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Ingeniería en Agronomía
Sede 18, Escuintla
Octavo Semestre 2017
Docente:
Especificos:
Bajos costos de producción (materiales, fuerza de trabajo, entregas,
desperdicios, etc.)
Mejores tiempos de entrega (justo a tiempo)
Mejor calidad de las Manufacturas y servicios (Calidad y confiabilidad del
producto)
Innovación y flexibilidad (sistema de producción con gran capacidad
adaptarse a nuevas tecnologías)
FUNCION DE OPERACIONES
1.1 DEFINICION DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES
La Administración de la producción o la administración de operaciones es la
administración de los recursos productivos de la organización. Esta área se encarga
de la planificación, organización, dirección, control y mejora de los sistemas que
producen bienes y servicios. La Administración de las Operaciones es un área de
estudio o subciencia de la Administración.
Podemos definir la Administración de Operaciones como el área de la
Administración de Empresas dedicada tanto a la investigación como a la ejecución
de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante
la planificación, organización, dirección y control en la producción tanto de bienes
como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar
la satisfacción de los clientes, y disminuir los costes. A nivel estratégico el objetivo
de la Administración de Operaciones es participar en la búsqueda de una ventaja
competitiva sustentable para la empresa.
Una definición alternativa es la que define a los administradores de operaciones
como los responsables de la producción de los bienes o servicios de las
organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones que se
relacionan con la función de operaciones y los sistemas de transformación que se
utilizan. Así pues, la administración de operaciones es el estudio de la toma de
decisiones en la función de operaciones.
De éstas definiciones surge claramente que el proceso de dirección de operaciones
consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar, a los efectos
de lograr optimizar la función de producción.
Para uno de los principales consultores de Administración de Operaciones a nivel
mundial, el norteamericano Roger Schroeder (Profesor de la Universidad de
Minnesota) la administración de operaciones tienen la responsabilidad de cinco
importantes áreas de decisiones: proceso, capacidad, inventario, fuerza de trabajo
y calidad.
Proceso: Las decisiones de esta categoría determinan el proceso físico o
instalación que se utiliza para producir el producto o servicio. Las decisiones
incluyen el tipo de equipo y tecnología, el flujo de proceso, la distribución de planta
así como todos los demás aspectos de las instalaciones físicas o de servicios.
Muchas de estas decisiones sobre el proceso son a largo plazo y no se pueden
revertir de manera sencilla, en particular cuando se necesita una fuerte inversión de
capital. Por lo tanto, resulta importante que el proceso físico se diseñe con relación
a la postura estratégica de largo plazo de la empresa.
Capacidad: Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la
cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La
capacidad a largo plazo la determina el tamaño de las instalaciones físicas que se
construyen. A corto plazo, en ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio
de subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento de espacio. Sin embargo, la
planeación de la capacidad determina no sólo el tamaño de las instalaciones sino
también el número apropiado de gente en la función de operaciones. Se ajustan los
niveles de personal para satisfacer las necesidades de la demanda del mercado y
el deseo de mantener una fuerza de trabajo estable. A corto plazo, la capacidad
disponible debe asignarse a tareas específicas y puestos de operaciones mediante
la programación de la gente, del equipo y de las instalaciones.
Inventarios: Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que
debe ordenar, qué tanto pedir y cuándo solicitarlo. Los sistemas de control de
inventarios se utilizan para administrar los materiales desde su compra, a través de
los inventarios de materia prima, de producto en proceso y de producto terminado.
Los gerentes de inventarios deciden cuánto gastar en inventarios, dónde colocar los
materiales y numerosas decisiones más relacionadas con lo anterior. Administran
el flujo de los materiales dentro de la empresa.
Fuerza de trabajo: La administración de gente es el área de decisión más
importante en operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora el
producto o presta el servicio. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la
selección, contratación, despido, capacitación, supervisión y compensación. Estas
decisiones las toman los gerentes de línea de operaciones, con frecuencia con la
asistencia o en forma mancomunada con la gerencia de recursos humanos.
Administrar la fuerza de trabajo de manera productiva y humana, es una tarea clave
para la función de operaciones hoy en día.
Calidad: La función de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de
los bienes y servicios producidos. La calidad es una importante responsabilidad de
operaciones que requiere del apoyo total de la organización. Las decisiones sobre
calidad deben asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las
etapas de las operaciones: se deben establecer estándares, diseñar equipo,
capacitar gente e inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado de
calidad.
Los administradores de operaciones no trabajan solamente en empresas
productoras de bienes, también lo hacen en industrias de servicio. En el caso de las
industrias de servicio privadas, se emplean gerentes de operaciones en hoteles,
restaurantes, aerolíneas, bancos y tiendas al menudeo. En todas estas empresas,
los administradores de operaciones, en forma muy parecida a sus contrapartes de
las empresas que producen bienes, son responsables del suministro de servicios.
1.2 DECISIONES EN OPERACIONES: UN MARCO CONCEPTUAL
Se utiliza principalmente para el agrupamiento de las desiciones similares
relacionadas con las instalaciones o los inventarios. La atencion cuidadosa a las 4
decisiones de operaciones del marco conceptual es la clave para una administracion
de operaciones exitosa.
Proceso: Las decisiones de esta categoría determinan el proceso físico o
instalación que se utiliza para producir el producto o servicio.
Capacidad: Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la
cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto.
Inventarios: Las decisiones sobre inventarios en operacion determinan lo que
se debe ordenar, qué tanto pedir y cuándo solicitarlo.
Fuerza de Trabajo: La administración de gente es el área de decisión más
importante en operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que
elabora el producto o proporciona el servicio.
Calidad: La función de operaciones es casi siempre responsible de la calidad
de los bienes y servicios producidos.
Aunque existen muchos tipos de pronósticos, este capítulo se enfocará en el
pronóstico de la demanda de producción de la función de operaciones. Sin embargo
demanda y ventas no siempre son lo mismo.
Cuando la demanda no se ve limitada por la capacidad u otras políticas
administrativas, el pronóstico de ésta será el mismo que el pronóstico de ventas. En
caso contrario, las ventas podrían ser ligeramente inferiores a la demanda de los
dientes.
