Вы находитесь на странице: 1из 28

Елена Барышникова

Приложения
Оценка персонала методом
ассессмент-центра

Издательство «Манн, Иванов и Фербер»


Москва, 2013
Приложения

Приложение 1. Пример многоуровневого описания компетенций.


Описание «Коммуникации и влияния» из модели компетенций
ХК «Композит» (разработано PDP*). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Приложение 2. Программа тренинга. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Приложение 3. Образец приветственной речи руководителя


отдела оценки.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Приложение 4. Должностная инструкция консультанта отдела


оценки персонала.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Приложение 5. Ролевая игра «Гидродом»*.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Приложение 6. Ролевая игра. Оценочная форма. . . . . . . . . . . . . . . 34

Приложение 7. Отчет по результатам оценки. . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Приложение 8. Примеры писем с приглашением


для участников. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

*  © Performance Development Partners.


4 Оценка персонала методом ассессмент-центра Приложения 5

Приложение 1 продолжение табл. Приложение 1

Пример многоуровневого описания компетенций. Коммуникация и влияние


Описание «Коммуникации и влияния» из модели Ведет себя адекватно, общаясь с разными людьми
компетенций ХК «Композит» (разработано PDP*) на разных уровнях внутри и вне организации
Последователен, систематичен и разнообразен
Коммуникация и влияние
в оказании влияния
Недостаточно ясно выражает свои мысли Проявляет гибкость, оказывая влияние на других
людей. Меняет стиль и манеру убеждения, сталкиваясь
Общается в недостаточно позитивной манере с возражениями либо препятствиями

Демонстрирует недостаточно уверенную манеру Дипломатичен. Открыто и честно высказывает свою


3 позицию в манере, не задевающей других людей,
общения
1 не оскорбляет их чувства и не говорит ничего лишнего
Недостаточно настойчив в оказании влияния. Обладает уверенными навыками презентации.
Отступает, сталкиваясь с возражениями Убедительно отстаивает свои идеи и предложения
перед группой людей, которые могут быть выше его
Не имеет своей позиции либо не готов открыто о ней по статусу
заявлять
Общается Использует специалистов и третьих лиц для оказания
Общается в адекватной
в адекватной Ясно и лаконично выражает свои мысли как в устной, влияния, создает коалиции для продвижения своих
манере, ясно идей
манере, ясно так и в письменной форме выражает
выражает свои мысли Определяет тип людей, с которыми предстоит общение,
свои мысли Настойчив в оказании влияния. Отстаивает и предприни- и выбирает способ их убеждения
и предприни- свою позицию, сталкиваясь с сопротивлением. мает необхо-
мает необхо- Не останавливается после первой неудачной попытки димые дей- Заранее тщательно просчитывает воздействие
димые дей- убедить ствия с целью своих слов и поведения: адаптирует выступление
ствия с целью оказания в соответствии с интересами аудитории
оказания Не меняет стиль оказания влияния, сталкиваясь влияния
влияния с сопротивлением Заранее готовится к сложным выступлениям: выясняет
4
позиции отдельных участников, находит сторонников,
2 формирует группу поддержки
Демонстрирует спокойное, уверенное поведение.
Общается в позитивной манере. Эффективно управляет
Использует методы непрямого воздействия. Строит
своими эмоциями, не проявляет раздражения
воздействие в несколько шагов: «Пусть А покажет Б,
в общении
тогда Б расскажет В, что…»
Честно и открыто высказывает свою позицию. Как правило, добивается того, что отстаивает
Не боится ее отстаивать
Использует сложные и комплексные стратегии
Четко аргументирует свою позицию воздействия: заключает союзы из политических
соображений, обеспечивает себе «тыловую поддержку»
Удостоверяется в том, что его правильно поняли 5 Распространяет или придерживает информацию
с заранее просчитанным результатом
Управляет групповой динамикой для достижения
собственных целей
  © Performance Development Partners.
*
6 Оценка персонала методом ассессмент-центра Приложения 7

Приложение 2 День 2
Программа тренинга
Модуль 3. Практика в оценке. Изучение конкретных упражнений
Тема: Организация и проведение центров оценки и развития. Тре- (продолжение)
нинг асессоров Ролевая игра
Презентация
Продолжительность курса — три (пять) дней. Первые три дня  — Интеграция информации в рамках центра оценки. Проведение
общая программа и для трехдневного, и для пятидневного тренин- интегральной сессии
гов. В пятидневный тренинг добавлены такие темы, как написание
отчетов, предоставление индивидуальной обратной связи и адми- День 3
нистрирование центров оценки. Модуль 4. Интеграция полученных навыков. Оценка реальных
кандидатов
День 1 Отработка полученных навыков. Центр оценки для шести канди­
Модуль 1. Что такое ассессмент-центр датов
Проведение упражнений
Центры оценки и развития. Что общего и в чем отличия? Заполнение оценочных форм
Матрица оценки, выбор компетенций и упражнений Интегральная сессия
Дизайн центра оценки
Типы упражнений, используемых в центрах оценки День 4
Роль наблюдателя. Обзор основных навыков, которые должны Модуль 5. Написание отчетов по результатам реальных кандидатов
иметь наблюдатели
День 5
Модуль 2. Технология ассессмент-центра Модуль 6. Администрирование процесса ассессмент-центра
Управление процессом проведения центра оценки. Логистика. Под-
Алгоритм проведения оценки. Технология ORCEF готовка. Администрирование. Составление расписания. Подготовка
Практика отработки технологии ORCEF на мини-упражнениях документов

