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RIO DE JANEIRO
2009
MOTIVAÇÃO: CONCILIANDO TEORIAS E PRÁTICAS DE SUCESSO
Por
Janeiro/2009
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO JUDICIÁRIA
Data:
___________________________________
Nome do Coordenador Acadêmico
___________________________________
Nome do Professor
4
Termo de Compromisso
AGRADECIMENTOS
DEDICATÓRIAS
Ao meu filho, que sempre será a razão de toda a minha luta e de minhas
conquistas.
7
RESUMO
A segunda parte cuidará dos casos práticos. O sexto capítulo descreverá as melhores
práticas adotadas pelas melhores empresas para se trabalhar, especialmente no que se refere à
gestão de pessoas. No sétimo, serão descritas as práticas atuais do TRT, nos mesmos itens
considerados, de acordo com informações obtidas via intranet.
Na terceira parte, serão feitas as considerações finais, e será dita qual a aplicabilidade
das teorias motivacionais e práticas de gestão ao TRT: que lições podem ser extraídas, o que
ainda pode ser feito no TRT, quais os principais impedimentos legais, e a conclusão final do
estudo.
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SUMÁRIO
1. Introdução ........................................................................................................................ 10
1.1 Contextualização ............................................................................................................. 10
1.2 Objetivo ........................................................................................................................... 10
1.2.1 Objetivo final ................................................................................................................ 10
1.2.1 Objetivos intermediários............................................................................................... 11
1.3 Relevância do estudo ....................................................................................................... 11
1. INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização
A preocupação dos gestores com o alto nível de motivação de seus funcionários tem
que ser contínua, não só visando melhores resultados organizacionais (lucros), mas também a
melhoria da qualidade dos serviços prestados. Logo, não bastaria um retrato atual do nível de
motivação dos funcionários, temos que buscar a motivação constantemente. A partir desta
visão, e pensando que sempre será possível melhorar os níveis de motivação em uma
organização, serão buscados - a partir dos conceitos básicos, teorias motivacionais e
experiências práticas de empresas consideradas as “melhores empresas para você trabalhar” -
fundamentos para embasar as práticas de sucesso, que possam ser aplicadas no TRT.
1.2 Objetivo
O objetivo final a ser alcançado é identificar que lições podem ser extraídas das
experiências práticas das “melhores empresas para você trabalhar”, relativas à motivação e ao
desempenho de seus funcionários, que levam ao sucesso organizacional, aplicáveis ao TRT,
como instituição pública.
11
O papel da gestão de pessoas é extremamente importante nos dias atuais, pois pode
ajudar a esclarecer a missão, a visão, os objetivos da organização, assim como os valores e os
princípios da empresa, buscando criar uma nova cultura de comprometimento e motivação das
pessoas, com foco no alcance da qualidade dos serviços. Sem o comprometimento e a
participação das pessoas, todos os esforços serão em vão. É preciso tentar despertar nas
pessoas talento, atitude e paixão pelo trabalho.
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PARTE I
REFERENCIAL TEÓRICO
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2 Comportamento humano
Aguiar (2006) afirma que, assim como os behavioristas dão ênfase à aprendizagem, os
cognitivistas levam em conta os valores, as opiniões e a expectativas das pessoas em relação
ao mundo que as cerca. Lewin é um dos cognitivistas que mais contribuíram para o estudo da
motivação. Ele leva em conta não só o efeito do passado dos indivíduos no comportamento do
presente, mas também o momento em que o comportamento ocorre. De acordo com a Teoria
de Campo, de Lewin, o estudo do comportamento nas organizações deve levar em conta
características da estrutura organizacional, como: objetivos; valores; tecnologia; tarefas;
diretrizes; metas; processos administrativos; sistemas de recrutamento, seleção, avaliação,
desempenho, treinamento, remuneração, incentivos; condições de trabalho; políticas de
pessoal etc. O ponto central do estudo de Lewin é a compreensão dos efeitos dos fatores
biológicos e ambientais no comportamento humano. Ambos os fatores são determinantes do
comportamento. As mudanças de comportamento podem ser induzidas, e por isso, as
organizações têm um poder sociopolítico importante, já que podem criar condições
ambientais que atinjam o campo psicológico de seus membros, e podem influenciar o nível
mental e cultural da sociedade na qual estão inseridos seus membros.
Bergamini (1997) diz que cada pessoa é uma combinação de quatro estilos de
comportamento, sendo o estilo principal o que é mais frequentemente observado. De acordo
com estilo principal existem diferentes situações que geram satisfação ou insatisfação
motivacional. Os estilos de comportamento motivacional estão descritos abaixo, juntamente
com as suas características básicas:
Macêdo (2003) afirma que motivação que dizer motivo para ação, e vem do latim
movere, que significa mover. São as emoções que fazem com que as pessoas atinjam suas
metas e, também, o modo como percebem a realidade.
“A motivação tem a ver com (1) a direção do comportamento, (2) a força da resposta
(isto é, do reforço), uma vez escolhido o curso de ação por parte da pessoa e (3) a
persistência do comportamento ou a ação de determinada maneira.”
Chiavenato (2005) e Robbins (2005) dizem ser um erro considerar que a motivação
seja um traço de personalidade. Para ambos, a motivação se relaciona com três elementos
básicos: direção, intensidade e persistência. A direção orienta para onde o esforço deve ser
conduzido para que se chegue ao objetivo desejado, que pode ser organizacional ou
individual. A intensidade se refere à quantidade de esforço a ser empregado. A persistência
determina por quanto tempo o esforço poderá ser mantido. Spector (2008) define a motivação
como sendo um estado interior que induz uma pessoa a ter um determinado comportamento, e
considera ter a ver, assim como os outros autores, com direção, intensidade e persistência.
20
Vendo por outra perspectiva, Spector define motivação como resultante de desejos,
necessidades ou vontades.
Variáveis
Individuais
Personali-
dade
Habilidade
Esforço etc. Necessi- Decisão de Esforço
dades Pesquisa Exercido Satisfação
e Carências com:
Recompen-
Experiência Habilidade Desem- sas
Fisiológicas Importância penho (Incentivos) Trabalho
Psicológi- Chance de Hereditário Individual e Sanções Salário
cas Sucesso Aprendido Promoção
Variáveis Sociológi- Colegas
Organiza- cas Gerentes
cionais
Estrutura
Desenho
Cultura
Liderança
Filiação
Grupal etc.
