Indicadores logísticos en la cadena de suministro

como apoyo al modelo scor

Abdul Zuluaga Mazo

Magíster en Administración
Politécnico Colombiano Jaime
Isaza Cadavid, Colombia
azuluaga@elpoli.edu.co

Rodrigo A. Gómez Montoya

Magíster en Ingeniería Administrativa
Politécnico Colombiano Jaime
Isaza Cadavid, Colombia
ragomez@elpoli.edu.co

Sergio A. Fernández Henao

Magíster en Investigación
Operativa y Estadística
Politécnico Colombiano Jaime
Isaza Cadavid, Colombia
safernandez@elpoli.edu.co

Tipología:
Artículo de Revisión
Fecha de Recibido:
Febrero 03 de 2014
Fecha de Aceptación:
Abril 21 de 2014

Para citar este artículo: Zuluaga, M. A., Gómez, M. R., & Fernández, H. S. (2014). Indicadores logísticos en la cadena
de suministro como apoyo al modelo scor. Clío América, 8 (15), 90 - 110

Resumen: Este artículo tiene como principal objetivo revisar, analizar y proponer el uso de indicadores en los diferentes
procesos logísticos de la cadena de suministro, los cuales cubren desde el aprovisionamiento pasando por el
almacenamiento, la producción, el servicio al cliente, entre otros. Como resultado del desarrollo de un trabajo de
investigación llamado « Estrategias logísticas para el abastecimiento de las pymes del sector confección del municipio de
Itagüí». Se concluye que los indicadores planteados permiten medir el desempeño de los diferentes procesos logísticos
en la cadena de suministro, lo cual, se convierte en la base para control del uso de los recursos, seguimiento al
cumplimiento de objetivos e identificación de oportunidades de mejoramiento. La metodología que se utilizó para definir
los indicadores fue a través del análisis de bibliografía especializada y la creación de unos indicadores propios a partir de
modelos de referencia estándar de algunas empresas. Adicionalmente, los indicadores que se presentan sirven de apoyo
a la medición del modelo de cadena de suministro SCOR, lo cual, se convierte en un valor agregado para el ámbito
académico y empresarial.

Palabras Claves: Cadena de Suministro, nivel de desempeño, indicador, logística, KPI's (Indicadores de desempeño).

JEL: L220, L6, L60, M1, M10

Logisticals indicators in the supply chain as support to scor model

Abstract: This paper has as its main objective of reviewing, analyzing and propose the use of indicators in different
logistics processes in the supply chain, which range from the supply, warehouse, production, customer service, among
others. As a result of developing the document, supported by a previous research work called « Estrategias logísticas
para el abastecimiento de las pymes del sector confección del municipio de Itagüí». We obtain indicators to measure the
performance of the different logistics process in the supply chain, which becomes the basis to control the use of
resources, monitoring compliance targets and identifying opportunities for improvement. The methodology used to
determine the indicator was through analysis of professional literature and creation of proprietary indicators from standard
reference models of some companies. Additionally, indicators are used to support measurement model SCOR supply
chain, which becomes an added value to the academic and business.

Keywords: Indicator, logistic, performance level, Supply Chain, KPI's (Key Performance Indicators).

Introducción

En los últimos tiempos las empresas y sus cadenas de suministro buscan identificar, seguir y controlar el desempeño de
sus procesos con el fin de garantizar niveles adecuados de prestación de servicios a sus clientes, utilización de recursos
disponibles y cumplimiento de su planeación estratégica que permita alcanzar los objetivos y metas dentro de los cuales
se incluye la logística y la gestión de la cadena de suministro.

El presente artículo tiene como objetivo revisar, analizar y proponer el uso de indicadores en los diferentes procesos
logísticos de la cadena de suministro, buscando que personas del medio académico y/o empresarial conozcan y se
interesen en el tema intentando ampliar su aplicación y/o desarrollos a nivel de investigación.

El documento se estructuró iniciando desde conceptos generales como: la cadena de suministro, gestión de la cadena de
suministro, la logística, sistemas de medición del desempeño hasta temas particulares como: indicadores de desempeño
en la cadena de suministro a través del modelo SCOR y algunos procesos logísticos tales como: aprovisionamiento/
compras, producción, inventarios, gestión de almacenes, transporte, gestión de pedidos y servicio al cliente.

Contextualización Teórica

Cadena de suministro y logística

La cadena de suministro es definida como un conjunto de actividades funcionales que se repiten a lo largo del canal del
flujo del producto a través de la cual la materia prima se convierte en producto terminado y se añade valor al cliente
(Ballou, 2004, p. 72) .

Por su parte Mentzer (2004, p. 145), define la cadena de suministro como un conjunto de tres o más empresas
conectadas o relacionadas con flujos de productos, servicios, finanzas e/o información desde el suministro hasta el
cliente final.

En tanto, Frazelle (2001, p. 245), indica que las actividades logísticas (respuesta al consumidor, administración de
inventarios, aprovisionamiento, transporte y almacenamiento entre otros) activan y conectan las actividades en la cadena
de suministro.

Por otro lado el Council of Logistics Management define la logística como" la parte del proceso de la cadena de
suministro encargada de planificar, implementar y controlar de forma eficiente y efectiva el almacenaje y flujo directo e
inverso de los bienes, servicios y toda la información relacionada con éstos, entre el punto de origen y punto de
consumo, con el propósito de satisfacer de las necesidades de los clientes". En tanto, Frazelle (2001, p. 245) la define
como el flujo de materiales, información y dinero entre los compradores y consumidores.

Otros autores referentes internacionales definen la gestión de cadenas de abastecimiento como el conjunto de
organizaciones interconectadas con flujos de productos, servicios, finanzas e/o información desde el suministro hasta el
cliente final (Mentzer, 2001)

Seguido a esto, Waters (2007, p. 21) indica que la logística puede ser considerada como un proceso integrativo que
busca optimizar el flujo de productos e información a través de la organización y la operación hacia el consumidor. Por lo
cual, se puede inferir que la logística es la administración y coordinación de los flujo de información, productos y dinero a
través de la cadena de suministro para satisfacer adecuadamente las necesidades de los clientes en forma eficiente y
eficaz.

