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FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS

MBA EM ADMINISTRAÇÃO JUDICIÁRIA

MOTIVAÇÃO: CONCILIANDO TEORIAS E PRÁTICAS DE SUCESSO

VIVIANE CORDEIRO CÔRTES BOSCO

RIO DE JANEIRO
2009
MOTIVAÇÃO: CONCILIANDO TEORIAS E PRÁTICAS DE SUCESSO

Por

Viviane Cordeiro Côrtes Bosco

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso


de Pós-Graduação em Administração Judiciária
Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização

Janeiro/2009
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO JUDICIÁRIA

O Trabalho de Conclusão de Curso


MOTIVAÇÃO: CONCILIANDO TEORIAS E PRÁTICAS DE SUCESSO

elaborado por Viviane Cordeiro Côrtes Bosco

e aprovado pela Coordenação Acadêmica do Curso de Pós-Graduação em


Administração Judiciária, foi aceito como requisito parcial para a obtenção
do certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização.

Data:

___________________________________
Nome do Coordenador Acadêmico

___________________________________
Nome do Professor
4

Termo de Compromisso

O(s) aluno(s) Viviane Cordeiro Côrtes Bosco, abaixo-assinado(s), do Curso de


Pós-graduação em Administração Judiciária, realizado nas dependências da
FGV, no período de agosto de 2007 a novembro de 2008, declara(m) que o
conteúdo do trabalho de conclusão de curso intitulado: MOTIVAÇÃO:
CONCILIANDO TEORIAS E PRÁTICAS DE SUCESSO, é autêntico, original, e
de sua autoria exclusiva.

Rio de Janeiro, 13 de janeiro de 2009


5

AGRADECIMENTOS

Ao TRT, que proporcionou para muitos servidores a possibilidade de


participarem de um curso de especialização da FGV, sonho de muitos, mas
realidade de poucos.

À FGV, e a todos os professores e servidores, que trabalham exaustivamente


em prol da educação e do desenvolvimento deste país.
6

DEDICATÓRIAS

A todos os colegas de curso, especialmente Elizabeth, Tereza, Suely, Ricardo


e Rosinéa, que sempre estiveram disponíveis, e me ajudaram a superar cada
obstáculo surgido durante o curso.

Ao meu irmão, que sempre me incentivou na busca por conhecimento e


especialização.

Ao meu filho, que sempre será a razão de toda a minha luta e de minhas
conquistas.
7

RESUMO

Este trabalho objetiva compreender como o comportamento humano afeta os


resultados organizacionais, por que algumas pessoas são extremamente motivadas e outras
não, o que as organizações podem fazer para aflorar a motivação em seus funcionários, e o
que as melhores empresas para se trabalhar fazem para conseguir o comprometimento de seus
funcionários, que se traduzem em bons resultados organizacionais. Finalmente, o que pode ser
aproveitado dessas teorias motivacionais e melhores práticas adotadas, e ainda ser aplicado ao
TRT.

A introdução é a contextualização, ou seja, definirá a relevância do estudo e os


objetivos, final e intermediários, em questão.

A primeira parte abordará todo o referencial teórico. O segundo capítulo tratará de


descrever a preocupação que as empresas devem ter em tentar compreender o comportamento
humano e como ele afeta o trabalho nas organizações. O terceiro definirá os conceitos de
motivação, segundo vários pontos de vista, de psicólogos a administradores. Ressaltará,
também, a influência de fatores como educação, cultura e clima organizacional sobre a
motivação. O quarto capítulo explicará as teorias motivacionais, e dirá se são consideradas
válidas, ou não, e que aspectos são considerados importantes, na prática. No quinto capítulo,
serão relacionadas as teorias motivacionais com as práticas adotadas pela gestão de pessoas.

A segunda parte cuidará dos casos práticos. O sexto capítulo descreverá as melhores
práticas adotadas pelas melhores empresas para se trabalhar, especialmente no que se refere à
gestão de pessoas. No sétimo, serão descritas as práticas atuais do TRT, nos mesmos itens
considerados, de acordo com informações obtidas via intranet.

Na terceira parte, serão feitas as considerações finais, e será dita qual a aplicabilidade
das teorias motivacionais e práticas de gestão ao TRT: que lições podem ser extraídas, o que
ainda pode ser feito no TRT, quais os principais impedimentos legais, e a conclusão final do
estudo.
8

SUMÁRIO

1. Introdução ........................................................................................................................ 10
1.1 Contextualização ............................................................................................................. 10
1.2 Objetivo ........................................................................................................................... 10
1.2.1 Objetivo final ................................................................................................................ 10
1.2.1 Objetivos intermediários............................................................................................... 11
1.3 Relevância do estudo ....................................................................................................... 11

PARTE I – REFERÊNCIAL TEÓRICO .............................................................................. 13


2. Comportamento humano ................................................................................................ 14
3. Conceitos básicos de motivação . .................................................................................... 19
4. Teorias motivacionais ..................................................................................................... 25
4.1 Antigas teorias motivacionais .......................................................................................... 25
4.1.1 Teoria da hierarquia das necessidades ......................................................................... 25
4.1.2 Teoria X e Y ................................................................................................................. 27
4.1.3 Teoria de dois fatores ................................................................................................... 28
4.2 Teorias motivacionais contemporâneas ........................................................................... 30
4.2.1 Teoria ERC ................................................................................................................... 30
4.2.2 Teoria das necessidades ................................................................................................ 30
4.2.3 Teoria da avaliação cognitiva ....................................................................................... 31
4.2.4 Teoria da definição de objetivos ................................................................................... 31
4.2.5 Teoria do reforço .......................................................................................................... 32
4.2.6 Teoria do planejamento do trabalho ............................................................................. 33
4.2.7 Teoria da eqüidade e teoria da justiça .......................................................................... 34
4.2.8 Teoria da expectativa .................................................................................................... 35
4.2.9 Teoria da auto-eficácia ................................................................................................. 37
4.2.10 Teoria do controle....................................................................................................... 38
4.2.11 Teoria da ação ............................................................................................................. 37
4.2.12 Considerações finais acerca das teorias ...................................................................... 39
5. Motivação: dos conceitos às aplicações na Gestão de Pessoas ..................................... 42
5.1 Importância atual da gestão de pessoas no tocante à motivação ..................................... 42
5.2 Aplicação das teorias motivacionais às práticas de gestão de pessoas ............................ 44
9

PARTE II – CASOS PRÁTICOS.......................................................................................... 52


6. Práticas das melhores empresas para se trabalhar ...................................................... 53
6.1 Descrição da pesquisa ...................................................................................................... 53
6.2 Resultados numéricos e considerações a respeito ........................................................... 55
6.3 Principais práticas das “melhores empresas” .................................................................. 57
6.4 Desafios de RH ................................................................................................................ 61
7. Práticas atuais do TRT ................................................................................................... 64
7.1 Estratégia e gestão ........................................................................................................... 64
7.2 Liderança ......................................................................................................................... 65
7.3 Cidadania Empresarial ..................................................................................................... 66
7.4 Políticas e práticas ........................................................................................................... 66
7.4.1 Carreira ......................................................................................................................... 66
7.4.2 Desenvolvimento .......................................................................................................... 68
7.4.3 Remuneração e benefícios ............................................................................................ 70
7.4.4 Saúde ............................................................................................................................ 71

PARTE III – CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................... 73


8. Aplicabilidade das teorias e casos práticos ao TRT ..................................................... 74
8.1 Principais lições extraídas da pesquisa ............................................................................ 74
8.2 O que ainda pode ser feito no TRT, na prática ................................................................ 75
8.3 Impedimentos decorrentes da legislação em vigor .......................................................... 78
8.4 Conclusão final ................................................................................................................ 79
9. Referências bibliográficas ............................................................................................... 83
10

1. INTRODUÇÃO

1.1 Contextualização

Motivação é um tema fascinante, e envolve muitos fatores que influenciam tanto


positivamente quanto negativamente os indivíduos, e interferem no resultado do trabalho
desempenhado. Aspectos intrínsecos ou extrínsecos ao indivíduo, fatores organizacionais
como cultura, clima organizacional, políticas de gestão de pessoas e legislação em vigor têm
que ser considerados.

A preocupação dos gestores com o alto nível de motivação de seus funcionários tem
que ser contínua, não só visando melhores resultados organizacionais (lucros), mas também a
melhoria da qualidade dos serviços prestados. Logo, não bastaria um retrato atual do nível de
motivação dos funcionários, temos que buscar a motivação constantemente. A partir desta
visão, e pensando que sempre será possível melhorar os níveis de motivação em uma
organização, serão buscados - a partir dos conceitos básicos, teorias motivacionais e
experiências práticas de empresas consideradas as “melhores empresas para você trabalhar” -
fundamentos para embasar as práticas de sucesso, que possam ser aplicadas no TRT.

As empresas bem-sucedidas conseguem obter um alto nível de comprometimento dos


seus funcionários para com a organização, e normalmente afirma-se que esses funcionários
“vestem a camisa da empresa”. Que “mágica” essas organizações conseguem fazer e que lhes
direciona ao sucesso? Que lições podem ser extraídas de casos práticos e podem ajudar o
TRT a cumprir a sua missão e a alcançar a sua visão de futuro, através da motivação de seus
funcionários?

1.2 Objetivo

1.2.1 Objetivo final

O objetivo final a ser alcançado é identificar que lições podem ser extraídas das
experiências práticas das “melhores empresas para você trabalhar”, relativas à motivação e ao
desempenho de seus funcionários, que levam ao sucesso organizacional, aplicáveis ao TRT,
como instituição pública.
11

1.2.1 Objetivos intermediários

- Esclarecer a importância de compreender as variáveis que afetam o comportamento


humano nas organizações;
- Conceituar motivação;
- Relacionar as teorias motivacionais com as práticas de gestão de pessoas;
- Descrever as práticas adotadas pelas “melhores empresas para você trabalhar”, e que
influenciam a motivação dos seus funcionários;
- Descrever a situação atual do TRT, no tocante às práticas de gestão de pessoas;
- Propor medidas que possam ser implementadas, visando aumentar os níveis de
motivação dos servidores do TRT.
- Avaliar a aplicabilidade de tais experiências práticas das “melhores empresas” em
uma instituição pública, no caso o TRT.

1.3 Relevância do Estudo

O TRT, a partir do projeto de Fortalecimento e Modernização de Gestão, passou a ter


como um dos direcionadores estratégicos a política de qualidade, ou seja, “desenvolver,
continuamente, práticas de gestão que proporcionem a entrega da prestação jurisdicional, em
tempo razoável, de forma eficaz e eficiente”. Para que o TRT consiga cumprir sua missão, de
“estar à disposição da sociedade para solucionar conflitos decorrentes das relações de
trabalho” e alcançar sua visão de futuro, tornando-se uma “instituição pública modelo, capaz
de entregar a prestação jurisdicional de acordo com as necessidades e expectativas da
sociedade”, serão necessárias mudanças em vários níveis.

O papel da gestão de pessoas é extremamente importante nos dias atuais, pois pode
ajudar a esclarecer a missão, a visão, os objetivos da organização, assim como os valores e os
princípios da empresa, buscando criar uma nova cultura de comprometimento e motivação das
pessoas, com foco no alcance da qualidade dos serviços. Sem o comprometimento e a
participação das pessoas, todos os esforços serão em vão. É preciso tentar despertar nas
pessoas talento, atitude e paixão pelo trabalho.
12

O benchmarking é a arte de descobrir como, e porque, as melhores empresas


desempenham muito mais tarefas e melhor do que outras, e chegou à área de RH como forma
de avaliar processos de trabalho, funções administrativas, desempenho organizacional e
agregar valor. O bom desempenho tem relação direta com a motivação dos funcionários, e
nada melhor do que observar o que tem sido feito na área de gestão de pessoas dessas
organizações e comparar com o que temos atualmente no TRT, e buscar programas e ações
visando diminuir as discrepâncias, entre a nossa instituição e as “melhores empresas para se
trabalhar”. É preciso fazer aflorar a motivação dentro de cada um, para que o desempenho de
todos possa ser refletido na imagem da organização, em serviços ágeis prestados à sociedade e
com cada vez maior qualidade.
13

PARTE I

REFERENCIAL TEÓRICO
14

2 Comportamento humano

A preocupação de compreender o comportamento humano vem desde os primórdios


da humanidade, de acordo com Aguiar (2006). A autora afirma que “a compreensão das
diferenças individuais, dos grupos, das comunidades e das organizações como entidades
psicossociais pode levar à compreensão e a predições razoáveis do comportamento individual,
do grupo, da organização e da comunidade” (2006, p. 134). Vários cientistas buscaram aplicar
o método científico ao estudo dos fenômenos psicológicos, dentre eles: Freud (que se baseou
em relatos de pacientes); Thorndike (através da observação de animais no processo de
apendizagem); Kurt Lewin (pela observação de grupos de pessoas, sua natureza e a origem
das forças grupais que levam à mudanças sociais); Miller e Dollard (pelo estudo da teoria
estímulo-resposta; e Piaget (que estudou o desenvolvimento da inteligência humana em
crianças).

Segundo Aguiar (2006), existem divergências na definição do comportamento


humano. Para os behavioristas, o comportamento humano é composto apenas pelas reações
dos seres vivos observáveis de forma direta. Já para os cognitivistas, como Freud e Lewin, o
comportamento observável é mais amplo, e agrupa todas as reações do organismo,
considerando todos os fatores internos (conscientes – inconscientes). Atualmente, acredita-se
que o comportamento humano seja resultado de diversos fatores, psicológicos ou não, como
fatores econômicos, biológicos, antropológicos, sociológicos, físicos e ambientais, e até
políticos.

Aguiar (2006) define Freud como sendo o fundador da Teoria Psicanalítica. No


âmbito da organização, esta teoria se baseia na compreensão dos desejos e necessidades dos
funcionários. Para Freud, a satisfação dos instintos inatos é a base da motivação humana.
Dejours baseou-se na Teoria Psicanalítica de Freud e desenvolveu a Teoria da Psicodinâmica
do Trabalho, que se fundamenta no fato de que a relação do homem com o trabalho é de
sofrimento e doença, podendo também ser de prazer e saúde. O homem busca o trabalho
desafiador (o que é um sofrimento), mas quando o supera alcança o prazer, e consegue
reconhecimento. Aguiar (2006, p. 174) afirma que “o desafio mental e a elaboração
reconciliam a saúde mental e o trabalho. A motivação aqui é a dinâmica do sofrimento, o
desafio vai gerar a produção criativa que, por sua vez, gera reconhecimento e saúde mental. O
15

efeito patogênico do trabalho seria a desmotivação,...”. Dejours buscou compreender como o


equilíbrio mental pode ser afetado, e quais as conseqüências para a saúde mental e física, que
as pressões derivadas da organização do trabalho, como as condições de trabalho (condições
físicas, químicas e biológicas), podem causar. Na tentativa de preservar a saúde mental, são
usadas estratégias que envolvem dois tipos de defesas: as defesas coletivas (comportamentos
estereotipados ou alienados, coletivos) e as defesas individuais (as doenças psicossomáticas, o
stress, e a LER – Lesão por Esforço Repetitivo). Para Dejours, qualidade, segurança, saúde e
prazer no trabalho são indissociáveis. O bom funcionamento da organização depende da boa
vontade dos funcionários, e a administração precisa abrir espaço para que os mesmos possam
garantir sua própria saúde mental e física, bem como garantir a segurança da organização. Só
assim, será mantido o equilíbrio da sociedade, já que as organizações afetam todas as pessoas
da comunidade, mesmo que indiretamente relacionadas com as mesmas, não só as gerações
atuais, mas também o equilíbrio das gerações futuras. Logo, a saúde mental seria uma
responsabilidade organizacional.

Aguiar (2006) diz que Taylor propunha um comportamento padronizado, com os


tempos e movimentos pré-determinados, estando a produtividade garantida por punições e
recompensas. O behaviorismo (ou comportamentalismo) tem como bases o condicionamento
de comportamentos por meio de técnicas de reforço, punição e extinção de comportamentos.
Destacam-se os estudos de Pavlov, Thorndike, Watson e Skinner. Segundo Pavlov, os
estímulos geram reflexos, e conduzem o organismo a uma ação, gerando uma resposta
determinada. A lei de efeito de Thorndike determina que a conexão entre os estímulos e as
respostas são reforçadas por resultados agradáveis, e enfraquecidas pelos desagradáveis. Para
Watson, apesar de alguns comportamentos serem inatos, é possível manipular os estímulos
ambientais objetivando alcançar determinadas respostas, de acordo com as características
individuais. Skinner considera que outros fatores podem interferir para que um estímulo se
torne ou não um reforço. Para que um comportamento esperado ocorra, é preciso analisar os
fatores de saciação e privação de cada indivíduo. O significado do reforço também deve ser
analisado. Um mesmo reforço pode ter significados diferentes para vários indivíduos, de
acordo com os comportamentos adquiridos na vida de cada um. Os behavioristas rejeitam a
idéia de motivação interna para explicar um comportamento, e explicam a motivação de uma
pessoa em função das conseqüências daquele comportamento.
16

Aguiar (2006) afirma que, assim como os behavioristas dão ênfase à aprendizagem, os
cognitivistas levam em conta os valores, as opiniões e a expectativas das pessoas em relação
ao mundo que as cerca. Lewin é um dos cognitivistas que mais contribuíram para o estudo da
motivação. Ele leva em conta não só o efeito do passado dos indivíduos no comportamento do
presente, mas também o momento em que o comportamento ocorre. De acordo com a Teoria
de Campo, de Lewin, o estudo do comportamento nas organizações deve levar em conta
características da estrutura organizacional, como: objetivos; valores; tecnologia; tarefas;
diretrizes; metas; processos administrativos; sistemas de recrutamento, seleção, avaliação,
desempenho, treinamento, remuneração, incentivos; condições de trabalho; políticas de
pessoal etc. O ponto central do estudo de Lewin é a compreensão dos efeitos dos fatores
biológicos e ambientais no comportamento humano. Ambos os fatores são determinantes do
comportamento. As mudanças de comportamento podem ser induzidas, e por isso, as
organizações têm um poder sociopolítico importante, já que podem criar condições
ambientais que atinjam o campo psicológico de seus membros, e podem influenciar o nível
mental e cultural da sociedade na qual estão inseridos seus membros.