Retroação
Bergamini & Coda (1990) ressaltam que a motivação nasce das necessidades
humanas, e não das coisas que satisfazem as necessidades. As necessidades humanas
dependem da natureza intrínseca da pessoa, logo não se pode motivar ninguém, nem criar
necessidades em outra pessoa. O que pode ser feito é satisfazer ou contra-satisfazer as
necessidades. Existem fatores de satisfação e contra-satisfação endógenos (oriundos de
processos cognitivos e através do próprio intelecto: decisões e julgamentos da própria pessoa,
coragem, resistência, hostilidade, raiva, amor, honestidade) e exógenos (que vêm do
ambiente: coisas materiais, amor, instrução, orientação, reconhecimento, insultos, dor,
privação, recusa). Só os fatores exógenos de satisfação ou contra-satisfação podem ser
oferecidos pela administração de modo a influenciar o comportamento dos funcionários. Os
tipos principais são: revigoração (o trabalho em si, atividades esportivas), intercâmbio
(administração participativa, responsabilidade, programas de aconselhamento pessoal),
incentivo (salários eqüitativos, participação nos lucros, opção de compra de ações, planos de
progressão salarial), impulsão (metas e objetivos, regras e regulamentos), ingestão (assistência
médica, medicamentos, alimentação), influenciação (liderança, autoridade, competência
gerencial) e inspiração (treinamento, crescimento, criatividade). A administração deve utilizar
os fatores de satisfação para buscar o comportamento positivo, e precisa conhecer os fatores
de contra-satisfação, que podem ser úteis, mas são perigosos e podem ter efeito inverso.
Bergamini & Coda (1990, p.7) afirmam que Freud, Maslow e McGregor foram mal
compreendidos. O que realmente querem dizer é que: “a motivação é a conseqüência de
necessidades não satisfeitas; somente as necessidades são os motivadores do comportamento;
as necessidades são intrínsecas ao indivíduo; a administração não pode colocar motivação nos
indivíduos; a administração não pode colocar necessidades nos indivíduos; os administradores
22
Vergara (2006, p.42) define que “motivação é uma força, uma energia que nos
impulsiona na direção de alguma coisa, (...) é, absolutamente, intrínseca, isto é, está dentro de
nós, nasce de nossas necessidades interiores”. Logo, cada um se motiva ou não, não sendo
possível motivar outra pessoa. O que pode ser feito, é fornecer estímulos externos que
provoquem a motivação em outros indivíduos. Devem ser consideradas, ainda, as diferenças
entre as pessoas, como valores, necessidades, interesses, organização familiar, cultura,
formação profissional, entre outras. Os indivíduos são diferentes e suas motivações, ou forças
energéticas, também.
Bergamini (1997, p.33) afirma que “a motivação só pode ser considerada como um
processo intrínseco”, e explica através da transcrição de um trecho de Deci: “A maneira mais
fundamental e útil de pensar a respeito do assunto envolve a aceitação do conceito de
motivação intrínseca, que se refere ao processo de desenvolver uma atividade pela
recompensa inerente a essa mesma atividade”.
23
Para Motta (2007, p.187) “o sonho parece mais concretizável quando se crê na
possibilidade de usar o poder e a influência de dirigentes para motivar, mobilizar energias e
gerar entusiasmo”. As teorias de motivação fornecem recomendações para uma ação efetiva
nas organizações, ao passo que buscam a compreensão da natureza humana, e tentam
explicar, prever e direcionar o comportamento humano no trabalho.
25
4 Teorias Motivacionais
Para Spector (2008), as teorias motivacionais no trabalho focam mais nas razões que
levam os indivíduos a realizarem bem suas tarefas, do que nas habilidades que possuem.
Levando-se em conta que os indivíduos possuam as habilidades necessárias para o
desempenho de um trabalho, e que os limitadores de desempenho sejam baixos, altos níveis
de motivação levarão a um bom desempenho. As teorias a seguir, vêem a motivação sob
diferentes perspectivas, mas apesar disso, não necessariamente levam à diferentes previsões
sobre o comportamento. Algumas teorias podem ser consideradas complementares, e existe
um esforço para integrar características de algumas delas.
Robinns (2005) afirma que, na década de 1950, foram desenvolvidas três teorias
básicas sobre motivação que, apesar de atualmente questionadas, são importantes por serem
os fundamentos a partir dos quais se desenvolveram as teorias modernas, e porque alguns
executivos ainda utilizam seus conceitos e terminologias para explicar a motivação dos seus
funcionários. Essas três teorias são conhecidas como a hierarquia das necessidades, as teorias
X e Y e a teoria de dois fatores.
Para Robbins (2005), a Teoria da Hierarquia das Necessidades (de Abraham Maslow)
é provavelmente a mais conhecida de todas e, de acordo com a mesma, dentro de cada
indivíduo existe uma hierarquia de cinco categorias de necessidades, que são: fisiológica, de
segurança, social, de estima e auto-realização. Só a partir do momento em que as necessidades
de nível mais baixo (fisiológicas e de segurança), que são satisfeitas externamente, são
atendidas, as de nível mais alto (social, de estima e auto-realização), que são satisfeitas
internamente, tornam-se dominantes.
Segundo Hampton (1983), o que tornou a teoria de Maslow tão importante não foi
simplesmente a lista de necessidades, mas o reconhecimento da incapacidade de necessidades
já satisfeitas motivarem o comportamento. Conforme forem sendo satisfeitas, as necessidades
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vão perdendo seu poder de motivação. Apesar disso, a satisfação das necessidades primárias
nunca será plena, já que sempre irá gerar um novo descontentamento, uma necessidade
secundária.
• Trabalho desafiante
• Diversidade
• Educação • Autonomia
• Crescimento pessoal • Crescimento pessoal
• Passatempos Auto - • Participação nas decisões
• Religião realiza
ção
• Autonomia
• Liberdade • Trabalho seguro
• Proteção contra Segurança • Permanência no emprego
violência • Proteção
• Abrigo
“Um dirigente moderno deve ter consciência não só da natureza global das
necessidades humanas, mas também das diferenças individuais em relação aos
fatores motivacionais. Por outro lado, vale lembrar que os indivíduos normalmente
não estão conscientes das necessidades que pretendem satisfazer, no momento do
seu comportamento. Grande parte da associação necessidade-comportamento se
passa no inconsciente e esclarecer o indivíduo sobre suas necessidades como fator
de motivação nem sempre propicia os resultados esperados”.
Mendonça (2002) parece concordar com Motta, pois conclui que o tipo de
reconhecimento e recompensa deveria ser diferenciado de acordo com o tipo de necessidade e
o ambiente em que se encontra o talento.
Spector (2008) afirma que esta teoria continua a ser ensinada, atualmente, para que os
futuros gerentes foquem a atenção na importância de satisfazer as necessidades dos
funcionários no trabalho.