La gestión logística desde su enfoque integral representa además de una obligación, una alternativa empresarial de
soporte a la organización y sus actores de modo que se generen sinergias para la competitividad del conjunto de
empresas y eslabones de la cadena de suministros.

En la última década ha adquirido importancia la determinación de la eficiencia, eficacia y/o puntos críticos en los flujos de
información, dinero y materiales en la logística y cadena de suministro por lo cual se ha hecho necesario el cálculo,
evaluación, comparación y establecimientos de parámetros o metas de sus procesos los cuales se hacen posibles a
través de la medición del desempeño por medio de indicadores, los cuales son definidos por Heredia (2001, p. 84), como
una medida para cuantificar la eficacia y eficiencia de un proceso y/o actividad.

En el ámbito local es frecuente encontrar definiciones sobre la gestión de cadenas haciendo referencia al conjunto de
actividades funcionales, infraestructuras, instalaciones físicas, vehículos, plataformas tecnológicas y sistemas de
información que facilitan y permiten la conexión entre proveedores, productores y distribuidores cuyo fin es el de
satisfacer las necesidades del cliente (Gómez & Correa, 2009). En lo referente a la logística (Coyle, Langey, & Edward,
2009), se describe como la parte de la cadena de suministro encargada de la planeación, implementación y control de los
flujos de información, productos y dinero desde el punto de origen hasta los de consumo.

Dentro de los aspectos operativos y de procesos manufactureros, es importante hacer mención que la coordinación de
los procesos de producción hacen parte vital de la cadena logística; articulada con la gestión de inventarios, localización
y transporte efectuado de una manera eficiente (Hugos, 2010) cuyo impacto será la satisfacción de los clientes y
consumidores finales.

La clasificación de la logística y la gestión de cadenas infiere aspectos internos y externos (Urzelai, 2006) que se
encargan de planificar y gestionar los flujos de información, dinero y productos que tienen lugar en el interior de la
empresa (Soret, 2006): materia prima, productos en procesos y producto terminado.

Finalmente, se debe considerar la logística como parte de la cadena de suministro la cual contribuye a establecer su
desempeño y adecuado aporte para atender las necesidades de los clientes partiendo de procesos colaborativos e
integrativos con los otros actores de la cadena. Por este motivo, se hace necesario el diseño de sistemas de medición del
desempeño de la cadena de suministro y logística integrados y coordinados que permitan alcanzar los objetivos y
estrategias organizacionales de forma rápida, eficiente y eficaz.

Castellanos (2009, p. 6) plantea que la importancia de la logística radica en la necesidad de mejorar el servicio a un
cliente, optimizando la fase de mercadeo y transporte al menor costo posible; algunas mejoras que se pueden encontrar
son: aumento de las líneas de producción, niveles altos en la eficiencia en producción, la cadena de distribución debe
mantener cada vez menos inventarios, desarrollo de sistemas de información, entre otras; según estas mejoras se
encuentran beneficios como:

 Incremento en la competitividad y mejora de la rentabilidad para superar la globalización.

 Optimización de la gerencia y la gestión logística comercial nacional e internacional.
 Ampliación de la visión gerencial para convertir la logística en un modelo, como un mecanismo para la
planificación de las actividades internas y externas de la Empresa.

Es importante tener en cuenta que existen agremiaciones y centros de excelencia que aportan significativamente y con
alto rigor académico a la disciplina logística. Es el caso del Global Commerce initiative que propone desde su modelo
GUSI (Global Upstream Supply initiative) integrar estratégicamente redes de proveedores y productores que garanticen
el aprovisionamiento a los demás actores de las cadena de demanda (Excelencia Logística, 2008)

Indicador

Estévez & Pérez (2007, p. 37), define un indicador como una proposición que identifica un rasgo o característica
empíricamente observable, que permite la medida estadística de un concepto o de una dimensión de éste basado en
análisis teórico previo, e integrando en un sistema coherente de proposiciones vinculadas, cuyo análisis puede orientarse
a describir, comparar, explicar o prever hechos.
Indicador desde el modelo SCOR

El Modelo SCOR se enfoca en la cadena de suministro usando cuatro distintos procesos: suministrar, hacer, entregar,
planear y reciclar; la importancia de este modelo radica en que estandariza el lenguaje para la comprensión de la cadena
de suministro y permite ver al sistema en toda su totalidad e inferir al nivel de detalle que se requiera (Torres, 2006).

Más adelante se menciona que los indicadores de desempeño que miden los procesos logísticos de la cadena de
suministro por medio del Modelo SCOR, buscan medir su comportamiento a nivel interno (costos y activos) y externos
(fiabilidad, respuesta y flexibilidad) de forma general, facilitando la toma de decisiones.

Este planteamiento fundamentado en la integración logística de procesos, es catalogada como una forma híbrida de
simbiosis entre proveedores, empresas productoras y distribuidoras y clientes (Zuluaga & Guisao, 2011) donde las
cadenas tradicionales deberán romperse y transformarse en un ecosistema de negocios.

Indicador desde BSC (Balanced Score Card)

Con frecuencia se pueden encontrar estudios donde el cuadro de mando integral y la teoría que soporta la gestión de
cadenas de abastecimiento y el SCOR de manera independiente y excluyente. Sólo se usa el Balanced Score Card
(cuadro de mando integral) para evaluar y medir el desempeño del SCM. No obstante, se ha comprobado que existe una
correlación positiva entre los grados de integración presentes en el SCOR y cada inductor del Balanced Score Card
(Chang, 2009).