Bergamini (1997) ressalta que os administradores costumam atribuir às ações


condicionadas pelas variáveis do meio ambiente a denominação de comportamento motivado,
o que é incorreto, apesar de ser útil conhecer o que pensavam os behavioristas e
comportamentalistas a respeito do comportamento condicionado. A autora afirma ser
aceitável dizer “que a psicodinâmica motivacional seja um fator interno ao indivíduo, isto é,
tem seu início e fim dentro da própria pessoa (1997, p.107). Logo, cada pessoa atribui valores
diferenciados aos objetivos motivacionais e traça um percurso próprio para atingi-los.
Partindo desse ponto, desrespeitar a individualidade motivacional só antecipa um clima de
frustração e de rigidez organizacional. Ainda segundo a autora, Minarik afirma que “a
motivação interior impulsiona o indivíduo a utilizar suas aptidões, mas a realização desse
desejo pode ser tanto facilitada como bloqueada pelo modo como funciona o ambiente de
trabalho”, sendo o clima de criatividade produtiva criado pelo desbloqueio da energia contida
na individualidade motivacional de cada pessoa.

Bergamini & Coda (1990) ressaltam que o estilo de comportamento motivacional é a


forma como cada um luta para alcançar os objetivos motivacionais, por isso, os diferentes
estilos de personalidade explicam a diversidade de comportamentos.
17

Bergamini (1997) diz que cada pessoa é uma combinação de quatro estilos de
comportamento, sendo o estilo principal o que é mais frequentemente observado. De acordo
com estilo principal existem diferentes situações que geram satisfação ou insatisfação
motivacional. Os estilos de comportamento motivacional estão descritos abaixo, juntamente
com as suas características básicas:

- orientado para a participação: pessoa idealista, formadora de talentos, prestativa,


responsável, cooperadora;
- orientada para a ação: pessoa rápida, irriquieta, lidera o comando, tem convicções
firmes, gosta de competições;
- orientado para a manutenção: pessoa meticulosa, ponderada, metódica, analítica,
sensata;
- orientado para a conciliação: pessoa entusiasta, diplomática, harmonizadora de
interesses, socialmente habilidosa, negociadora.

Ainda, segundo a autora, os estilos são apenas as características individuais de cada


um, e diferenciam as pessoas entre si, mas existe uma ligação comprovada entre as
características de personalidade e as orientações motivacionais que são dela decorrentes. O
estilo predominante é o orientado para a participação (57%), seguido do orientado para a ação
(22%), depois vem o orientado pela manutenção (13%), e finalmente o orientado para a
conciliação (6%). Outro fato importante é a comprovação de que as características individuais
são dependentes da área de especialização profissional de cada indivíduo. Os profissionais de
recursos humanos são orientados para a participação, os da área financeira para a manutenção,
os da área de produção para a ação, e os da área comercial para a conciliação. Esse aspecto é
relevante para o planejamento das carreiras dos empregados em uma organização, de modo a
evitar frustrações. Bergamini & Coda (1990) afirmam que já que não se pode motivar os
empregados, a preocupação principal passa a ser o que fazer para não frustrá-los. As
condições organizacionais devem facilitar a motivação interior, e não bloqueá-la por meio de
restrições do ambiente de trabalho, o que acarretaria em enormes frustrações.

Para Chiavenato (2005, p. 7), o comportamento organizacional possui várias


definições, entre elas: “O CO é o campo de estudos que investiga o impacto que os
indivíduos, grupos e estrutura organizacional têm sobre o comportamento dentro das
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organizações, com o propósito de aplicar tais conhecimentos para melhorar a eficácia


organizacional”. O autor ressalta que o apesar do comportamento organizacional estar
relacionado com o comportamento grupal, este é diferente do comportamento individual. O
desafio de compreender o comportamento organizacional está no fato de que existem aspectos
visíveis (estratégias, objetivos, políticas e procedimentos, estrutura organizacional, autoridade
formal, cadeia de comando, tecnologia) e invisíveis (percepções, atitudes, normas grupais,
interações informais, conflitos interpessoais e intergrupais) que dinamizam e influenciam o
comportamento das pessoas e dos grupos. O estudo do comportamento organizacional é cada
vez mais importante para o sucesso das organizações, em um mundo de mudanças rápidas.
19

3 Conceitos básicos de motivação

Macêdo (2003) afirma que motivação que dizer motivo para ação, e vem do latim
movere, que significa mover. São as emoções que fazem com que as pessoas atinjam suas
metas e, também, o modo como percebem a realidade.

Chiavenato (2005, p.243) cita vários conceitos de motivação:

“Motivação é um processo que começa com uma deficiência fisiológica ou


necessidade que ativa um comportamento ou com um impulso orientado para um
objetivo ou incentivo. A chave para compreender o processo de motivação reside no
significado e no relacionamento entre necessidades, impulsos e incentivos.”

“A motivação tem a ver com (1) a direção do comportamento, (2) a força da resposta
(isto é, do reforço), uma vez escolhido o curso de ação por parte da pessoa e (3) a
persistência do comportamento ou a ação de determinada maneira.”

“Motivação é a pressão interna surgida de uma necessidade, também interna, que


excitando (via eletroquímica) as estruturas nervosas, origina um estado energizador
que impulsiona o organismo à atividade, iniciando, guiando e mantendo a conduta
até que alguma meta (objetivo, incentivo) seja conseguida ou a resposta seja
bloqueada.”

“Motivação é o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos


esforços de uma pessoa para o alcance de determinada meta.”

Robbins (2005, p.132) afirma que “a motivação é o resultado da interação do


indivíduo com a situação”. As tendências motivacionais são diferentes de pessoa para pessoa.
O nível de motivação varia não só entre diferentes pessoas, mas pode variar também dentro
do mesmo indivíduo, de acordo com a situação.

Chiavenato (2005) e Robbins (2005) dizem ser um erro considerar que a motivação
seja um traço de personalidade. Para ambos, a motivação se relaciona com três elementos
básicos: direção, intensidade e persistência. A direção orienta para onde o esforço deve ser
conduzido para que se chegue ao objetivo desejado, que pode ser organizacional ou
individual. A intensidade se refere à quantidade de esforço a ser empregado. A persistência
determina por quanto tempo o esforço poderá ser mantido. Spector (2008) define a motivação
como sendo um estado interior que induz uma pessoa a ter um determinado comportamento, e
considera ter a ver, assim como os outros autores, com direção, intensidade e persistência.
20

Vendo por outra perspectiva, Spector define motivação como resultante de desejos,
necessidades ou vontades.

Chiavenato (2005) também explica a motivação como resultante de três elementos:


necessidades, impulsos e incentivos. As necessidades surgem, quando ocorre um desequilíbrio
fisiológico ou psicológico, e geram impulsos, que são os meios para se alcançar a satisfação
da necessidade. Os incentivos são os resultados desejados, que fazem com que os impulsos
sejam reduzidos, já que a necessidade foi satisfeita.

O processo motivacional, segundo Chiavenato (2005), está voltado para o alcance de


metas e a satisfação de necessidades. As metas positivas (reconhecimento, interesse pessoal,
aumento salarial, promoção) são atraentes e, portanto, mantidas, e as negativas (críticas,
desinteresse pessoal) são evitadas.

Figura1. Modelo Integrado para explicar o processo motivacional

Variáveis
Individuais

Personali-
dade
Habilidade
Esforço etc. Necessi- Decisão de Esforço
dades Pesquisa Exercido Satisfação
e Carências com:
Recompen-
Experiência Habilidade Desem- sas
Fisiológicas Importância penho (Incentivos) Trabalho
Psicológi- Chance de Hereditário Individual e Sanções Salário
cas Sucesso Aprendido Promoção
Variáveis Sociológi- Colegas
Organiza- cas Gerentes
cionais

Estrutura
Desenho
Cultura
Liderança
Filiação
Grupal etc.

Retroação

Fonte: Chiavenato, 2005, p.247.


21

A figura 1 demonstra como as variáveis individuais e organizacionais se traduzem em


necessidades, que conduzem a um esforço para o desempenho de tarefas, visando o alcance de
recompensas. Para Chiavenato (2005), a satisfação da necessidade é decorrência do êxito
conseguido no processo motivacional, e gera bem-estar e contentamento. A não satisfação
gera frustração, conflito e estresse, levando a comportamentos defensivos como fuga,
regressão e agressão.

Bergamini & Coda (1990) ressaltam que a motivação nasce das necessidades
humanas, e não das coisas que satisfazem as necessidades. As necessidades humanas
dependem da natureza intrínseca da pessoa, logo não se pode motivar ninguém, nem criar
necessidades em outra pessoa. O que pode ser feito é satisfazer ou contra-satisfazer as
necessidades. Existem fatores de satisfação e contra-satisfação endógenos (oriundos de
processos cognitivos e através do próprio intelecto: decisões e julgamentos da própria pessoa,
coragem, resistência, hostilidade, raiva, amor, honestidade) e exógenos (que vêm do
ambiente: coisas materiais, amor, instrução, orientação, reconhecimento, insultos, dor,
privação, recusa). Só os fatores exógenos de satisfação ou contra-satisfação podem ser
oferecidos pela administração de modo a influenciar o comportamento dos funcionários. Os
tipos principais são: revigoração (o trabalho em si, atividades esportivas), intercâmbio
(administração participativa, responsabilidade, programas de aconselhamento pessoal),
incentivo (salários eqüitativos, participação nos lucros, opção de compra de ações, planos de
progressão salarial), impulsão (metas e objetivos, regras e regulamentos), ingestão (assistência
médica, medicamentos, alimentação), influenciação (liderança, autoridade, competência
gerencial) e inspiração (treinamento, crescimento, criatividade). A administração deve utilizar
os fatores de satisfação para buscar o comportamento positivo, e precisa conhecer os fatores
de contra-satisfação, que podem ser úteis, mas são perigosos e podem ter efeito inverso.

Bergamini & Coda (1990, p.7) afirmam que Freud, Maslow e McGregor foram mal
compreendidos. O que realmente querem dizer é que: “a motivação é a conseqüência de
necessidades não satisfeitas; somente as necessidades são os motivadores do comportamento;
as necessidades são intrínsecas ao indivíduo; a administração não pode colocar motivação nos
indivíduos; a administração não pode colocar necessidades nos indivíduos; os administradores
22

não podem motivar; os administradores só podem satisfazer ou contra-satisfazer as


necessidades humanas”.

Vergara (2006, p.42) define que “motivação é uma força, uma energia que nos
impulsiona na direção de alguma coisa, (...) é, absolutamente, intrínseca, isto é, está dentro de
nós, nasce de nossas necessidades interiores”. Logo, cada um se motiva ou não, não sendo
possível motivar outra pessoa. O que pode ser feito, é fornecer estímulos externos que
provoquem a motivação em outros indivíduos. Devem ser consideradas, ainda, as diferenças
entre as pessoas, como valores, necessidades, interesses, organização familiar, cultura,
formação profissional, entre outras. Os indivíduos são diferentes e suas motivações, ou forças
energéticas, também.

As forças energéticas, segundo Vergara (2006), são de três níveis. As forças


energéticas no nível biológico se relacionam com as necessidades fisiológicas das pessoas
(fome, sede); as psicológicas podem ser destrutivas (ciúme, inveja, vaidade, culpa, ódio) ou
não (generosidade, senso moral); as espirituais são universais (amor, compaixão, intuição).
Essas energias direcionam as pessoas a algo.

A motivação pode ser associada, também, às funções psíquicas. De acordo com


Vergara (2006), Jung afirma que todos possuem quatro funções psíquicas: o pensamento, a
percepção, o sentimento e a intuição. Elas podem ser conscientes, como o pensamento e a
percepção, quando conseguimos percebê-las. E, inconscientes, como a intuição, quando é um
processo latente, que apesar de presente, não é percebido. Os sentimentos podem ser tanto
conscientes, quanto inconscientes. Levando em conta essas funções, é possível perceber que a
função psicológica predominante, se racional ou intuitiva, está relacionada com o tipo de
tarefa que pode motivar uma pessoa ou outra. Apesar de sempre haver o predomínio de uma
dessas funções, o ideal é tentar equilibrá-las.

Bergamini (1997, p.33) afirma que “a motivação só pode ser considerada como um
processo intrínseco”, e explica através da transcrição de um trecho de Deci: “A maneira mais
fundamental e útil de pensar a respeito do assunto envolve a aceitação do conceito de
motivação intrínseca, que se refere ao processo de desenvolver uma atividade pela
recompensa inerente a essa mesma atividade”.
23

Mendonça (2002 p.73) transcreve uma observação de Motta (1995, p.193):

“Quanto mais se enfatiza a dimensão interna do indivíduo, mais se crê na


dificuldade de se poder motivar outra pessoa por fatores externos; o mais que se
pode fazer é criar um clima psicológico ou uma condição externa que facilite uma
pessoa a se motivar. A dimensão interna constitui parte importante da predisposição
para a ação. Quanto mais se enfatiza a dimensão externa, mais se crê na
possibilidade de direcionar o comportamento humano.”

Para Hampton (1983), o desafio da motivação é induzir as pessoas a realizarem um


esforço para o desempenho de uma atividade. O autor (1983, p.39) cita, ainda, um trecho de
Peter Drucker:

“Independentemente do autoritarismo da instituição, esta tem que satisfazer às


ambições e às necessidades de seus membros e fazê-lo tomando em consideração
sua capacidade como indivíduos...”.

Para Cavalcanti (2005), o estudo da motivação deve buscar compreender a dinâmica


dos indivíduos, o que permitirá aos líderes agirem conscientemente, buscando integrar os
interesses de cada funcionário com as demandas da organização e da sociedade. Busca-se
resolver a contradição de que não se pode viver sem trabalhar, mas o trabalho impede a vida.

Macêdo (2003, p.99) considera que “o desafio no processo de gerar motivação é


descobrir o estímulo adequado”. Se o estímulo não for adequado, surgirão os mecanismos de
defesa psicológicos, como: racionalização, fantasia, projeção, deslocamento, sublimação,
generalização, isolamento e apatia. Segundo o autor, Vergara considera, ainda, outros tipos de
mecanismos de defesa: sociológicos (consumismo); químicos (uso de drogas, álcool e fumo) e
tecnológicos (uso excessivo de TV e internet). Sendo a motivação um fenômeno intrínseco, é
fácil compreender porque alguns estímulos extrínsecos sirvam para motivar algumas pessoas,
e outras não. A arte e a magia do gestor é saber lidar com essas diferenças. O gestor deve
tentar manter ou aumentar a auto-estima de sua equipe, ouvir e responder com empatia e pedir
ajuda para solucionar os problemas, o que facilitará a motivação nas pessoas.

Macêdo (2003) considera, ainda, a influência dos processos educacionais para a


motivação das pessoas, pois ajudam as pessoas a descobrirem formas de realização
concomitante dos objetivos organizacionais e pessoais. Para o autor, existem três fontes de
motivação no trabalho: a motivação financeira (diretamente ligada às recompensas
24

financeiras); a motivação individual (resultante da realização dos objetivos pessoais) e a


motivação institucional (ligada ao alcance dos objetivos organizacionais). Existem também
três tipos de educação: a educação técnica (responsável por qualificar as pessoas
tecnicamente); a educação pessoal (visa o autoconhecimento, e desenvolve a capacidade
criativa e o senso de participação) e a educação organizacional (visa o conhecimento da
organização – missão, visão, valores etc - e foca na realidade organizacional). Cada tipo de
educação funciona para atingir um tipo de motivação. A educação técnica está ligada às
recompensas financeiras, a educação pessoal visa a motivação individual, e a educação
organizacional resulta na motivação institucional. Ressalta, ainda, que o comprometimento é
uma opção consciente do indivíduo. A motivação individual é mais forte que a motivação
financeira, sendo a institucional mais forte ainda. O que realmente importa é que a motivação
dos indivíduos e equipes esteja alinhada com os objetivos organizacionais, e a educação faz
com que a motivação no trabalho gere satisfação pelo alcance dos objetivos coletivos.

Ainda segundo Macêdo (2003), deve-se considerar, também, a influência da cultura


(uma vez que o grupo precisa aceitar os valores culturais) e do clima organizacional (que
reflete a percepção de cada um sobre suas demandas e expectativas pessoais na organização)
sobre a motivação do grupo. São características de equipes eficazes: a gestão participativa, a
flexibilidade e adaptação, o canal aberto de comunicação, a capacidade de ouvir, a educação e
o aprendizado, a motivação, a criatividade e o crescimento pessoal.

Para Motta (2007, p.187) “o sonho parece mais concretizável quando se crê na
possibilidade de usar o poder e a influência de dirigentes para motivar, mobilizar energias e
gerar entusiasmo”. As teorias de motivação fornecem recomendações para uma ação efetiva
nas organizações, ao passo que buscam a compreensão da natureza humana, e tentam
explicar, prever e direcionar o comportamento humano no trabalho.
25

4 Teorias Motivacionais

Para Spector (2008), as teorias motivacionais no trabalho focam mais nas razões que
levam os indivíduos a realizarem bem suas tarefas, do que nas habilidades que possuem.
Levando-se em conta que os indivíduos possuam as habilidades necessárias para o
desempenho de um trabalho, e que os limitadores de desempenho sejam baixos, altos níveis
de motivação levarão a um bom desempenho. As teorias a seguir, vêem a motivação sob
diferentes perspectivas, mas apesar disso, não necessariamente levam à diferentes previsões
sobre o comportamento. Algumas teorias podem ser consideradas complementares, e existe
um esforço para integrar características de algumas delas.

4.1 Antigas teorias motivacionais

Robinns (2005) afirma que, na década de 1950, foram desenvolvidas três teorias
básicas sobre motivação que, apesar de atualmente questionadas, são importantes por serem
os fundamentos a partir dos quais se desenvolveram as teorias modernas, e porque alguns
executivos ainda utilizam seus conceitos e terminologias para explicar a motivação dos seus
funcionários. Essas três teorias são conhecidas como a hierarquia das necessidades, as teorias
X e Y e a teoria de dois fatores.