4.1.2 Teoria X e Y
Robbins (2005) descreve a Teoria X e Y (de Douglas McGregor) como sendo baseada
em duas visões distintas do ser humano: uma basicamente negativa, chamada de Teoria X; e
outra basicamente positiva, chamada de Teoria Y.
Robbins (2005) explica melhor a teoria fazendo uma comparação com Maslow. A
teoria X de McGregor demonstra que as necessidades de nível mais baixo dominam os
indivíduos, e na teoria Y, as necessidades de nível mais alto são dominantes.
Motta (2007) descreve a Teoria X como sendo baseada na crença de que o homem tem
tendências naturais para o mal, e a Teoria Y, na crença de que o homem é essencialmente bom
e direcionado ao trabalho. Ainda hoje, a maioria das organizações prefere a Teoria X, que se
baseia em controles rígidos e critérios claros de autoridade. Segundo o autor, o próprio
McGregor era pessimista com relação à Teoria Y, que acreditava que só com mudanças
profundas se poderia alterar as premissas sobre o trabalho implícitas na Teoria X.
Para Robbins (2005), a Teoria de Dois Fatores (de Frederick Herzberg), também
chamada de teoria da higiene-motivação, baseou-se em uma pesquisa feita por um sociólogo
visando descobrir o que as pessoas desejavam do trabalho. Herzberg concluiu que os fatores
que levam à satisfação no trabalho não são os mesmos que levam à insatisfação. Os fatores
higiênicos (segurança; status; relacionamentos com os subordinados, colegas e superiores;
29
Mendonça (2007) afirma que, como as empresas dependem de seus talentos para
obterem resultados, para retê-los é preciso eliminar os fatores higiênicos que geram
desmotivação e criar estímulos e condições favoráveis aos fatores motivacionais. É necessário
enriquecer as tarefas e gerar desafios, estimular o uso das potencialidades, reconhecer e
premiar o bom desempenho.
Motta (2007) diz que a conclusão de Herzberg foi que os indivíduos tendem a atribuir
a si mesmos os aspectos positivos de seu comportamento, e à ambiência ou às condições fora
de seu controle, os aspectos negativos. Esta teoria, na prática serviria menos à organização e
mais a produzir a felicidade individual.
Cavalcanti (2005) considera esta teoria extremamente simplificada, pois não considera
os sentimentos de satisfação e insatisfação que as pessoas atribuem a si mesmos e aos outros,
mas ressalta a importância no enfoque do envolvimento do indivíduo com a tarefa, que é
extremamente importante e deve ser gerenciada adequadamente.
Segundo Spector (2008), a maioria dos pesquisadores não considera essa teoria válida,
pois não encontra sustentação em pesquisas, mas é importante por demonstrar a importância
de oferecer aos funcionários um trabalho significativo, o que resulta no enriquecimento das
tarefas.
30
Robbins (2005) afirma que a Teoria ERC (de Clayton Alderfer) partiu da teoria de
Maslow. De acordo com essa nova visão, existem três grupos de necessidades essenciais: as
necessidades de existência (fisiológicas e de segurança, de acordo com Maslow), de
relacionamento (sociais e estima) e crescimento (auto-realização). O principal ponto que
diferencia Maslow de Alderfer é que a teoria de Maslow é extremamente rígida na sua
hierarquia. Alderfer acredita que as três categorias de necessidades podem ocorrer
simultaneamente. Esta teoria é mais coerente, pois considera as diferenças entre os indivíduos
e outra variáveis, como diferenças culturais.
Motta (2007) afirma que, nos dias de hoje, acredita-se que: os homens possuem
necessidades variadas, que jamais serão satisfeitas, e duvida-se que exista uma hierarquia
entre elas, apesar das necessidades fundamentais à existência humana serem prioritárias; o
peso relativo das necessidades varia entre os indivíduos; várias necessidades podem ser
igualmente importantes e existir ao mesmo tempo; e que os fatores sociais e culturais também
influenciam as necessidades individuais.
Segundo Chiavenato (2005), para a Teoria das Necessidades (de David McClelland)
existem três necessidades básicas: realização (desejo de êxito e busca pelo sucesso), poder
(desejo de ter influência e controle sobre outros) e afiliação (desejo de cooperação,
compreensão e aceitação). Essas necessidades são aprendidas e desenvolvidas, e as
recompensas obtidas fazem com que o comportamento se repita com mais freqüência.
31
que respondam à retroação negativa com mais determinação. Existem quatro modos de
motivar as pessoas: dinheiro; definição de objetivos; participação nas decisões e na definição
dos objetivos; e maiores desafios e responsabilidades, por meio de novos desenhos de cargos
e tarefas.
Para Spector (2008), a fixação de metas é uma forma eficiente de manter ou elevar o
desempenho no trabalho, mas para Locke e Henne, alguns fatores são essenciais para um
programa de fixação de metas: o comprometimento e a aceitação dos empregados com a meta
a ser alcançada (precisa ser uma meta pessoal para motivar o comportamento); deve ser dado
feedback sobre o progresso em direção às metas; as metas devem ser difíceis e desafiadoras
(quanto mais difícil a meta, melhor será o desempenho); e as metas devem ser específicas (e
de preferência autofixadas, para que sejam melhor aceitas e eficazes). Existem limitações a
esta teoria, que seriam: a existência de metas múltiplas, quando trabalhar focando em uma
meta poderia impedir a consecução de outra; e as metas extremamente difíceis e com nível de
estresse alto, que poderiam levar a um desempenho pior.
Chiavenato (2005) explica que ocorrendo uma situação de iniqüidade, seis escolhas
são possíveis: modificar sua contribuição; modificar seus resultados; distorcer sua auto-
imagem; distorcer a imagem dos outros; buscar outro referencial ou abandonar o emprego. A
remuneração é uma fonte de comparação importante, podendo ser baseada no tempo ou na
quantidade produzida, podendo levar à eqüidade ou à iniqüidade. Segundo o autor, esta teoria
explica a justiça distributiva, segundo a qual são alocadas as recompensas entre os
funcionários, e demonstra que as recompensas obtidas afetam consideravelmente a motivação
dos mesmos.
35
Para Spector (2008), esta teoria afirma que as pessoas são motivadas a alcançar, nas
suas relações com as outras pessoas, condições de igualdade e justiça. A desigualdade surge
quando as pessoas se comparam com as outras, especialmente suas contribuições com os
resultados alcançados por si mesmo e pelos outros. A contribuição seria a realização do
trabalho, a experiência e o talento, e o resultado as recompensas ou a valorização pessoal.
Segundo Spector (2008), para Vroom, a motivação ou força compõem uma função a
seguir definida, que relaciona três percepções cognitivas.