También es necesario aclarar desde el principio la diferencia entre pronósticos y
planeación. Los pronósticos se refieren a lo que secree que sucederáen el futuro.
La planeación se refiere a lo que se considera que debería suceder en el futuro.
De esta manera, a través de la planeación se hace un intento consciente por alterar
los eventos del futuro mientras que se utilizan los pronósticos sólo para predecirlos.
La buena planeación utiliza los pronósticos como insumo. Si el pronóstico no es
aceptable, en ocasiones se puede diseñar un plan para cambiar el curso de los
eventos.
El pronosticar es un insumo para todos los tipos de planeación y control empresarial,
tanto dentro como fuera de la función de operaciones. El área de mercadotecnia
utiliza los pronósticos para planear los productos, la promoción y los precios.
Finanzas los utiliza como insumos para la planeación financiera.
El enfoque primordial en este capítulo, sin embargo, será respecto a los pronósticos
diseñados para la función de operaciones en donde se les utiliza como insumo para
la toma de decisiones sobre diseño del proceso, planeación de la capacidad e
inventarios. El cuadro 3.1 describe un típico sistema de pronóstico.
En el caso del diseño del proceso, se necesitan los pronósticos para decidir el tipo
de proceso y el grado de automatización que se va a utilizar. Por ejemplo, cuando
hay un pronóstico bajo de las ventas en el futuro, esto podría indicar la necesidad
de muy poca automatización y de que el proceso debe mantenerse lo más sencillo
posible.
Si se pronostica un volumen mayor, se podría justificar una mayor automatización
así como un proceso más elaborado que incluyera un flujo de línea. Como las
decisiones sobre el proceso tienen una naturaleza de largo plazo, es posible que
requieran de pronósticos que se anticipen varios años.
Las decisiones sobre capacidad utilizan los pronósticos en varios niveles diferentes
de agregación y precisión. En el caso de la planeación de la capacidad total de las
instalaciones, se necesita un pronóstico a largo plazo que se adelante varios años
en el futuro.
En el caso de las decisiones sobre la capacidad a mediano plazo, se extenderán
hasta el siguiente año o algo parecido. Se necesita un pronóstico más detallado por
línea de producto para determinar los planes de contratación, subcontratación y
decisiones sobre el equipo. Cuando esto es posible, los pronósticos a mediano
plazo deben ser más exactos y más detallados que los pronósticos a largo plazo.
Las decisiones sobre capacidad a corto plazo, incluyendo la asignación del personal
disponible y de las máquinas designadas para las tareas o actividades e n el futuro
cercano, deben detallarse en términos de los productos individuales y deben ser
bastante exactos.
Las decisiones sobre inventarios dan como resultado acciones de compras que
tienden a ser de una naturaleza de corto plazo y a referirse a productos específicos.
Los pronósticos que llevan a estas decisiones deben satisfacer los mismos
requisitos que los pronósticos para la programación a corto plazo: deben tener un
alto nivel de exactitud y ser específicos para cada producto individual.
En el caso de las decisiones sobre inventarios y programación, por la gran cantidad
de artículos que normalmente se involucran, también será necesario hacer un gran
nú mero de pronósticos. Por ello, con frecuencia se utilizan sistemas
computarizados de pronóstico para este tipo de decisiones.
En resumen, existen distintos tipos de decisiones en operaciones así como distintas
necesidades de pronóstico relacionadas, como se muestra en la tabla 3.1. La tabla
indica además los tres tipos de métodos de pronóstico que se describirán en este
capítulo: cualitativos, de serie de tiempo y causales.
En términos generales, los métodos de pronóstico cualitativos dependen del juicio
gerencial; no utilizan modelos específicos. Por lo tanto distintos individuos pueden
utilizar el mismo método cualitativo y llegar a pronósticos ampliamente distintos. Los
métodos cualitativos son útiles, porque, cuando se carece d e datos o cuando los
datos del pasado no son confiables para predecir el futuro, la persona que toma las
decisiones puede hacer uso de los mejores datos disponibles y de un enfoque
cualitativo para elaborar un pronóstico.
2. ESTRATEGIA DE OPERACIONES
2.1 MODELO PARA LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES
La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que
depende de la dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visión
se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre,
se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado
un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja
competitiva para la compañía”.
Definir estrategias de fabricación requiere encontrar una relación entre la estrategia
corporativa y el diseño de un sistema de fabricación. Esto obliga a dos tipos de
elecciones.
El término “estrategia” se refiere siempre a un proceso a largo plazo que se enfoca
en fomentar la adaptación de los recursos de la organización a los cambios
constantes del entorno para mantener o incrementar su competitividad. Se compone
de un plan de acción o táctico que permita ir logrando unos objetivos determinados
y permanentes, cuantitativos, específicos y medibles, en un contexto de
circunstancias variable. Las capacidades operativas se perciben como un abanico
de recursos disponible que se adaptan a los requerimientos variables de los
productos ofrecidos en el mercado y a las necesidades cambiantes de los clientes
o consumidores.
En cambio, las operaciones se definen como aquellas acciones que permiten
transformar unas entradas (materias primas, información o mano de obra, por poner
algunos ejemplos) en productos acabados con un valor añadido y que responden a
una demanda del mercado. Se trata de actividades relacionadas y secuenciadas
que siguen un proceso como, por ejemplo, la fabricación, embalaje y control de
calidad cuando se trata de un producto; o la facturación, embarque y vuelo en un
servicio de transporte aéreo. Por eso, en las empresas industriales, las operaciones
se refieren tradicionalmente a las actividades de manufactura. En las compañías de
servicios, las operaciones implican a prácticamente todas las áreas de la empresa
porque el concepto de servicio es más abstracto y no se refiere a un producto físico
concreto. Sin embargo, en la actualidad, esta distinción clásica se diluye. Las
empresas industriales deben ser igual de hábiles a la hora de cuidar la calidad
tangible de su producto como la de los servicios que éste lleva asociados.