4.1.1 Teoria da hierarquia das necessidades

Para Robbins (2005), a Teoria da Hierarquia das Necessidades (de Abraham Maslow)
é provavelmente a mais conhecida de todas e, de acordo com a mesma, dentro de cada
indivíduo existe uma hierarquia de cinco categorias de necessidades, que são: fisiológica, de
segurança, social, de estima e auto-realização. Só a partir do momento em que as necessidades
de nível mais baixo (fisiológicas e de segurança), que são satisfeitas externamente, são
atendidas, as de nível mais alto (social, de estima e auto-realização), que são satisfeitas
internamente, tornam-se dominantes.

Segundo Hampton (1983), o que tornou a teoria de Maslow tão importante não foi
simplesmente a lista de necessidades, mas o reconhecimento da incapacidade de necessidades
já satisfeitas motivarem o comportamento. Conforme forem sendo satisfeitas, as necessidades
26

vão perdendo seu poder de motivação. Apesar disso, a satisfação das necessidades primárias
nunca será plena, já que sempre irá gerar um novo descontentamento, uma necessidade
secundária.

Figura 2. A pirâmide das necessidades humanas de Maslow e suas implicações

Satisfação fora do Trabalho Satisfação no Trabalho

• Trabalho desafiante
• Diversidade
• Educação • Autonomia
• Crescimento pessoal • Crescimento pessoal
• Passatempos Auto - • Participação nas decisões
• Religião realiza
ção

• Aprovação da família •Reconhecimento


• Aprovação dos amigos • Responsabilidade
• Reconhecimento da Estima • Orgulho
comunidade • Promoções

• Família • Amizade dos colegas


• Amigos • Integração com clientes
• Grupos Sociais Sociais • Chefia amigável
• Comunidade • Camaradagem

• Autonomia
• Liberdade • Trabalho seguro
• Proteção contra Segurança • Permanência no emprego
violência • Proteção
• Abrigo

• Comida • Remuneração e benefícios


• Água • Horário de trabalho
• Sexo Necessidades Fisiológicas • Intervalos de descanso
• Sono e Repouso • Conforto físico

Fonte: Chiavenato, 2005, p.249.

Chiavenato mostra, na figura 2, a hierarquia das necessidades de Maslow, e faz um


paralelo entre a satisfação das necessidades no trabalho e fora dele. O autor afirma, ainda, que
a teoria de Maslow, apesar de ter pouca aceitação, é um modelo valioso de compreensão do
comportamento individual em função de sua simplicidade e lógica intuitiva.
27

Mendonça (2002, p.59) descreve um importante trecho de Motta (1995, p.195):

“Um dirigente moderno deve ter consciência não só da natureza global das
necessidades humanas, mas também das diferenças individuais em relação aos
fatores motivacionais. Por outro lado, vale lembrar que os indivíduos normalmente
não estão conscientes das necessidades que pretendem satisfazer, no momento do
seu comportamento. Grande parte da associação necessidade-comportamento se
passa no inconsciente e esclarecer o indivíduo sobre suas necessidades como fator
de motivação nem sempre propicia os resultados esperados”.

Motta (2007), partindo do princípio que os dirigentes modernos precisam conhecer as


necessidades humanas e as diferenças individuais e culturais, afirma que devem ser
considerados um conjunto de propostas, abrangendo diversas necessidades, e essas propostas
devem permitir adaptações individuais de modo a satisfazer as necessidades dos indivíduos.
Os sistemas uniformes para a satisfação das necessidades e melhoria da motivação não
servem para todos os funcionários, indiscriminadamente.

Mendonça (2002) parece concordar com Motta, pois conclui que o tipo de
reconhecimento e recompensa deveria ser diferenciado de acordo com o tipo de necessidade e
o ambiente em que se encontra o talento.

Spector (2008) afirma que esta teoria continua a ser ensinada, atualmente, para que os
futuros gerentes foquem a atenção na importância de satisfazer as necessidades dos
funcionários no trabalho.

4.1.2 Teoria X e Y

Robbins (2005) descreve a Teoria X e Y (de Douglas McGregor) como sendo baseada
em duas visões distintas do ser humano: uma basicamente negativa, chamada de Teoria X; e
outra basicamente positiva, chamada de Teoria Y.

Segundo Robbins (2005), as premissas da Teoria X são:


- os funcionários não gostam de trabalhar e o evitam sempre que podem;
- precisam ser coagidos, controlados ou ameaçados;
- evitam responsabilidades e buscam orientação;
28

- a maioria demonstra pouca ambição e coloca a segurança acima de todos os demais


fatores.

Já as premissas da Teoria Y são as seguintes:


- o trabalho é algo tão natural para os funcionários quanto descansar ou se divertir;
- os funcionários poderão demonstrar auto-orientação e autocontrole se estiverem
comprometidos com os objetivos;
- qualquer pessoa é capaz de aceitar ou buscar responsabilidades;
- a capacidade de inovar e tomar decisões pode ser encontrada em qualquer
funcionário.

Robbins (2005) explica melhor a teoria fazendo uma comparação com Maslow. A
teoria X de McGregor demonstra que as necessidades de nível mais baixo dominam os
indivíduos, e na teoria Y, as necessidades de nível mais alto são dominantes.

Motta (2007) descreve a Teoria X como sendo baseada na crença de que o homem tem
tendências naturais para o mal, e a Teoria Y, na crença de que o homem é essencialmente bom
e direcionado ao trabalho. Ainda hoje, a maioria das organizações prefere a Teoria X, que se
baseia em controles rígidos e critérios claros de autoridade. Segundo o autor, o próprio
McGregor era pessimista com relação à Teoria Y, que acreditava que só com mudanças
profundas se poderia alterar as premissas sobre o trabalho implícitas na Teoria X.

Mendonça (2002) explica que, de acordo com estudos baseados na teoria Y, os


gerentes precisam criar condições para que as pessoas se envolvam com o trabalho e utilizem
suas habilidades e expertise, se quiserem que a motivação ocorra no local de trabalho.

4.1.3 Teoria de dois fatores

Para Robbins (2005), a Teoria de Dois Fatores (de Frederick Herzberg), também
chamada de teoria da higiene-motivação, baseou-se em uma pesquisa feita por um sociólogo
visando descobrir o que as pessoas desejavam do trabalho. Herzberg concluiu que os fatores
que levam à satisfação no trabalho não são os mesmos que levam à insatisfação. Os fatores
higiênicos (segurança; status; relacionamentos com os subordinados, colegas e superiores;
29

vida pessoal, salário; condições de trabalho; políticas administrativas da empresa) levam da


não-insatisfação para a insatisfação, ou vice-versa. Os fatores motivacionais (oportunidades
de crescimento; progresso; responsabilidade; o trabalho em si; reconhecimento; realização)
levam da satisfação à não-satisfação, ou vice-versa. Os fatores motivacionais estão
relacionados com o trabalho em si e a satisfação, e os fatores higiênicos estão relacionados
com a ambiência e a insatisfação.

Mendonça (2007) afirma que, como as empresas dependem de seus talentos para
obterem resultados, para retê-los é preciso eliminar os fatores higiênicos que geram
desmotivação e criar estímulos e condições favoráveis aos fatores motivacionais. É necessário
enriquecer as tarefas e gerar desafios, estimular o uso das potencialidades, reconhecer e
premiar o bom desempenho.

Motta (2007) diz que a conclusão de Herzberg foi que os indivíduos tendem a atribuir
a si mesmos os aspectos positivos de seu comportamento, e à ambiência ou às condições fora
de seu controle, os aspectos negativos. Esta teoria, na prática serviria menos à organização e
mais a produzir a felicidade individual.

Para Chiavenato (2005), as teorias de Maslow e Herzberg apresentam pontos de


concordância. Os fatores higiênicos de Herzberg poderiam ser comparados aos três primeiros
níveis da hierarquia de necessidades de Maslow, que são necessidades fisiológicas, de
segurança e sociais (fatores extrínsecos), e os fatores motivacionais aos últimos dois níveis da
pirâmide, estima e auto-realização (fatores intrínsecos).

Cavalcanti (2005) considera esta teoria extremamente simplificada, pois não considera
os sentimentos de satisfação e insatisfação que as pessoas atribuem a si mesmos e aos outros,
mas ressalta a importância no enfoque do envolvimento do indivíduo com a tarefa, que é
extremamente importante e deve ser gerenciada adequadamente.

Segundo Spector (2008), a maioria dos pesquisadores não considera essa teoria válida,
pois não encontra sustentação em pesquisas, mas é importante por demonstrar a importância
de oferecer aos funcionários um trabalho significativo, o que resulta no enriquecimento das
tarefas.
30

4.2 Teorias motivacionais contemporâneas

Segundo Robbins (2005), as teorias contemporâneas retratam o que existe de mais


avançado para explicar a motivação, e existe uma certa fundamentação para cada uma delas,
apesar de não serem totalmente inquestionáveis, enquanto que as antigas teorias, apesar de
conhecidas, não sobreviveram a um estudo mais profundo.

4.2.1 Teoria ERC (existência, relacionamento e crescimento)

Robbins (2005) afirma que a Teoria ERC (de Clayton Alderfer) partiu da teoria de
Maslow. De acordo com essa nova visão, existem três grupos de necessidades essenciais: as
necessidades de existência (fisiológicas e de segurança, de acordo com Maslow), de
relacionamento (sociais e estima) e crescimento (auto-realização). O principal ponto que
diferencia Maslow de Alderfer é que a teoria de Maslow é extremamente rígida na sua
hierarquia. Alderfer acredita que as três categorias de necessidades podem ocorrer
simultaneamente. Esta teoria é mais coerente, pois considera as diferenças entre os indivíduos
e outra variáveis, como diferenças culturais.

Motta (2007) afirma que, nos dias de hoje, acredita-se que: os homens possuem
necessidades variadas, que jamais serão satisfeitas, e duvida-se que exista uma hierarquia
entre elas, apesar das necessidades fundamentais à existência humana serem prioritárias; o
peso relativo das necessidades varia entre os indivíduos; várias necessidades podem ser
igualmente importantes e existir ao mesmo tempo; e que os fatores sociais e culturais também
influenciam as necessidades individuais.

4.2.2 Teoria das necessidades

Segundo Chiavenato (2005), para a Teoria das Necessidades (de David McClelland)
existem três necessidades básicas: realização (desejo de êxito e busca pelo sucesso), poder
(desejo de ter influência e controle sobre outros) e afiliação (desejo de cooperação,
compreensão e aceitação). Essas necessidades são aprendidas e desenvolvidas, e as
recompensas obtidas fazem com que o comportamento se repita com mais freqüência.
31

Segundo Cavalcanti (2005), o momento e a situação influenciam um determinado tipo


de necessidade, mas cada indivíduo possui uma tendência que é dominante, e foi desenvolvida
ao longo da vida. Apesar disso, as necessidades não são fixas e imutáveis, e podem ser
aprendidas. Partindo desse princípio, os programas de treinamento podem trabalhar essas
necessidades, aumentando-as ou reduzindo-as, de modo a desenvolver as competências
necessárias de acordo com os diferentes setores de trabalho.

Robbins (2005) destaca a descoberta de McClelland de que os grandes realizadores


desejam executar melhor suas tarefas, buscam responsabilidades e feedback rápido, para que
possam estabelecer novas metas. Gostam de desafios intermediários, nada muito fácil, nem
inatingível. Segundo seu raciocínio, os melhores executivos também possuem necessidades
altas de poder, requisito para a eficiência administrativa, e baixa necessidade de afiliação.

4.2.3 Teoria da avaliação cognitiva

A Teoria da Avaliação Cognitiva, de acordo com Robbins (2005), defende uma


interdependência entre as recompensas intrínsecas (realização, responsabilidade e
competência) e as extrínsecas (altas remunerações, promoções etc). Quando um estímulo
externo aumenta, o interno é reduzido, ou vice-versa. Logo, quando são oferecidas
recompensas externas (estímulos extrínsecos) para a realização de tarefas antes consideradas
interessantes (estímulo intrínseco), o interesse tende a ser reduzido. Da mesma forma, quando
as tarefas são desagradáveis demais, o pagamento (estímulo extrínseco) passa a aumentar a
motivação intrínseca. Apesar disso, essa teoria só é aplicável nas organizações em funções
intermediárias, cujas tarefas não sejam desagradáveis demais nem interessantes demais.

4.2.4 Teoria da definição de objetivos (ou fixação de metas)

A Teoria da Definição de Objetivos (de Edwin Locke), segundo Chiavenato (2005),


determina que a maior fonte de motivação é a intenção de lutar para o alcance de um objetivo.
Os objetivos bem definidos e mais difíceis, quando aceitos por pessoas capacitadas, levam a
um desempenho elevado. O comprometimento com o objetivo é maior quando a pessoa se
envolve na sua definição, o que é desejável. A auto-eficácia (autoconfiança) é importante para
a realização das tarefas, pois impede que as pessoas desistam no meio do caminho, e faz com
32

que respondam à retroação negativa com mais determinação. Existem quatro modos de
motivar as pessoas: dinheiro; definição de objetivos; participação nas decisões e na definição
dos objetivos; e maiores desafios e responsabilidades, por meio de novos desenhos de cargos
e tarefas.

Para Spector (2008), a fixação de metas é uma forma eficiente de manter ou elevar o
desempenho no trabalho, mas para Locke e Henne, alguns fatores são essenciais para um
programa de fixação de metas: o comprometimento e a aceitação dos empregados com a meta
a ser alcançada (precisa ser uma meta pessoal para motivar o comportamento); deve ser dado
feedback sobre o progresso em direção às metas; as metas devem ser difíceis e desafiadoras
(quanto mais difícil a meta, melhor será o desempenho); e as metas devem ser específicas (e
de preferência autofixadas, para que sejam melhor aceitas e eficazes). Existem limitações a
esta teoria, que seriam: a existência de metas múltiplas, quando trabalhar focando em uma
meta poderia impedir a consecução de outra; e as metas extremamente difíceis e com nível de
estresse alto, que poderiam levar a um desempenho pior.

4.2.5 Teoria do reforço

Chiavenato (2005) define a Teoria do Reforço, como sendo baseada no


comportamento provocado pelo ambiente, sem levar em conta os efeitos cognitivos internos.
Se a conseqüência do comportamento for positiva ou agradável, ele será reforçado (repetido),
caso contrário, ele será evitado (lei do efeito de Thorndyke). A teoria proposta por Thorndyke,
pressupõe que a personalidade é fruto da aprendizagem, e um processo na qual as respostas
comportamentais corretas partem a fazer parte do repertório psíquico, de acordo com
Bergamini (1997).

Segundo Chiavenato (2005), Skinner aplicou a lei do efeito, de Thorndike, ao controle


do comportamento para manipular os resultados. Assim sendo, podem ser adotadas quatro
estratégias para modificar o comportamento organizacional. Pode-se aumentar a freqüência de
um comportamento desejado, por meio de recompensas agradáveis (reforço positivo) ou
conseqüências desagradáveis (reforço negativo). Pode-se reduzir ou eliminar um
comportamento indesejado, oferecendo uma conseqüência desagradável (punição) ou
retirando uma conseqüência agradável (evitação ou extinção).
33

Para Spector (2008), a Teoria do Reforço demonstra como as recompensas ou reforços


afetam o comportamento. Pode não ser considerada uma teoria motivacional por não lidar
com os estados internos, e explicar o comportamento com base em experiências anteriores.
Ressalta que as recompensas tangíveis (dinheiro) ou intangíveis (reconhecimento) podem ser
eficientes para melhorar o desempenho dos funcionários, mas existem limitações, como
influências por parte de outros empregados, limitações ambientais e diferenças individuais
quanto ao tipo de recompensa oferecida, que podem levar a falência dos programas de
incentivos. Além disso, muitos são contrários a esta teoria, pois o uso de incentivos pode
representar uma forma de manipulação antiética do comportamento. Bergamini (1997)
também afirma que, de acordo com Steer e Porter, a Teoria do Reforço não é uma teoria de
motivação, pois não diz respeito ao que energiza ou inicia o comportamento.

Para Motta (2007), a Teoria do Aprendizado analisa o comportamento em função de


suas conseqüências. Os indivíduos tendem a buscar comportamentos que tenham resultados
positivos (salários, comissões, gratificações, prêmios, reconhecimento...), e a evitar
comportamentos que tenham resultados negativos. As recompensas geram um reforço, e a
tendência a se repetir o comportamento, enquanto que as punições fazem com que ele seja
evitado. A ênfase contemporânea é de que só as conseqüências positivas levam a um melhor
desempenho. Os dirigentes devem buscar conciliar os interesses pessoais e organizacionais,
oferecendo objetivos desafiantes. As tarefas devem ser variadas, flexíveis e enriquecidas com
o aumento do nível de responsabilidade. As recompensas podem ser de diversos tipos, e
podem se basear em ganhos individuais e coletivos. Ainda segundo Motta, a Teoria do
Aprendizado, de Skinner, por tratar de causas externas, não costuma ser tratada como uma
teoria de motivação. Apesar disso, é válida por sugerir formas de direcionar o
comportamento, e como uma teoria sobre as forças propulsoras ao trabalho.

4.2.6 Teoria do planejamento do trabalho

A Teoria do Planejamento do Trabalho, segundo Robbins (2005), tem como


fundamentos os estudos de Maslow, McGregor e Herzberg, de acordo com os quais a
motivação é causada pelo entendimento do próprio trabalho. Esta teoria se baseia em um
conjunto de características que impactam o comportamento. O modelo de características do
34

trabalho leva em conta cinco dimensões: a variabilidade de habilidades (grau de atividades


diferenciadas); a identidade da tarefa (grau de realização do trabalho); a significância da tarefa
(grau de impacto do trabalho realizado); a autonomia (grau de liberdade, independência ou
arbítrio); o feedback (grau de retorno sobre a eficácia do desempenho). Essas dimensões são
combinadas na seguinte equação:

Pontuação do potencial motivador = [(significância da tarefa + identidade da tarefa +


variedade de habilidade): 3] x autonomia x feedback.

Ainda segundo o autor, o modelo de processamento de informação social se baseia no


entendimento da percepção das pessoas sobre o trabalho, e não o trabalho em si. O modo
como o trabalho é visto pelos colegas, pela família, influencia diretamente na motivação.