Cavalcanti (2005) ressalta a importância dessa teoria para os líderes que devem
escolher pessoas com as habilidades necessárias, treiná-las, apóia-las e definir metas
alcançáveis, para que se possa atuar sobre a expectativa. Para atuar sobre a instrumentalidade,
é preciso que o líder deixe claro que desempenho levará a que recompensa, e cumpra com o
que foi definido. Para maximizar as valências, é preciso saber combinar as recompensas
disponíveis com as necessidades das pessoas.
37
Para Motta (2007) as aplicações práticas dessa teoria pelos dirigentes são que: os
indivíduos dirigem seu comportamento visando alcançar os resultados que lhes interessam; os
incentivos só influenciam a motivação para o trabalho se influenciarem as intenções do
indivíduo para agir; e os objetivos específicos e bem definidos de trabalho são bons
instrumentos para melhorar a motivação.
Na prática, de acordo com Spector (2008), essa teoria tem sido utilizada na
determinação do trabalho a ser desempenhado (especialmente, pelos novos funcionários que
devem receber inicialmente as tarefas de menor complexidade, com a introdução gradativa
das mais difíceis, de modo que experimentem pouco ou nenhum fracasso, e conquistem a
auto-eficácia) e em programas de treinamento, uma vez que o treinamento pode ser útil para a
melhoria da auto-eficácia.
38
Segundo Spector (2008) a Teoria da Ação é uma teoria alemã que vincula metas a
comportamentos, e propõe que as teorias de motivação para o trabalho concentrem-se,
principalmente, em comportamentos orientados para metas ou comportamentos voluntários
chamados ações. O foco principal são as ações e os processos que levam à execução das
mesmas. Esta teoria descreve o processo de ação, através da vinculação de uma hierarquia de
cognições às ações e o feedback do ambiente. Leva, também em conta variáveis de
personalidade, já que existem pessoas orientadas para a ação (que tendem a seguir o processo
de ação) e orientadas para o estado (que tem dificuldade para engajar-se, e tendências para a
distração e a desistência). O processo de ação partiria do desejo de alguma coisa, que levaria
ao desenvolvimento de metas e a geração de um plano de ação, seguido da execução do
mesmo, cuja consequência seria o feedback, que poderia levar à mudança da meta, do plano
ou das ações.
Ainda de acordo com Spector (2008), esta teoria seria uma expansão da Teoria da
Fixação de Metas, que apenas foca em como a fixação das metas se traduz em desempenho,
sem levar em consideração os aspectos cognitivos que intervêm neste processo. É uma teoria
que considera o indivíduo como iniciador da ação, e está totalmente em contraposição à
Teoria do Reforço, que enfatiza como uma pessoa reage ao ambiente.
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Chiavenato (2005) ressalta que nenhuma das teorias compete com as outras. É
importante conhecê-las e tentar compreender o inter-relacionamento das mesmas, e como
podem ser aplicadas nas organizações, visando elevar o moral e melhorar o clima no ambiente
de trabalho.
Nível de
nAch
Fatores
Capacidade Higiêncios e Comparação
Motivacionais de Equidade
Objetivos de
Comportamento
De acordo com Chiavenato, pela figura 3, pode-se observar que o esforço individual
depende da capacidade das pessoas e das oportunidades que a organização lhes oferece, o que
resulta no desempenho individual. Este desempenho é afetado pelos fatores higiênicos e
motivacionais e pelo reforço, para que se alcancem as recompensas organizacionais, sendo a
comparação de equidade responsável por manter, reduzir ou aumentar seu esforço. O reforço
também é responsável por incrementar a percepção sobre as recompensas organizacionais,
que levam ao alcance das metas pessoais, dependendo da hierarquia das necessidades, do
nível de realização e dos objetivos definidos que orientaram o comportamento.
Motta (2007, p.198) diz que “as teorias de motivação se referem sempre às causas do
comportamento humano no trabalho, isto é, às forças propulsoras (internas ou externas) que
levam a um determinado desempenho. Entretanto, para o indivíduo, o desempenho propicia
um resultado que pode ser tanto externo quanto interno, ou seja, recompensas materiais ou
não”. Na prática, os dirigentes tendem a optar pelas recompensas materiais, tanto nas
instituições públicas como nas privadas, seja por meio de gratificações ou promoções. Deve-
se considerar, no entanto, que a maioria das pessoas espera que as recompensas materiais
venham em conseqüência a aplausos e elogios.
Ainda segundo Motta (2007), do ponto de vista das organizações, todas as dimensões
da motivação devem ser consideradas. Atualmente, percebe-se que o conhecimento das
necessidades e aspirações individuais, assim como a introdução de objetivos desafiantes e
uma gestão de pessoas bem definida são aspectos que devem ser considerados quando se
busca a motivação. Além disso, do ponto de vista individual, um certo grau de autonomia é
essencial para que os indivíduos possam se desenvolver, e deve ser garantida pelo sistema,
assim como os incentivos e as retribuições.
41
Cada pessoa é capaz de participar ativamente na tomada de decisões que lhe afeta ou
à sua vida no trabalho;
Cada pessoa deve ser igualmente ouvida e respeitada;
Cada pessoa tem uma opinião que deve ser levada em conta;
Cada pessoa é um líder no alcance de seus objetivos;
Cada pessoa deve colaborar para alcançar os resultados organizacionais.
Bergamini e Coda (1990) afirmam que as políticas de recursos humanos são um dos
fatores que impactam nos níveis de satisfação no trabalho, tanto de maneira intrínseca como
extrínseca. É importante entender as causas da satisfação no trabalho, e tentar garantir níveis
elevados, de modo a evitar problemas, como: saúde física e longevidade (uma vez que
estresse resulta em doenças psicossomáticas); saúde mental (que afeta a vida fora do
trabalho); absenteísmo e o turnover (faltas e demissões); críticas à organização (que resultam
em imagem negativa perante a comunidade); e baixa produtividade e desempenho (a
satisfação está diretamente ligada à produtividade e ao nível de desempenho). A área de
recursos humanos é considerada a responsável por garantir que o trabalho seja uma fonte de
satisfação, tanto despertando efeitos positivos a nível individual como a nível organizacional.
Bergamini & Coda (1990) acreditam que as políticas de gestão de pessoas como
remuneração, recrutamento e seleção, benefícios e treinamento estão diretamente associadas
ao nível de satisfação. Além disso, outros aspectos devem ser considerados, como: criar uma
política de recursos humanos alinhada com a política global da organização; criar uma política
de recursos humanos justa; dar igual importância a todas as áreas da empresa; associar a
remuneração à consecução de objetivos e estratégias definidos pela organização; rever
constantemente essas políticas e comunicar quaisquer revisões. Para os autores, estão
43
Para Teixeira (2005), alguns dos princípios fundamentais para um modelo estratégico
de gestão de pessoas são: enfatizar a interação do ambiente externo com o interno; alinhar a
gestão de pessoas com as estratégias organizacionais, e com a realidade da organização;
enfatizar a gestão de mudanças e uma cultura estratégica; integrar as estratégias e os planos de
ação com a satisfação dos clientes, internos e externos; avaliar permanentemente a gestão de
pessoas. Nos dias atuais, o foco da gestão de pessoas devem ser as próprias pessoas e as
competências que elas possuem, desenvolvem e aplicam, objetivando o alcance dos resultados
organizacionais, e o crescimento pessoal e profissional das pessoas.
