministros, ciertas materias primas solo se encuentran en ciertos momentos del
año, razón que obliga a muchos empresas a mantener altos niveles de inventario
con el fin de cumplir los niveles de calidad y de servicio establecidos en la estrategia
corporativa.

Contrario a esto tenemos la obsolescencia, situación que se presenta cuando el

inventario no puede usarse o distribuirse de igual manera por cambios de temporada
o aparición de nuevos productos; factor que se genera por la falta de control en la
administración de los recursos, que tiene como consecuencia a largo plazo costos
extras para la compañía.

Se encuentra las presiones a favor de los inventarios bajos, para permiten suprimir
procesos como la recepción, control y almacenamiento, permitiendo abordar de
forma directa el suministro al transportista o al cliente final.

Logrando un rediseño en la cadena logística que permite que el producto presente

menores tiempos de entrega al disminuir las etapas de intermediación, los bajos
inventarios ayudan a disminuir los niveles de desperdicio y a suprimir tiempos
muertos en la operación, consiguiendo producir y distribuir bienes y servicios según
requiera el mercado; logrando con menores costos satisfacer las demandas del
consumidor final, sin arriesgar los niveles de calidad del producto.

Por otro lado, presenta una de las principales problemáticas que pueden afrontar
las compañías por tener bajos volúmenes, y es los inventarios agotados
permanentemente que afectan el volumen de ventas y la satisfacción del cliente.
Generando a largo plazo consecuencias directas sobre la rentabilidad de la
compañía.

Sin importar por cuál de las anteriores estrategias opte una la Juguetería Gepetto
debe tener claro que la gestión de inventarios busca mantener siempre una calidad
adecuada que logre altos niveles de competitividad y productividad, el manejo de
los inventarios puede ser tanto la causa de éxito como la causa de fracaso de una
compañía.

El principio elemental para plantear las existencias de un inventario, “Cuánto tengo

y cuánto vendo”, pero para ello se debe tener en cuenta las variaciones del mercado
y las tendencias que presente un producto
DISTRIBUCIÓN

En cuarto lugar, la gestión de distribución, encargada de abastecer los puntos de

ventas o centros de distribución minoritas; su principal objetivo, situar el producto
en el lugar adecuado y en el momento preciso.

Es elemental definir el diseño del canal, es decir dónde se planea vender el

producto, tienda propia, almacenes de cadena, supermercados, jugueterías, ferias
; ya que este determinara todos los estándares para que el cliente pueda acceder a
los productos de forma ágil.

Como primer paso el análisis de la empresa y el estudio de los canales de

distribución más relevantes en el mercado. Una vez se tiene clara esta información,
se definen los objetivos del canal.

 Se establece si se distribuirá por intermediarios o de forma directa con el

cliente.
 La cobertura del mercado, es decir si se desea distribuir por volumen o por
valor, teniendo en cuenta que el canal sea capaz de satisfacer las
necesidades del cliente y al mismo tiempo logre proyectar la imagen y
posicionamiento que la compañía desea.

Lo anterior teniendo en cuenta las limitaciones que pueden presentarse en cada tipo
de canal, como lo son la competencia o presencia de productos sustitutos,
restricciones políticas, legales, culturales, económicas, sociales y tecnológicas.

La adecuada selección del canal le permitirá a una compañía estar en el lugar

adecuado para satisfacer las necesidades de su nicho de mercado.

Una vez definido el esquema de distribución, es primordial plantear la estrategia de

transporte adecuada a los requerimientos del cliente y del mercado, para esto
plantea los siguientes elementos como puntos clave.

 Definir el medio de transporte, que se adecue a los costos y los tiempos de

entrega estimados por la compañía.
 El tamaño y las frecuencias con que se realizaran los envíos a los
distribuidores o directamente al cliente.
  Se expone el establecimiento de las rutas, determinadas por la ubicación de
las plantas y las restricciones vehiculares que se puedan presentar al
momento de entregar la carga.