La estrategia de operaciones se construye de manera personalizada para cada
empresa, en función de sus características intrínsecas, recursos, sector, mercado y
otras variables singulares. Es la herramienta que permite definir la ventaja
competitiva de la organización en cuestión. Sin embargo, como el entorno
económico, político y social son factores que influyen en la elaboración de la
estrategia, es posible que en una época determinada las organizaciones se orienten
hacia estrategias que contengan elementos coincidentes entre sí. Por ejemplo, tras
la Segunda Guerra Mundial, las compañías estadounidenses se enfocaron en
estrategias de producción masiva de productos estandarizados para cubrir una gran
demanda insatisfecha. Y Japón, con la intención de abrir nuevos mercados fuera de
sus fronteras, se alineó para producir artículos de calidad a un menor coste.
Corresponde a la dirección de operaciones definir la estrategia de operaciones, una
estrategia funcional que plantea y desarrolla objetivos para el área de operaciones,
pero que, necesariamente, debe estar alineada con la estrategia general de la
compañía. Su plan de acción y objetivos deben reforzar la estrategia corporativa y
complementarse de forma coherente con los del resto de áreas funcionales, como
marketing, recursos humanos o finanzas. Y este modelo es igualmente válido para
empresas manufactureras como para compañías de servicios.
2.2 ENFASIS EN LOS OBJETIVOS DE OPERACIONES
La "administración por objetivos es un modelo de administración a través del cual
todos los gerentes de un organización establecen metas para sus administraciones,
al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el
ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la
organización fijadas por los accionistas, a través de la dirección. Un objetivo debe
ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaración
escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de números. Son números que
orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado mediable, complejo,
importante y compatible con los demás resultados".
En la fijación de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos.
a) La expresión "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos
de una empresa representan, en realidad, los propósitos de los individuos
que en ella ejercen el liderazgo.
b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.
c) Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de
necesidades personales.
d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos a los objetivos
y metas de la empresa.
Características estructurales de los objetivos:
- Los ejecutivos fijan propósitos a largo y a corto plazo.
- Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o
actividades.
- Los objetivos y metas deben ser coherentes, además de estar coordinados en los
respectivos niveles y áreas de la organización.
Características comportamentales son:
- Se hace énfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relación con las
metas.
- Se hace énfasis en el autoanálisis del desempeño y, en consecuencia, en el
autocontrol, en relación con los resultados obtenidos frente a las metas
preestablecidas.
- Las desviaciones de los resultados con relación a las metas llevan a la
autocorrección en el desempeño y, si es necesario, a la orientación específica por
parte del superior.
Administración por objetivos:
- Es una técnica participativa de planeación y evaluación.
- A través de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen
aspectos prioritarios.
- Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en términos
cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones.
- Sistemáticamente se hace el seguimiento del desempeño, procediendo a las
correcciones que sean necesarias.
Estudiar la administración de los materiales e inventarios, de las materias primas en
la entrada del sistema de producción.
Establecer la naturaleza e importancia de los sistemas de producción y operaciones
y los indicadores de control, así como sus objetivos.
Analizar los pronósticos de demanda que apoyen las decisiones del diseño, la
planificación y programación de las operaciones de fabricación de la empresa.
Estudiar y analizar los factores involucrados en la planificación agregada de
producción y su relación con los factores de producción.
Analizar los sistemas de planificación y requerimientos de materiales, con
aplicaciones de herramientas como MRP y Justo a Tiempo.
Analizar el diseño de productos y selección de procesos, tanto de manufacturas,
como de la prestación de servicios, haciendo énfasis en la gerencia de los procesos.
Estudiar la administración de materiales e inventarios, en proceso y productos
terminados enfatizando en los modelos, costos y administración de los inventarios.
Aplicar los conocimientos referentes al manejo de materiales dentro de los procesos
productivos.
Promover los cambios necesarios para adaptar la función de Planificación y Control
de Operaciones de las organizaciones.
2.3 ENLACE DE ESTRATEGIA
Los nuevos escenarios de la economía mundial exigen la adopción de estrategias
de cambio en el sector productivo que permitan elevar los niveles de productividad
y competitividad para enfrentar en mejores condiciones los mercados globales y el
cambio tecnológico. En el centro de estas estrategias de cambio, se sitúa la
formación integral y permanente del capital humano, como elemento esencial de los
procesos de transformación productiva que se proponen el desarrollo con equidad
social y el mejoramiento de la posición competitiva de las empresas en los mercados
globales.
La adopción de estrategias para acompañar y encarar las transformaciones
productivas, pero también a nivel de generación y apropiación del conocimiento, no
es una necesidad que se circunscriba a las economías desarrolladas o a las que se
encuentran en vías de desarrollo, el cambio afecta a la economía y la sociedad
mundial y, por tanto, la mayoría de los países están impulsando reformas profundas
de sus sistemas de educación y formación con el fin de elevar la educación y
calificación de la fuerza de trabajo, para incrementar su productividad y
competitividad en los mercados globales.
La sistematización de experiencias o sistemas exitosos de formación profesional
muestra que los programas diseñados a partir del aporte de todos los actores
involucrados tienen más posibilidades de responder a las necesidades reales y por
tanto de ser eficaces. Conciben el proceso de planificación de acuerdo a las
necesidades del mercado de trabajo, combinando las oportunidades locales
presentes, las necesidades generales del país y las demandas de calificación
previsibles a mediano y largo plazo. Estos enfoques de planificación prevén la
participación activa de los sujetos productivos en los procesos de enseñanza-
aprendizaje y la concertación de intereses con las instituciones de formación y
capacitación para lograr que la oferta formativa se articule y responda a las
necesidades de la demanda actual pero también para que, juntos, puedan realizar
prospecciones, identificar demandas futuras y prepararse para los requerimientos
del incierto mundo que vendrá.
Estas consideraciones permiten afirmar que la formación técnico profesional, su
adecuación a las necesidades y perspectivas del mercado de trabajo, no es una
responsabilidad exclusiva de los centros de formación, sino también de los
trabajadores y las trabajadoras y de las empresas. Los hombres y mujeres que
aspiran a obtener trabajo y a permanecer y desarrollarse en él, deben asumir la
responsabilidad de la formación permanente y del sostenimiento de su propio
proyecto laboral y formativo. Las empresas, por su parte, deben asumir, un rol
decisivo en el proceso formativo, como un recurso para garantizar su propia
viabilidad y competitividad económica.