Teixeira (2005) ressalta que o foco atual da gestão de pessoas deve ser nas
competências adquiridas, desenvolvidas e aplicadas, objetivando o alcance dos resultados
organizacionais. O recrutamento e a seleção devem visar não o cargo e sim a carreira, e
considerar os conhecimentos, as habilidades, as atitudes, os comportamentos, os valores e as
orientações. A capacitação deve ser orientada não para as tarefas, mas sim para a otimização
das competências. Os sistemas de remuneração e recompensa de acordo com as competências
desenvolvidas e aplicadas, e os resultados alcançados.
- círculos de controle de qualidade, que são grupos de trabalho que se reúnem para
discutir problemas, causas e soluções, que envolvam o trabalho do grupo. Acredita-se que
46
esses círculos melhorem a produtividade, mas não influenciem diretamente na satisfação dos
participantes;
Robbins (2005) afirma que os planos de remuneração por habilidades (ou remuneração
por competências) levam em conta as habilidades dos funcionários e a variedade de atividades
desempenhadas. Estão relacionados com as teorias ERG (estimulam o aprendizado, o
crescimento e a expansão das habilidades), com a teoria do reforço (estimulam a repetição de
comportamentos desejado) e da equidade (as habilidades servem de parâmetro para
comparações). Esses planos geralmente conduzem a melhores desempenhos e à satisfação dos
empregados.
47
Chiavenato (2005, p.268) afirma que “as teorias motivacionais oferecem inesgotáveis
oportunidades para as organizações elevarem o moral e o clima de trabalho”, e sugere quatro
possíveis aplicações práticas:
Chiavenato (2005, p.31) define as expectativas das pessoas nas organizações como
sendo: um excelente lugar para trabalhar; reconhecimento e recompensas: salário, benefícios e
48
- Grupo II: Reconhecimento e Aprovação (ser reconhecido e aceito pelo grupo ao qual
pertence; ser um dos escolhidos para o Programa de Autopromoção Salarial; obter aprovação
e apoio de líderes da organização; obter reconhecimento de superiores e pares por ter uma
sugestão sua implementada; receber título ou função de Consultor sendo reconhecido pelo
notório saber; receber elogio por escrito e tê-lo divulgado na organização; receber prêmio
simbólico por sua inovação ou invenção, com reconhecimento em toda a organização;
- Grupo III: Recompensas Pecuniárias Diretas (prêmios em dinheiro, com valores fixos ou
percentuais do salário mensal, comissões ou em mercadorias, pelo cumprimento de metas;
bônus financeiro e pontual por desempenho – somente para poucos; recompensa financeira
por uma sugestão sua implementada, sem qualquer divulgação; elogio por escrito associado a
50
O resultado final da pesquisa foi o seguinte, de acordo com Mendonça (2002, p.165):
A conclusão final de Mendonça (2002) destacou que dos oito mecanismos mais
motivadores à retenção dos talentos, sete estão associados ao reconhecimento e aprovação e
ao crescimento profissional, e somente um está associado a recompensas pecuniárias (embora
haja uma forte conotação de reconhecimento). Relatou, ainda, que os fatores higiênicos não
são capazes de gerar motivação, nem retenção. Uma das principais conclusões de Mendonça é
justamente que, ao contrário do que muitos pensam, o dinheiro não é motivador para a
maioria das pessoas.
Mendonça (2002, p.80) descreve um trecho de Katz-Kahn (1974) segundo o qual “ao
ser formulado um sistema de reconhecimento e recompensa, é preciso que se conheça a
missão da empresa e que se determine quais comportamentos, motivações e resultados são
necessários ao funcionamento organizacional efetivo, bem como o que se espera do
comportamento das pessoas a partir da adoção desses mecanismos”. Mendonça afirma, ainda,
que é essencial que uma cultura organizacional tenha regras claras, critérios objetivos e
gerentes atuantes para que propiciem melhores condições para a adoção de mecanismos de
51
reconhecimento e recompensa, sem que esses sejam vistos como privilégios de alguns ou
instrumentos de poder dos gestores.
52
PARTE II
CASOS PRÁTICOS
53
“O profissional deve ter visão sistêmica. Quem possui essa característica consegue
ver interfaces entre os processos e prever os problemas. Também é importante o
autodesenvolvimento. Ser uma pessoa que busque formação e informação não
apenas por meio de cursos, mas também no dia-a-dia, por conta própria.” (Paulo
César Albuquerque, diretor de RH da Albras, produtora paraense de alumínio e vice-
campeã de 2007).
“É importante também ter versatilidade, pois ela permite que o profissional avance,
apesar das dificuldades. Assim, ele se sai bem, mesmo que nunca tenha feito um
determinado tipo de trabalho na vida”. (Luiz Eduardo Rubião, presidente da
Chemtech, empresa carioca de engenharia e tecnologia e oitava no ranking).
O guia, VOCÊ S/A EXAME “As melhores empresas para você trabalhar”, reúne
informações sobre como funciona a gestão de pessoas nas empresas brasileiras, quais são os
pontos fortes, os pontos fracos e informações sobre clima organizacional, entre outros dados
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relevantes. Este guia objetiva ser referência em pesquisas de clima organizacional e informar
quais as melhores práticas em gestão de pessoas, e onde estão sendo implantadas.
Foram, ainda, desenvolvidos os pontos positivos e negativos das empresas, que são o
que a empresa tem de melhor e pior, na opinião dos funcionários. Os diretores de RH
descrevem, também, qual é o maior desafio de RH, do ponto de vista de cada empresa.
Apesar disso, não se pode esquecer que as notas das empresas representam as práticas de
gestão de pessoas adotadas pelas organizações e aspectos referentes às mesmas serão também
abordados.
Tabela 2. Notas das empresas (IQGP)
Melhores Estratégia e Liderança Cidadania Políticas e Nota final
As práticas descritas a seguir têm como fonte as reportagens do guia VOCÊ S/A /
EXAME, 2008.