Kaplan (2007, p. 14) afirma que el Balanced Score Card integra indicadores derivados de la estrategia y misión de una
organización, lo cual le genera una estructura sólida para un sistema de gestión y medición estratégica. El Balanced
Score Card introduce los inductores de la actuación financiera futura. Los inductores, que incluyen los clientes, los
procesos y las perspectivas de aprendizaje y crecimiento, derivan de una traducción explicita y rigurosa de la estrategia
de la organización en objetivos e indicadores tangibles.

Dada la complejidad de los procesos de la cadena de suministros, se requiere de herramientas cuantitativas de fácil y
práctica aplicación donde se establezca una rápida conexión con la gestión y la alta gerencia que apunte a la excelencia
operativa de la organización (Butilca & IlieŞ, 2011). Por esto, el modelo SCOR integrado al BSC amplían la visión del
manejo de indicadores de desempeño y de gestión, de manera que el suministro sea soporte para los mapas
estratégicos.

Medición del desempeño de la cadena de suministro y procesos logísticos

Según Handfield & Nichols (2002, p. 43) , un sistema de medición del desempeño para los procesos de las
organizaciones dentro de los cuales se considera la cadena de suministro y la logística debe permitir a sus responsables
entender su funcionamiento, influir sobre su comportamiento y obtener información sobre su desempeño. Generalmente,
estos sistemas de medición se encuentran compuestos por indicadores de desempeño los cuales se encargan de medir
la actuación de los procesos en diferentes áreas de la cadena de suministro y la logística tales como: coordinación e
integración con otros actores de la cadena, el servicio al cliente, gestión de inventarios, gestión de almacenes, transporte,
producción entre otros. Pero la dificultad que se puede encontrar es la gran cantidad de indicadores a diferentes niveles y
procesos lo cual puede dificultar su medición, seguimiento y alineación para alcanzar los objetivos en la cadena de
suministro y sus procesos logísticos involucrados (Frazelle, 2001). Para superar dicha situación se proponen el enfoque
Balance Score Card el cual busca la coordinación y control de los indicadores de desempeño de los procesos para
alcanzar los objetivos y estrategias de la empresa en cuatro perspectivas tales como: financiera, clientes, procesos de
negocio interno y aprendizaje (Kaplan & Norton, 1996).

Handfield & Nichols (2002) describen que cuando este enfoque va a ser utilizado en la cadena de suministro debe ser
concebido en cuatro niveles de indicadores tales como: 1) La cadena de suministro desde el proveedor de mi proveedor
hasta el cliente incluye las operaciones logísticas intermedias tales como producción, gestión de almacenes que buscan
satisfacer las necesidades del cliente final 2) La empresa individual como actor de la cadena de suministro, 3) Las
funciones o procesos logísticos de la empresa individual y 4) Las actividades o tareas que componen los procesos. A su
vez cada uno de los niveles se encuentra relacionada con las 4 perspectivas del Balanced Score Card: financiero, cliente,
procesos del negocio (interna) y aprendizaje.

Los objetivos estratégicos del Balanced Scor Card, pueden ser relacionados bajo indicadores según algunos aspectos
mencionados desde las distintas perspectivas; desde la perspectiva financiera: con el aumento del valor de la unidad,
crecimiento de ventas en segmentos claves, mantenimiento de la rentabilidad; desde la perspectiva del cliente: con la
fidelización de clientes rentables, el mejoramiento de la densidad de productos por cliente, la penetración en nuevos
canales, el aumento de ventas de nuevos productos, el mejoramiento de la satisfacción del cliente; desde la perspectiva
interna: la identificación de nuevos clientes, aumento de la intensidad de la relación con clientes, mejoramiento de la
calidad de servicio, la gestión de los recursos de forma eficiente, el reforzamiento de la imagen / marca y desde la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento: mejoramiento de las capacidades de personas clave, mejoramiento de la
comunicación interna, potencialización de las alianzas clave, adaptación de las tecnologías a las necesidades, cambio de
modelo de negocio a una gestión por procesos (Fernández, 2001).

Para cualquier industria es vital que la totalidad de la cadena se desempeñe bien y el desempeño no solo se debe en un
único elemento de la cadena de suministro, sino que se debe hacer en todos y cada uno de ellos, ya que si uno de los
elementos falla, entonces, se estará afectando el resultado en el servicio a los clientes. Los actuales sistemas de MRP,
DRP, ERP, etc. si bien tienen excelentes herramientas para la planeación, el registro y hasta cierto punto el control de las
actividades de una cadena de suministro, estos sistemas no tienen herramientas para medir la efectividad de los
elementos ni tampoco para medir la efectividad de la cadena de suministro como un todo, y por lo mismo tampoco tienen
herramientas para medir las causas que afectan el desempeño (Flores, 2004).

Con un método propuesto se puede obtener indicadores de desempeño apropiados complementados con los sistemas
MRP, DRP, ERP, etc., que tienen actualmente las empresas. Con esto se podría lograr medir la efectividad de la cadena
de suministro en función del desempeño en el servicio a los clientes, reflejando el valor del desempeño en los resultados
económicos del negocio, y medir la efectividad para la totalidad de la cadena de suministro y para cada uno de sus
elementos. Es importante complementar que los cuadros de mando integral con sus inductores, en la cadena logística
evidencia beneficios cuantificables en el sentido que se reconoce la necesidad de determinar el grado de coordinación de
las áreas (Bhagwat & Kumar, 2007), dirige la atención hacia la gestión y enfatiza la naturaleza interfuncional de todos los
actores y eslabones de las cadenas.

Finalmente, se debe indicar que los sistemas de medición del desempeño de procesos empresariales (cadena de
suministro y logística) dentro del cual se incluye el Balance ScoreCard fundamentan su operación en la identificación,
implementación y control de mediciones o indicadores de desempeño que controlen los procesos críticos para el éxito y
generación de ventaja competitiva para la empresa y su cadena de suministro. Por este motivo en los próximos
numerales se realizará una descripción de los indicadores de desempeño partiendo de conceptos generales hasta llegar
a identificar y describir indicadores particulares aplicados en la cadena de suministro y procesos logísticos.