El Programa Regional para el Fortalecimiento de la Capacitación Técnica y
Profesional de Mujeres de Bajos Ingresos -FORMUJER se ha propuesto como una
de sus líneas estratégicas fundamentales, el establecimiento de mecanismos de
vinculación y enlace con el sector empresarial, orientados a promover e incrementar
la participación de empresarios/as como agentes principales de movilización del
mercado de capacitación y formación laboral y en la definición de los perfiles
ocupacionales de acuerdo a las necesidades presentes y futuras del mercado de
trabajo.
Las acciones de enlace empresarial previstas en FORMUJER , se orientan
principalmente a implementar modelos y procesos de actuación concertada entre
los/as empresarios/as e INFOCAL, procesos basados en la interdependencia y
complementariedad de las acciones, al mismo tiempo que se asignan
responsabilidades y roles específicos para la adopción de acciones comunes frente
a problemas y objetivos comunes.
El proceso de enlace y relacionamiento empresarial, parte por lo tanto de la premisa
de que cada uno de los actores, empresarios/as y entidad de capacitación,
participan en un escenario de concertación por que así conviene a sus intereses y
propósitos. Esto implica que son vínculos de reciprocidad de intereses los que
viabilizarán acciones concretas.
El marco inicial del trabajo de enlace empresarial se articula en torno a las siguientes
líneas estratégicas generales:
Generar las condiciones necesarias que permitan incidir en las competencias
femeninas para el empleo en un entorno de cambios: hacer crecer la capacidad de
las mujeres para proyectarse, adaptarse y cambiar su entorno, desarrollando o
consolidando un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes claves que
tengan por efecto la mejora de la cantidad, calidad y sostenibilidad de sus empleos
a medio plazo y desarrollando e incorporando en la propuesta formativa del
INFOCAL, dichas competencias-
Generar las condiciones favorables para involucrar a los empresarios/as como
agentes principales del proceso de demanda capacitación y formación laboral a
través de la campañas y acciones de sensibilización, promoción y capacitación.
Consolidar un proceso de dinamización o movilización de la demanda de
capacitación, promoviendo la apropiación del Programa por parte de los
empresarios/as.
Establecer y consolidar mecanismos operativos que permitan la articulación de la
oferta formativa del INFOCAL con las demandas y necesidades actuales y de
mediano plazo de capacitación identificadas por los empleadores.
Desarrollar propuestas concretas que permitan articular los principios de equidad e
igualdad en las oportunidades de empleo para las mujeres, con la necesidad de
desarrollar políticas de recursos humanos que valoricen a la mujer como elemento
potenciador de las estrategias modernas de productividad y competitividad de las
empresas.
Impulsar la participación del sector productivo en la creación de ambientes y
espacios de aprendizaje articulados y formas de adquisición práctica de
conocimientos en situaciones reales: pasantías, prácticas laborales, programas de
formación dual, etc. que faciliten el acceso de mujeres al mercado laboral o su
promoción al interior de las empresas.
Concertar y desarrollar acciones de promoción, sensibilización y movilización
acordes con los objetivos del FORMUJER a nivel empresarial, con otros
organismos, públicos y privados, que tengan objetivos afines e intercambiar
experiencias y esfuerzos.
La estrategia de relacionamiento empresarial, comprende fases sucesivas que
permitan acciones específicas para involucrar a diferentes instancias -
representativas, decisionales, gremiales y operativas- del sector empresarial,
durante las diferentes etapas de desarrollo del Programa. Por tanto, debe
comprenderse como un proceso gradual, que parte de un marco inicial que permitirá
la concreción de mayores niveles de complejidad, a medida que se impulsen
acciones específicas y se creen los mecanismos operativos necesarios en cada
caso concreto.
Por otra parte, es previsible que este proceso adopte características y ritmos
diferentes en cada departamento y en el tratamiento específico de los diversos
sectores económicos debido a sus propias particularidades, que solamente podrán
ser conocidas y dimensionadas el momento de iniciarse el mismo.
2.4 OPERACIONES DIRIGIDAS
Operaciones Dirigidas, a través de acciones coordinadas entre la Secretaría de
Seguridad Pública Municipal de Querétaro y las Direcciones de Inspección y
Protección Civil, buscan disminuir factores que contribuyan la incidencia delictiva y
comisión de faltas administrativas en la capital.
Resultado de lo anterior, 11 personas relacionadas a delitos como robo a y de
vehículo así como posesión de sustancias ilícitas, fueron detenidas y entregadas a
la Fiscalía General del Estado; de igual manera, 65 individuos fueron asegurados
por alterar el orden al ingerir bebidas embriagantes o escandalizar en la vía pública.
En respuesta a denuncias ciudadanas, 9 autos fueron asegurados tras encontrarse
en estado de abandono, además se aplicaron 26 infracciones a conductores que
incurrían en faltas a las disposiciones de tránsito. También, en labores de
inteligencia policial, se detectaron dos vehículos con reporte de robo.
Por otra parte, debido a que no contaban con la documentación necesaria para su
funcionamiento, venta de alcohol o carecían de medidas de seguridad que
salvaguardaran la integridad física de las personas, 22 comercios de diversos giros
fueron clausurados, arrojando el decomiso de 807 bebidas alcohólicas.
Gracias a la confianza de la ciudadanía hacia la autoridad, a través de una oportuna
participación, surgen resultados efectivos que se ven reflejados en la armonía de
las calles del municipio de Querétaro.
La estrategia corporativa considera a la organización como un sistema de partes
interconectadas o áreas funcionales, cada uno trabajando para alcanzar metas. La
est. Operaciones que sustenta a la est. Corporativa, exige una conexión estrecha
entre las áreas funcionales, una de las áreas claves es la de sistema de información
para la gerencia, que diseña sistemas que proporcionan datos del mercado e
información sobre la competencia en el entorno global.
Ésta comienza con la estrategia corporativa, que coordina las metas generales de
la empresa con los procesos centrales. Determina los mercados que la empresa
atenderá y cómo reacciona ante los cambios del entorno. Proporciona los recursos
para desarrollar las competencias y procesos centrales e identifica la estrategia de
la empresa.