Модуль 3. Практика в оценке. Изучение конкретных упражнений Модуль 7. Обратная связь


Групповая дискуссия Предоставление обратной связи реальным кандидатам по результа-
там центра оценки
8 Оценка персонала методом ассессмент-центра Приложения 9

По окончании семинара участники научатся: Приложение 3


• разбираться в том, что такое компетенции; Образец приветственной речи руководителя
• понимать разницу между центрами оценки и развития; отдела оценки
• правильно использовать технологию оценки, применяемую
в ассессмент-центрах; Меня зовут Ирина Соловьева, я руководитель отдела оценки ком-
• более объективно оценивать своих подчиненных и кандида- пании «Юниверсал».
тов; Сегодня, как вы уже знаете, вам предстоит принять участие в ассес-
• отбирать и применять методы объективной оценки в своих смент-центре.
организациях на основе изученных упражнений; Вместе со мной вас будут оценивать Антон Воробьев и Анна Голу-
• писать отчеты по результатам ассессмента; бева, менеджеры департамента продаж нашей компании, а  также
• качественно предоставлять обратную связь кандидатам по мои коллеги — Елена Дятлова и Виктория Конарейкина. Оценка
результатам пройденной оценки. будет проходить здесь, в большой комнате, или в одной из комнат,
помеченных табличками с номерами 1, 2, 3.

Процедура ассессмент-центра зарекомендовала себя как наи-


более объективный инструмент для прогноза будущей успешности
кандидатов на рабочем месте. Наш ассессмент-центр состоит из
следующих упражнений: групповой дискуссии, которая начнется
здесь через несколько минут, ролевой игры и двух тестов способно-
стей — на понимание числовой и вербальной информации. После
первого упражнения, в котором вы станете совместно принимать
решение, вы получите индивидуальное расписание, согласно кото-
рому каждый из вас будет перемещаться. Мы рассчитываем закон-
чить в 15:15. К этому времени все вы примете участие в одних и тех
же упражнениях.

Упражнения строго ограничены во времени. Обратите внима-


ние: следить за временем вам придется самостоятельно — мы не
будем предупреждать вас о том, сколько времени осталось. Такова
процедура оценки, одна из задач которой — поставить всех кандида-
тов в одинаковые условия, что позволяет повысить объективность.
Выключите, пожалуйста, мобильные телефоны или переведите их
в тоновый режим. Если вы решите ответить на звонок, пожалуйста,
сделайте это в холле или убедитесь, что в данный момент в комнате
10 Оценка персонала методом ассессмент-центра Приложения 11

не работает никто из ваших коллег. Помните о том, что дополни- Приложение 4


тельное время в связи с телефонными переговорами добавлено не Должностная инструкция консультанта
будет. отдела оценки персонала
В 15:15 мы попрощаемся. Через две недели вы узнаете резуль-
таты оценки. Позиция: консультант отдела оценки персонала
Есть ли у вас ко мне вопросы?
Мы желаем вам удачи. Постарайтесь сконцентрироваться Подчиняется руководителю отдела оценки
и показать максимум из того, на что вы способны.
Итак, мы начинаем с групповой дискуссии прямо сейчас. Цель должности: реализовывать проекты по оценке персонала,
а  также оказывать консалтинговые услуги клиентам компании
Возьмите, пожалуйста, буклеты. Откройте их на второй стра- в области оценки персонала, моделирования компетенций и поста-
нице. Я зачитаю вам инструкцию вслух, а вас прошу следить за новки системы Performance Management, а также внутренней функ-
мной по тексту… ции Assessment Centres для клиентов компании.

Основные зоны ответственности


1. Проведение центров оценки и развития для клиентов компании:
• разработка дизайна центра оценки, выбор и согласова-
ние компетенций с клиентом, выбор инструментов оценки,
составление матрицы оценки;
• логистика центра оценки: составление расписаний, заказ
документов, помещений, составление требований к поме-
щениям, просмотр помещений (в случае если его можно
организовать);
• проведение оценки: участие в ассессмент-центре, выставле-
ние оценок, участие в интегральных сессиях, руководство
интегральными сессиями;
• участие в совместных проектах с представителями заказ-
чика: инструктаж представителей заказчика, совместная
оценка; согласование результатов оценки с представителями
заказчика.