Poluha (2007, p. 25), describe que los indicadores de desempeño en la cadena de suministro deben ser fáciles de definir,
aplicar y comprender de tal forma que permitan la toma de decisiones a los ejecutivos y personal relacionado con la
cadena de suministro. Este autor también indica que al momento de seleccionar los indicadores de desempeño para la
cadena de suministro se deben elegir aquellos que sean críticos para alcanzar los objetivos de la empresa a niveles
adecuados de prestación de servicios, bajos costos de operación y utilización adecuada de los recursos de la empresa.

Frazelle (2001, p. 245), define que los indicadores de desempeño logístico pueden ser clasificados en ocho procesos que
cubren la cadena de suministro los cuales incluyen: aprovisionamiento/compras, inventarios, gestión de almacenes
(recepción, almacenamiento y preparación de pedidos), producción, transporte y distribución, gestión de pedidos, servicio
al cliente y procesos de apoyo (recursos humanos y tecnologías de información). Por su parte, Gómez (2008) indica que
la elección de algunas de estas categorías de indicadores depende de las necesidades de la empresa y los valores en
las cuales se han enfocado para medir el desempeño de su sistema logístico y cadena de suministro. A continuación, se
presenta la estructura de los procesos e indicadores de desempeño logístico y su relación con la cadena de suministro
(Figura 1).

A continuación, se identificarán y describirán algunos indicadores de desempeño para cadena de suministro basada en el
modelo SCOR (Supply Chain Operation Reference) y los ocho procesos logísticos descritos con anterioridad. La
estructura de los numerales se divide en dos partes, en el primero se define que es el SCOR, los indicadores de
desempeño que utiliza y conclusiones acerca de su impacto en la cadena de suministro. En tanto la segunda parte se
compone de la definición de cada uno de los ocho procesos, una tabla con algunos indicadores de desempeño y sus
objetivos, y conclusiones acerca del impacto de dichos indicadores en el proceso logístico respectivo. Finalmente, se
realizará una conclusión general de los indicadores en la cadena de suministro y procesos logísticos.

Modelo Scor
El SCOR es definido por el Supply Chain Council (SCC) como un modelo estándar basado en una estructura que permite
eslabonar procesos logísticos, procesos de reingeniería, indicadores de desempeño, benchmarking, mejores prácticas y
tecnologías dentro de la cadena de suministro, lo cual debe permitir mejorar su gestión y la relación entre sus actores
(Supply Chain Council, 2008).

El modelo proporciona un marco único que une los procesos de negocio, los indicadores de gestión, las mejores
prácticas y las tecnologías en una estructura unificada para apoyar la comunicación entre los socios de la cadena de
suministro y mejorar la eficacia de la gestión de la cadena de suministro y de las actividades de mejora de la cadena de
suministro. (Calderon, & Lario, 2005).

La ejecución y operatividad del modelo SCOR es planteado a través de la planeación de ventas y operaciones donde
vincula los planes estratégicos con las operaciones con el objetivos de vislumbrar la interacción y vinculación de estos
procesos dentro de una cadena integrada y planificada (Lapide, 2009).

El Modelo SCOR está configurado en tres niveles. En el primer nivel se define el alcance y el contenido del modelo de
referencia de operaciones de la cadena y se establecen los objetivos de rendimiento de los procesos de
aprovisionamiento, producción y suministro. En definitiva, se fijan las bases de actuación del mismo.

En el nivel 1, la compañía que utiliza el Modelo SCOR toma decisiones estratégicas básicas con respecto a su operación
en las áreas siguientes (Tan, Wisner, & Leong, 2008).

 Desempeño en las entregas

 Desempeño en el cumplimiento de los pedidos
 Capacidad de reposición (fabricar a existencia)
 Tiempo de manejo para el cumplimiento del pedido
 Cumplimiento perfecto del pedido
 Tiempo de respuesta de la cadena de abastecimiento
 Flexibilidad en la producción
 Costo del manejo total de la cadena de abastecimiento
 Productividad en valor agregado
 Costo de garantía o costo de reproceso de las devoluciones
 Tiempo de ciclo de efectivo
 Días de inventario
 Retorno de los activos

El Nivel 2 permite a las compañías configurar su(s) cadena(s) de abastecimiento. Cada producto o tipo de producto
puede tener su propia cadena de abastecimiento. En este punto, la compañía aprenderá qué mejores prácticas,
tecnología de información, métricas, reglas de decisión son necesarias para cada uno de los elementos del proceso y
qué información de salida espera.

El Nivel 3 desagrega cada elemento del proceso para su análisis y configuración. La definición completa de los
elementos de proceso, atributos de desempeño en el ciclo de tiempo, costo, servicio/calidad y activos; la métrica
asociada con cada uno de los atributos, las mejores prácticas y las características del software requerido, son elementos
conexos del modelo en este nivel.

Cómo se indicó con anterioridad uno de los componentes críticos del SCOR son los indicadores de desempeño o KPI's
(Key Performance Indicators) los cuales buscan medir el desempeño de la cadena de suministro en sus cuatro (4) niveles
(Superior o proceso tipo, configuración, elementos e implementación) y a través de sus cinco (5) procesos básicos
(planeación, aprovisionamiento, fabricación, entrega y retorno) (Parmenter, 2007). Adicionalmente, en el modelo SCOR
los indicadores de desempeño del nivel superior son medidas de alto nivel que recorren los múltiples procesos de la
cadena de suministro sin limitarse a los procesos básicos sino que también cubre aspectos relacionados con los clientes
e internos de la empresa (Soret, 2006, p. 95). Para los otros niveles de la cadena de suministro los indicadores de
desempeños deben ser establecidos en el nivel de categoría de procesos basándose en los mismos atributos de
desempeño del nivel con el fin de alcanzar un sistema de medición del desempeño coordinado que facilite el logro de los
objetivos de la empresa y su cadena de suministro.