SERVICIO AL CLIENTE

Donde se fijan los niveles de satisfacción y se determina la respuesta del cliente

ante el servicio o producto ofrecido. Así mismo se determinan las necesidades y
requerimientos y se desarrollan herramientas que permiten conocer más a fondo las
necesidades del cliente, la importancia de este eslabón, es entender que no consiste
simplemente en analizar lo relacionado con una venta ya realizada, si por el contario
con las ventas que se realizaran en el futuro, un cliente satisfecho es la oportunidad
de una nueva venta; el servicio al cliente se convierte en la llave para la recordación
de la marca.

Es transcendental que las compañías entiendan que el servicio al cliente no solo

involucra el servicio post-venta si no que implica tiempos de entrega adecuados,
personal capacitado, calidad en los productos, medios de pago, alternativas en los
canales de adquisición, ubicación y calidad en la relación con el cliente. Una gestión
de servicio al cliente adecuada le brinda a la empresa clientes leales, mayor
participación en el mercado, incremento en las ventas, disminución en los
presupuestos de publicidad y diferenciación. Toda búsqueda de ventajas
competitivas debe estar enfocada en el cliente, buscando realizar las acciones
necesarias para que el cliente reciba la información adecuada, el producto deseado,
en el lugar exacto, en un plazo de entrega mínimo, con la calidad esperada y con
un servicio postventa eficaz y barato. El cliente es la fuerza que mueve toda la
cadena, el inicio de la cadena de suministros de define cuando el cliente demanda
un producto.

Un punto clave es que más que una secuencia de actividades, la cadena de

suministros es una combinación perfecta entre el factor humano, tecnología e
infraestructura; definiendo, el factor humano como la calidad del personal que
intervendrá en cada eslabón, donde las actividades y decisiones tomadas desde el
operario de maquinaria hasta el gerente general tendrán repercusión en cada uno
de los eslabones de la cadena; sin olvidar, que esta calidad no la genera solo el
trabajador con sus capacidades, sino también la empresa por medio de
capacitaciones y condiciones de trabajo adecuadas. El factor humano es la base de
la compañía, un staff inadecuado o insatisfecho generará consecuencias negativas
en los procesos de desarrollo.

Importancia De La Cadena De Suministros En El Proceso De

Internacionalización.

La administración de la cadena de suministros, se convierte en punto clave para

que una compañía pueda realizar procesos de internacionalización exitosos; si se
cuenta con una base sólida en todos los eslabones, el impacto que causaran los
cambios en los mercados externos serán menos traumáticos para el desarrollo de
las actividades. Una cadena de suministros que posea un alto nivel de desarrollo
será flexible y contara con procesos estandarizados que se puedan adaptar de
manera rápida y eficaz a las situaciones de nuevos mercados.

La empresa debe tener especial atención en cómo la cadena de suministros y las

estrategias vinculadas a esta se adaptaran a una nueva plaza, teniendo como
principal objetivo la creación de una imagen que influya de manera directa en la
percepción de sus futuros clientes y logren ubicar a la empresa en un lugar de éxito
en el mercado.

CONCLUSIONES

 Al analizar la cadena de suministros, se evidencia que está ligada a todos los

procesos que se desarrollan en la compañía; y que un pequeño error en
 cualquier eslabón será la causa de un cliente no satisfecho. Pero cómo una
empresa es eficiente en todos los eslabones, la respuesta está en la
tercerización de procesos, un concepto bastante usado durante los últimos
años por las empresas más exitosas del mundo.
 El éxito de la tercerización en el mundo moderno, se da cuando una empresa
consigue un aliado fuerte para soportar las fallas de un área débil, logrando
de esta manera crear innovación, investigación y desarrollo, que por su
propia cuenta no sería posible.
 La tercerización es una estrategia que debe tomarse con calma; en primer
lugar se debe realizar un análisis detallado del impacto tanto negativo como
positivo que puede traer a cada una de las áreas el desarrollo de las tareas
y actividades por parte de un tercero.
 Se debe tener en cuenta, que la cadena de suministros influye de forma
directa e indirecta en todas las aéreas de una compañía; que una decisión
tomada en producción afectara de forma inmediata la gestión de distribución
de la compañía; es en este punto donde la cadena de suministros tiene su
mayor ruptura en las empresas modernas; pues cada área trabaja de manera
individual, con una visión sesgada al cumplimiento de las metas por equipos
de trabajo mas no al cumplimiento de metas como organización.