Con la est. Corporativa, el análisis de mercado clasifica a los clientes de la empresa,
identifica sus necesidades y evalúa la fortaleza de los competidores, se utiliza para
las prioridades competitivas, éstas ayudan a desarrollar servicios o productos.
Prioridad competitiva vincula a la est. Corporativa y la de operaciones.
Clave del éxito es formular una estrategia de operaciones centrada en el cliente,
tanto en empresas manufacturas como de servicios, es comprender lo que el cliente
quiere y como proporcionárselo. Primero se divide la clientela de la empresa en
segmentos de mercado y después se identifican las necesidades de cada
segmento.
- Segmentación de mercado: Proceso de identificar grupos de clientes con
suficientes rasgos en común para justificar el diseño y suministro del servicio o
producto que se necesita. Para identificar esos segmentos, la compañía debe crear
un programa de Marketing sólido y una estrategia de operaciones eficaz para
respaldarlo.
- Evaluación de las necesidades: Consiste en hacer e identificar las necesidades de
cada segmento y se evalúa como los competidores las están satisfaciendo, estas
necesidades se relacionan con el servicio o producto y cadena de valor.
Las necesidades del mercado se agrupan en:
> Necesidades referentes al servicio o producto: Atributos al servicio o producto,
como precio, calidad y grado de personalización
> Necesidades referentes al sistema de entrega: Atributos de procesos y sistema
de soportes, como disponibilidad, cortesía.
> Necesidades de volumen: Atributos de la demanda del servicio o producto,
como volumen alto y bajo.
> Otras necesidades; Otros atributos, como buena reputación y n° años en el
negocio.
Después de realizar esta evaluación, la empresa incorpora las necesidades de los
clientes en el diseño del servicio o producto y en la cadena de valor que habrá que
entregarlo.
2.5 PERSPECTIVA GLOBAL DE OPERACIONES
A menudo, las discusiones acerca de la necesidad de cambiar de un enfoque
regional a una perspectiva global conducen a debates acerca de las relaciones de
recibir apoyo o de proporcionar apoyo. Inevitablemente, alguien reclamará que los
comandos combatientes funcionales siempre deben apoyar a los comandos
combatientes regionales.
En una compañía internacional, las decisiones se manejan en forma distinta en cada
país alrededor del mundo. El negocio se ve a si mismo como vendedor en mercados
locales, donde la competencia es sobre todo local y donde existen exportaciones e
importaciones limitadas.
Las fuentes de suministro se manejan a nivel local, o regional y las exportaciones
se someten a fluctuaciones en la moneda. Cuando tiene operaciones en los
mercados globales, una compañía tradicional se ubica en una posición
desventajosa. La escala de operaciones es incorrecta, los productos pueden
resultar inadecuados y la empresa se organiza en forma equivocada para producir
y comercializar sus productos.
Existen muchas razones por las que una operación comercial nacional querría
transformarse en alguna forma de operación internacional, de las cuales podemos
mencionar:
Reducir los costos (mano de obra, impuestos, aranceles, etc.)
Mejorar la cadena de suministro.
Entregar mejor bienes y servicios.
Atraer nuevos mercados.
Aprender a mejorar las operaciones.
Atraer y retener al talento global.
La globalización, con todas sus oportunidades y riesgos, ha llegado ya y al parecer
continuará. Por ello, los administradores deben considerarla al desarrollar sus
misiones y estrategias.
La estrategia global de Boeing le genera ventaja competitiva
La estrategia de Boeing para construir su Dreamliner 787 es única tanto en el
aspecto de ingeniería como desde la perspectiva global.
El Dreamliner incorpora lo más novedoso en una amplia variedad de tecnologías
aeroespaciales
Otra innovación es el sistema de monitoreo electrónico
Motores mas eficientes
Aumento de la eficiencia en combustible y carga útil del nuevo avión,
Representa un salto de casi dos generaciones en tecnología. Es Global Formó
equipo con más de 20 proveedores de sistemas internacionales para desarrollar
tecnologías y diseñar conceptos. El diseño, la construcción y pruebas digitales
aplicadas al 787 antes de su producción reducen los errores de diseño y mejoran
las eficiencias de producción. Los componentes de la cadena de suministros global
de Boeing se unen en una línea de ensamble en Everett, Washington.
Muchas operaciones internacionales buscan aprovechar las oportunidades
tangibles para disminuir sus costos. Una ubicación en el extranjero con salarios más
bajos puede ayudar a disminuir costos directos e indirectos.
Mejorar la cadena de suministro puede mejorarse al localizar instalaciones en
países donde se puede disponer de recursos únicos. Estos recursos pueden ser
experiencia, mano de obra o materias primas.
Proporcionar mejores bienes y servicios aunque las características de los bienes y
servicios pueden ser objetivas y medibles, también pueden ser subjetivas y difíciles
de medir.
Entender los mercados las operaciones internacionales requieren de la interacción
con clientes, proveedores y otros negocios competitivos extranjeros,
inevitablemente las empresas internacionales aprenden acerca de oportunidades
que se presentan para nuevos productos y servicios.
Aprender a mejorar las operaciones el aprendizaje no ocurre en el aislamiento. Las
empresas sirven para sí mismas y para sus clientes cuando permanecen abiertas
al libre flujo de ideas.
Atraer y retener el talento global pueden atraer y retener a los mejores empleados
al ofrecerles más oportunidades de trabajo. Las empresas globales reclutan y
retienen a los buenos empleados, y les brindan mejores oportunidades de
crecimiento y seguridad laboral en los tiempos de escasez económica.
Uno de los grandes desafíos que se presentan al globalizar las operaciones es
armonizar las diferencias en el comportamiento social y cultural.
Ventajas
– Mayor flexibilidad de productos.
– Equipamiento de propósito más general.
– Baja inversión inicial.
Desventajas
– Personal altamente entrenado.
– Planificación y control de la producción mas complicado.
– Baja utilización de equipamiento (en términos empíricos en un rango entre el 5%
y el 25%).
En este caso la planta de producción se organiza como una línea de producción.
Una representación esquemática de lo anterior se detalla en el siguiente diagrama
donde el producto va desde la estación A hasta la estación C pasando por una
secuencia de tareas determinadas por los requerimientos de ensamble del
producto.