A continuación, se presentan los principales indicadores de desempeño utilizados en el modelo SCOR, los cuales
pueden ser considerados como generales para la medición del comportamiento de la cadena de suministro, los cuales se
toman de SCC (Supply Chain Council) del overview versión 9.0 del Supply Chain Council (Supply Chain Council, 2008, p.
15) ( Tabla 1).

Por los motivos expuestos, se puede indicar que los indicadores de desempeño utilizados en la cadena de suministro por
medio del modelo SCOR buscan medir su comportamiento a nivel interno (costos y activos) y externos (fiabilidad,
respuesta y flexibilidad) de forma general. Adicionalmente, los indicadores de los indicadores de los otros niveles son
presentados en los procesos a describir en los próximos subnumerales.

Aprovisionamiento

El proceso de aprovisionamiento es definido como la actividad de colocar a disposición de la empresa los productos y/o
servicios suministrado por los proveedores para garantizar su normal operación (Navascués & Pau, 2000). Este proceso
comprende desde la identificación de las necesidades y su programación, selección de proveedores, compra,
seguimiento y control. Además, este proceso suele ser considerado crítico para el adecuado rendimiento de la cadena de
suministro porque gestionan y garantizan la adquisición de los productos/servicios para que la empresa cumpla con sus
actividades misionales.

Paralelamente se puede hablar de la gestión de aprovisionamiento como un conjunto de operaciones que realiza la
empresa para abastecerse de los materiales necesarios cuando tiene que realizar las actividades de fabricación o
comercialización de sus productos. Comprende la planificación y gestión de las compras, el almacenaje de los productos
necesarios y la aplicación de técnicas que permitan mantener unas existencias mínimas de cada material, procurando
que todo ello se realice en las mejores condiciones y con el menor costo posible (Escudero, 2011).

El fin concreto de la gestión de compras es satisfacer las necesidades de la empresa con elementos exteriores a la
misma, "maximizando el valor del dinero invertido" (criterio económico), pero este objetivo de corto plazo (inmediato)
debe ser compatible con la contribución de compras en "armonía" con el resto de los departamentos para lograr los
objetivos de la empresa, bien sea coyunturales (mejora del beneficio) o estratégicos (mejora de la posición competitiva)
(Martínez, 2007).

A continuación, se presenta un conjunto de indicadores de desempeño para los procesos de abastecimiento y compra
con su respectivo objetivo (Tabla 2).

Se puede indicar que para el proceso de aprovisionamiento existe un conjunto de indicadores de desempeño que cubren
las operaciones internas del proceso tales como tiempo de solicitud de productos, tiempo de evaluación y selección de
proveedores mientras que otros indicadores se enfocan a controlar la relación y actuación de sus proveedores tales
como pedidos perfectos, entregados a tiempo y completo y quejas, en tanto que otras se encargan de medir los costos.
Si se consideran los indicadores en el Balanced Score Card y el SCOR sus indicadores desempeño se concentrarían en
la perspectivas de procesos internos y finanzas.

Gestión de inventarios

La gestión de inventarios es definida por la American Production and Inventory Society (APIC's) como una rama de la
administración de materias primas, producto en procesos y/o terminados que permitan la adecuada operación del
negocio y la cadena de suministro, incluyendo la atención de los pedidos de los clientes (Amer Production, 2008;
Toomey, 2000). A partir de estas definiciones se identifica que la medición y el control de los inventarios se convierten en
un elemento clave para un adecuado rendimiento en la cadena de suministro. A continuación, se presentan un conjunto
de indicadores relacionados con la gestión inventarios relacionados con el área financiera, eficiencia, eficacia y
productividad (Tabla 3).
En la Tabla 3, se puede observar que para el proceso de gestión de inventarios existe un conjunto de indicadores de
desempeño que cubren la perspectiva de operaciones internos de la empresa para controlar y medir la rotación y
cobertura en cuanto a materias primas, producto en proceso y terminado. En cuanto a su perspectiva financiera se
describieron indicadores enfocados a medir sus costos.

Hoy es un factor clave en el ambiente competitivo de las empresas una adecuada gestión de inventarios. Por esto, desde
la gerencia es necesario que se diseñen e implementen políticas que busquen con eficacia la gestión de estos activos de
la organización.

La implementación de la gestión de inventarios permite aumentar el nivel de servicio (no hay quiebres de stock), se
reducen los costos de compra (volumen), la variabilidad de la demanda no afecta y no se depende de proveedores
(fabricación, entrega). Sin embargo aumentan los costos financieros, de pérdidas y administración.

Sarabio (1996, p. 432) dice que algunos parámetros básicos a tener en cuenta en un modelo de gestión de inventarios
son: los costos asociados (ejemplo: costo de preparación, lanzamiento o pedido, costo de almacenamiento, costo de
ruptura), la demanda y el plazo de entrega; hay otros factores que pueden incidir en el modelo: la naturaleza de los
proveedores, los requerimientos y condiciones de los pedidos, el ciclo de vida del producto y limitaciones de medios
(capacidad, espacio, presupuesto, tiempo, etc.). Es importante que cada organización se planteé ¿Cuánto pedir? y
¿Cuándo pedir?

Lopes & Gómez (2013, p. 1), resalta que la gestión de los inventarios tiene una incidencia directa en el retorno de la
inversión de recursos y la disponibilidad de productos y servicios a los clientes, por lo que se hace necesario medir la
efectividad por medio de indicadores e implementar acciones de mejora en este aspecto en todas las organizaciones.

Almacenes

La gestión de almacenes es definida por Torres (2006, p. 200) "como un proceso que busca regular los flujos entre la
oferta y la demanda, optimizar los costos de distribución y satisfacer los requerimientos de ciertos procesos productivos".
En tanto Rouwenhorst, Reuter & Stockrahm (2000, p. 515 - 533), indican que la gestión de almacenes está compuesta
por un conjunto de procesos tales como la recepción, almacenamiento y preparación de pedidos los cuales buscan
atender adecuadamente las necesidades y envíos de los actores de la en la cadena de suministro.