2. Фасилитация внутренних центров оценки для сертифицирован-


ных внутренних асессоров клиентов.
12 Оценка персонала методом ассессмент-центра Приложения 13

3. Написание индивидуальных и консолидированных отчетов • разработка необходимых внутренних нормативных доку-


по результатам оценки: ментов для клиентов;
• написание индивидуальных отчетов; • консультирование по вопросам соблюдения законодатель-
• написание консолидированных отчетов; ных актов при оценке персонала;
• составление индивидуального плана развития. • отбор асессоров;
• обучение внутренних асессоров;
4. Предоставление оцениваемым индивидуальной обратной связи: • фасилитация внутренних центров оценки.
• обратная связь по результатам;
• составление планов индивидуального развития; 8. Постановка системы Performance Management для клиентов:
• составление программы индивидуальных тренингов и коу- • разработка внутренней процедуры оценки для клиента;
чинга; • разработка системы оценки;
• планирование карьеры. • разработка необходимых внутренних нормативных доку-
ментов для клиентов;
5. Презентация результатов оценки клиентам: • консультирование по вопросам соблюдения законодатель-
• подготовка презентаций; ных актов при оценке персонала;
• презентация результатов; • отбор внутренних тренеров;
• консультирование по составлению программы обучения • составление программы тренинга;
для оцениваемых подразделений. • проведение тренингов;
• передача тренинговой программы, обучение внутренних
6. Моделирование компетенций: тренеров;
• участие в проектах по описанию работ и моделированию • фасилитация внутренних тренингов, калибровочных сессий
компетенций методами прямых атрибутов, репертуарных и комиссий.
решеток и критических инцидентов;
• создание модели компетенций; 9. Проведение сертификационных тренингов по оценке персонала:
• согласование с клиентом формата описания компетенций; • корпоративных тренингов;
• консультирование клиентов по формату оценки компетен- • проведение открытых тренингов.
ций;
• согласование с клиентом модели компетенций и ее финаль- 10. Консультирование по вопросам карьеры.
ное утверждение. 11. Консультирование клиентов по вопросам оценки персонала.
12. Участие в конференциях.
7. Постановка внутренней функции оценки (Assessment Centres)
для клиентов:
• разработка внутренней процедуры оценки для клиента;
• разработка дизайна центров оценки;
14 Оценка персонала методом ассессмент-центра Приложения 15

Требования к позиции Квалификация и опыт


Наличие опыта в оценке персонала приветствуется, но не является
Компетенции обязательным. Специалистов в данной области крайне мало на
1. Ориентация на результат: готовность брать на себя ответ- рынке, как правило, они не имеют международной сертификации.
ственность, самостоятельно реализовывать проекты, браться Наличие опыта зачастую не помогает, а мешает, так как учить легче,
за новые проекты, принимать решения в условиях дефицита чем переучивать.
времени и информации, без поддержки руководителя; вну-
тренний локус контроля; высокие стандарты качества; ори- 1. Возраст: от 30 лет (старше 30 лет — обязательное условие,
ентация на конечный результат, а не на процесс. старше 35 лет — желательное условие).
2. Коммуникация и влияние: умение оказывать влияние как 2. Образование: высшее (желательно два: психологическое
один на один, так и на группу в трудных ситуациях общения; и экономическое).
уверенные навыки презентации и публичных выступлений; 3. Опыт работы в западных международных корпорациях:
письменная коммуникация; умение отстаивать свою пози- не менее трех лет.
цию перед лицом несогласных (когда их большинство, когда 4. Опыт работы в российских компаниях: не менее трех лет.
это люди более высокие по статусу); дипломатичность. 5. Опыт работы в HR: не менее трех лет. Желательно, чтобы
3. Умение работать в команде. кандидат имел помимо опыта в HR-функции опыт работы
4. Гибкость. в основных функциях (продажах, производстве и т. д.).
5. Организация и планирование: умение составлять и быстро 6. Опыт в качестве руководителя, тренера или консультанта:
перестраивать расписание, организовывать взаимодействие не менее трех лет.
большого количества людей. 7. Готовность к частым командировкам.
6. Аналитическое мышление.
7. Стратегическое мышление.
8. Стрессоустойчивость: высокий эмоциональный контроль,
умение работать под давлением, высокая работоспособ-
ность.

Требуемый уровень по компетенциям


«Три» по четырехбалльной системе. Кандидаты проходят центр
оценки. Обязательное условие: результаты каждого теста способно-
стей (числового и вербального) не ниже 90 процентов, результаты
по каждой компетенции не ниже «двойки». Самым успешным будет
кандидат с максимальным средним баллом без провалов по отдель-
ным компетенциям.
Приложения 17

Ролевая игра «Гидродом»*

{5} Инструкция ролевого игрока

Введение
В этом упражнении вам предстоит исполнить роль руководителя
Приложение 5 группы продаж в государственный сектор, с которым непосред-
ственный руководитель, директор по продажам, обсуждает его
работу. Исполняя эту роль, вы не должны по собственной инициа-
тиве сообщать слишком много информации — раскрывать полную
картину следует только тогда, когда руководителю удается скло-
нить вас к этому. Однако создавать ему дополнительные трудности
Ролевая игра «Гидродом» также не стоит — постарайтесь вести себя как можно естественнее,
Инструкция ролевого игрока насколько это возможно в роли, которую вы играете. Пожалуйста,
не забывайте, что встреча должна продлиться не более 30 минут.

Ваша нынешняя должность. Общая информация

1. Вы Стефаненко, руководитель группы продаж в государ-


ственный сектор компании «Гидродом», которая занима-
ется производством и продажей гидравлического обору-
дования.

2. Вы женаты (замужем) и имеете двоих детей, вам 35 лет.

3. Вы человек с открытым характером, как правило, легко


идете на контакт с людьми и активно включаетесь в работу.
Главное для вас — достижение результата.