El proceso de ensamblaje de una moto como el que se muestra en la siguiente
imagen corresponde a un esquema de producción que utiliza la estrategia de
enfoque repetitivo. Esto se conoce alternativamente como un proceso tipo Flow
Shop.
En este caso se observa un flujo continuo donde la planta de producción es
organizada por producto. Se caracteriza adicionalmente por ser altamente
automatizado y suele operar las 24 horas del día para evitar cierres y costos de
arranque (setup) costosos.
Ventajas
– Bajo costo variable unitario.
– Personal no tan competente, más especializado.
– Fácil planificación y control de la producción.
– Alta utilización de equipamiento (empíricamente entre el 70% y el 90%).
Desventajas
– Baja flexibilidad de productos.
– Equipamiento más especializado.
– Generalmente altas inversiones.
Un sistema, para que sea exitoso, debe tener varias relaciones de acuerdo al medio
en el que se encuentre, por consiguiente, va a tener entradas de información o
energía, que pueden ser, tanto de gran utilidad para todas sus partes, como también
pueden ser perjudiciales para el proceso que se tenga en desarrollo, y en algunos
sistemas se puede presentar que a varias de sus partes (subsistemas)
estos datos pueden ser muy provechosos, pero para otras, puede incluso, llevar a
la destrucción. Por eso, es importante usar la toma de decisiones para saber cual
es la información que le va a servir, y le va ayudar a tener una regularidad, no
constante pero si a menudo estable a todo el sistema en general, teniendo en cuenta
las necesidades de cada una de sus partes.
En un sistema social, como los que se presentan en las empresas, se puede
demostrar como interviene el proceso de toma de decisiones en el trabajo grupal,
que en muchas ocasiones puede resultar más beneficioso que el trabajo individual,
ya que se puede experimentar con las diferentes opciones que den cada uno de los
miembros de dicha organización, y así llegar a una unanimidad, que va a llevar al
sistema por el mejor camino.
8. SELECCIÓN DE TECNOLOGIA
La idea de un proyecto de inversión muy rara vez comienza con la tecnología a ser
aplicada. En lugar de esto, el inversionista toma como punto de partida la
disponibilidad de algún recurso o la identificación de una buena oportunidad de
mercado. En el caso de inversiones no destinadas a la generación de ingresos, la
justificación del proyecto casi siempre se fundamenta en la respuesta a una
necesidad social o de la comunidad.
No obstante, una vez que la evaluación de mercado (o la utilidad de los beneficios,
en el caso de un proyecto social o de apoyo a la producción) se haya completado
de manera adecuada, es necesario considerar la tecnología que se empleará.
El uso de la palabra "tecnología" normalmente no implica la necesidad de hacer una
inversión en equipos muy avanzados y costosos. Por el contrario, la mayor parte de
las inversiones que se analizan en este manual utilizan solamente maquinaria
sencilla. De hecho, no es inusual, en el caso de proyectos agrícolas, que la inversión
sea inferior al capital operativo requerido.
Confirmación del alcance del proyecto: Al preparar el proyecto detallado, los
solicitantes junto con el técnico local, deben realizar una serie de supuestos acerca
del alcance de la inversión. Un primer paso, por lo tanto, es confirmar y, de ser
necesario, hacer ajustes en el alcance de la producción propuesta en el perfil inicial.
Esto a su vez, normalmente requiere los resultados del análisis de la demanda ya
tratado en el Capítulo 3. El estudio de mercado (o la demanda de proyectos que no
cuentan con mercado para sus productos) debe indicar si el alcance propuesto
originalmente es realista en cuanto a la demanda y a los precios.
La cantidad de los recursos disponibles también puede ser relevante para
establecer el alcance de la producción. Si bien los solicitantes usualmente están
concientes de las limitaciones que la disponibilidad de tierra presenta, con
frecuencia olvidan tomar en cuenta una necesidad tan importante como el agua -
por ejemplo, en los proyectos de riego.
Otro recurso básico que por lo general se da por descontado es la disponibilidad de
mano de obra. Aunque un proyecto se puede realizar con el fin de beneficiar a la
comunidad por entero, con frecuencia es difícil encontrar la mano de obra necesaria,
especialmente si la necesidad surge precisamente durante el tiempo de la cosecha.
La migración de los hombres para trabajar en otras zonas del país durante parte del
año, también puede reducir de manera significativa la disponibilidad de mano de
obra en ciertos meses.
¿Qué otros factores pueden determinar el alcance adecuado para la actividad
productiva? A continuación se anotan puntos a tener en cuenta:
Conocimiento del mercado y experiencia en el mismo. La existencia de un Mercado
bien establecido para los productos, la variabilidad de los precios de un mes a otro
y el riesgo de pérdidas (especialmente para productos perecibles) son todos
factores que se deben tener muy en cuenta cuando se determina la magnitud de la
producción.
Conocimiento previo de la tecnología. Si la tecnología propuesta es bien conocida,
los participantes tienen experiencia aplicándola y se cuenta con la disponibilidad de
servicios de reparación y mantenimiento, se puede justificar una producción a mayor
escala. Por otro lado, si existe una incertidumbre considerable en lo referente al
proceso de producción o si el abastecimiento de materia prima es problemático, tal
vez podría ser más aconsejable tener una producción de menor escala, siempre y
cuando sea consistente con los objetivos del proyecto.
El número de personas o familias en el grupo de solicitantes. Es claro que no tiene
mucho sentido proponer un proyecto que generará 1 000 dólares EE.UU. al año si
se espera que el proyecto haga una contribución significativa a los ingresos de 100
familias.
Capacidad administrativa. En general, mientras mayor sea la inversión y mayor sea
el número de personas involucradas, más compleja será la labor de dirección. Si los
solicitantes no cuentan con la experiencia previa en el manejo de inversiones, sería
poco recomendable comenzar con una inversión importante. La falta de capacidad
administrativa es, probablemente, la causa principal del fracaso de las compañías
pequeñas.
Cuando se busca determinar el alcance adecuado de la inversión, siempre tenga en
cuenta la posibilidad de llevar a cabo la inversión en fases; es decir, comience en
pequeño con la intensión de expandirse a futuro si todo va bien. Sin embargo, el
establecimiento de fases para la producción es posible solo si los recursos
financieros están disponibles por un largo período de tiempo. Si los solicitantes
cuentan solamente con una oportunidad para acceder al financiamiento, utilizar un
enfoque de inversión en fases no será adecuado.
