Todas las personas poseen un conjunto de atributos y conocimientos que pueden ser

adquiridos o innatos y que definen sus competencias para una determinada actividad.
El modelo de gestión por competencias se basa en el análisis de conductas observables y
evaluables.
La gestión por competencias es un modelo de gerenciamiento en el que se evalúan las
competencias personales específicas para cada puesto de trabajo favoreciendo el desarrollo
de nuevas competencias.
Su aplicación ofrece la novedad de un estilo de dirección donde prima el factor humano, en
el que cada persona, empezando por los propios directivos, deben aportar sus cualidades a
la empresa.
Competencias: Son los conocimientos, habilidades y actitudes que hacen exitosa a una
persona en un cargo, en la medida que permite objetivar y operacionalizar en conductas
medibles el desempeño.
Hacen que una persona sea más eficiente para ejecutar una determinada actividad y lograr
los objetivos que busca la organización.
Una competencia es la capacidad para ejecutar un procedimiento de manera adecuada.
  Las habilidades son las cosas que las personas hacen bien.
 El conocimiento es lo que una persona sabe sobre un tema específico.
 El rol social es la imagen que un individuo muestra en público; representa lo que la
persona considera importante.
Otras clasificaciones:
Competencias técnicas o específicas: normalmente las que se refieren a los puestos
concretos de trabajo.
Competencias transversales: con frecuencia las referidas al liderazgo, descritas en términos
de actitudes y comportamientos.
Competencias básicas o esenciales: las ligadas a los valores deseados por la empresa, a sus
principios declarados.
Competencias diferenciadoras: distinguen a un trabajador con actuación superior que de
uno normal.
Competencias umbral o esenciales: son las necesarias para lograr una actuación promedio.
Ventajas del modelo.

 Flexibilidad de los procesos

 Claridad en los procesos
 Alineamiento de Objetivos
La teoría habla de tres tipos de enfoques que, a su vez, inspiran modelos de Gestión por
Competencias:
Uno conocido como funcional orientado principalmente a identificar y definir competencias
técnicas.
El segundo, llamado conductual, que se mueve en el ámbito de las conductas asociadas a
un desempeño destacado.
El tercero es el enfoque constructivista, donde las competencias se definen por lo que la
persona es capaz de hacer para lograr un resultado.

un enfoque en particular guarda directa relación con el giro del negocio: con esta lógica,
una industria -fábrica de zapatos, por ejemplo, con predominancia de técnicos y operadores
- debería apostar por un modelo funcional. Y a un banco -con un fuerte componente
ejecutivo- le vendría bien el conductual.
El enfoque funcional opera mejor cuando se trata de definir competencias asociadas a
perfiles técnicos y cargos muy operativos.
Y el conductual, especialmente cuando hay que definir modelos para familias de cargos
ejecutivos y gerenciales.
Por lo mismo, estos últimos -que trabajan con habilidades más abstractas y amplias- son
aplicables a toda una organización, a diferencia de los primeros, más puntuales y asociados
a oficios específicos.
“Muchas veces las empresas piden implementar un modelo de competencias conductuales
cuando en la práctica persiguen levantar estándares de competencias según perfil de los
oficios, con miras acreditar las competencias de sus trabajadores. En estos casos requieren
de un modelo funcional”.
Este modelo constructivista integra los aportes de las diversas escuelas:
Se hace cargo de la complejidad en la combinación de conocimientos, habilidades y
destrezas que entran en juego en el desempeño.

PRODUCTIVIDAD.
se entiende por productividad al vínculo que existe entre lo que se ha producido y los
medios que se han empleado para conseguirlo (mano de obra, materiales, energía, etc.).
Suele estar asociada a la eficiencia y al tiempo: cuanto menos tiempo se invierta en lograr
el resultado anhelado, mayor será el carácter productivo del sistema.
La productividad es la razón entre la cantidad de productos obtenida por un sistema de
producción y los recursos utilizados para obtener dicha producción. Por ejemplo un
indicador de productividad puede ser la razón entre cantidad de un bien obtenido y las
horas de trabajo utilizadas para generar esa cantidad.
Mejorando la productividad empresa.
1.- Modernizar: no solo implica adquirir tecnología, también es una forma de pensar y
proyectar su empresa hacia el futuro.
2.- Innovar: La innovación le ayudará a analizar su modelo de negocio para encontrar
alternativas novedosas para mejorar su gestión y hacer un uso óptimo de sus recursos.
3.- Capacite a su personal para mejorar la competitividad: que sus empleados se capaciten
constantemente y adquieran nuevos conocimientos.
4.- Motivación: actitud positiva frente a las tareas diarias y el trabajo que desempeñan es
clave para que todos los procesos en los cuales se encuentran involucrados sean más
productivos.
5.- Planificación: fundamental para la dirección de una empresa es la planeación
estratégica, ya que ésta ayuda a definir los objetivos, metas, estrategias, políticas y
procedimientos.
En equipos de trabajo.
1.- Monitorizar el (los) workflow o flujos de trabajo: Disponer de una herramienta que
monitorice la tarea, haga seguimiento, controle, supervise y gestione la eficiencia y la
productividad personal.
2.- Knowledge workers: son los empleados que más aportan en nuestros equipos, aquellos
que de forma activa y creativa no sólo aportan en sus propias tareas sino también en los
proyectos en general.
3.- Colaboración: Puede ser una herramienta trascendental para conseguir que los
empleados se involucren y mejoren su rendimiento y productividad.
4.- Distribución de tareas: es que los objetivos a corto, medio y largo plazo estén
claramente definidos.
5.- Metas y objetivos: Es preciso establecer, antes de comenzar, una serie de objetivos que
debemos alcanzar tanto a nivel individual como grupal.
6.- Comunicación: Una buena comunicación entre los que forman parte del equipo ayudará
a conseguir mayor rendimiento y productividad.