El objetivo fundamental de una correcta gestión de almacenes se basa en el principio de conseguir el grado de servicio
requerido por el mercado, donde se desea que haya disponibilidad de mercancías para su entrega inmediata al cliente,
rapidez de entrega de la mercancía y fiabilidad en la fecha prometida de entrega al cliente, a un nivel de costos aceptable
para la empresa (Anaya, 2008).

Con relación a las actividades logísticas, el almacenamiento comporta las decisiones asociadas tales como la
determinación del espacio requerido, el diseño y la configuración de los almacenes y la disposición de los productos en
su interior. Es una actividad que añade valor tiempo al producto (Casanovas & Cuatrecasas, 2003).

Ferrín (2007), afirma que la planificación de las operaciones de almacenamiento y distribución exige cuantificar un gran
número de factores que determinan las necesidades de medios del sistema logístico. Características del producto tales
como configuración física, peso, dimensiones, tipo de embalaje, lotes de compra al proveedor, capacidad de apilamiento,
condiciones ambientales de almacenamiento o requisitos de seguridad, rotación previsible, frecuencia de preparación de
pedidos y sistema de expedición para transporte son, por ejemplo, algunos de los aspectos que influyen de manera
decisiva en el diseño de la solución apropiada del sistema de almacenaje y distribución, por la diversidad de productos
requeridos puede ser más compleja la situación.

Es necesaria una clasificación de los productos atendiendo a sus características físicas y posibilidades de
almacenamiento y distribución con el objeto de establecer los medios necesarios.

Todos los esfuerzos realizados en logística para conseguir la excelencia en el servicio al cliente, junto con una reducción
drástica de los stocks, han potenciado la necesidad de tener una organización eficaz en los almacenes, constituyendo
hoy en día, uno de los puntos claves importantes para una correcta política de distribución.

Los indicadores de desempeño logístico permiten medir el cumplimiento de objetivos y utilización de recursos en la
gestión de almacenes (Tabla 4).
Para los procesos que componen la gestión de almacenes existe un conjunto de indicadores de desempeño que cubren
la perspectiva de operaciones o procesos internos de la empresa para controlar y medir tiempos y productividades de las
operaciones y recursos asociados a la recepción, almacenamiento y preparación de pedidos, espacio del
almacenamiento. En cuanto a su perspectiva financiera se describieron indicadores enfocados a medir sus costos de
operación, la perspectiva del cliente se identificó una medida que controla el cumplimiento de las órdenes de los clientes
a partir del inventario disponible.

Producción

La producción es definida por Murthy (2005), como la aplicación de procesos (tecnología) para transformar la materia
prima en productos terminados que permitan satisfacer las necesidades de los clientes de la empresa y la cadena de
suministro. En tanto, Gómez (2008, p. 97) indica que la producción debe ser considerada como proceso clave dentro de
la cadena de suministro ya que permite la manufactura de los productos, establece su ritmo de elaboración y permite
desarrollar sus funcionalidades de producto que determinaran su posterior calidad y grado para satisfacer las
necesidades de los clientes (Tabla 5). El concepto de dirección de producción y operaciones a menudo incluye
actividades logísticas. Por ejemplo, "la dirección de operaciones tiene la responsabilidad de la producción y la entrega de
bienes físicos y servicios". Producción y operaciones, por otra parte, parecen estar más interesadas en esas actividades
que afectan de manera directa a la manufactura, y en su principal objetivo de producir al costo unitario más bajo.

Ahora, si se consideran las actividades de flujo de producto como un proceso que debe ser coordinado, los aspectos del
flujo del producto dentro del marketing, la producción y la logística son dirigidas en forma colectiva para alcanzar los
objetivos del servicio al cliente (Soret, 2004). Producción y/o operaciones dentro de una organización tiene algunas
actividades dentro de la empresa como lo son: el control de calidad, programación detallada de la producción,
mantenimiento de equipo, planeación de la capacidad, medición del trabajo y estándares, de esta manera se puede
hablar que el interfaz que la logística tiene con producción tiene que ver con la parte de programación del producto,
localización de la planta y compras.

Cuando una empresa obtiene un puntaje alto en la gestión de la producción es porque sus niveles de efectividad son
buenos: proceso flexible con adecuado control de inventarios y manejo apropiado de volúmenes de producción, (GS1,
Logyca y Proexport, 2009)

Distribución y transporte

El proceso de transporte permite el movimiento físico de los productos a través de diferentes medios (camiones, barcos,
aviones, etc) desde un punto de origen a punto de destino. En tanto la distribución comprende las actividades de cargar y
descargar los medios de transporte y transferir los productos entre los puntos de origen - destino en la cadena de
suministro para satisfacer las necesidades de los clientes en el tiempo, lugar y costos adecuados (Amer Production,
2008, p. 78).

Según Urzelai (2006, p. 129-130), afirma que al distribuir y transportar los productos al punto de destino, cada empresa
debe diseñar un sistema de distribución acorde a sus necesidades, y a la hora de planificar sus envíos debe tener o
contratar los medios de transporte más adecuados para cada caso. Cada organización deberá perseguir los objetivos de:

 Alcanzar un alto nivel de calidad de servicio: disponibilidad de stock para atender a los pedidos en los plazos
requeridos, rapidez en el plazo de entrega, respetar condiciones de entrega (horario, temperatura, unidad de
manipulación, entre otros.)
 Minimizar costos: costos de almacenaje (seleccionar correctamente la ubicación geográfica de almacenes,
plataformas), costos de posesión de stock (por ejemplo: evitar duplicidades en diferentes centros logísticos),
costos de transporte (planificación de rutas, evitar retornos en vacío, entre otros).