Elección de la tecnología de producción: A pesar de que el alcance de la inversión
es sin duda uno de los factores primordiales en la selección de la tecnología,
también es necesario tomar en cuenta otros elementos, aun en los proyectos más
sencillos.
Entre éstos se encuentran: ¿Cuáles son los requerimientos del mercado? Si el
mercado exige grano con una humedad no superior al 12% y el proyecto se ubica
en un área con precipitaciones abundantes, sería imprudente no considerar la
compra de una secadora, si el proyecto está relacionado con la producción de
grano. Si existe demanda de camisas de una cierta gama de colores, podría ser útil
incluir una planta de teñido, como parte de la inversión necesaria para una fábrica
de prendas de vestir.
En general, hay más de una Entrada y más de una Salida. Y frecuentemente una
de las Salidas puede entrar al mismo Proceso. Esto se llama Retroalimentación:
Y cada proceso se subdivide también en otros procesos. Los siguientes son los
procesos más importantes que describe la Norma ISO 9001: La Organización
(Empresa o Compañía) debe establecer, documentar, implementar y mantener un
Sistema de Gestión de la Calidad, y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo
con los requisitos de esta Norma. El Sistema de Gestión de la Calidad es el proceso
global que incluye todos los otros procesos.
Sistema de gestion de calidad: Requisitos de la documentacion
La Documentación del Sistema de Gestión de la Calidad debe incluir lo siguiente:
Declaraciones de la Política de la Calidad y Objetivos de la Calidad.
Manual de la Calidad. Los Procedimientos requeridos en esta Norma.
Los Documentos necesarios para asegurar la planificación, operación y
control de los procesos.
Los Registros requeridos por esta Norma.
La Organización debe establecer y mantener un Manual de la Calidad. El Manual
de la Calidad debe realizar una descripción adecuada de los procedimientos y
procesos del Sistema de Gestión de la Calidad y servir como referencia permanente
en la implementación y mantenimiento del mismo.
Los Resultados de la Revisión por la Alta Dirección deben incluir las decisiones y
acciones relacionadas con la mejora de la eficacia del Sistema de Gestión de la
Calidad y sus procesos, la mejora del Producto en relación con los requisitos del
cliente y la necesidades de recursos.
Gestion de los Recursos: Provision de Recursos:
La Organización debe determinar y proveer los recursos necesarios para
implementar y mantener el Sistema de Gestión de la Calidad, mejorar su eficacia y
aumentar la satisfacción del cliente a través del cumplimiento de sus requisitos.
Gestion de los Recursos: Recursos Humanos:
La base fundamental de la calidad es la capacitación. Por muy bueno que sea el
Sistema de Gestión de la Calidad, si el personal no está suficientemente capacitado
el sistema no funcionará.
La capacitación debe cubrir dos aspectos: Por un lado es necesario que el personal
de todos los niveles de la Organización tenga los conocimientos y el entrenamiento,
Gestión de los Recursos, Provisión de Recursos, Gestión de los Recursos,
Recursos Humanos adecuados para realizar su propia tarea, conociendo a fondo
los procedimientos fijados para su área de trabajo.
Y por otro lado, es necesario capacitar y entrenar al personal en el conocimiento del
Sistema de Gestión de la Calidad y su propio rol dentro del mismo.
Se deben establecer procedimientos por escrito para identificar las necesidades de
capacitación y preparar un plan para cubrir estas necesidades. El personal que
realice trabajos que puedan afectar la calidad del producto debe ser competente en
cuanto a la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas.
Deben determinarse los Elementos de Entrada relacionados con los Requisitos del
Producto.
Requisitos y Especificaciones de Entrada: Se deben describir las características y
propiedades del producto que se está diseñando, e identificar los requisitos de
funcionamiento, mantenimiento y seguridad que debe cumplir el producto.
Datos finales del Diseño
Una vez terminado el diseño del producto, es necesario determinar y documentar
los datos finales del mismo, establecer criterios de aceptación e identificar las
características críticas para el buen funcionamiento del mismo, incluyendo
requisitos de seguridad. Los Resultados del Diseño y Desarrollo se deben
proporcionar de tal manera que permitan la Verificación respecto a los Elementos
de Entrada.
Los bienes suministrados por el cliente para su utilización o incorporación dentro del
producto deben ser identificados, verificados y protegidos mientras estén bajo el
control de la Organización.
La Organización debe preservar la conformidad del producto durante el proceso
interno y la entrega al destino previsto, incluyendo la identificación, manipulación,
embalaje y almacenamiento del mismo. Se deben establecer procedimientos por
escrito sobre como conservar, embalar y entregar los productos fabricados sin que
se produzca deterioro de la calidad de los mismos.
La Organización debe asegurarse de que el producto que no está conforme con los
requisitos se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencional.
Cada elemento del sistema debe ser puesto en funcionamiento, pero es muy
importante que el Sistema de Gestión de la Calidad en su conjunto funcione como
un todo organizado, para que se pueda garantizar la calidad de los productos y
servicios que se producen.
Este tipo de gráficos se suele aplicar en situaciones en las que el proceso es una
operación de montaje complicada, y la calidad del producto se mide en términos de
la ocurrencia de disconformidades, del funcionamiento exitoso o fallido del producto,
etc.
Los diagramas de control por atributos tienen la ventaja de que hacen posible
considerar varias características de calidad al mismo tiempo y clasificar los
productos como disconformes si no satisfacen las especificaciones de cualquiera
de las características.
Tenemos dos opciones a la hora de realizar un gráfico de control por atributos:
1. Podemos comparar un producto con un estándar y clasificarlo como
defectuoso o no (gráficos P y NP).
2. En el caso de productos complejos, la existencia de un defecto no
necesariamente conlleva a que el producto sea defectuoso. En tales casos,
puede resultar conveniente clasificar un producto según el número de
defectos que presenta (gráficos C y U).
Es importante notar que los gráficos P, NP, y U permiten trabajar con muestras de
tamaños diferentes, mientras que los gráficos C están diseñados para muestras de
igual tamaño.