4.2.7 Teoria da eqüidade e teoria da justiça

A Teoria da Eqüidade (de Adams), de acordo com Chiavenato (2005), está


diretamente ligada com o processo motivacional. As pessoas fazem comparações com elas
próprias (em outra posição dentro da organização - próprio-interno; ou na mesma posição em
outra organização – próprio-externo) ou com outras pessoas (dentro da mesma organização,
outro-interno; ou de fora dela, outro-externo). A partir do referencial escolhido, geralmente
são levadas em conta variáveis como sexo, tempo no cargo, nível hierárquico e histórico
educacional ou profissional, o resultado obtido pode ser a eqüidade, a iniqüidade negativa ou
a positiva.

Chiavenato (2005) explica que ocorrendo uma situação de iniqüidade, seis escolhas
são possíveis: modificar sua contribuição; modificar seus resultados; distorcer sua auto-
imagem; distorcer a imagem dos outros; buscar outro referencial ou abandonar o emprego. A
remuneração é uma fonte de comparação importante, podendo ser baseada no tempo ou na
quantidade produzida, podendo levar à eqüidade ou à iniqüidade. Segundo o autor, esta teoria
explica a justiça distributiva, segundo a qual são alocadas as recompensas entre os
funcionários, e demonstra que as recompensas obtidas afetam consideravelmente a motivação
dos mesmos.
35

Para Spector (2008), esta teoria afirma que as pessoas são motivadas a alcançar, nas
suas relações com as outras pessoas, condições de igualdade e justiça. A desigualdade surge
quando as pessoas se comparam com as outras, especialmente suas contribuições com os
resultados alcançados por si mesmo e pelos outros. A contribuição seria a realização do
trabalho, a experiência e o talento, e o resultado as recompensas ou a valorização pessoal.

Ainda segundo o autor, a Teoria da Equidade se fundamenta na justa alocação ou


distribuição de recompensas. As recentes Teorias de Justiça no local de trabalho distinguem a
justiça processual (que se refere à imparcialidade do processo de distribuição de recompensas)
da justiça distributiva (que se refere à imparcialidade com que as recompensas são
encontradas entre as pessoas). Espera-se que a justiça processual conduza à justiça
distributiva. Além disso, a Teoria da Justiça sugere que as pessoas só percebem as injustiças
quando as ações negativas são feitas propositadamente, por outra pessoa, o que não é
considerado pela Teoria da Equidade. No caso, por exemplo, de uma empresa que não consiga
dar um aumento anual, e alegue problemas financeiros, os funcionários podem considerar um
problema fora de controle, e não uma injustiça. Pesquisas demonstram, também, que a justiça
distributiva parece ser mais importante para os homens, que levam em consideração os
resultados, e a justiça processual, mais importante para as mulheres. Outro fator identificado
nas pesquisas, é que os indivíduos que se sentiam altamente injustiçados manifestavam mais
ansiedade e depressão que os demais.

Cavalcanti (2005) ressalta que o estabelecimento de metas individuais associadas às


do grupo é importante para evitar que uma pessoa busque a equidade reduzindo o seu esforço
no trabalho, de modo a não “carregar o grupo nas costas”.

4.2.8 Teoria da expectativa

Para Chiavenato (2005), a Teoria da Expectativa ou Expectância (de Vroom) parte do


princípio de que as pessoas escolhem os comportamentos que as levarão ao alcance de
resultados (como recompensas, salários, reconhecimento, sucesso), e atenderão às suas
necessidades. Para Vroom, a teoria se fundamenta em três conceitos básicos: valência,
expectância e instrumentalidade. A valência é a relação entre as recompensas e os objetivos
pessoais, e pode ser positiva, quando indica um desejo de se alcançar um resultado, ou
36

negativa, quando indica um desejo de se evitar um resultado. A expectância relaciona o


esforço com o desempenho. A instrumentalidade relaciona o desempenho com a recompensa.
Os objetivos intermediários são os meios usados para se chegar ao objetivo final. A motivação
das pessoas depende de objetivos individuais (expectativas, como dinheiro, aceitação social,
reconhecimento), da relação entre alcance de objetivos e produtividade (recompensas), e da
percepção de sua capacidade de influenciar sua própria produtividade (relação entre
expectativas e recompensas). Para elevar os níveis de motivação, é preciso aumentar
concomitantemente a valência, a expectância e a instrumentalidade. Para aumentar a
expectância, é preciso que as pessoas passem a se sentir competentes e capazes. A
instrumentalidade é aumentada com a compreensão e a confiança nas recompensas, que serão
decorrentes do desempenho. Já a valência depende da compreensão do valor dos retornos e
recompensas.

Segundo Spector (2008), para Vroom, a motivação ou força compõem uma função a
seguir definida, que relaciona três percepções cognitivas.

Força = Expectativa x ∑ (Valência x Meio)

Ainda segundo o autor, a Teoria da Expectativa serve para prever o comportamento de


uma pessoa que precisa escolher entre uma ou mais opções. Para cada opção de
comportamento, existe uma expectativa, uma valência e um meio. A opção de maior força
será a escolhida. Esta teoria encontra sustentação em pesquisas, estando o desempenho de fato
relacionado com os componentes desta teoria, assim como a multiplicidade de combinações.
A motivação é, assim, apenas um dos elementos que definem o comportamento no trabalho.

Cavalcanti (2005) ressalta a importância dessa teoria para os líderes que devem
escolher pessoas com as habilidades necessárias, treiná-las, apóia-las e definir metas
alcançáveis, para que se possa atuar sobre a expectativa. Para atuar sobre a instrumentalidade,
é preciso que o líder deixe claro que desempenho levará a que recompensa, e cumpra com o
que foi definido. Para maximizar as valências, é preciso saber combinar as recompensas
disponíveis com as necessidades das pessoas.
37

Para Motta (2007) as aplicações práticas dessa teoria pelos dirigentes são que: os
indivíduos dirigem seu comportamento visando alcançar os resultados que lhes interessam; os
incentivos só influenciam a motivação para o trabalho se influenciarem as intenções do
indivíduo para agir; e os objetivos específicos e bem definidos de trabalho são bons
instrumentos para melhorar a motivação.

4.2.9 Teoria da auto-eficácia

A Teoria da Auto-eficácia, segundo Spector (2008), parte do princípio de que a crença


das pessoas sobre o quanto são eficientes é determinante para a sua motivação e o seu
desempenho. A auto-eficácia das pessoas pode variar de uma tarefa para a outra, e seu
conceito está ligado a tarefas específicas ou ações determinadas.

Spector (2008) afirma que os conceitos de expectativa e auto-eficácia estão ligados,


sendo a expectativa relacionada a uma atividade específica em um determinado momento, e a
auto-eficácia relacionada à crença de ser ou não capaz de fazer algo. Uma pessoa com grande
auto-eficácia tende a ter uma alta expectativa. São, portanto, compatíveis a Teoria da
Expectativa e a Teoria da Auto-eficácia, pois prevêem que as pessoas realizam bem as tarefas
quando acreditam que podem fazê-las. A principal diferença é que a Teoria da Expectativa
considera a influência da motivação sobre as recompensas.

Na prática, de acordo com Spector (2008), essa teoria tem sido utilizada na
determinação do trabalho a ser desempenhado (especialmente, pelos novos funcionários que
devem receber inicialmente as tarefas de menor complexidade, com a introdução gradativa
das mais difíceis, de modo que experimentem pouco ou nenhum fracasso, e conquistem a
auto-eficácia) e em programas de treinamento, uma vez que o treinamento pode ser útil para a
melhoria da auto-eficácia.
38

4.2.10 Teoria do controle

Spector (2008) afirma que a Teoria do Controle é baseada na Teoria da Fixação de


Metas, e trata especificamente como o feedback afeta a motivação e mantém, ou não, o
esforço rumo às metas. As metas pré-definidas ou autofixadas devem ser aceitas e
alcançáveis. Com a realização do trabalho, e o feedback que lhe é dado, a pessoa ficará
motivada a agir, de modo à reavaliar ou modificar a meta, ou até mesmo a adotar outras
estratégias para o alcance da mesma. Os resultados de pesquisas demonstram que o feedback
resulta mais em um ajustamento às metas, do que em um aumento do esforço para o alcance
das mesmas.

4.2.11 Teoria da ação

Segundo Spector (2008) a Teoria da Ação é uma teoria alemã que vincula metas a
comportamentos, e propõe que as teorias de motivação para o trabalho concentrem-se,
principalmente, em comportamentos orientados para metas ou comportamentos voluntários
chamados ações. O foco principal são as ações e os processos que levam à execução das
mesmas. Esta teoria descreve o processo de ação, através da vinculação de uma hierarquia de
cognições às ações e o feedback do ambiente. Leva, também em conta variáveis de
personalidade, já que existem pessoas orientadas para a ação (que tendem a seguir o processo
de ação) e orientadas para o estado (que tem dificuldade para engajar-se, e tendências para a
distração e a desistência). O processo de ação partiria do desejo de alguma coisa, que levaria
ao desenvolvimento de metas e a geração de um plano de ação, seguido da execução do
mesmo, cuja consequência seria o feedback, que poderia levar à mudança da meta, do plano
ou das ações.

Ainda de acordo com Spector (2008), esta teoria seria uma expansão da Teoria da
Fixação de Metas, que apenas foca em como a fixação das metas se traduz em desempenho,
sem levar em consideração os aspectos cognitivos que intervêm neste processo. É uma teoria
que considera o indivíduo como iniciador da ação, e está totalmente em contraposição à
Teoria do Reforço, que enfatiza como uma pessoa reage ao ambiente.
39

4.2.11 Considerações finais acerca das teorias motivacionais

Chiavenato (2005) ressalta que nenhuma das teorias compete com as outras. É
importante conhecê-las e tentar compreender o inter-relacionamento das mesmas, e como
podem ser aplicadas nas organizações, visando elevar o moral e melhorar o clima no ambiente
de trabalho.

Figura 3. Uma visão integrada das teorias de motivação

Nível de
nAch

Fatores
Capacidade Higiêncios e Comparação
Motivacionais de Equidade

Esforço Desempenho Recompensas Metas


Individual Individual Organizacionais Pessoais

Oportunidade Reforço Hierarquia de


Necessidades

Objetivos de
Comportamento

nAch = nível de necessidade de realização


1 = Relação esforço-desempenho
2 = Relação desempenho-recompensa
3 = Relação recompensa-metas pessoais

Fonte: Chiavenato, 2005, p.266


40

De acordo com Chiavenato, pela figura 3, pode-se observar que o esforço individual
depende da capacidade das pessoas e das oportunidades que a organização lhes oferece, o que
resulta no desempenho individual. Este desempenho é afetado pelos fatores higiênicos e
motivacionais e pelo reforço, para que se alcancem as recompensas organizacionais, sendo a
comparação de equidade responsável por manter, reduzir ou aumentar seu esforço. O reforço
também é responsável por incrementar a percepção sobre as recompensas organizacionais,
que levam ao alcance das metas pessoais, dependendo da hierarquia das necessidades, do
nível de realização e dos objetivos definidos que orientaram o comportamento.

Bergamini (1997) afirma que não existem fórmulas comportamentais totalmente


previsíveis que permitam motivar ou administrar a motivação de uma pessoa. Os problemas
causados pela falta de motivação acometem a maioria das organizações, que começam a se
preocupar com os fatores intrínsecos, e perceber que os fatores extrínsecos muito pouco tem a
ver com a elevação ou queda da motivação das pessoas. O principal erro que costumam
cometer é desconsiderar as diferenças individuais.

Motta (2007, p.198) diz que “as teorias de motivação se referem sempre às causas do
comportamento humano no trabalho, isto é, às forças propulsoras (internas ou externas) que
levam a um determinado desempenho. Entretanto, para o indivíduo, o desempenho propicia
um resultado que pode ser tanto externo quanto interno, ou seja, recompensas materiais ou
não”. Na prática, os dirigentes tendem a optar pelas recompensas materiais, tanto nas
instituições públicas como nas privadas, seja por meio de gratificações ou promoções. Deve-
se considerar, no entanto, que a maioria das pessoas espera que as recompensas materiais
venham em conseqüência a aplausos e elogios.

Ainda segundo Motta (2007), do ponto de vista das organizações, todas as dimensões
da motivação devem ser consideradas. Atualmente, percebe-se que o conhecimento das
necessidades e aspirações individuais, assim como a introdução de objetivos desafiantes e
uma gestão de pessoas bem definida são aspectos que devem ser considerados quando se
busca a motivação. Além disso, do ponto de vista individual, um certo grau de autonomia é
essencial para que os indivíduos possam se desenvolver, e deve ser garantida pelo sistema,
assim como os incentivos e as retribuições.
41

Para Cavalcanti (2005), as teorias servem de guia para identificar e compreender as


necessidades que causam valor motivacional às recompensas. Os líderes devem: considerar
aspectos como o valor que cada um atribui ao seu trabalho e se conhecem a importância do
mesmo para os outros; estimular a criatividade e dar autonomia para que sejam capazes de
desenvolver um sentimento de co-responsabilidade com os resultados organizacionais;
estabelecer expectativas elevadas para todos os colaboradores, de modo a evitar que ocorra a
efeito Pigmaleão; ter sensibilidade para identificar as singularidades de cada um e
competência para lidar com elas; cuidar do estabelecimento de metas e da capacitação dos
indivíduos, assim como oferecer recompensas, considerando sempre a equidade; compreender
e tentar minimizar a frustração no trabalho. Cavalcanti (2005, p.109) enfatiza que “o foco na
motivação dos funcionários, ao invés de uma postura autoritária por parte do líder, é uma
demanda de nosso tempo, em que a interdependência, a transformação e a ética passam a ser
especialmente consideradas”.
42

5 Motivação: dos conceitos às aplicações na Gestão de Pessoas

5.1 Importância atual da gestão de pessoas no tocante à motivação

A administração tem influência poderosa na motivação dos funcionários, segundo


Chiavenato (2005, p.272), e deve levar em conta os seguintes aspectos:

Cada pessoa é capaz de participar ativamente na tomada de decisões que lhe afeta ou
à sua vida no trabalho;
Cada pessoa deve ser igualmente ouvida e respeitada;
Cada pessoa tem uma opinião que deve ser levada em conta;
Cada pessoa é um líder no alcance de seus objetivos;
Cada pessoa deve colaborar para alcançar os resultados organizacionais.

Chiavenato (2005, p.273) conclui dizendo que “a organização precisa buscar um


modelo integrado de motivação que possibilite a capacitação das pessoas, a motivação e a
oferta de oportunidades e desafios para um melhor desempenho”.

Bergamini e Coda (1990) afirmam que as políticas de recursos humanos são um dos
fatores que impactam nos níveis de satisfação no trabalho, tanto de maneira intrínseca como
extrínseca. É importante entender as causas da satisfação no trabalho, e tentar garantir níveis
elevados, de modo a evitar problemas, como: saúde física e longevidade (uma vez que
estresse resulta em doenças psicossomáticas); saúde mental (que afeta a vida fora do
trabalho); absenteísmo e o turnover (faltas e demissões); críticas à organização (que resultam
em imagem negativa perante a comunidade); e baixa produtividade e desempenho (a
satisfação está diretamente ligada à produtividade e ao nível de desempenho). A área de
recursos humanos é considerada a responsável por garantir que o trabalho seja uma fonte de
satisfação, tanto despertando efeitos positivos a nível individual como a nível organizacional.

Bergamini & Coda (1990) acreditam que as políticas de gestão de pessoas como
remuneração, recrutamento e seleção, benefícios e treinamento estão diretamente associadas
ao nível de satisfação. Além disso, outros aspectos devem ser considerados, como: criar uma
política de recursos humanos alinhada com a política global da organização; criar uma política
de recursos humanos justa; dar igual importância a todas as áreas da empresa; associar a
remuneração à consecução de objetivos e estratégias definidos pela organização; rever
constantemente essas políticas e comunicar quaisquer revisões. Para os autores, estão
43

totalmente associados os temas “motivação”, “liderança” e “satisfação no trabalho”, tendo,


então a área de recursos humanos uma parcela de responsabilidade na geração ou na
manutenção de níveis adequados de motivação e satisfação no trabalho. Essa satisfação no
trabalho é principalmente dependente de dois fatores: a satisfação com relação ao conteúdo e
ao tipo do trabalho; e a satisfação em relação às políticas de gestão de pessoas definidas pela
organização. Alguns consideram que o único fator real de motivação é o próprio trabalho, ou
seja, que significado é atribuído às tarefas do cargo. Desse modo não seria possível que a área
de recursos humanos garantisse a motivação. O que é certo, porém, é que políticas
inadequadas levam à insatisfação no trabalho, e políticas bem planejadas não atrapalharão a
motivação para o trabalho. Os autores concluem dizendo que a satisfação vem antes da
motivação, e só com a geração de políticas de recursos humanos adequadas os funcionários
poderão sentir-se motivados para o trabalho que realizam.

Para Teixeira (2005), alguns dos princípios fundamentais para um modelo estratégico
de gestão de pessoas são: enfatizar a interação do ambiente externo com o interno; alinhar a
gestão de pessoas com as estratégias organizacionais, e com a realidade da organização;
enfatizar a gestão de mudanças e uma cultura estratégica; integrar as estratégias e os planos de
ação com a satisfação dos clientes, internos e externos; avaliar permanentemente a gestão de
pessoas. Nos dias atuais, o foco da gestão de pessoas devem ser as próprias pessoas e as
competências que elas possuem, desenvolvem e aplicam, objetivando o alcance dos resultados
organizacionais, e o crescimento pessoal e profissional das pessoas.

Teixeira (2005) ressalta que o foco atual da gestão de pessoas deve ser nas
competências adquiridas, desenvolvidas e aplicadas, objetivando o alcance dos resultados
organizacionais. O recrutamento e a seleção devem visar não o cargo e sim a carreira, e
considerar os conhecimentos, as habilidades, as atitudes, os comportamentos, os valores e as
orientações. A capacitação deve ser orientada não para as tarefas, mas sim para a otimização
das competências. Os sistemas de remuneração e recompensa de acordo com as competências
desenvolvidas e aplicadas, e os resultados alcançados.