A CATERPILLAR (4ª) acredita que uma das grandes razões para a motivação dos
seus funcionários está na preocupação da empresa com a saúde e o bem-estar de todos. Existe
um centro de qualidade de vida que, além de oferecer assistência médica e psicológica,
monitora os doentes crônicos, e o plano de saúde é estendido para sogros e sogras. Os
funcionários têm como meta oferecer pelo menos cinco sugestões ao ano, através das quais
surgem oportunidades de redução de custos, com conseqüentes premiações. A estratégia da
empresa é divulgada para todos, em encontros anuais que explicam as metas da empresa. A
empresa considera ser tarefa do líder dar informações para a base, assim como feedback
constante, e considera, ainda, que os líderes precisam ter visão, execução e legado. Os pontos
positivos são o forte treinamento dos líderes e a preocupação com o bem-estar, que inclui os
programas de promoção da saúde, segurança e aposentadoria.
A LANDIS + GYR (5ª) acredita que com uma equipe motivada e alta satisfação, a
empresa está garantindo seu crescimento permanente. A gestão de pessoas se baseia nas
políticas de desenvolvimento, bons benefícios e comunicação eficiente. A empresa possui um
dos melhores pacotes de benefícios, que contam com plano de saúde e odontológico,
previdência privada, seguro de vida, subsídios para a educação dos funcionários e de seus
filhos, auxílio creche, e participação nos lucros. O desenvolvimento dos funcionários é uma
preocupação forte, e os chefes incentivam os funcionários a obterem treinamento e se
adaptarem às mudanças. A comunicação também é considerada importante, e o diretor-geral,
periodicamente, informa aos os funcionários sobre os produtos, as estratégias, os problemas e
os riscos, de modo a obter transparência. O ponto forte é a preocupação de preparar os filhos
dos empregados para o mercado de trabalho, e o ponto fraco são as poucas oportunidades de
crescimento vertical.
A ARCELOR MITAL BRASIL (7ª) paga salários acima da média do mercado, e dois
terços extras de um salário quando os funcionários voltam das férias, além de um dia de
reintegração ao trabalho. Os trainees têm oportunidades de trabalhar no exterior, e os
funcionários que se destacam são incluídos em um banco de talentos, passando a receber
treinamento prioritário e ter prioridade de crescimento profissional. Os cursos de pós-
graduação e especialização são integralmente pagos. Dentre os benefícios, destacam-se os
convênios com cursos de idiomas, as bolsas de estudo integral para a faculdade dos filhos, o
de plano de saúde, o auxílio-creche, e as possibilidades de comprar as ações da empresa. O
ponto positivo é o investimento na capacitação das pessoas.
A PROMON (8ª) destaca-se por estar em todas as edições do guia, e por estar à frente
das demais, com práticas inovadoras e consistentes. Desde 1970, a empresa passou a ser
definida como a “expressão do valor de seus profissionais”, a buscar a criatividade, a oferecer
oportunidades de crescimento e remuneração adequada, de modo a obter a realização
profissional dos funcionários. Foi uma das primeiras a dar ações da empresa aos funcionários
e a pagar dividendos duas vezes ao ano, a fazer avaliações 360º (há mais de 10 anos), a ter
implantado o horário flexível (desde 1973), e a conceder plano de previdência privada (desde
1976). Os funcionários trabalham por projetos e recebem auxílio para cursos técnicos, pós e
MBA. Existe um programa de mentoria, por meio do qual cada funcionário tem um mentor
que o orienta sobre o futuro profissional. Os programas de bem-estar e qualidade de vida são
elaborados a partir do mapeamento das preferências pessoais dos funcionários. Dentre os
pontos positivos, ressalta-se a transparência na gestão e a acessibilidade a todos os níveis.
A ALBRAS (9ª) busca a melhoria contínua e a inovação, por meio dos investimentos
em educação, desde cursos técnicos, cursos de idiomas e bolsas de estudo de 40%,
especialmente destinadas aos que têm menores salários. O cuidado com a saúde faz com que a
empresa tenha na sede um clube e uma academia de ginástica, com acompanhamento de
especialistas, realize campanhas de vacinação e orientação alimentar (extensivos à família), e
programas de combate ao estresse (por meio de corais, oficinas de teatro, dança e violão).
Existe até uma revista interna que cuida do assunto. Além de evitar a acomodação, busca que
os funcionários tenham tranqüilidade para trabalhar, e os gestores são minuciosamente
avaliados, de modo a afastar os líderes tiranos ou mal-humorados. Os chefes são orientados a
incentivar sugestões e iniciativas, e a tolerar erros. Os benefícios diferenciados que apresenta
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são: escola gratuita para os filhos, previdência privada, programa de participação nos lucros,
além de plano de saúde e odontológico, e subsídio para a compra de medicamentos. O ponto
positivo é o plano de preparação para a aposentadoria.
A SERASA (10ª) possui uma cultura sólida, capaz de sustentar o bom clima da
empresa e manter a equipe motivada. A empresa investe em crescimento profissional,
capacitação cultural e qualidade de vida (através da promoção de caminhadas e ginástica
laboral, possui ambulatório e terapias como: massagem, fonoaudiologia, atendimento
psicológico, nutricionista e dentista). Os principais benefícios são os subsídios para cursos (de
idiomas, graduação, MBA e pós), a previdência privada, e a participação nos lucros. São
feitas avaliações 360º confidenciais, que possibilitam o acompanhamento das metas
estipuladas, sendo as promoções divulgadas e por mérito. Os pontos positivos são as
oportunidades profissionais e a tolerância com os problemas pessoais.
6.4 Desafios de RH
A seguir, serão transcritos alguns desafios de RH, através dos depoimentos de altos
executivos das “10 Melhores Empresas”, constantes no guia VOCÊ S/A / EXAME 2008:
“Nosso número de funcionários aumentou 40% este ano. É um desafio receber todas
essas pessoas e prepará-las” (Luiz Eduardo Ganem Rubião, diretor geral Brasil da
CHEMTECH, p. 67).
“Escolher e preparar bem os líderes, pois são eles que disseminam a cultura e trazem
as informações que alimentam as estratégias” (Janete Ribeiro Vaz, fundadora e
diretora administrativa do LABORATÓRIO SABIN, p.83).
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“Preparar nossos talentos internamente para estabelecer uma rotina de sucessão que
preserve a cultura e os valores da empresa” (Paulo Carvalho Silva, diretor da gestão
de pessoas da ALBRAS, p.95).
“Preparar pessoas para dar suporte ao crescimento da empresa, sem perder de vista a
qualidade de vida e o bem-estar” (Gustavo Rossler Zanchi, diretor administrativo-
financeiro da TIGRE, p. 164).
“Ter lideranças cada vez mais preparadas para entender de gente, respeitar e motivar
o grupo para dar o melhor de si” (Cícero Domingos Penha, VP corporativo de
talentos humanos da ALGAR, p. 174).