En cualquiera de los
gráficos de control por
atributos descritos, es
posible realizar cuatro
tests para determinar la
posible existencia de
causas especiales que
influyan sobre la
variabilidad de las
observaciones (comportamiento no aleatorio de los datos):
Cada uno de los tests detecta un determinado comportamiento no aleatorio en los
datos. Cuando alguno de los tests resulta positivo entonces hay indicios de que la
variabilidad de las observaciones se debe a causas especiales, las cuales deberán
investigarse.
Es importante notar que para realizar estos tests todas las muestras han de ser del
mismo tamaño.
Sabemos que:
Por tanto,
En caso de que el tamaño muestral (ni ) sea diferente para cada subgrupo, a la hora
de calcular los límites según el modelo de Shewart, podemos optar por:
1. Obtener los límites usando el ni asociado a cada muestra, con lo que las líneas
de control no serán rectas (darán “saltos” arriba y abajo según ni disminuya o
aumente),
2. Si los ni no difieren mucho unos de otros, podríamos tomar:
También se puede optar por tomar un n común e igual al mayor
de los ni , con lo que obtendríamos unos límites de control
bastante “sensibles”, ya que la amplitud de la franja que indica
proceso en estado de control es inversamente proporcional al
tamaño de la muestra.
En esta situación de tamaños muestrales diferentes, el
estimador para p sería:
Normalmente se usan límites de control de tres sigmas en el diagrama de control P.
Como ya comentamos en el capítulo anterior, el uso de límites de control más
estrechos hacen que el diagrama de control sea más sensible a pequeños cambios
en p, pero ello también hace aumentar la probabilidad de que se produzcan falsas
alarmas de proceso fuera de control (error de tipo II).
Debe advertirse que este diagrama de control se basa en el modelo probabilístico
binomial, en el cual se supone que la probabilidad de ocurrencia de un artículo con
disconformidad es constante, y que unidades sucesivas en la producción son
independientes. Por otra parte, hay que tener cuidado con la interpretación de los
puntos del diagrama de control que se hallan por debajo del límite inferior de control.
Tales puntos no representan a menudo una mejora real en la calidad del proceso.
Frecuentemente son el resultado de errores en el método de inspección o recogida
de datos.
Ejemplo gráfico P: Supongamos que trabajamos en una planta que produce tubos
de imagen para televisores. De cada lote producido se extraen algunos tubos y se
procede a inspeccionarlos, clasificándolos en defectuosos y no defectuosos. Si
alguno de los lotes presenta demasiados tubos defectuosos, se realiza una
inspección del 100% de las unidades que lo componen. Un gráfico P nos permitirá,
entre otras cosas, saber cuándo hemos de realizar una inspección completa.
Usaremos los datos guardados en el archivo tubos.mtw :
El diagrama NP está basado en el número de unidades defectuosas. Este tipo de
gráficos permite tanto analizar el número de artículos defectuosos como la posible
existencia de causas especiales en el proceso productivo. Los principios
estadísticos que sirven de base al diagrama de control NP se basan en la
distribución Binomial:
Supóngase que el proceso de producción funciona de manera estable, de tal forma
que la probabilidad de que cualquier artículo no esté conforme con las
especificaciones es p, y que los artículos producidos sucesivamente son
independientes; entonces, si seleccionamos k muestras aleatorias de n artículos
del producto cada una, y representando por Xi al número de artículos defectuosos
en la muestra i-ésima, tendremos que Xi ≈ B(n,p).
Gráfica Xbarra
Grafica la media del proceso en el tiempo. Utilícese para rastrear el nivel del proceso
y detectar la presencia de causas especiales que afecten la media.
Gráfica R
Grafica el rango del proceso en el tiempo.
Utilícese para rastrear la variación del
proceso y detectar una variación inesperada.
Gráfica S
Grafica la desviación estándar del proceso en el tiempo. Utilícese para rastrear la
variación del proceso y detectar una variación inesperada.
Gráfica de zona
Grafica las puntuaciones acumuladas sobre la base de "zonas" en 1, 2 y 3
desviaciones estándar desde la línea central. Utilícese para detectar una variación
inesperada.
En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben
ser evaluados por la dirección para evitar la infrautilización de recursos. Una vez
seleccionado el proyecto se prepara su misión y se selecciona el equipo más
adecuado para el proyecto, asignándole la prioridad necesaria.
La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los
requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables
del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento
del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización
se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.
En la tercera fase, análisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e
históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-
efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo
confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o
“pocos vitales” que afectan a las variables de respuesta del proceso.
En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación
matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese)
para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se
determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del
proceso.
La última fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios
para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga
una vez que se hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos
y la misión se da por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.
Las herramientas
En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de herramientas. Unas, de tipo
general como las 7 herramientas de Calidad, se emplean para la recogida y
tratamiento de datos; las otras, específicas de estos proyectos, son herramientas
estadísticas, entre las que cabe citar los estudios de capacidad del proceso, análisis
ANOVA, contraste de hipótesis, diseño de experimentos y, también, algunas
utilizadas en el diseño de productos o servicios, como el QFD y AMFE.
Estas herramientas estadísticas que hace unos años estaban solamente al alcance
de especialistas, son hoy accesibles a personas sin grandes conocimientos de
estadística. La disponibilidad de aplicaciones informáticas sencillas y rápidas, tanto
para el procesamiento de datos como para los cálculos necesarios para su análisis
y explotación, permiten utilizarlas con facilidad y soltura, concentrando los esfuerzos
de las personas en la interpretación de los resultados, no en la realización de los
complejos cálculos que antes eran necesarios.
Los resultados
Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos
caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del
producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro
de costes que se deriva de la disminución de fallos o errores y de los menores
tiempos de ciclo en los procesos.
Así, las experiencias de las compañías que han decidido implantar Seis Sigma
permiten indicar desde cifras globales de reducciones del 90 por 100 del tiempo de
ciclo o 15 mil millones de dólares de ahorro en 11 años (Motorola), aumentos de
productividad del 6 por 100 en dos años (Allied Signal), hasta los más recientes de
entre 750 y 1000 millones de dólares de ahorro en un año (General Electric).
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