Ainda segundo Teixeira (2005), os indicadores responsáveis por avaliar a gestão


estratégica de pessoas podem ser operacionais, financeiros, empresariais e de benchmarking.
Os indicadores operacionais referem-se à atração, à manutenção, ao desenvolvimento, à
44

retenção e à desmobilização de pessoas. Os indicadores financeiros consideram os custos, as


despesas e os investimentos. Os indicadores empresariais verificam a rentabilidade humana, a
produtividade e o desempenho. Finalmente, os indicadores de benchmarking resultam da
comparação entre empresas de diferentes segmentos do mercado, especialmente no que se
refere ao turnover (número de desligamentos da empresa), ao absenteísmo (número de faltas e
atrasos no trabalho), aos índices de treinamento (eficiência, efetividade e eficácia dos
mesmos) e aos acidentes de trabalho.

Mendonça (2002) afirma que as transformações decorrentes da competitividade global


fazem com que as organizações fiquem vulneráveis e ao mesmo tempo receptivas às novas
práticas de gestão de pessoas. Atualmente, as organizações estão mudando sua concepção de
que o desempenho ruim precisa ser punido, e passando a reconhecer e recompensar os
talentos. O bom desempenho é avaliado segundo as competências pessoais, resultantes de
seus conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho.

Para Rocha-Pinto (2003), deve-se buscar a gestão flexibilizada de pessoas, segundo o


qual os funcionários podem influenciar as decisões, exercer controle e compartilhar poder.
Com todas as mudanças ocorridas no contexto do trabalho, incorporar a dimensão estratégica
à gestão de pessoas passa a ser o desafio da área de recursos humanos. A gestão de
competências visa o alcance dos resultados organizacionais no longo prazo, e para isso, busca
adotar uma estratégia coerente, identificar e desenvolver nos funcionários as competências
necessárias para tal. Os autores (2003, p.36) citam a seguinte definição de competência,
segundo Fleury e Fleury: “conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes que afetam a
maior parte do trabalho; a competência pode ser mensurada, quando comparada com padrões
estabelecidos e desenvolvidos por meio de treinamento”, e ressaltam ser o desenvolvimento
de competências fundamental para o alcance dos resultados organizacionais. As competências
precisam agregar valor (econômico) para as empresas e (social) para os indivíduos.

5.2 Aplicação das teorias motivacionais às práticas de gestão de pessoas

Para Robbins (2005), apenas compreender as teorias motivacionais não basta, é


preciso saber como aplicá-las na prática.
45

A administração por objetivos, segundo Robbins (2005), é uma dessas aplicações e se


relaciona com a teoria da fixação dos objetivos. Entenda-se que a administração é por
objetivos quando os objetivos gerais da organização se refletem nos objetivos de níveis
inferiores. A situação inversa também pode ocorrer. Esta prática tem como base a
especificidade, a decisão participativa, um período de tempo determinado e o feedback acerca
do desempenho. As metas são específicas e definidas de modo participativo, e uma avaliação
constante é feita, visando observar o progresso no alcance das mesmas, e dar feedback aos
funcionários. Os pontos centrais são: a participação de todos e o feedback.

Os programas de reconhecimento, na visão de Robbins (2005), podem ser vinculados à


teoria do reforço. Esses programas têm como base o reconhecimento dos funcionários pelo
bom desempenho efetuado, o que estimulará outros comportamentos semelhantes. A forma de
demonstrar esse reconhecimento pode variar, sendo individual, em público, por e-mail, o
importante é que seja manifestado e valorizado. Deve-se ter cuidado para não utilizar mal esse
programa, já que ele pode ter o efeito contrário e comprometer a moral dos funcionários. Os
programas têm que ser justos e, de preferência, de acordo com metas pré-estabelecidas.

Robbins (2005) afirma que os programas de envolvimento dos funcionários estão


ligados a várias teorias como a teoria X e Y, a teoria de dois fatores e a teoria ERG. Esses
programas podem ser traduzidos em:

- gestão participativa, que significa tornar o processo decisório coletivo, onde os


subordinados também têm poder de decisão, e não só os chefes. Neste caso, só é aplicável
quando os assuntos são do interesse de todos e os funcionários estão capacitados para
participar;

- participação por representação, quando existem comitês que representam os


trabalhadores, e os seus representantes defendem os interesses de todos, fazendo a ligação
com os dirigentes das empresas. Na prática, pouco funciona, já que a representação acaba
sendo simbólica;

- círculos de controle de qualidade, que são grupos de trabalho que se reúnem para
discutir problemas, causas e soluções, que envolvam o trabalho do grupo. Acredita-se que
46

esses círculos melhorem a produtividade, mas não influenciem diretamente na satisfação dos
participantes;

- planos de participação acionária, nos quais os funcionários recebem ações como um


dos benefícios oferecidos pelas organizações. Esses planos aumentam a satisfação dos
funcionários e a motivação, mas, para que tenham impacto no desempenho, é preciso que os
mesmos se sintam donos do negócio, e tenham alguma influência sobre ele.

O novo planejamento do trabalho e esquemas flexíveis, de acordo com Robbins


(2005), pode ser relacionado com a teoria dos dois fatores de Herzberg e com a teoria da
expectativa. O planejamento do trabalho consiste em tornar o trabalho motivador, por meio do
rodízio de tarefas, da ampliação e do enriquecimento das mesmas, o que gera realização,
responsabilidade e crescimento. Essas práticas tendem a reduzir a rotatividade de pessoal e o
absenteísmo. O trabalho pode ser flexibilizado através da implantação de horários flexíveis,
empregos compartilhados (duas pessoas dividem o emprego em turnos ou dias alternados) e
telecomutação (os funcionários trabalham em casa, conectados ao sistema da empresa). Esses
esquemas alternativos de trabalho são recebidos como recompensas, aumentam a satisfação e
a motivação dos funcionários.

Os programas de remuneração variável, segundo Robbins (2005), estão ligados à


teoria da expectativa. Nesses programas, parte da remuneração é calculada em função de
medidas de desempenho individual ou da organização (remuneração por unidade produzida,
bônus, participação nos lucros, participação nos resultados). O efeito sobre a motivação e
produtividade é inquestionável, a imprevisibilidade é o problema principal. Para as
organizações é importante porque evita o aumento de despesas fixas (reajustes salariais).

Robbins (2005) afirma que os planos de remuneração por habilidades (ou remuneração
por competências) levam em conta as habilidades dos funcionários e a variedade de atividades
desempenhadas. Estão relacionados com as teorias ERG (estimulam o aprendizado, o
crescimento e a expansão das habilidades), com a teoria do reforço (estimulam a repetição de
comportamentos desejado) e da equidade (as habilidades servem de parâmetro para
comparações). Esses planos geralmente conduzem a melhores desempenhos e à satisfação dos
empregados.
47

Os benefícios flexíveis, de acordo com Robbins (2005), permitem que os funcionários


escolham que benefícios adicionais (cerca de 40% do salário) desejam receber. A relação com
a teoria da expectativa ocorre quando os benefícios são individualizados por meio de
recompensas. Como as pessoas são diferentes, a opção de escolha faz com que cada um possa
escolher o benefício que mais lhe motivar.

Chiavenato (2005, p.268) afirma que “as teorias motivacionais oferecem inesgotáveis
oportunidades para as organizações elevarem o moral e o clima de trabalho”, e sugere quatro
possíveis aplicações práticas:

- as recompensas monetárias (dinheiro), de acordo com a visão de Lawler, são


motivadoras, pois podem funcionar como um reforço condicionador, um incentivo para
reduzir necessidades ou carências, ou um redutor de ansiedade;

- as recompensas não-monetárias (reconhecimento, prestígio e status – necessidades


sociais e de estima de Maslow) se relacionam com o desempenho e devem ser incluídas em
planos organizacionais e grupais, para que uma pessoa influencie o desempenho de outro
colega;

- o enriquecimento de tarefas se consegue ajustando continuamente a tarefa de acordo


com o desenvolvimento do funcionário, e pode ser vertical (acrescentando tarefas mais
complexas e importantes, e retirando as demais) ou horizontal (passando tarefas diferentes,
mas de mesma importância e complexidade). Esta aplicação prática está relacionada com a
teoria de Herzberg, já vista anteriormente;

- a flexibilização do horário de trabalho (flextime) permite que o funcionário escolha o


horário de acordo com a sua conveniência, desde que atingido o total de horas semanal
exigido. Esse controle pode ser feito através do uso do banco de horas. Essa prática vem
sendo adotada por muitas empresas com o objetivo de motivar seus funcionários.

Chiavenato (2005, p.31) define as expectativas das pessoas nas organizações como
sendo: um excelente lugar para trabalhar; reconhecimento e recompensas: salário, benefícios e
48

incentivos; oportunidades de crescimento (educação e carreira); participação nas decisões;


liberdade e autonomia; apoio e suporte, liderança renovadora (coaching e mentoring);
empregabilidade e ocupabilidade; camaradagem e coleguismo; divertimento, alegria e
satisfação; qualidade de vida no trabalho. O autor (2005, p.34) define, também, as
expectativas das organizações em relação às pessoas, que são: foco na missão organizacional;
foco na visão de futuro; foco no cliente; foco em metas e resultados; foco em melhoria e
desenvolvimento contínuo; foco no trabalho participativo em equipe; comprometimento e
dedicação; talento, habilidades e competências; aprendizado e crescimento profissional; ética
e responsabilidade. Essas expectativas, de ambas as partes, formam um contrato psicológico.
A interação entre as partes depende do alcance e da satisfação das expectativas mútuas, de
modo em que haja reciprocidade entre as partes.

Para Rocha-Pinto (2003), visando a gestão flexibilizada, as empresas estão adotando


novas posturas com relação à:

- captação e seleção de talentos, de acordo com um conjunto de competências pré-


estabelecidas;

- manutenção de talentos por meio de sistemas de reconhecimento (que são eficazes


quando correlacionam os esforços com os benefícios recebidos, que podem ser viagens,
elogios por escrito, títulos ou funções de consultor, bolsas de estudo, participação em
congressos, participação em comissões técnicas, recompensas financeiras) e sistemas de
remuneração estratégica (que combinam: remuneração funcional; salário indireto como
benefícios; remuneração por habilidades ou competências, de acordo com a formação ou com
a capacitação; remuneração variável, que é vinculada às metas; participação acionária,
vinculada a lucros; e alternativas criativas, como prêmios e gratificações);

- avaliações de desempenho pautadas nas competências requeridas. Através das


avaliações é possível identificar os potenciais dos funcionários e embasar as promoções,
identificar os incentivos adequados, estimular a produtividade, divulgar os padrões de
desempenho desejáveis, oferecer feedback e avaliar os programas de recursos humanos.
Vários tipos de avaliação podem ser feitos: avaliação 360º; avaliação de desempenho global;
49

avaliação de desempenho do servidor; avaliação de desempenho do grupo; avaliação do setor


ou departamento;

- certificação de competências, baseada na avaliação de desempenho, objetivando


estimular o desenvolvimento e a evolução profissional. A certificação busca avaliar a
aplicação da habilidade na prática, de acordo com padrões de segurança, qualidade e
produtividade, e de modo que passe um sentimento de justiça.

Mendonça (2002) realizou uma pesquisa onde procurou identificar quais os


mecanismos de reconhecimento e recompensa que mais motivam as pessoas a permanecerem
em uma organização. Em seu questionário, definiu trinta e um mecanismos de
reconhecimento e recompensa. Dentre estes mecanismos, somente vinte e um foram
considerados capazes de despertar expectativas positivas na retenção, e foram reagrupados de
acordo com características comuns, em quatro grandes grupos (2002, p.136-137):

- Grupo I: Oportunidades de Crescimento e Carreira (ser escolhido para realizar um projeto


que seja um desafio profissional; promoção (vertical) na hierarquia superior, associada a
ganhos e tarefas mais complexas; bolsas de estudo, participação em congressos, assinatura de
periódicos exclusivos para você; oportunidade para repassar informações, ministrar aulas;
trabalhos seus divulgados interna e externamente à empresa; destaque para participar de
comissões técnicas representando a gerência ou a empresa;

- Grupo II: Reconhecimento e Aprovação (ser reconhecido e aceito pelo grupo ao qual
pertence; ser um dos escolhidos para o Programa de Autopromoção Salarial; obter aprovação
e apoio de líderes da organização; obter reconhecimento de superiores e pares por ter uma
sugestão sua implementada; receber título ou função de Consultor sendo reconhecido pelo
notório saber; receber elogio por escrito e tê-lo divulgado na organização; receber prêmio
simbólico por sua inovação ou invenção, com reconhecimento em toda a organização;

- Grupo III: Recompensas Pecuniárias Diretas (prêmios em dinheiro, com valores fixos ou
percentuais do salário mensal, comissões ou em mercadorias, pelo cumprimento de metas;
bônus financeiro e pontual por desempenho – somente para poucos; recompensa financeira
por uma sugestão sua implementada, sem qualquer divulgação; elogio por escrito associado a
50

recompensas financeiras, mas só de seu conhecimento; prêmio pecuniário compatível com o


que você percebe sobre sua invenção ou inovação, sem nenhuma divulgação; participação nos
lucros de forma igualitária para todos os empregados, se o balanço for positivo; bônus
financeiro e pontual por desempenho para a maioria;

- Grupo IV: Recompensas Pecuniárias Indiretas (distribuição de ações para todos os


empregados, quando o balanço for positivo).

O resultado final da pesquisa foi o seguinte, de acordo com Mendonça (2002, p.165):

1º Ser escolhido para realizar um projeto que seja um desafio profissional;


2º Ser reconhecido e aceito pelo grupo ao qual pertence;
3º Promoção vertical na hierarquia superior, associado a ganhos e tarefas mais
complexas;
4º Aprovação e apoio de líderes da organização;
5º Reconhecimento de superiores e pares por ter uma sugestão implantada;
6º Bolsas de estudo, participação em congressos, assinaturas de periódicos
esclusivos para você;
7º Receber título ou função de consultor sendo reconhecido pelo notório saber;
8º Bônus financeiro e pontual por desempenho – só para poucos.

A conclusão final de Mendonça (2002) destacou que dos oito mecanismos mais
motivadores à retenção dos talentos, sete estão associados ao reconhecimento e aprovação e
ao crescimento profissional, e somente um está associado a recompensas pecuniárias (embora
haja uma forte conotação de reconhecimento). Relatou, ainda, que os fatores higiênicos não
são capazes de gerar motivação, nem retenção. Uma das principais conclusões de Mendonça é
justamente que, ao contrário do que muitos pensam, o dinheiro não é motivador para a
maioria das pessoas.

Mendonça (2002, p.80) descreve um trecho de Katz-Kahn (1974) segundo o qual “ao
ser formulado um sistema de reconhecimento e recompensa, é preciso que se conheça a
missão da empresa e que se determine quais comportamentos, motivações e resultados são
necessários ao funcionamento organizacional efetivo, bem como o que se espera do
comportamento das pessoas a partir da adoção desses mecanismos”. Mendonça afirma, ainda,
que é essencial que uma cultura organizacional tenha regras claras, critérios objetivos e
gerentes atuantes para que propiciem melhores condições para a adoção de mecanismos de
51

reconhecimento e recompensa, sem que esses sejam vistos como privilégios de alguns ou
instrumentos de poder dos gestores.
52

PARTE II

CASOS PRÁTICOS
53

6 Práticas das melhores empresas se para trabalhar

Rocha (2008), em entrevista a diretores de RH e líderes das dez melhores de 2007,


reproduz o depoimento de dois deles:

“O profissional deve ter visão sistêmica. Quem possui essa característica consegue
ver interfaces entre os processos e prever os problemas. Também é importante o
autodesenvolvimento. Ser uma pessoa que busque formação e informação não
apenas por meio de cursos, mas também no dia-a-dia, por conta própria.” (Paulo
César Albuquerque, diretor de RH da Albras, produtora paraense de alumínio e vice-
campeã de 2007).

“É importante também ter versatilidade, pois ela permite que o profissional avance,
apesar das dificuldades. Assim, ele se sai bem, mesmo que nunca tenha feito um
determinado tipo de trabalho na vida”. (Luiz Eduardo Rubião, presidente da
Chemtech, empresa carioca de engenharia e tecnologia e oitava no ranking).

Ainda segundo os diretores de RH entrevistados, não basta ter profissionais bem


formados e que dominem tecnicamente a função, o perfil ideal dos profissionais deve
compreender sete competências fundamentais: espírito de equipe; foco no resultado;
versatilidade; talento para liderar; visão sistêmica; capacidade de se autodesenvolver; e gerar
entusiasmo.

Neste capítulo, serão descritos: os resultados da pesquisa, para as 10 primeiras


colocadas, com as devidas considerações a respeito; as práticas mais relevantes de gestão de
pessoas adotadas pelas melhores empresas; os desafios de RH, através de depoimentos
importantes; e outros fatores que influenciem na motivação dos funcionários, como aspectos
relacionados à cultura organizacional, as estratégias adotadas, a importância das lideranças e a
cidadania empresarial. Os resultados do guia VOCÊ S/A / EXAME 2008 são resumidos nas
tabelas a seguir.

6.1 Descrição da pesquisa

O guia, VOCÊ S/A EXAME “As melhores empresas para você trabalhar”, reúne
informações sobre como funciona a gestão de pessoas nas empresas brasileiras, quais são os
pontos fortes, os pontos fracos e informações sobre clima organizacional, entre outros dados
54

relevantes. Este guia objetiva ser referência em pesquisas de clima organizacional e informar
quais as melhores práticas em gestão de pessoas, e onde estão sendo implantadas.

Segundo o guia, na edição 2008, 550 empresas se inscreveram, destas 220 se


qualificaram para a última etapa e foram visitadas por jornalistas. As 150 empresas que se
classificaram estão aprimorando sua gestão de acordo com três aspectos: a estratégia do
negócio, a realidade regional e o público interno. Este método foi desenvolvido por
professores da FIA (Joel Dutra e André Fischer), e procura acompanhar as transformações na
economia brasileira e, consequentemente, na gestão de pessoas. Para estar entre as 10
melhores, é preciso que a empresa tenha aparecido no guia pelo menos três vezes, dentre
todas as edições anteriores.

A nota final (IFT – Índice de Felicidade no Trabalho) no guia é composta de três


índices:
- IQAT (Índice de Qualidade no Ambiente de Trabalho), que representa 70% da nota final, e é
resultante da percepção dos funcionários sobre a empresa;
- IQGP (Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas), que vale 25% da nota final, sendo 15%
com base em questionário respondido pela empresa, e 10% com base nas avaliações das
evidências enviadas pelas mesmas (que constituem o material preparado e submetido à
redação, que comprova através de fatos que as práticas descritas são verdadeiras);
- e a nota dada pelos jornalistas após a visita, que representa 5% da nota final.