4. Вы человек яркий, харизматичный, способны личным


примером зажечь окружающих и вдохновить их на дости-
жения.

  © 2009 Performance Development Partners.


*
18 Оценка персонала методом ассессмент-центра Приложения 19

5. Вы уверены в себе, энергичны, жестки и чрезмерно эмоци- перешли работать в другую группу продаж (при этом очень
ональны. успешны). Все они отзывались о вас с большим уважением,
но при этом жаловались на вашу чрезмерную жесткость
6. Карьера — ваш главный приоритет. и требовательность. При возникновении вакансий в вашей
группе никто из сотрудников не изъявляет желания их
7. За последние два года вы добились роста объема продаж в занять, несмотря на то что такая практика всегда суще-
секторе почти в четыре раза — с 33 миллиона рублей в год ствовала в компании и приветствуется руководством.
до 120 миллионов. Создается ощущение, что люди вас просто боятся. Вы же
искренне не видите в этом большой проблемы. Ваши высо-
8. Два года назад продажи в государственный сектор превы- кие требования вполне оправданны: решения о закупках
сили 30 миллионов рублей, и в компании было принято в государственном секторе принимаются чаще всего на
решение о выделении данного сектора продаж в отдель- самом высоком уровне, и вам нужны сотрудники, которые
ную группу, которую вы и возглавили. Изначально группа будут уверенно открывать двери в кабинеты «самых боль-
состояла из трех человек, включая вас. Сегодня это самый ших начальников» и смогут общаться с ними на равных.
большой отдел продаж в компании — в вашем подчинении Вам не нужны те, кто не уверен в себе. Вы готовы строго
работают шесть человек. спросить за результат и не примете никакие оправдания,
если задачи не выполнены в полном объеме, но при этом
9. Периодически поступают жалобы от коллег на стиль умеете ценить достижения и никогда не скупитесь на
вашего общения. Поскольку вы исключительно ориен- бонусы и похвалы тем, кто достигает поставленных целей.
тированы на результат, то, если для выполнения постав- В конце концов, никто не заставляет сотрудников брать
ленных целей необходима кооперация с коллегами, вы обязательства, если они считают их нереальными.
эффективно ее налаживаете. Но при этом легко идете на
конфликт, если считаете, что кто-либо препятствует дости- 11. Вы с трудом делегируете сотрудникам задачи, даже когда
жению целей, либо если не видите коммерческой выгоды в они входят в их непосредственные обязанности. Часто
сотрудничестве с людьми из других департаментов. Будучи вы замыкаете все контакты с руководителями верхнего
человеком эмоциональным и уверенным в себе, вы чув- уровня на себя, не передавая их региональным менедже-
ствуете себя достаточно комфортно, находясь в состоянии рам по продажам, и в результате проводите в регионах
конфронтации как с коллегами, так и с людьми выше вас более 60 процентов рабочего времени. Ваш начальник
по статусу, и, похоже, не видите в этом проблем. несколько раз указывал на то, что следует больше доверять
людям. Он настоятельно рекомендовал вам как можно
10. У вас репутация справедливого руководителя, но крайне быстрее переключать контакты на региональных менед-
жесткого человека, не прощающего сотрудникам ошибки. жеров по продажам, но вы при всем желании не можете на
За те два года, что вы возглавляете группу, из нее ушли это пойти. Вам не доставляют удовольствия постоянные
три человека. Двое из них при этом остались в компании и командировки — просто вам очевидно, что, переключив
20 Оценка персонала методом ассессмент-центра Приложения 21