Para controlar y medir el desempeño de estos procesos se suelen utilizar indicadores de desempeño logístico que
facilitan la ejecución de acciones correctivas y preventivas que permitan atender las necesidades de los clientes al
mínimo costo (Tabla 6).
Para los procesos de transporte existe un conjunto de indicadores de desempeño que cubren la perspectiva de
operaciones o procesos internos de la empresa para controlar la adecuada utilización de los medios de transporte, su
capacidad, volumen transportado y su productividad. En cuanto a su perspectiva financiera se describieron indicadores
enfocados a medir sus costos y gastos de operaciones. Finalmente, se puede indicar que el adecuado control y
desempeño del transporte y la distribución son claves para reducir los costos y aumentar los niveles de satisfacción de
los clientes en la cadena de suministro.

Servicio al cliente

Según Tejero (2007, p. 51) el servicio al cliente desde el punto de vista logístico debe ser considerado como el medio
para satisfacer las necesidades de los clientes en cuanto a información, calidad de los productos, cumplimiento en las
condiciones pactadas en especial el envío del pedido en la cantidad y tiempo correcto. En tanto Soret (2006, p. 95),
indica que el cliente es el último eslabón en la cadena de suministro por lo cual se deben enfocar los esfuerzos del
sistema logístico en establecer niveles adecuados de prestación de servicio que satisfagan sus necesidades. Teniendo
en cuenta estas características se puede indicar que la planeación y control de su desempeño es clave para lograr un
rendimiento adecuado en la cadena de suministro debido que este proceso se encuentra incide en la prestación del
servicio al cliente (Tabla 7).

En el servicio al cliente predomina los indicadores de desempeño enfocados a la perspectiva al cliente debido a través de
este se mide la confiablidad de los pedidos enviados, la exactitud en la documentación, el tiempo de respuesta a
solicitudes de información. Por su parte, la perspectiva financiera se mide a través del costo promedio del servicio al
cliente.

Migrando a modelos de mayor simplicidad y flexibilidad, el modelo desarrollado por expertos colombianos, definido por
capas, parte de la base de la implementación desde los enfoques funcionales, estructurales y estratégicos, cuyo objetivo
es el servicio al cliente. Este modelo se acerca en utilidad y beneficios a la industria local (Velásquez, 2009), pues parte
de un examen de los procesos de planeación y ejecución, una necesidad de financiación, entrenamiento, mediciones,
benchmarking, tecnología y flexibilidad ante el cambio.

Navascués y Gasca & Pau (2000) aseguran que el servicio al cliente se encuentra como último eslabón de la logística
integral, la cual empieza con la organización y planificación de los aprovisionamientos. Este servicio es sin duda el
objetivo final de todo el sistema logístico y, de hecho, muchas empresas fijan primero el nivel de servicio que están en
disposición de ofrecer para ser competitivas y posteriormente planifican el sistema de servicio a un costo mínimo, cabe
tener en cuenta que los componentes del servicio al cliente son: plazo de entrega y disponibilidad del producto, unidad de
venta, condiciones de pago, acondicionamiento de las entregas y servicio postventa. El análisis particular de estos
componentes, así como su valoración y posicionamiento con respecto a la competencia, tienen una gran importancia ya
que junto con la política general de la empresa definen el objetivo final del servicio al cliente.

Finalmente, se puede concluir que el adecuado desempeño y control del servicio al cliente puede garantizar su
satisfacción garantizar en parte la continuidad en el mercado y generar un posicionamiento el cual es clave en una época
con altos ambientes competitivos y bajos márgenes de utilidad.

Procesos de apoyo

En la cadena de suministro y la logística se encuentran asociados procesos y recursos tales como recursos humanos y
las tecnologías de la información y comunicación (TIC's) los cuales son considerados como críticos para atender
adecuadamente las necesidades de los clientes, alcanzar flujos de información y productos eficientes y eficaces y lograr
cadenas de suministro flexibles, ágiles y coordinadas que generen valor y ventaja competitiva a sus actores involucrados.

La planificación de los recursos humanos es logística y estratégica. La logística se ocupa de tener los recursos
adecuados en el lugar adecuado y en el momento adecuado, la estratégica significa el ajuste de un plan a las reacciones
anticipadas de quienes serán afectados por él; esto quiere decir que la planificación de personal, destina a lograr
objetivos logísticos que consiste en conseguir el número correcto de personas, con la cualificación necesaria, en el
momento y lugares precisos, para que realicen su trabajo de la manera más eficiente posible y estratégicos los cuales
previenen de antemano los cambios internos que deberán efectuar en la empresa para adaptarse a un entorno
competitivo en constante cambio (Puchol, 2007).

Ibeas, Díaz, Pérez, & Hoz (2000), plantean que las tecnologías de la información están abriendo nuevas vías,
posibilidades y oportunidades en el ámbito de la logística, y llegan, incluso, a cuestionar el modo en que usualmente se
llevan a cabo las cosas. No se concibe el concepto de "logística integral de una empresa" si no se completa el tradicional
de "logística de la distribución" con la "logística del flujo de información" asociado a la mercancía.

Las tecnologías de la información y la comunicación se presentan como un medio para conseguir ventajas competitivas
frente a otras empresas ya que con estas se puede lograr la sincronización de las actividades de las diversas
organizaciones involucradas en la cadena o red logística; resulta ser un arma competitiva ya que se mejora el transporte
y almacén de mercancías, se reducen las existencias de seguridad, la masa es reemplazada por información, se
producen ciclos más cortos en el proceso y se reducen costos, todo esto proporciona respuestas más rápidas y eficaces
al cliente.

A continuación, se presentan indicadores de medición de desempeño relacionados con el modelo SCOR (Tabla 8).

De Tabla 8 se puede inferir que los recursos humanos y las TIC's requieren ser controlados y mejorados continuamente
para garantizar la adecuada planeación y ejecución de los procesos de la cadena de suministro y logísticos descritos con
anterioridad. Estos indicadores de desempeño tienen gran impacto en la perspectiva de aprendizaje pudiendo ser
considerados críticos para el cumplimiento de los objetivos y operar a niveles adecuados de eficiencia y eficacia en la
cadena de suministro.