A nota da empresa (IGQP) considera quatro categorias no questionário e no book de


evidências:
1. Estratégia e Gestão (como a estratégia da empresa é disseminada e divulgada, de modo que
todos trabalhem alinhados ao negócio);
2. Liderança (como a empresa lida com os gestores, se existem treinamentos para liderança,
como será a sucessão e as competências para buscar novos líderes);
3. Cidadania Empresarial (avalia a responsabilidade social das empresas junto às
comunidades onde estão inseridas, seu público interno e externo);
4. Políticas e Práticas: carreira (que ferramentas a empresa disponibiliza para o crescimento
dos funcionários); desenvolvimento (avalia os investimentos em capacitação e em educação,
visando a continuidade do negócio); remuneração e benefícios (qual o valor atribuído aos
55

empregados, e se os benefícios atendem ao bem-estar social); saúde (mais do que saber se


oferecem planos médicos, considera como é feita a prevenção doenças e acidentes de
trabalho, e a busca pela melhoria na qualidade de vida dos empregados).

A nota dos funcionários (IQAT) considera os seguintes aspectos: se os funcionários se


identificam com a empresa; se estão satisfeitos e motivados; se acreditam ter
desenvolvimento; se aprovam seus líderes.

Foram, ainda, desenvolvidos os pontos positivos e negativos das empresas, que são o
que a empresa tem de melhor e pior, na opinião dos funcionários. Os diretores de RH
descrevem, também, qual é o maior desafio de RH, do ponto de vista de cada empresa.

6.2 Resultados numéricos e considerações a respeito

Tabela 1. Notas atribuídas às empresas pelos funcionários (IQAT)


Melhores Se identificam Estão satisfeitos Acreditam ter Aprovam seus Nota final

Empresas 2008 com a empresa e motivados desenvolvimento líderes Do IQAT

1 VOLVO 97,1% 92,2% 88,0% 89,4% 91,6


2 CHEMTECH 96,1% 92,0% 89,7% 92,5% 92,3
3 MASA 96,7% 94,4% 91,9% 92,9% 94,0
4 CATERPILLAR 94,9% 88,0% 85,9% 86,7% 88,3
5 LANDIS + GYR 93,0% 88,9% 81,4% 86,0% 87,6
6 LAB. SABIN 94,5% 88,7% 85,9% 87,6% 88,8
7ARCELOR MITAL 92,4% 83,8% 78,6% 82,1% 83,8
8 PROMON 91,2% 85,2% 79,6% 85,5% 85,2
9 ALBRAS 91,8% 83,4% 80,1% 85,0% 84,4
10 SERASA 92,7% 85,2% 80,3% 82,5% 84,9
Média final 94,0% 88,2% 84,1% 87,0% 88,1

A tabela 1 demonstra que as 10 melhores empresas apresentaram percentual de


aprovação dos funcionários superior a 80%, em praticamente todos os quesitos. A média final
impressiona: 94% se identificam com a empresa; 88% estão satisfeitos e motivados; 84%
acreditam ter desenvolvimento; 87% aprovam seus líderes. Estas notas apresentam maior
valor para o estudo em questão (até por representarem 70% da nota final da pesquisa), que as
notas atribuídas pelas empresas, apesar destas últimas também afetarem o resultado final.
56

Apesar disso, não se pode esquecer que as notas das empresas representam as práticas de
gestão de pessoas adotadas pelas organizações e aspectos referentes às mesmas serão também
abordados.
Tabela 2. Notas das empresas (IQGP)
Melhores Estratégia e Liderança Cidadania Políticas e Nota final

Empresas 2008 Gestão Empresarial Práticas Do IQGP

1 VOLVO 73,3 76,0 71,1 66,8 86,0


2 CHEMTECH 84,8 88,0 57,7 64,9 86,1
3 MASA 93,9 100,0 100,0 83,8 86,0
4 CATERPILLAR 90,9 92,0 68,0 65,5 88,5
5 LANDIS + GYR 75,8 84,0 75,9 72,2 87,4
6 LAB. SABIN 82,1 80,8 68,6 63,4 85,9
7ARCELOR MITAL 85,8 96,0 82,6 64,6 89,6
8 PROMON 87,9 96,0 57,3 58,3 86,5
9 ALBRAS 95,6 100,0 88,6 76,3 92,8
10 SERASA 60,6 84,0 79,5 67,6 86,6
Média final 83,1 89,7 74,9 68,3 87,5

A tabela 2 demonstra a força do aspecto “liderança”, que apresentou a maior média


final, e a preocupação atual que as organizações têm em formar líderes. “Políticas e práticas”
obteve a menor nota, provavelmente puxado para baixo pelo item “remuneração e
benefícios”, como será visto na tabela a seguir.

Tabela 3. Desmembramento de políticas e práticas


Melhores Carreira Desenvolvimento Remuneração e Saúde

Empresas 2008 Benefícios


1 VOLVO 86,2 36,7 54,8 89,4
2 CHEMTECH 68,0 66,7 50,0 75,1
3 MASA 100,0 66,7 63,3 98,8
4 CATERPILLAR 65,5 66,7 44,4 98,0
5 LANDIS + GYR 67,3 64,2 59,0 98,6
6 LAB. SABIN 58,0 53,3 56,3 86,1
7ARCELOR MITAL 54,3 62,9 49,5 91,5
8 PROMON 95,6 66,7 24,0 46,9
9 ALBRAS 74,7 66,7 65,3 98,8
10 SERASA 48,3 66,7 63,0 92,5
Média final 71,8 61,7 53,0 87,6
57

A tabela 3 demonstra quais os componentes do item “políticas e práticas” da tabela


anterior. A descriminação é importante uma vez que demonstra quais os itens considerados e
qual apresentou maior e menor notas médias. A “saúde” apresentou maior nota, e demonstra a
importância cada vez maior atribuída pelas organizações a este aspecto. Já “remuneração e
benefícios” apresentou a menor nota média, o que significa que ainda há muito o que ser
desenvolvido neste quesito. Observa-se que, também na iniciativa privada, este aspecto é
difícil de desenvolver e agradar a todos, assim como no serviço público.

Tabela 4. Nota final das 10 Melhores Empresas (IFT)

Melhores IQAT IQGP IFT


Empresas 2008 (peso 70%) (peso 25%) (nota final)
1 VOLVO 91,6 86,0 90,6
2 CHEMTECH 92,3 86,1 90,5
3 MASA 94,0 86,0 90,5
4 CATERPILLAR 88,3 88,5 88,1
5 LANDIS + GYR 87,6 87,4 87,6
6 LAB. SABIN 88,8 85,9 87,4
7ARCELOR MITAL 83,8 89,6 85,8
8 PROMON 85,2 86,5 85,7
9 ALBRAS 84,4 92,8 85,6
10 SERASA 84,9 86,6 85,3

Na tabela 4 está transcrito o resultado final do guia. Ressalta-se que, de todos os


componentes do IFT, os 5% referentes às notas atribuídas pelos jornalistas não foram
divulgados. A grande campeã é a VOLVO, mas ressalta-se que no IQAT a MASA apresentou
a maior nota, e no IQGP a ALBRAS ficou na frente.

6.3 Principais práticas das “Melhores Empresas”

As práticas descritas a seguir têm como fonte as reportagens do guia VOCÊ S/A /
EXAME, 2008.

A VOLVO (1ª) é considerada referência no que se refere à gestão de pessoas. A


condução dos negócios é feita de acordo com políticas globais. As equipes são
58

autogerenciáveis e existe avaliação de clima anual. A relação entre líderes e liderados é


considerada ótima, não existindo feitores. Os valores preservados pela empresa, sendo o
principal a ética, são claramente estabelecidos na política de relacionamento chamada Volvo
Way. Por meio do Plano de Desenvolvimento Pessoal, cada funcionário pode dizer o que
pretende para o seu futuro, como em que cargo e área deseja estar daqui a “x” anos. O
Personal Business Plan define as metas individuais anuais, alinhando os objetivos às metas da
empresa. Existem programas definidos de aprimoramento: subsídios de 50% para educação;
parcerias com instituições de ensino; MBA de gestão de pessoas para líderes; coaching e
mentoring para todos. A empresa possui equipe médica em tempo integral, um excelente
plano de saúde, 70% de auxílio para a compra de remédios, óculos e lentes, além de
programas contra o tabagismo e o estresse. Os pontos positivos são os programas de cidadania
e a eficiente comunicação interna.

A CHEMTECH (2ª) merece nota máxima nos quesitos diversidade cultural,


motivação, entusiasmo, agilidade, integração e liberdade de comunicação. Os funcionários
têm orgulho de pertencer à organização. A promoção chega naturalmente, e os treinamentos
ou especializações são constantes. O desenvolvimento interno é buscado, e os jovens são
valorizados desde que provem competência. A remuneração é acima da média do mercado,
existem prêmios por projetos. Existem ferramentas oficiais de comunicação, sendo a
principal, os e-mails enviados pelo diretor-geral, informando, por exemplo, sobre a conquista
ou a finalização de algum projeto. Dos funcionários, surge grande parte das sugestões de
ações de responsabilidade social desenvolvidas pela empresa. O ponto positivo são as
oportunidades de desenvolvimento e treinamento para todos que quiserem acompanhar o
crescimento da empresa.

A MASA (3ª) está adotando a estratégia de mudar de ramo, em função da entrada de


novos concorrentes e da evolução tecnológica. No entanto, graças à união de todos e à
confiança na empresa, outras crises já foram superadas. Está ocorrendo, também, a sucessão
do presidente por meio do recrutamento interno, que é uma marca da empresa. A cultura
resiste ao tempo, e o ponto positivo da empresa é que tudo é comunicado com muita clareza e
transparência, por meio dos veículos internos e das reuniões freqüentes entre gestores e
equipes.
59

A CATERPILLAR (4ª) acredita que uma das grandes razões para a motivação dos
seus funcionários está na preocupação da empresa com a saúde e o bem-estar de todos. Existe
um centro de qualidade de vida que, além de oferecer assistência médica e psicológica,
monitora os doentes crônicos, e o plano de saúde é estendido para sogros e sogras. Os
funcionários têm como meta oferecer pelo menos cinco sugestões ao ano, através das quais
surgem oportunidades de redução de custos, com conseqüentes premiações. A estratégia da
empresa é divulgada para todos, em encontros anuais que explicam as metas da empresa. A
empresa considera ser tarefa do líder dar informações para a base, assim como feedback
constante, e considera, ainda, que os líderes precisam ter visão, execução e legado. Os pontos
positivos são o forte treinamento dos líderes e a preocupação com o bem-estar, que inclui os
programas de promoção da saúde, segurança e aposentadoria.

A LANDIS + GYR (5ª) acredita que com uma equipe motivada e alta satisfação, a
empresa está garantindo seu crescimento permanente. A gestão de pessoas se baseia nas
políticas de desenvolvimento, bons benefícios e comunicação eficiente. A empresa possui um
dos melhores pacotes de benefícios, que contam com plano de saúde e odontológico,
previdência privada, seguro de vida, subsídios para a educação dos funcionários e de seus
filhos, auxílio creche, e participação nos lucros. O desenvolvimento dos funcionários é uma
preocupação forte, e os chefes incentivam os funcionários a obterem treinamento e se
adaptarem às mudanças. A comunicação também é considerada importante, e o diretor-geral,
periodicamente, informa aos os funcionários sobre os produtos, as estratégias, os problemas e
os riscos, de modo a obter transparência. O ponto forte é a preocupação de preparar os filhos
dos empregados para o mercado de trabalho, e o ponto fraco são as poucas oportunidades de
crescimento vertical.

O LABORATÓRIO SABIN (6ª) possui um ótimo clima organizacional e um extenso


pacote de benefícios, sendo um dos principais o subsídio de 80% para qualquer curso de
capacitação. As práticas de gestão são bem estruturadas. Os funcionários ressaltam que, mais
do que em função das vantagens individuais, permanecem na empresa pelo orgulho que
possuem de pertencer a uma empresa que se preocupa a comunidade. Os pontos positivos são
os programas de saúde, de desenvolvimento e de lideranças, assim como os projetos sociais.
60

A ARCELOR MITAL BRASIL (7ª) paga salários acima da média do mercado, e dois
terços extras de um salário quando os funcionários voltam das férias, além de um dia de
reintegração ao trabalho. Os trainees têm oportunidades de trabalhar no exterior, e os
funcionários que se destacam são incluídos em um banco de talentos, passando a receber
treinamento prioritário e ter prioridade de crescimento profissional. Os cursos de pós-
graduação e especialização são integralmente pagos. Dentre os benefícios, destacam-se os
convênios com cursos de idiomas, as bolsas de estudo integral para a faculdade dos filhos, o
de plano de saúde, o auxílio-creche, e as possibilidades de comprar as ações da empresa. O
ponto positivo é o investimento na capacitação das pessoas.

A PROMON (8ª) destaca-se por estar em todas as edições do guia, e por estar à frente
das demais, com práticas inovadoras e consistentes. Desde 1970, a empresa passou a ser
definida como a “expressão do valor de seus profissionais”, a buscar a criatividade, a oferecer
oportunidades de crescimento e remuneração adequada, de modo a obter a realização
profissional dos funcionários. Foi uma das primeiras a dar ações da empresa aos funcionários
e a pagar dividendos duas vezes ao ano, a fazer avaliações 360º (há mais de 10 anos), a ter
implantado o horário flexível (desde 1973), e a conceder plano de previdência privada (desde
1976). Os funcionários trabalham por projetos e recebem auxílio para cursos técnicos, pós e
MBA. Existe um programa de mentoria, por meio do qual cada funcionário tem um mentor
que o orienta sobre o futuro profissional. Os programas de bem-estar e qualidade de vida são
elaborados a partir do mapeamento das preferências pessoais dos funcionários. Dentre os
pontos positivos, ressalta-se a transparência na gestão e a acessibilidade a todos os níveis.

A ALBRAS (9ª) busca a melhoria contínua e a inovação, por meio dos investimentos
em educação, desde cursos técnicos, cursos de idiomas e bolsas de estudo de 40%,
especialmente destinadas aos que têm menores salários. O cuidado com a saúde faz com que a
empresa tenha na sede um clube e uma academia de ginástica, com acompanhamento de
especialistas, realize campanhas de vacinação e orientação alimentar (extensivos à família), e
programas de combate ao estresse (por meio de corais, oficinas de teatro, dança e violão).
Existe até uma revista interna que cuida do assunto. Além de evitar a acomodação, busca que
os funcionários tenham tranqüilidade para trabalhar, e os gestores são minuciosamente
avaliados, de modo a afastar os líderes tiranos ou mal-humorados. Os chefes são orientados a
incentivar sugestões e iniciativas, e a tolerar erros. Os benefícios diferenciados que apresenta
61

são: escola gratuita para os filhos, previdência privada, programa de participação nos lucros,
além de plano de saúde e odontológico, e subsídio para a compra de medicamentos. O ponto
positivo é o plano de preparação para a aposentadoria.

A SERASA (10ª) possui uma cultura sólida, capaz de sustentar o bom clima da
empresa e manter a equipe motivada. A empresa investe em crescimento profissional,
capacitação cultural e qualidade de vida (através da promoção de caminhadas e ginástica
laboral, possui ambulatório e terapias como: massagem, fonoaudiologia, atendimento
psicológico, nutricionista e dentista). Os principais benefícios são os subsídios para cursos (de
idiomas, graduação, MBA e pós), a previdência privada, e a participação nos lucros. São
feitas avaliações 360º confidenciais, que possibilitam o acompanhamento das metas
estipuladas, sendo as promoções divulgadas e por mérito. Os pontos positivos são as
oportunidades profissionais e a tolerância com os problemas pessoais.

6.4 Desafios de RH

A seguir, serão transcritos alguns desafios de RH, através dos depoimentos de altos
executivos das “10 Melhores Empresas”, constantes no guia VOCÊ S/A / EXAME 2008:

“Ser o guardião das condutas em geral, além de alinhar as políticas de RH às


estratégias e objetivos da corporação” (Carlos Morassutti, diretor de RH e assuntos
corporativos da VOLVO, p. 64).

“Nosso número de funcionários aumentou 40% este ano. É um desafio receber todas
essas pessoas e prepará-las” (Luiz Eduardo Ganem Rubião, diretor geral Brasil da
CHEMTECH, p. 67).

“Estimular o entusiasmo, a confiança e a dedicação da equipe no processo de


transição para os eletroeletrônicos” (Ulisses Tapajós Neto, presidente da MASA,
p.71).

“Manter o nível de engajamento do nosso pessoal em 96%, oferecendo


oportunidades, e ouvir todos de forma igual” (Rita Truffi, gerente de recursos
humanos da CATERPILLAR, p. 75).

“Preservar a comunicação e a transparência em todos os níveis da organização, além


de disseminar as práticas de sustentabilidade” (Luiz Carlos Barchechen, gerente de
recursos humanos da LANDIS + GYR, p.79).

“Escolher e preparar bem os líderes, pois são eles que disseminam a cultura e trazem
as informações que alimentam as estratégias” (Janete Ribeiro Vaz, fundadora e
diretora administrativa do LABORATÓRIO SABIN, p.83).
62

“Valorizar a identidade cultural, para que ela se transforme em uma alavanca de


performance” (Vanderlei Raffi Schiller, vice-presidente de recursos humanos e
relações institucionais América Central e do Sul da ARCELOR MITTAL BRASIL,
p.87).

“Temos uma meta de crescimento agressiva num período de escassez de recursos.


Precisamos preparar as pessoas para este momento” (Márcia Kopelman, diretora de
relações humanas da PROMON, p. 91).

“Preparar nossos talentos internamente para estabelecer uma rotina de sucessão que
preserve a cultura e os valores da empresa” (Paulo Carvalho Silva, diretor da gestão
de pessoas da ALBRAS, p.95).

“Continuar sendo o facilitador da integração dos modelos de gestão junto às


lideranças, propulsoras da cultura organizacional” (Milton Luis Pereira, diretor de
desenvolvimento humano e organizacional da SERASA, p.99).