“Sustentar em alta a motivação das pessoas, mesmo sem muita mobilidade. Elas têm
que se desenvolver até no mesmo cargo” (Antônio Carlos Rodrigues de Moraes,
consultor sênior para desenvolvimento organizacional da BRASILATA, p. 188).
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“Implantar o novo plano de cargos e salários e cuidar bem dos nossos colaboradores
para que dêem o mesmo tratamento aos clientes” (Mônica Almeida, coordenadora
de talentos humanos do HOSPITAL BRASÍLIA, p. 199).
“Colocar as pessoas certas nos lugares certos, para maximizar os resultados, sem
esquecer da saúde e qualidade de vida” (Tarcisio Bonachela, diretor de recursos
humanos da MILENIA, p. 205).
A principal fonte de consulta para este capítulo é e a intranet do TRT, onde estão
descriminadas as políticas de gestão de pessoas, através das páginas setoriais da SGP,
ESACS, e resoluções administrativas do TRT. Serão observados os mesmos critérios da
pesquisa anterior no tocante ao IQGP.
Esse projeto trouxe a busca pela certificação ISO 9001, que foi concedida para Varas e
Turmas. Busca-se que os procedimentos adotados pelos que foram certificados se disseminem
em todo o TRT, e para isso foram criados os PAD’s, que traduzem as melhores práticas em
diversas áreas do Tribunal, e buscam orientar os servidores no desempenho de suas funções.
Existem vários PAD’s que se referem à SGP e à ESACS, que são de interesse desse estudo e
serão citados oportunamente.
7.2 Liderança
Observa-se que no TRT existem muitos chefes, e poucos líderes. Espera-se que o
TRT consiga transformar esses chefes em líderes, ou buscar novas lideranças, que estejam
alinhadas com a nova visão da administração do Tribunal, que adotem os princípios de uma
gestão contemporânea, de modo que consigam obter o melhor de seus servidores, e o melhor
para o público em geral, o qual depende desta Instituição para ter os seus direitos trabalhistas
garantidos. Não é comum serem vistas equipes de trabalho, é cada um por si, desempenhando
apenas o que julgam fazer parte das suas tarefas.
depende dele para corrigir as injustiças sociais. O desafio dos líderes do TRT é fazer com que
esses conceitos deixem de existir apenas na teoria, e sejam colocados em prática.
O Tribunal tem mostrado uma preocupação cada vez maior com a sociedade em que
está inserido. Várias campanhas têm sido desenvolvidas objetivando a doação de brinquedos
para hospitais e abrigos, doação de livros para bibliotecas, doação de roupas e mantimentos
para desabrigados em função das calamidades da natureza, coleta seletiva de lixo, reciclagem,
entre outras. A preocupação com a responsabilidade sócio-ambiental precisa estar presente em
todas as instituições, e ser disseminada entre os funcionários, e o TRT está cumprindo o seu
papel.
No entanto, muito ainda se pode fazer, começando por prestar melhores serviços à
sociedade, e cumprir a sua missão como instituição. O orgulho de pertencer a uma
organização depende não só das vantagens que são diretamente oferecidas, mas,
principalmente, da imagem que a organização possui, conseguida através de serviços de
qualidade e celeridade, além de suas práticas de responsabilidade social.
7.4.1 Carreira
O TRT adota como seleção de candidatos o concurso público, que é a forma legal de
ingresso no serviço público, conforme disposto em lei, e a convocação é feita de acordo com a
ordem classificatória no concurso de provas. É aplicado, então, um teste psicotécnico, e é
feito o exame médico. A partir do ingresso, os servidores são imediatamente submetidos a um
curso de ambientação (que dura aproximadamente uma semana), desenvolvido pela ESACS,
começando, logo em seguida, a desempenhar suas funções.
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pela Presidência, devido à falta de servidores para movimentação entre as áreas. Espera-se
que com a homologação do concurso em novembro de 2008, e a nova posse dos servidores,
esses processos sejam retomados em 2009. Um ponto importante desse processo, é que
qualquer servidor pode se candidatar às vagas, desde que preencha os requisitos necessários
das matrizes de competência, e os aprovados são obrigatoriamente liberados pela sua chefia
anterior, não podendo ser impedidos de assumir as novas funções pelos antigos chefes. Esses
processos, também dão a chance de aproximar os servidores das suas áreas de interesse e
formação profissional, o que é bom não só para os servidores, como para a administração, que
conseguirá profissionais mais qualificados para as funções.
O TRT possui uma vasta gama de profissionais em diversas áreas de formação, que
muitas vezes são mal aproveitados, devido às lotações erradas no passado, e impedimentos de
liberações dos mesmos pelas chefias atuais, que não querem perder os bons funcionários. As
lotações dos servidores certos nos lugares certos é um desafio do TRT, que está em vias de se
concretizar a longo prazo. O PAD-SGP-002 (Realizar Recrutamento e Seleção Internos)
“estabelece critérios e procedimentos para a realização de ações de recrutamento e seleção
internos do TRT 1ª Região”.
As avaliações de desempenho só são aplicadas aos servidores que ainda não atingiram
o último nível na carreira. A partir de então, os servidores não sofrem mais avaliações, o que
pode levar à acomodação. Muitas avaliações são preenchidas com base apenas nos
relacionamentos pessoais, como amizade ou antipatia, e desconsideram o desempenho de fato.
Os gestores não sofrem avaliações, prática comum atualmente na administração privada. As
avaliações negativas, e consecutivas, deveriam levar os servidores e chefes à perda das
funções e cargos comissionados. As auto-avaliações também não existem no TRT, assim
como as avaliações de grupos. Neste aspecto, muito ainda pode ser feito no TRT.
7.4.2 Desenvolvimento
O TRT lançou mão de uma iniciativa importante, que foi a criação das 05 turmas de
Pós-Graduação em Administração Judiciária para juízes e servidores. Os servidores se
inscreviam e passavam por uma seleção, neste caso específico não podendo ser vetados de
participar pelas chefias, já que a Presidência do Tribunal aprovava a participação dos
candidatos. Nas primeiras turmas, as vagas eram destinadas prioritariamente aos juízes e
chefes, diretores etc. Já nas últimas turmas, a oportunidade foi estendida a todos os servidores,
e muitos conquistaram a oportunidade de poder freqüentar o curso. Infelizmente, essa
iniciativa foi interrompida. Atualmente, existem apenas turmas de Pós-Graduação destinadas
aos juízes, voltadas para sua área específica de atuação.