Una vez identificados y descritos algunos indicadores logísticos que impactan en los diversos procesos logísticos se
puede concluir que estos deben ser concebidos como un conjunto integral de medidas que buscan controlar y evaluar el
desempeño de la cadena de suministro de forma global buscando atender adecuadamente las necesidades de los
clientes a niveles de costos y utilización de recursos de forma adecuada. Los indicadores presentados apoyan la
medición y control de los procesos logísticos en el modelo estándar de diseño de cadenas de suministro SCOR, e
inclusive pueden emplearse para la elaboración de un cuadro de Balance Scorecard, ya que se consideran las cuatro
perspectivas relacionadas con procesos internos, cliente, finanzas y crecimiento. Finalmente, es aconsejable recurrir a
enfoques permiten una alineación de los objetivos y estrategias en los diferentes procesos logísticos en la cadena de
suministro lo cual puede facilitar su control y seguimiento como factor crítico en la productividad y competitividad de las
empresas relacionadas.

Metodología

Para el desarrollo efectivo de la propuesta de este artículo de revisión, se utilizó la metodología de investigación
deductiva y documental fundamentada en información primaria y secundaria del análisis de la situación actual de las
empresas según sus directrices y visión estratégica. Para cada fuente fueron referenciados los principales autores desde
la fundamentación teórica y se tomaron como base algunos modelos de referencia estándar de indicadores en las
empresas. Con el análisis de la información recolectada se definieron y establecieron indicadores para cada eslabón de
la cadena de suministro.

Fuentes de información

Se realizaron consultas y revisiones bibliográficas en libros y revistas científicas de alto rigor (Google Scholar, Science
Direct, Emerald, entre otros), informes de investigación académica, informes de política económica y de planeación
nacional, literatura técnica no seriada (libros).

Recolección de información

Las fuentes de información se consultaron en formato físico y digital, a través de Internet (informetría) y consulta en
bibliotecas públicas, privadas y en centros documentales, tanto en colecciones generales como en bases de datos
electrónicas (bibliometría).

Registro y análisis de la información

La información documental recolectada fue ordenada en un banco de datos, aplicando la normalización APA más
actualizada. Posteriormente, los documentos fueron analizados por los autores del estudio a través de un esquema de
fichas técnicas bibliográficas y un análisis de mapa conceptual con software utilizando la herramienta CmapTools.

Conclusión y Discusión

A partir del artículo se puede concluir que la logística es una parte de la cadena de suministro la cual contribuye
determinar su nivel de desempeño y adecuado aporte para atender las necesidades de los clientes partiendo de
procesos colaborativos e integrativos con los otros actores de la cadena. Por este motivo, se hace necesario el diseño de
sistemas de medición del desempeño de la cadena de suministro y logística integrados y coordinados que permitan
alcanzar los objetivos y estrategias organizacionales de forma rápida, eficiente y eficaz. Se pudo comprobar que los
sistemas de medición del desempeño de procesos empresariales (cadena de suministro y logística) dentro del cual se
incluye el Balanced Score Card fundamentan su operación en la identificación, implementación y control de mediciones o
indicadores de desempeño que controlen los procesos críticos para el éxito y generación de ventajas competitivas para la
empresa y su cadena de suministro; es un sistema que ayuda a la planificación y gestión, que facilita la comunicación y
proporciona mejor información a todos los niveles de la organización.

Por otro lado, los indicadores de desempeño utilizados en la cadena de suministro por medio del modelo SCOR buscan
medir su comportamiento a nivel interno (costos y activos) y externos (fiabilidad, respuesta y flexibilidad) de forma
general estableciendo un marco de comparación con otras cadenas de suministro con el fin de identificar y proponer
oportunidades de mejora.

Finalmente, se puede decir que con la investigación se definieron los indicadores en ocho procesos logísticos que cubren
la cadena de suministro, los cuales incluyen: aprovisionamiento/ compras, inventarios, gestión de almacenes (recepción,
almacenamiento y preparación de pedidos), producción, transporte y distribución, gestión de pedidos, servicio al cliente y
procesos de apoyo (recursos humanos y tecnologías de información).

Cada uno de los indicadores cumplen un rol individual para las directrices de la organización pero si se dimensiona,
puede alcanzarse un mayor impacto, cuando estos son coordinados en forma conjunta para alcanzar objetivos comunes
en la cadena de suministro como: reducción de costos, niveles adecuados de servicio al cliente, procesos operacionales
agiles y flexibles y procesos colaborativos con otros actores participantes de la cadena.

Para cada eslabón de la cadena de suministro en todos los procesos logísticos se pudó encontrar que el objetivo
fundamental es la satisfacción del cliente, por lo tanto si un proceso quiere ser productivo y efectivo debe focalizarse a
medir la eficacia de todos los actores y procesos implicados, para un obtener un servicio eficaz según cada
requerimiento; buscando así la sincronización de toda la cadena productiva.

La construcción de las hojas de vida de los indicadores dependerá de la dinámica de cada sector en particular, en
convergencia con los ciclos de abastecimiento, facturación y procesos manufactureros. Cada indicador se deberá
alimentar de la información de los procesos logísticos de la cadena, esquematizados en el modelo SCOR. Las decisiones
soportadas en los resultados de los indicadores se deberán contrastar con el desempeño del indicador en el período
inmediatamente anterior, de manera que el mejoramiento sistemático se evidencie en la gestión y apoye la toma de
decisiones en la planeación de ventas y operaciones de la compañía.

EL uso del lean Manufacturing o manufactura esbelta, herramientas de benchmarking y las tecnologías de información y
comunicación (Herrera & Morelos, 2013); han aportado significativamente a la construcción de nuevas herramientas
descriptivas y cuantitativas complemento al modelo SCOR para establecer planes de mejoramiento de la cadena de
suministros.

Referencias Bibliográficas

Amer Production. (2008). American Production and Inventory Society (APICS). The United States: Amer Production.

Anaya T, J. J. (2008). Almacenes; Análisis, diseño y organización. Madrid: ESIC EDITORIAL.

Ballou, R. H. (2004). Business Logistics Management. The United States: Prentice Hal.