Outros desafios de RH no tocante à motivação dos funcionários, de outras empresas


constantes no guia, que complementam os anteriores na compreensão das preocupações atuais
da área de gestão de pessoas:

“Formar líderes bem preparados. Capazes de desenvolver equipes de alta


performance em um ambiente motivador” (Ricardo Villela Marino, diretor executivo
de recursos humanos do BANCO ITAÚ, p. 113)

“Criar sempre oportunidades para todas as pessoas que estão em desenvolvimento.


Só assim é possível envolver e motivar” (Valmir Buscarioli, diretor de recursos
humanos para a América Latina da ELECTROLUX, p. 132)

“Preparar as lideranças para serem gestores, com metodologia e sensibilidade, para


trabalhar com as expectativas dos funcionários” (Luis Ângelo Noronha de
Figueiredo, diretor de pessoas da EMBRACO, p. 134).

“Comunicar aos gestores os processos de recrutamento, aprendizado, motivação,


avaliação e reconhecimento” (Ana Marchi, diretora de recursos humanos e serviços
corporativos da MONSANTO, p. 150)

“Manter a motivação e, ao mesmo tempo, conter a ansiedade, já que a empresa está


crescendo muito e todos querem evoluir juntos” (Ana Lúcia de Aguiar, gerente de
recursos humanos da PLASCAR, p. 155).

“Preparar pessoas para dar suporte ao crescimento da empresa, sem perder de vista a
qualidade de vida e o bem-estar” (Gustavo Rossler Zanchi, diretor administrativo-
financeiro da TIGRE, p. 164).

“Ter lideranças cada vez mais preparadas para entender de gente, respeitar e motivar
o grupo para dar o melhor de si” (Cícero Domingos Penha, VP corporativo de
talentos humanos da ALGAR, p. 174).

“Sustentar em alta a motivação das pessoas, mesmo sem muita mobilidade. Elas têm
que se desenvolver até no mesmo cargo” (Antônio Carlos Rodrigues de Moraes,
consultor sênior para desenvolvimento organizacional da BRASILATA, p. 188).
63

“Implantar o novo plano de cargos e salários e cuidar bem dos nossos colaboradores
para que dêem o mesmo tratamento aos clientes” (Mônica Almeida, coordenadora
de talentos humanos do HOSPITAL BRASÍLIA, p. 199).

“Colocar as pessoas certas nos lugares certos, para maximizar os resultados, sem
esquecer da saúde e qualidade de vida” (Tarcisio Bonachela, diretor de recursos
humanos da MILENIA, p. 205).

Todos esses depoimentos exemplificam e permitem a compreensão de quais os


principais desafios de recursos humanos, ou seja, quais as principais preocupações das
melhores empresas no que se refere às políticas de gestão de pessoas nos dias atuais.
64

7 Práticas atuais do TRT

A principal fonte de consulta para este capítulo é e a intranet do TRT, onde estão
descriminadas as políticas de gestão de pessoas, através das páginas setoriais da SGP,
ESACS, e resoluções administrativas do TRT. Serão observados os mesmos critérios da
pesquisa anterior no tocante ao IQGP.

7.1 Estratégia e gestão

O TRT, a partir do Projeto de Fortalecimento e Modernização de Gestão, tem definido


a sua missão como instituição pública, a sua visão de futuro, os seus valores, os seus objetivos
e os seus focos estratégicos (segundo as perspectivas: financeira, do usuário, dos processos
internos e do aprendizado e crescimento). Um importante foco estratégico do TRT, e que está
relacionado com esse trabalho, se refere ao aprendizado e ao crescimento dos servidores. O
TRT busca estruturar a rede de conhecimentos e valorizar os magistrados e servidores, através
da política de gestão de pessoas, capacitação, plano de carreira, matriz de competência,
avaliação de desempenho etc. Essa é uma preocupação da administração atual do TRT.

Esse projeto trouxe a busca pela certificação ISO 9001, que foi concedida para Varas e
Turmas. Busca-se que os procedimentos adotados pelos que foram certificados se disseminem
em todo o TRT, e para isso foram criados os PAD’s, que traduzem as melhores práticas em
diversas áreas do Tribunal, e buscam orientar os servidores no desempenho de suas funções.
Existem vários PAD’s que se referem à SGP e à ESACS, que são de interesse desse estudo e
serão citados oportunamente.

A integração e o comprometimento de todas as áreas do Tribunal, sejam elas áreas-


meio ou áreas-fim, são fundamentais para o desenvolvimento e a consolidação no novo TRT.
A gestão de pessoas, juntamente com a administração do TRT (especialmente a Presidência e
o Órgão Especial) tem um papel relevante, já que direcionam as políticas de gestão de
pessoas, e as pessoas são a alma da instituição. Só com o comprometimento dos servidores, o
TRT pode pensar em se tornar uma instituição modelo, prestar serviços com qualidade e
rapidez como a sociedade requer. Para isso, serão analisadas as práticas atuais do TRT, que
afetam a vida e o dia-a-dia de trabalho dos servidores, dentro e fora da organização. A Escola
de Capacitação de Servidores (ESACS) também é importante, pois oferece atividades de
65

capacitação e desenvolvimento, sempre com foco na qualidade, e buscando alcançar um


sistema de gestão eficiente. Essa escola busca estimular os servidores a encontrarem a
motivação necessária para participarem e se engajarem no Projeto de Modernização e
Fortalecimento de Gestão. Busca, também, atingir um número cada vez maior de servidores e
desenvolver competências, objetivando a melhoria contínua de suas atribuições.

7.2 Liderança

Observa-se que no TRT existem muitos chefes, e poucos líderes. Espera-se que o
TRT consiga transformar esses chefes em líderes, ou buscar novas lideranças, que estejam
alinhadas com a nova visão da administração do Tribunal, que adotem os princípios de uma
gestão contemporânea, de modo que consigam obter o melhor de seus servidores, e o melhor
para o público em geral, o qual depende desta Instituição para ter os seus direitos trabalhistas
garantidos. Não é comum serem vistas equipes de trabalho, é cada um por si, desempenhando
apenas o que julgam fazer parte das suas tarefas.

A cultura organizacional é difícil de ser alterada, o que sempre acontece lentamente.


Não se pode esperar que atitudes autoritárias sejam abolidas da noite para o dia, que os
servidores se sintam à vontade para dar idéias e sugestões. O estímulo à participação dos
servidores deve ser gradativo e vir acompanhado de elogios. Os servidores precisam guardar
provas de tudo o que fazem, como recibos assinados, arquivos, e-mails, para que possam se
defender em eventuais e futuros processos administrativos. Muitos erros são considerados
imperdoáveis por alguns chefes, quando deveriam ser aceitos como naturais e inerentes ao
trabalho. A cultura organizacional, arraigada após muitos anos, continua sendo mais forte do
que a teoria explicitada que busca melhorias, e que ainda não está totalmente implementada, e
até um pouco longe de se tornar realidade.

Apesar da tentativa da administração do TRT de implantar tudo o que foi descrito


anteriormente, no que se refere à estratégia e gestão, muitos servidores e gestores não tem
conhecimento do que de fato significam todos esses conceitos (missão, visão, valores,
objetivos e focos estratégicos) e ainda não estão totalmente comprometidos com eles. Só a
partir do comprometimento de todos, servidores, gestores, e magistrados, o TRT poderá de
fato se tornar uma instituição melhor, não só para os servidores, como para a sociedade que
66

depende dele para corrigir as injustiças sociais. O desafio dos líderes do TRT é fazer com que
esses conceitos deixem de existir apenas na teoria, e sejam colocados em prática.

A administração, através da obrigatoriedade de participação dos gestores em cursos


ligados à gestão e à liderança, está buscando mudar atitudes e conscientizar os chefes do seu
novo papel na organização. Um importante passo já foi dado.

7.3 Cidadania Empresarial

O Tribunal tem mostrado uma preocupação cada vez maior com a sociedade em que
está inserido. Várias campanhas têm sido desenvolvidas objetivando a doação de brinquedos
para hospitais e abrigos, doação de livros para bibliotecas, doação de roupas e mantimentos
para desabrigados em função das calamidades da natureza, coleta seletiva de lixo, reciclagem,
entre outras. A preocupação com a responsabilidade sócio-ambiental precisa estar presente em
todas as instituições, e ser disseminada entre os funcionários, e o TRT está cumprindo o seu
papel.

No entanto, muito ainda se pode fazer, começando por prestar melhores serviços à
sociedade, e cumprir a sua missão como instituição. O orgulho de pertencer a uma
organização depende não só das vantagens que são diretamente oferecidas, mas,
principalmente, da imagem que a organização possui, conseguida através de serviços de
qualidade e celeridade, além de suas práticas de responsabilidade social.

7.4 Políticas e Práticas

7.4.1 Carreira

O TRT adota como seleção de candidatos o concurso público, que é a forma legal de
ingresso no serviço público, conforme disposto em lei, e a convocação é feita de acordo com a
ordem classificatória no concurso de provas. É aplicado, então, um teste psicotécnico, e é
feito o exame médico. A partir do ingresso, os servidores são imediatamente submetidos a um
curso de ambientação (que dura aproximadamente uma semana), desenvolvido pela ESACS,
começando, logo em seguida, a desempenhar suas funções.
67

Em se tratando da lotação e movimentação dos servidores, atualmente, o TRT tem


tentado lotar os novos servidores de acordo com suas qualificações técnicas e com suas áreas
de interesse, com base na sua experiência anterior e na sua área de formação. Infelizmente,
nem sempre é possível fazer essa conciliação, já que precisam ser observadas as prioridades
de lotação e a ordem de classificação dos servidores nos concursos. Antigamente, o TRT não
considerava as diferenças de função que poderiam ser exercidas pelos técnicos judiciários
(cargos de 2º grau) e pelos analistas judiciários (cargos de 3º grau). A lotação era feita
meramente, onde existisse vaga, e não considerava a complexidade das funções. Atualmente,
já vemos essa preocupação nos gestores, o que é um importante avanço. Outro ponto
importante é a proximidade de lotação dos servidores com o local de residência. Com a
nomeação dos aprovados no último concurso, vários servidores que já haviam solicitado
remoção conseguiram a lotação desejada. O PAD-SGP-004 (Realizar Movimentação de
Pessoal) “estabelece critérios e procedimentos para a realização da movimentação de pessoal
do TRT/RJ, fornecendo subsídios para a melhoria do clima organizacional e das práticas
gerenciais”.

Atualmente, existem as matrizes de competência, que fornecem diretrizes para o


preenchimento de vagas, especialmente de funções comissionadas e cargos em comissão. Elas
definem a experiência anterior necessária, as habilidades e os conhecimentos específicos,
assim como a área de formação e o nível de escolaridade necessária, de acordo com as
exigências dos cargos e as tarefas a serem desempenhadas. As matrizes ajudam, também, a
definir as lacunas de treinamento e capacitação, que precisarão ser corrigidas no futuro,
através de cursos, de acordo com o cargo que já ocupam. O PAD-ESACS-002 (Gerir
Competências), “estabelece critérios e procedimentos para a determinação das competências
requeridas e a identificação das competências evidenciadas dos servidores do TRT da
1ªRegião”.

Os processos seletivos internos começaram a ser implantados com o Projeto de


Modernização e Fortalecimento de Gestão, e foram um importante estímulo aos servidores,
que começaram a vislumbrar a possibilidade de ocuparem funções comissionadas ou cargos
em comissão, que antes, muitas vezes, nem chegavam a tomar conhecimento da existência,
pois eram preenchidos mediante indicação. Infelizmente, esses processos foram suspensos
68

pela Presidência, devido à falta de servidores para movimentação entre as áreas. Espera-se
que com a homologação do concurso em novembro de 2008, e a nova posse dos servidores,
esses processos sejam retomados em 2009. Um ponto importante desse processo, é que
qualquer servidor pode se candidatar às vagas, desde que preencha os requisitos necessários
das matrizes de competência, e os aprovados são obrigatoriamente liberados pela sua chefia
anterior, não podendo ser impedidos de assumir as novas funções pelos antigos chefes. Esses
processos, também dão a chance de aproximar os servidores das suas áreas de interesse e
formação profissional, o que é bom não só para os servidores, como para a administração, que
conseguirá profissionais mais qualificados para as funções.

O TRT possui uma vasta gama de profissionais em diversas áreas de formação, que
muitas vezes são mal aproveitados, devido às lotações erradas no passado, e impedimentos de
liberações dos mesmos pelas chefias atuais, que não querem perder os bons funcionários. As
lotações dos servidores certos nos lugares certos é um desafio do TRT, que está em vias de se
concretizar a longo prazo. O PAD-SGP-002 (Realizar Recrutamento e Seleção Internos)
“estabelece critérios e procedimentos para a realização de ações de recrutamento e seleção
internos do TRT 1ª Região”.

As avaliações de desempenho só são aplicadas aos servidores que ainda não atingiram
o último nível na carreira. A partir de então, os servidores não sofrem mais avaliações, o que
pode levar à acomodação. Muitas avaliações são preenchidas com base apenas nos
relacionamentos pessoais, como amizade ou antipatia, e desconsideram o desempenho de fato.
Os gestores não sofrem avaliações, prática comum atualmente na administração privada. As
avaliações negativas, e consecutivas, deveriam levar os servidores e chefes à perda das
funções e cargos comissionados. As auto-avaliações também não existem no TRT, assim
como as avaliações de grupos. Neste aspecto, muito ainda pode ser feito no TRT.

7.4.2 Desenvolvimento

No que se refere ao treinamento e à capacitação dos servidores, muitos cursos são


oferecidos aos servidores, por meio da ESACS (Escola de Capacitação dos Servidores), em
diversas áreas. Os cursos são divulgados na intranet e qualquer interessado pode se inscrever.
De três a seis meses, após o término da capacitação, são enviadas as avaliações de eficácia, ao
69

gestor da unidade em que o servidor recebeu o treinamento, que buscam saber se o


conhecimento adquirido está sendo implantado na prática. O PAD-ESACS-003 (Realizar
Ações de Capacitação de Servidores) “estabelece os critérios e procedimentos para a
realização das ações de capacitação e de desenvolvimento profissional dos servidores do TRT
da 1ª Região”.

A partir da normatização da Lei 11.416/06, o Órgão Especial e a SGP definiram uma


carga horária mínima de participação em cursos de treinamento para os servidores que ainda
não estão em final de carreira, que só serão promovidos mediante a realização de cursos que
totalizem 80 horas-aula (resolução administrativa 02/2008), realizados durante o período em
que permanecerem na classe. A participação dos gestores nos cursos de treinamento voltados
para a gestão, também é obrigatória, a cada dois anos, e precisam totalizar no mínimo 30
horas. A participação deve ser voluntária, mas muitas vezes, ela só se concretiza quando
existe obrigatoriedade (para fins de promoção ou para evitar a perda de função dos gestores),
apesar dos cursos estarem abertos a todos os servidores. O que ocorre, também, é que alguns
chefes não permitem que os servidores participem alegando falta de servidores e excesso de
serviço. Esse impedimento é demasiadamente frustrante para os que buscam capacitação. A
reciclagem dos servidores e o convívio com colegas de outras áreas devem ser estimulados, e
efetivados pelo intermédio dos cursos.

O TRT lançou mão de uma iniciativa importante, que foi a criação das 05 turmas de
Pós-Graduação em Administração Judiciária para juízes e servidores. Os servidores se
inscreviam e passavam por uma seleção, neste caso específico não podendo ser vetados de
participar pelas chefias, já que a Presidência do Tribunal aprovava a participação dos
candidatos. Nas primeiras turmas, as vagas eram destinadas prioritariamente aos juízes e
chefes, diretores etc. Já nas últimas turmas, a oportunidade foi estendida a todos os servidores,
e muitos conquistaram a oportunidade de poder freqüentar o curso. Infelizmente, essa
iniciativa foi interrompida. Atualmente, existem apenas turmas de Pós-Graduação destinadas
aos juízes, voltadas para sua área específica de atuação.
70

7.4.3 Remuneração e benefícios

Quanto à remuneração, os planos de cargos e salários (PCS) só são aprovados em anos


de eleição presidencial, ou seja, de 04 em quatro anos, e o TRT fica de mãos atadas o resto do
tempo. Não existem políticas de remuneração variável, como premiações, bônus etc. Apesar
disso, a remuneração do TRT, pode ser considerada acima da média oferecida pela maioria
das empresas privadas.

A partir da aprovação do último PCS, foram introduzidos os adicionais de


qualificação para os servidores que se capacitarem: 1%, para quaisquer cursos de
especialização que totalizem 120 horas aula; 5% , para os servidores técnicos judiciários
(cargos de nível médio) que concluírem cursos de graduação; 7,5%, para os analistas
judiciários (cargos de nível superior) que concluírem cursos de pós-graduação de interesse do
TRT; 10%, para os analistas que concluírem cursos de mestrado; 12,5%, para os que
concluírem cursos de doutorado. Esses percentuais relativos à capacitação dos analistas não
podem ser cumulativos, o recebimento do maior percentual exclui o menor. A introdução
desses adicionais foi uma vitória importante, que estimulou a capacitação de vários
servidores, mas a não acumulação, poderá levar a acomodação dos mesmos.

O TRT tem, atualmente, como principais benefícios oferecidos aos seus servidores:

- auxílio creche até os 06 anos de idade, com o valor do auxílio diferenciado de acordo
com o cargo do servidor;

- plano de saúde Amil, no qual o servidor escolhe a categoria que deseja, e sofre
descontos de acordo com o plano escolhido, podendo incluir dependentes legais ou
não (sogros, sogras etc), porém com custeio diferenciado pelo TRT, de acordo com o
tipo de dependente incluído;

- auxílio alimentação em dinheiro, cujo valor é fixado em lei;


71

- auxílio transporte, especialmente utilizado pelos servidores que residem em


municípios diferentes dos que trabalham, mediante a entrega de comprovantes de
viagem, e de acordo com as normas legais;

- credenciamento de comerciantes, profissionais liberais e empresários, que oferecem


descontos aos servidores do TRT em áreas como educação (escolas, faculdades, cursos
preparatórios, livrarias), alimentação (restaurantes), saúde (médicos, dentistas,
fisioterapeutas, psicólogos, farmácias), lazer (academias, agências de turismo) e
seguros (de veículos etc);

- estabilidade, após o cumprimento do estágio probatório, e de acordo com os critérios


definidos em lei. Essa mesma estabilidade é uma faca de dois gumes. Para uns, é um
atrativo importante, e já para outros é apenas mais uma forma de promover a
acomodação dos servidores (em função da estabilidade, os servidores não têm direito
ao FGTS);

- aposentadoria integral, de acordo com os critérios estabelecidos em lei. Partindo


desse aspecto não são necessários planos de previdência privada.