на сотрудника переговоры на высоком уровне, вы с боль- тельно отзывается о вас, но жалуется, что постоянно испытывает
шой вероятностью потеряете контакт, который налажи- комплекс неполноценности: вы то и дело отчитываете его за выпол-
вали несколько лет. Ваши клиенты не готовы общаться нение задач в неполном объеме. Вы умеете донести до сотрудника
с новичками, да и работа в государственном секторе очень важность для компании той или иной задачи и убедить, что вы
специфична. Человека с опытом удается найти редко, при- в  него верите и у него все получится. Ставя задачу, вы четко опи-
ходится учить людей всему с нуля. сываете параметры ожидаемого результата, но по истечении срока,
отведенного на ее выполнение, чаще всего оказывается, что она
Количество жалоб, поступающих от коллег на вашу манеру выполнена не полностью. Сотрудники начинают оправдываться:
общения, вызывает тревогу у вашего руководителя, но вы каждый «Все оказалось намного сложнее. Клиенты государственного сек-
раз приводите убедительные аргументы: почему они были неправы, тора не являются коммерческими организациями, они зависят от
по какой причине вы выбрали ту или иную тактику поведения того, когда придут бюджетные средства, и от политических фак-
и  какой финансовый результат это принесло компании. При этом торов в регионе». Но вы не готовы слушать доводы подчиненных.
вас не волнует, что большинство менеджеров компании считают вас В конце концов, их никто не заставлял подписываться под этими
невыносимым человеком с завышенной самооценкой и  скверным целями, когда вы их обсуждали.
характером. В конце концов, вы приходите на работу не общаться Люди чаще всего не оправдывают вашего доверия. Поэтому все
с людьми, а продавать и добиваетесь в этом выдающихся результа- доводы вашего начальника о том, что нужно больше делегировать,
тов. вы считаете нерациональными. Андрей Круглов был назначен реги-
ональным менеджером по Северо-Западному региону. Вы поста-
До вас дошли слухи, что руководитель собирается поговорить вили перед ним цель: установить за месяц не менее десяти новых
с вами о ваших конфликтах с коллегами. Вы всегда добивались контактов. Через месяц выяснилось, что ни одного нового контакта
результата теми средствами, которые считали наиболее эффектив- не установлено: Круглов сослался на большую занятость в проекте,
ными, но до сих пор никто не делал из этого проблемы. который реализовывался в тот момент в регионе. На второй месяц
ситуация повторилась. Когда вы стали выяснять, почему задача
Непосредственный руководитель, встретив вас утром в офисе, не выполнена, обнаружилось, что Круглов вообще не понимает, как
сообщил, что ждет вас через 20 минут для «дружеской беседы». это сделать: какие контакты уже есть в регионе, к кому обратиться
за рекомендациями, какие значимые проекты были реализованы
Попытки обсудить проблемные ситуации напрямую способны в других регионах и т. д.
вызвать у вас лишь раздражение, если только руководитель не смо-
жет найти к вам подход и правильно выстроить беседу с самого Конфликт с директором по производству
начала. Недавно у вас был крайне важный большой заказ для администра-
ции Московской области, и вы обратились за помощью к директору
Чрезмерная требовательность к подчиненным по производству Сергею Зимину. Выяснилось, что заказ не может
Ваш подчиненный Андрей Круглов обратился к вашему начальнику быть выполнен в нужные сроки. Одна из производственных линий
с просьбой перевести его в другую группу продаж. Он очень уважи- (№ 4) находилась на плановом ремонте. Вы же хотели срочно
22 Оценка персонала методом ассессмент-центра Приложения 23

отгрузить большую партию оборудования ГП-310, часть комплек- заказах, чтобы закупать сырье и комплектующие заблаговременно.
тующих для которого выпускается именно на этой линии. Склад- Однако ваши прогнозы крайне редко совпадают с реальными циф-
ские запасы не позволяли выполнить заказ в полном объеме, и вы рами продаж, при этом все ваши заказы бывают крайне срочными.
потребовали от Зимина включить четвертую линию и выполнить В результате ему приходится закупать часть сырья и комплектую-
ваш заказ, но он отказался. щих в авральном режиме, что приводит к лишним затратам и нега-
Директор по производству постоянно предъявляет претензии тивно сказывается на себестоимости продукции. Вы же, в свою
по поводу несовпадения ваших прогнозов и реальных цифр продаж, очередь, постоянно обращаетесь в департамент закупок с претен-
что мешает плановой загрузке производства. Кроме того, он обви- зиями, рекомендуя им держать необходимые запасы для срочных
няет вас в том, что из-за ваших срочных заказов линии постоянно заказов — они просто не понимают, каких трудов вам стоит заклю-
работают с неравномерной нагрузкой, то простаивая, то испыты- чить каждый контракт и насколько требовательные клиенты госу-
вая большие перегрузки, что приводит к поломкам оборудования дарственные организации.
и неплановым простоям. Такое ощущение, что он просто не пони-
мает: если вы не принесете заказы, то его оборудование вообще Исполнение роли Стефаненко
не придется ремонтировать — нечего будет выпускать. Что же до Оправдывайте свой подход:
прогнозов, то сделать их в государственном секторе практически — Я не понимаю, что вы имеете в виду и почему делаете из
невозможно. этой истории проблему. Я всегда крайне заинтересован в достиже-
Функцию прогнозирования вы делегировали вашему самому нии результата и порой могу быть резок. Но как бы там ни было,
сильному сотруднику — Владимиру Пескову. Тот постоянно изъяв- я не могу изменить себя...
лял желание карьерного роста. Вы взяли на себя функции руководи-
теля, чтобы подготовиться к новой роли. Это была та задача, кото- Конфликты с коллегами. Если с вами прямолинейно и с обви-
рую вы ему делегировали. Владимир вас разочаровал. Накануне нительным пафосом пытаются обсудить конфликты с директорами
сдачи первого прогноза (через месяц после получения задания) он других подразделений, можете ответить, защищаясь:
в полной растерянности наконец поинтересовался, как этот прогноз
составить. В результате время было упущено и прогноз сделали — Я помню разговор с директором по закупкам. Он говорил
на глазок. Та же картина с небольшими улучшениями повторилась со мной крайне бесцеремонно и требовал в ультимативной форме,
и в следующие три месяца. Сейчас вы готовы отказаться от делегиро- чтобы я делал все заявки заранее. Я просто вынужден был сказать,
вания этой задачи Пескову: он просто не готов к роли руководителя. что мы можем либо продавать, либо заниматься бесполезной рабо-
той по переписыванию бумажек и подготовке прогнозов.
Конфликт с директором по закупкам
С директором по закупкам Виктором Токаревым вы также нахо- Если руководитель найдет убедительные аргументы, но при
дитесь в постоянной конфронтации. Конфликты возникают по этом не станет излишне на вас давить, можете обнаружить при-
поводу «неплановых» закупок, которые департаменту приходится знаки готовности отчасти признать свои упущения и до некоторой
делать для ваших срочных больших заказов. Директор по закупкам степени согласиться с требованиями собеседника изменить манеру
несколько раз обращался к вам с просьбой заранее сообщать о таких общения:
24 Оценка персонала методом ассессмент-центра Приложения 25