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O TRT tem, atualmente, como principais benefícios oferecidos aos seus servidores:
- auxílio creche até os 06 anos de idade, com o valor do auxílio diferenciado de acordo
com o cargo do servidor;
- plano de saúde Amil, no qual o servidor escolhe a categoria que deseja, e sofre
descontos de acordo com o plano escolhido, podendo incluir dependentes legais ou
não (sogros, sogras etc), porém com custeio diferenciado pelo TRT, de acordo com o
tipo de dependente incluído;
7.4.4 Saúde
PARTE III
CONSIDERAÇÕES FINAIS
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A partir dos casos práticos, será feita uma relação com o TRT, buscando compreender
as práticas atuais que vêm sendo adotadas, e quais ainda poderão ser implementadas, visando
melhorar e elevar o nível de motivação dos servidores. Serão observados, também, os
aspectos legais, que podem impedir ou dificultar a implementação de determinadas práticas de
gestão de pessoas na administração pública.
Como pôde ser observado nas pesquisas realizadas, as melhores empresas para se
trabalhar são aquelas buscam:
- treinar e capacitar os líderes, para que se tornem gestores, sabendo lidar com as
pessoas, e formar equipes ou times, direcionados a alcançar os objetivos
organizacionais;
- ter uma preocupação constante com a responsabilidade social, buscando fazer com
que os funcionários tenham orgulho de fazer parte da empresa;
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Como é possível observar, a maior parte das lições pode ser facilmente implementada,
e depende de atitudes simples, como definições claras sobre os objetivos, transparência,
comunicação, participação, reconhecimento, valorização, oportunidades, sendo a educação o
aspecto primordial e indiscutível para todas as empresas, que buscam alcançar seus objetivos
organizacionais.
O TRT pode tomar várias atitudes, algumas simples e outras mais complexas, que
promoverão a melhora do clima organizacional e influenciarão positivamente a motivação dos
servidores, tais como:
- reduzir a carga horária para 06 horas diárias, visando a melhoria da qualidade de vida
dos servidores;
- criar bônus ou prêmios, de acordo com critérios claros e bem definidos, para
sugestões que forem efetivamente implementadas, e levarem a uma redução nos custos
do Tribunal;
Algumas mudanças necessárias passam por alterações legais, o que se torna bastante
complexo, e às vezes até impeditivo, já que não depende apenas da administração do
Tribunal, mas também da vontade de políticos e legisladores. O importante é driblar as
dificuldades, e não deixar de cobrar as mudanças dos políticos e legisladores.
Como já foi visto anteriormente, as teorias motivacionais fornecem subsídios para que
se possa compreender o comportamento humano nas organizações. Do ponto de vista dos
psicólogos, como Bergamini, sendo a motivação um aspecto intrínseco, pouco pode ser feito,
na prática, não sendo possível motivar outras pessoas. Devem ser considerados cada vez mais
os fatores intrínsecos, como a satisfação com o trabalho em si, que de fato importam, já que
os extrínsecos pouco podem fazer para elevar a motivação ou mantê-la com o passar do
tempo. O que se pode fazer é evitar a insatisfação, que cria barreiras para que surja a
motivação. O principal erro cometido pelos gestores é desconsiderar as diferenças individuais,
por meio de planos e fórmulas mágicas para motivar a equipe. Apesar disso, para os
administradores, como Chiavenato, é um erro considerar que a motivação seja um traço de
personalidade, mas sim, definida em função de necessidades, desejos e impulsos. O sonho,
para Motta, é tentar fazer com que os líderes façam aflorar a motivação, mobilizar energias e
gerar entusiasmo nos funcionários. O fundamental é que o alcance dos objetivos pessoais e
dos organizacionais estejam entrelaçados, de modo que um leve ao outro.
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Nos dias de hoje, onde a globalização impera, as mudanças são rápidas em todos os
aspectos, e a sociedade se torna cada vez mais consciente de seus direitos e deveres, é preciso
que os órgãos públicos busquem novas formas de gestão de modo a atender aos seus anseios.
Os serviços públicos, de fato, não têm concorrentes, mas cada vez mais, as instituições são
comparadas entre si pela sociedade, assim como a qualidade na prestação dos serviços. As
instituições privadas, que já estão acostumadas com a concorrência, tendem a estar sempre um
passo a frente das instituições públicas. Surge daí a necessidade do benchmarking, que não
precisa ser, necessariamente, entre empresas do mesmo ramo de atuação. É sempre importante
estar atento às inovações e modelos de gestão adotados, e ver que aspectos podem ser trazidos
para a realidade da organização.
De acordo com a tese de Mendonça, observa-se que dos oito mecanismos mais
motivadores, sete estão ligados ao reconhecimento e à aprovação, e ao crescimento
profissional, estando somente um ligado às recompensas pecuniárias. É possível fazer muito,
então, no TRT, uma vez que as maiores barreiras são referentes às recompensas pecuniárias.
Mendonça ressalta, ainda, que o dinheiro não é considerado motivador pela maioria das
pessoas. Além disso, a remuneração do TRT já é acima da média do mercado, em comparação
com a maioria das empresas privadas. A maioria dos benefícios oferecidos pelo TRT também
é compatível com o mercado.
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Muitos dos aspectos vistos podem ser facilmente implantados nas organizações, só
basta que os gestores de fato queiram implantá-los. Em alguns casos, como no TRT, a cultura
organizacional (que só muda lentamente) e os aspectos políticos dificultam um pouco o
processo. A conclusão final a que se pode chegar, é que o TRT tem evoluído bastante nos
últimos anos, a partir da implantação do Projeto de Fortalecimento e Modernização de Gestão,
em diversos aspectos, inclusive na da gestão de pessoas, como já descrito anteriormente.
Muito ainda pode ser feito, porém, como vimos no item 8.1.
missão da instituição. Esta nova edição seria uma missão social para a VOCÊ S/A / EXAME,
uma vez que servidores satisfeitos produzem serviços com qualidade para a sociedade.
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9 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas Organizações. 4. ed. São Paulo: Atlas,
1997.
MACÊDO, Ivanildo Izaias de; RODRIGUES, Denize Ferreira; JOHANN, Maria Elizabeth
Pupe; CUNHA, Neisa Maria Martins da. Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas.
2. ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: FGV, 2003.
MOTTA, Paulo Roberto. Gestão Contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. 16. ed.
Rio de Janeiro: Record, 2007.
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SPECTOR, Paul E. Psicologia nas Organizações. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
TEIXEIRA, Gilnei Mourão; SILVEIRA, Aristeu Coelho da; NETO, Carlos Pinheiro dos
Santos Bastos; OLIVEIRA, Gercina Alves de. Gestão Estratégica de Pessoas. Rio de
Janeiro: FGV, 2005.
150 melhores empresas para você trabalhar. Você S/A / Exame, set. 2008.