Conclui-se que o TRT apresenta um pacote de benefícios compatível com a maioria


das organizações.

7.4.4 Saúde

Existem médicos de plantão no horário do expediente, para atender às emergências


surgidas dentro do Tribunal, não só dos servidores, como dos terceirizados e do público em
geral. Existe, via intranet, a veiculação de informativos da Seção de promoção de Saúde
(SPROS), responsável pela divulgação de medidas preventivas a saúde, assim como dos
riscos inerentes a práticas como fumo, álcool, direção perigosa, sendo ressaltadas a
importância de vacinação, do combate à dengue, da prática de atividades físicas, a
importância da doação de sangue etc. O PAD-SGP-003 (Gerir Riscos Ocupacionais)
“estabelece critérios e procedimentos para gerir a ocorrência de riscos ocupacionais no TRT”,
está ligado diretamente com a preocupação com a saúde, e aplica-se a SPROS, que faz parte
72

da Divisão de Saúde (DSAD). O PAD-SGP-007 (Realizar Ações de Melhoria da Qualidade


de Saúde Ocupacional) busca “promover melhorias no clima organizacional do TRT”,
também de responsabilidade da mesma seção.

A carga horária dos servidores aprovados no concurso sempre foi de 40 horas


semanais. Sabia-se que, de acordo com o local de lotação, essa carga horária poderia ser
variável, o que gerava várias insatisfações. A lei dá margem para a administração fixar a
jornada de trabalho dos servidores entre 30 e 40 horas semanais. A presidência do Tribunal,
na tentativa de padronizar e evitar injustiças, fixou em 07 horas diárias a carga horária dos
servidores não gratificados, e em 08 horas diárias a de todos os demais, com mais uma hora
de almoço, o que representou um aumento de jornada para muitos servidores. Apesar da
tentativa de equidade, qualquer aumento de jornada impacta diretamente na qualidade de vida
das pessoas, uma vez que reduz o tempo disponível para a prática de atividades físicas, para a
família, e para o aperfeiçoamento profissionalmente, podendo acarretar em LER e estresse.
73

PARTE III

CONSIDERAÇÕES FINAIS
74

8 Aplicabilidade das teorias e casos práticos ao TRT

A partir dos casos práticos, será feita uma relação com o TRT, buscando compreender
as práticas atuais que vêm sendo adotadas, e quais ainda poderão ser implementadas, visando
melhorar e elevar o nível de motivação dos servidores. Serão observados, também, os
aspectos legais, que podem impedir ou dificultar a implementação de determinadas práticas de
gestão de pessoas na administração pública.

8.1 Principais lições extaídas da pesquisa

Como pôde ser observado nas pesquisas realizadas, as melhores empresas para se
trabalhar são aquelas buscam:

- ter uma preocupação constante com o treinamento e a capacitação dos funcionários,


visando o desenvolvimento profissional e pessoal dos mesmos, e a retenção dos
talentos;

- treinar e capacitar os líderes, para que se tornem gestores, sabendo lidar com as
pessoas, e formar equipes ou times, direcionados a alcançar os objetivos
organizacionais;

- tentar conciliar os objetivos organizacionais com as metas pessoais dos empregados;

- alinhar a gestão de pessoas às estratégias da organização;

- implantar uma gestão por competências;

- cuidar bem dos funcionários, prestando atenção à qualidade de vida e ao bem-estar


dos mesmos, tanto dentro, como fora da organização;

- ter uma preocupação constante com a responsabilidade social, buscando fazer com
que os funcionários tenham orgulho de fazer parte da empresa;
75

- buscar sempre a transparência, através da divulgação clara e precisa das políticas de


gestão e estratégias;

- incentivar os funcionários a darem sugestões e participarem efetivamente das


decisões da empresa;

- recompensar adequadamente os funcionários (por meio de recompensas financeiras


ou não), para que se sintam valorizados.

Como é possível observar, a maior parte das lições pode ser facilmente implementada,
e depende de atitudes simples, como definições claras sobre os objetivos, transparência,
comunicação, participação, reconhecimento, valorização, oportunidades, sendo a educação o
aspecto primordial e indiscutível para todas as empresas, que buscam alcançar seus objetivos
organizacionais.

8.2 O que ainda pode ser feito, na prática, pelo TRT

O TRT pode tomar várias atitudes, algumas simples e outras mais complexas, que
promoverão a melhora do clima organizacional e influenciarão positivamente a motivação dos
servidores, tais como:

- realizar entrevistas ou dinâmicas de grupo, após a aprovação no concurso público, de


modo a tentar lotar adequadamente os servidores, com base não somente em sua
experiência profissional e formação acadêmica, mas também de acordo com sua
personalidade. A entrevista ou dinâmica não o eliminaria, apenas orientaria a melhor
lotação para o servidor. (algumas funções precisam de servidores mais expansivos e
comunicativos, e outras precisam de pessoas mais compenetradas);

- retomar os cursos de pós-graduação de Administração Judiciária oferecidos aos


servidores, tornando-os anuais, de modo que um número cada vez maior de servidores
possa disseminar esses conhecimentos em diversas áreas;
76

- destinar verbas específicas para o aperfeiçoamento dos servidores, dando a


possibilidade aos mesmos de escolherem cursos de pós-graduação, mestrado e
doutorado, de acordo com as áreas de interesse do TRT, e com as funções
desempenhadas pelos mesmos, em instituições registradas no MEC, subsidiados
parcialmente pelo TRT, como ocorre em grande número de instituições privadas;

- autorizar e incentivar os servidores a participarem de cursos promovidos pela


ESACS, de acordo com as solicitações dos mesmos, independentemente de
autorização da chefia imediata, salvo em casos de imperiosa e comprovada
necessidade de serviço, de acordo com regras claras a serem definidas pela Presidência
do Tribunal, em conjunto com a SGP;

- criar um banco de talentos (cadastro dos servidores que contém informações


acerca de sua área de formação, experiência profissional no TRT ou anterior, além das
áreas de interesse do mesmo, e informações sobre avaliações de desempenho), que
possa ser consultado sempre que houver uma vaga disponível, e que possa ser cruzado
com as matrizes de competência atualmente já existentes no TRT;

- retomar os processos seletivos internos, para os cargos de funções comissionadas


superiores a FC 05 ou cargos em comissão, de acordo com o estabelecido nas matrizes
de competência, medida esta que possibilita o desenvolvimento de carreiras;

- tornar as avaliações de desempenho obrigatórias para todos os servidores,


independentemente do nível que se encontram na carreira, e introduzir as avaliações
360º, e passando a considerar essas avaliações como o instrumento valioso que são,
de modo que justifiquem ou não o recebimento de funções comissionadas e cargos em
comissão, e de modo que continuem servindo de alerta quanto às necessidades de
treinamento e capacitação;

- implantar as auto-avaliações, de modo cada um seja responsável pelo


desenvolvimento de sua carreira (definir seu plano de ação, suas expectativas, seu
treinamento e capacitação necessários, qual sua busca por funções, se deseja mudar de
área e porque, se deseja mudar de comarca etc.);
77

- implantar as avaliações de desempenho de grupos, ou seja, o que estimularia a


competição entre as Varas e Turmas, buscando agilizar os processos, não com o
objetivo de punir os servidores, mas sim avaliar os problemas e buscar soluções;

- reduzir a carga horária para 06 horas diárias, visando a melhoria da qualidade de vida
dos servidores;

- divulgar todas as sugestões implementadas, de modo que o servidor responsável se


sinta reconhecido, pela sua contribuição à organização, mesmo que não receba uma
bonificação em dinheiro, por não ter gerado redução nos custos;

- criar bônus ou prêmios, de acordo com critérios claros e bem definidos, para
sugestões que forem efetivamente implementadas, e levarem a uma redução nos custos
do Tribunal;

- implantar planos de carreira que possibilitem o desenvolvimento do servidor, não só


verticalmente, por meio da mudança de níveis, mas buscando aprimorar seus
conhecimentos, enriquecer suas tarefas, e permitindo o desenvolvimento horizontal
dos servidores;

- implantar a gestão de competências;

- realizar pesquisas de clima organizacional anuais, buscando compreender o que os


servidores pensam a respeito do TRT, quais suas expectativas e desejos, e pedindo
sugestões sobre o que poderia ser melhorado no Tribunal. Os servidores poderiam,
também, ser questionados de acordo com os itens da pesquisa das “melhores empresas
para se trabalhar” (se identificam com a organização, estão satisfeitos e motivados,
acreditam ter desenvolvimento, aprovam seus líderes). Passar a ouvir o servidor é
fundamental, para que ele se sinta valorizado e parte de algo maior.
78

Essas medidas podem ser facilmente implantadas, e o resultado será a melhora do


clima organizacional, uma vez que os servidores se sentirão mais valorizados, reconhecidos,
comprometidos, e passarão a compreender o sentido do trabalho que realizam.

8.3 Impedimentos decorrentes da legislação em vigor

Os servidores públicos estão sujeitos ao Regime Jurídico Único, que se encontra na


Lei 8.112. Também precisa ser observada, obviamente, a Constituição Federal em vigor.

No que se refere à remuneração e aos benefícios concedidos, são aspectos relevantes, e


neste caso impossíveis de ocorrer, a participação nos lucros, já que todo o serviço público não
possui fins lucrativos, e a distribuição de ações, como fazem diversas empresas privadas nos
dias de hoje. Além disso, os aumentos salariais dependem de aprovação conjunta na Câmara e
no Senado, o que geralmente só ocorre em anos eleitorais, quando os políticos precisam de
votos para se eleger ou reeleger.

Um ponto que deveria ser revisto, é a possibilidade de pessoas de fora do quadro do


Tribunal ocuparem os cargos em comissão, o que atualmente é permitido por lei.
Infelizmente, essa medida não é bem aceita, e de difícil aprovação política, apesar de ser
extremamente injusta para com os servidores, e extremamente importante quando se busca a
profissionalização do serviço público. Os ocupantes desses cargos devem ser selecionados de
forma transparente e segundo merecimento.

A possibilidade de acumular adicionais de qualificação também depende de lei, e sua


revisão seria importante para estimular a busca contínua da capacitação e do desenvolvimento
dos servidores.

O aumento do quadro de servidores e do número de funções comissionadas e cargos


em comissão também só é possível através de aprovação na Câmara e no Senado. Felizmente,
neste aspecto, ocorreu a aprovação recente do PL 2550/03, convertido na Lei 11.877, de
19/12/2008, que criou cargos no âmbito do TRT da 1ª Região, além de funções comissionadas
e cargos em comissão. Ressalte-se a demora na aprovação do projeto, apresentado em 2003 e
só aprovado em 2008. Os novos servidores estão sendo convocados e nomeados a partir de
79

então, e os primeiros tomarão posse em janeiro/2009. Espera-se que os novos servidores


diminuam a sobrecarga de trabalho a que estão sujeitos os servidores até o momento, o que irá
repercutir em maior agilidade no andamento dos processos, e até mesmo, reduzir o número de
licenças médicas causadas por estresse e LER. A distribuição das novas funções e cargos
comissionados no âmbito do TRT está em andamento, e será feita de acordo com a Resolução
53/2008, do Conselho Superior da Justiça do Trabalho, que define o número de servidores e o
número de funções comissionadas de acordo com o volume de processos de cada Vara ou
Turma.

Algumas mudanças necessárias passam por alterações legais, o que se torna bastante
complexo, e às vezes até impeditivo, já que não depende apenas da administração do
Tribunal, mas também da vontade de políticos e legisladores. O importante é driblar as
dificuldades, e não deixar de cobrar as mudanças dos políticos e legisladores.

8.4 Conclusão final

Como já foi visto anteriormente, as teorias motivacionais fornecem subsídios para que
se possa compreender o comportamento humano nas organizações. Do ponto de vista dos
psicólogos, como Bergamini, sendo a motivação um aspecto intrínseco, pouco pode ser feito,
na prática, não sendo possível motivar outras pessoas. Devem ser considerados cada vez mais
os fatores intrínsecos, como a satisfação com o trabalho em si, que de fato importam, já que
os extrínsecos pouco podem fazer para elevar a motivação ou mantê-la com o passar do
tempo. O que se pode fazer é evitar a insatisfação, que cria barreiras para que surja a
motivação. O principal erro cometido pelos gestores é desconsiderar as diferenças individuais,
por meio de planos e fórmulas mágicas para motivar a equipe. Apesar disso, para os
administradores, como Chiavenato, é um erro considerar que a motivação seja um traço de
personalidade, mas sim, definida em função de necessidades, desejos e impulsos. O sonho,
para Motta, é tentar fazer com que os líderes façam aflorar a motivação, mobilizar energias e
gerar entusiasmo nos funcionários. O fundamental é que o alcance dos objetivos pessoais e
dos organizacionais estejam entrelaçados, de modo que um leve ao outro.
80

Nos dias de hoje, onde a globalização impera, as mudanças são rápidas em todos os
aspectos, e a sociedade se torna cada vez mais consciente de seus direitos e deveres, é preciso
que os órgãos públicos busquem novas formas de gestão de modo a atender aos seus anseios.
Os serviços públicos, de fato, não têm concorrentes, mas cada vez mais, as instituições são
comparadas entre si pela sociedade, assim como a qualidade na prestação dos serviços. As
instituições privadas, que já estão acostumadas com a concorrência, tendem a estar sempre um
passo a frente das instituições públicas. Surge daí a necessidade do benchmarking, que não
precisa ser, necessariamente, entre empresas do mesmo ramo de atuação. É sempre importante
estar atento às inovações e modelos de gestão adotados, e ver que aspectos podem ser trazidos
para a realidade da organização.

A experiência prática demonstra claramente a preocupação dos gestores com: a


definição clara da missão, visão de futuro, focos estratégicos e valores da organização;
treinamento e capacitação; desenvolvimento pessoal e profissional; gestão por competências;
qualidade de vida e saúde organizacional; formação de equipes; formação de líderes,
preparados para lidar com pessoas; alinhamento da gestão estratégica da organização com a
gestão de pessoas; ligação entre os objetivos pessoais e os objetivos organizacionais, através
da definição de metas pessoais e grupais; implantação de sistemas de reconhecimento e
recompensa; valorização do funcionário, não só financeira (através da remuneração e
benefício), mas também através de elogios, incentivos; participação do funcionário nas
decisões, ou seja, ouvir o funcionário; transparência, em todos os aspectos e responsabilidade
social.

De acordo com a tese de Mendonça, observa-se que dos oito mecanismos mais
motivadores, sete estão ligados ao reconhecimento e à aprovação, e ao crescimento
profissional, estando somente um ligado às recompensas pecuniárias. É possível fazer muito,
então, no TRT, uma vez que as maiores barreiras são referentes às recompensas pecuniárias.
Mendonça ressalta, ainda, que o dinheiro não é considerado motivador pela maioria das
pessoas. Além disso, a remuneração do TRT já é acima da média do mercado, em comparação
com a maioria das empresas privadas. A maioria dos benefícios oferecidos pelo TRT também
é compatível com o mercado.
81

Muitos dos aspectos vistos podem ser facilmente implantados nas organizações, só
basta que os gestores de fato queiram implantá-los. Em alguns casos, como no TRT, a cultura
organizacional (que só muda lentamente) e os aspectos políticos dificultam um pouco o
processo. A conclusão final a que se pode chegar, é que o TRT tem evoluído bastante nos
últimos anos, a partir da implantação do Projeto de Fortalecimento e Modernização de Gestão,
em diversos aspectos, inclusive na da gestão de pessoas, como já descrito anteriormente.
Muito ainda pode ser feito, porém, como vimos no item 8.1.

Os impedimentos legais devem servir como fonte de inspiração e criatividade, para


que outras soluções ganhem espaço. A administração em geral, e também os servidores,
devem estar atentos e buscar a quebra de paradigmas, que se baseiam em experiências
passadas, crenças, valores, preconceitos, expectativas, cultura, emoção, e interferem na
percepção da realidade e no comportamento das pessoas. É realmente difícil quebrar esses
paradigmas, já que implica em questionar comportamentos e valores. Apesar disso, só com
criatividade será possível lidar com as amarras do serviço público.

Inicialmente, é importante saber avaliar quais os problemas organizacionais que estão


ao seu alcance, mudar tudo o que depende de você, tentando despertar nos outros a vontade de
mudar o que depende deles. A motivação está dentro de cada um, mas é possível influenciar
as pessoas a buscarem o melhor dentro de si mesmas. O fundamental é tentar fazer com que
sua equipe “vista a camisa” da organização, sinta orgulho do seu trabalho, e compreenda a
importância de um serviço voltado para o cidadão, que afeta a vida de milhares de famílias em
todo o país.

Finalmente, considera-se que seria bastante interessante se a VOCÊ S/A / EXAME


fizesse uma pesquisa semelhante a esta, mas voltada estritamente para os serviços públicos
“As 50 melhores organizações para se trabalhar no serviço público”. A competição para estar
entre as melhores, assim como a comparação da qualidade dos serviços, poderia fazer com
que começassem a buscar melhorias contínuas, e a adotar posturas diferenciadas e inovadoras,
semelhantes às que ocorrem na iniciativa privada. Novas políticas e estratégias de gestão
surgiriam em conseqüência, e poderiam até ser quebrados alguns paradigmas. Acredita-se
que, não só os servidores sairiam ganhando, como também a sociedade como um todo, que
depende de serviços de qualidade, prestados por pessoas satisfeitas e comprometidas com a
82

missão da instituição. Esta nova edição seria uma missão social para a VOCÊ S/A / EXAME,
uma vez que servidores satisfeitos produzem serviços com qualidade para a sociedade.
83

9 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

AGUIAR, Maria Aparecida F. de. Psicologia Aplicada à Administração: uma abordagem


multidisciplinar. São Paulo: Saraiva, 2006.

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HAMPTON, David R. Administração Contemporânea: teoria, prática e casos. 2. ed. São


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