— Да, я думаю, что если стану обращать больше внимания на то,


как разговариваю с людьми, это поможет делу…

Или: {5}
— Если я смогу найти способ стать терпимее к другим, это помо-
жет делу…
Приложение 5
Если же руководитель будет предъявлять повышенные тре-
бования и жестко настаивать на принятии своей точки зрения
(не исключено, даже на грани агрессии), можете в ответ пригрозить
уходом:
— Для меня крайне ценна работа в нашей компании. Но в послед-
нее время у меня складывается впечатление, что вы просто хотите Ролевая игра «Гидродом»
от меня избавиться. Может быть, мне стоит самому написать заяв- Инструкция участника
ление? Я без работы не останусь.

Если участник сумел эффективно выстроить в ходе беседы дове-


рительные отношения, то вы должны признать некоторые из ваших
упущений и трудности, с которыми вам приходится сталкиваться.
Если собеседник выдвигает убедительные аргументы, то  следует
продемонстрировать готовность следовать согласованному плану.
Если позиция собеседника вас не убеждает, можете продолжать
упорствовать или, с учетом ситуации, давать с недовольным видом
ни к чему не обязывающие обещания.
26 Оценка персонала методом ассессмент-центра Приложения 27

Ролевая игра «Гидродом» Общая информация

Инструкция участника Стефаненко — руководитель группы продаж в государственный


сектор компании «Гидродом». Имеет семью, двоих детей, ему (ей)
Введение 35 лет. Пришел(ла) в компанию пять лет назад на позицию менед-
Вам предстоит выступить в роли директора департамента продаж жера по продажам в государственный сектор и добился(лась) выда-
компании «Гидродом», стаж работы которого — четыре года. ющихся результатов на этой позиции. Два года назад получил(а)
Постарайтесь действовать естественно, избегать нехарак- позицию руководителя группы продаж в государственный сектор.
терного для вас поведения, не подражайте кому-либо. При реше- В подчинении у него (нее) шесть региональных менеджеров по про-
нии задачи ведите себя так, как бы вели себя в подобной ситуации дажам. Всегда на хорошем счету в компании, пользуется авторите-
в реальной жизни. том у коллег.
Стефаненко неизменно добивается отличных результатов
Сведения о компании в работе. Всегда отлично справляется со всеми задачами, кото-
Компания «Гидродом» специализируется на производстве и про- рые перед ним (ней) ставятся. Его (ее) отличает высокий уровень
даже гидравлического оборудования. амбиций и соревновательности. Знает себе цену и считает, что цель
Вам необходимо провести беседу с одним из ваших подчинен- оправдывает средства.
ных  — г-ном (г-жой) Стефаненко, руководителем группы продаж Всегда был(а) человеком эмоциональным и достаточно кон-
в  государственный сектор. Стефаненко пришел(ла) в компанию фликтным. Последние несколько месяцев вам поступило несколько
пять лет назад на позицию менеджера по продажам, а последние два жалоб на него (нее) от коллег и подчиненных, что не стало для вас
года занимает пост руководителя группы продаж. Краткая базовая новостью.
информация об этом сотруднике — у вас на столе. Стефаненко при-
дет на встречу с вами. Личные особенности и результативность
В этом упражнении вам дается 20 минут на подготовку 1. Стефаненко — человек с открытым характером, общитель-
и 30 минут на разговор с сотрудником. Встреча строго ограничена ный, имеет свою жизненную позицию. Главным для него (нее)
во времени. является достижение результата. Карьера для Стефаненко — глав-
Впоследствии будут оценены ваши навыки при решении дан- ный приоритет в жизни. Амбициозен(на).
ной проблемы.
2. Человек яркий, харизматичный, способный личным приме-
По условиям упражнения сегодня — 27 августа. ром зажечь окружающих и вдохновить их на достижения.

Не открывайте, пожалуйста, буклет на следующей странице, 3. Со Стефаненко не всегда легко общаться по работе, так как
пока вам не предложат это сделать! он (она) чрезмерно требователен(льна) к людям и ценит работу
превыше всего. Уверен(а) в себе, энергичен(на), жёсток(ка) и чрез-
мерно эмоционален(льна).
28 Оценка персонала методом ассессмент-центра Приложения 29

4. За последние два года добился(лась) роста объема про- возникновении вакансий в группе Стефаненко никто из внутренних
даж в секторе почти в четыре раза — с 33 миллионов рублей в год сотрудников не изъявляет желания работать с ним (ней), несмотря
до 120 миллионов. на то что такая практика всегда существовала в компании и при-
ветствуется руководством. Возникает ощущение, что люди просто
5. Два года назад продажи в государственный сектор превы- боятся Стефаненко.
сили 30 миллионов рублей, и в компании было принято решение
о выделении данного сектора продаж в отдельную группу, которую 8. Г-н (г-жа) Стефаненко с трудом делегирует сотрудникам
и возглавил г-н (г-жа) Стефаненко. Изначально группа состояла из задачи, даже когда они входят в их непосредственные обязанности.
трех человек, включая руководителя. Сегодня это самый большой Часто он (она) замыкает все контакты с руководителями верхнего
отдел продаж в компании. В подчинении г-на (г-жи) Стефаненко уровня на себя, не передавая их региональным менеджерам по про-
работают шесть человек. дажам. В результате он (она) проводит в регионах более 60 процен-
тов своего рабочего времени.
6. Периодически поступают жалобы от коллег Стефаненко
на стиль его (ее) общения. Он (она) является человеком исклю- 9. Количество жалоб, поступающих от коллег на манеру обще-
чительно ориентированным на результат. Если для выполнения ния г-на (г-жи) Стефаненко, вызывает у вас тревогу. Он (она)
поставленных целей Стефаненко необходима кооперация с кол- демонстрирует выдающиеся показатели продаж, и это единствен-
легами, он (она) эффективно ее налаживает. Но при этом он (она) ное, что удерживает вас от принятия кардинальных мер по отно-
легко идет на конфликт с коллегами, если считает, что кто-либо шению к нему (ней). При этом все ваши попытки обсудить с ним
препятствует достижению его (ее) целей, либо если не видит ком- (ней) эту проблему не приводили ни к какому результату. Он (она)
мерческой выгоды в сотрудничестве с людьми из других департа- ведет себя так, будто искренне не видит в этом проблемы. В ответ на
ментов. Будучи человеком эмоциональным и уверенным в себе, он все ваши попытки получить объяснения по поводу жалоб, которые
(она) чувствует себя достаточно комфортно, находясь в состоянии поступают от коллег, он (она) приводит убедительные аргументы:
конфронтации как с коллегами, так и с людьми выше по статусу, почему те были не правы, по какой причине ему (ей) пришлось
и,  похоже, не видит в этом проблем. Вам постоянно жалуются на выбрать такую тактику поведения, какой финансовый результат это
него (нее) как ваши прямые подчиненные, так и директора и менед- принесло компании. При этом Стефаненко не волнует, что боль-
жеры смежных подразделений. шинство менеджеров компании считают его (ее) невыносимым
человеком со звездной болезнью и скверным характером.
7. Г-н (г-жа) Стефаненко является достаточно жестким руко-
водителем. За те два года, что он (она) возглавляет группу, оттуда Ваши наблюдения за Стефаненко
ушли три человека. Двое из них при этом остались в компании 1. Подчиненный Стефаненко Андрей Круглов обратился к вам
и  перешли работать в другую группу продаж. Все они отзывались с просьбой перевести его в другую группу продаж. Он очень уважи-
с большим уважением о своем руководителе, отмечали его справед- тельно отзывается о своем руководителе, но отмечает, что постоянно
ливость, но при этом жаловались на чрезмерную жесткость и тре- испытывает комплексы неполноценности: тот постоянно отчиты-
бовательность, нежелание прощать сотрудникам их ошибки. При вает его за выполнение задач в неполном объеме. Со слов Круглова,
30 Оценка персонала методом ассессмент-центра Приложения 31

когда Стефаненко ставит задачи, то умеет убедить сотрудника в том, бой заблаговременно сообщать о больших заказах, чтобы вовремя
что это очень просто, важно для компании, которая верит в этого закупить сырье и комплектующие. Однако прогнозы Стефаненко
человека. На деле все оказывается намного сложнее. Клиенты госу- крайне редко совпадают с реальными цифрами продаж. При этом
дарственного сектора не являются коммерческими организациями, все его (ее) заказы являются крайне срочными. В результате прихо-
они зависят от того, когда придут бюджетные средства, и от полити- дится закупать часть сырья и комплектующих в авральном режиме,
ческих факторов в регионе. Но когда приходит время отчитываться что приводит к лишним затратам и негативно сказывается на себе-
за проделанную работу, Стефаненко в принципе не готов(а) слу- стоимости продукции. Стефаненко же, в свою очередь, постоянно
шать объективные доводы подчиненных и очень жестко оценивает обращается в департамент закупок с претензиями, рекомендуя им
результаты их работы («Не оправдал доверия»). держать необходимые запасы для срочных заказов. Он (она) просто
отказывается понимать, что большие складские запасы невыгодны
2. Директор по производству Сергей Зимин в дружеской беседе предприятию.
порекомендовал вам «поставить Стефаненко на место». Сергей
пожаловался, что Стефаненко общался(лась) с ним в неуважи-
тельной манере. Одна из производственных линий (№ 4) находи-
лась на плановом ремонте. Стефаненко хотел(а) срочно отгрузить
большую партию оборудования ГП-310, часть комплектующих для
которого выпускается именно на этой линии. Складские запасы не
позволяли выполнить заказ в полном объеме. Стефаненко в крайне
резкой форме требовал(а) от Зимина включить четвертую линию
и  выполнить его (ее) заказ. Директор по производству неодно-
кратно жаловался на Стефаненко, по вине которого(ой) плани-
рование производства последнее время становится бесполезным
занятием. У него складывается впечатление, что Стефаненко, делая
прогнозы продаж, пишет цифры из головы, не уделяя этой проце-
дуре должного внимания. В результате линии постоянно работают
с неравномерной нагрузкой, то простаивая, то работая с большими
перегрузками, выполняя срочные заказы Стефаненко. Это нередко
приводит к поломкам оборудования и неплановым простоям.

3. Директор по закупкам Виктор Токарев постоянно жалуется


на манеру общения Стефаненко. У них часто возникают конфликты
по поводу «неплановых» закупок, которые приходится делать
департаменту ради срочных больших заказов Стефаненко. Дирек-
тор по закупкам несколько раз обращался к нему (ней) с прось-
32 Оценка персонала методом ассессмент-центра Приложения 33

Комментарии
Лист для подготовки
(Данная страница заполняется участником после завершения
ролевой игры.)

1. Как проходила встреча?


2. Что вы планируете предпринять в дальнейшем для решения
этой проблемы?
3. Сильные и слабые стороны Стефаненко.
Сильные стороны Области для развития
34 Оценка персонала методом ассессмент-центра Приложения 35

Приложение 6
Ролевая игра. Оценочная форма Место для наблюдений и записей
во время ролевой игры

Оцениваемый _____________________ Дата _____________


Наблюдатель _______________________________________

Место для наблюдений и записей во время ролевой игры


Проблема Поставьте «+», Поставьте «+», если Согласился
если данная пути решения были ли с этим ре-
проблема найдены (либо руко- шением под-
обсуждалась, водитель дал указа- чиненный
и «–», если она ние по исправлению («+»/«–»)
не обсуждалась ситуации), и «–», если
решения не найдены
Конфликт с директором
по производству
Конфликт с директором
по закупкам
Жесткость по отношению
к подчиненным
Уход людей из команды
Ошибки в делегировании
36 Оценка персонала методом ассессмент-центра Приложения 37

Ориентация на результат Межличностное понимание


Стремление добиваться результата с заранее установленными параметрами Умение разбираться в людях и быстро устанавливать с ними конструктивные
отношения
Не обсудил ни одну проблему подробно
Не установил позитивного контакта в ходе беседы
Не дал ни одного указания
1 1 Разговор строился в форме монолога
Закончил беседу ранее окончания отведенного на нее времени,
не обсудив ряд проблем Беседа проходила в крайне напряженной атмосфере
Ничего не добился в ходе разговора Установил позитивный контакт, но потерял его в ходе разговора
Дал указания по исправлению большинства проблем, но не Беседа проходила в нейтральной атмосфере
получил согласия от подчиненного
Общался на несколько длинной дистанции. Действовал
Поднял все проблемы, не смог убедить сотрудника и не стал 2 несколько формально
2 упорствовать в этом
Задавал сотруднику вопросы, но не слушал его ответы
Обсудил и решил одну проблему
Общался в форме диалога, но периодически слишком много
Обсудил подробно три-четыре проблемы, при этом не дал говорил сам
указаний по большинству из них
Установил позитивный контакт с подчиненным и поддерживал
Обсудил три-четыре проблемы, дал указания и получил его на протяжении всей беседы
обязательства по большинству проблем
Атмосфера беседы была доверительной и дружелюбной
Действовал решительно 3
3 Предлагал помощь и поддержку
Выбрал не самый эффективный способ оказания влияния,
но при этом сделал все от него зависящее для того, Демонстрировал искреннюю заинтересованность в том, чтобы
чтобы неоднократно попытаться решить поставленную задачу помочь сотруднику разобраться в ситуации

Обсудил все проблемы и получил обязательства от подчиненного Хорошо разобрался в индивидуальных особенностях сотрудника
решить их 4 (из отчета по ролевой игре)

4 Получил обязательство от подчиненного поменять свое Понял истинную причину проблем сотрудника
поведение
Выполнил поставленную перед ним задачу в полном объеме Комментарии

Комментарии

Рейтинг Рейтинг
38 Оценка персонала методом ассессмент-центра Приложения 39

Управление результатами подчиненных Развитие подчиненных


Способность поддерживать в людях ответственность за высокий уровень Способность обучать и развивать других людей
исполнения работы и добиваться от них результата
Предложил пойти в отпуск
Не обсуждал конкретных проблем
Предложил пройти тренинги
Говорил о проблемах вскользь (очень осторожно), 1
так что сотрудник не понял, что к нему есть претензии Не обсуждал сильные стороны и области для развития

Не дал своей четкой оценки ситуации ни по одной проблеме Не затрагивал тему мотивации сотрудника в ходе беседы
1 Задавал вопросы для прояснения ситуации, прежде чем дать
Пообещал повышение
свою оценку ситуации
Не дал указаний по исправлению большинства проблем
Обсуждал сильные стороны и слабые стороны сотрудника
Увидел необходимость изменений, но не увидел путей выхода
из сложившейся ситуации Убеждал сотрудника в том, что проблемы спровоцированы
2 его действиями, в необходимости меняться, но не смог этого
Открыто говорил о негативе в работе подчиненного добиться
Подробно обсудил и разобрал не менее трех проблем Предложил помощь и поддержку в решении проблем, не получив
взамен обязательств
Дал четкие указания по решению большинства проблем,
2 но не получил согласия сотрудника Правильно разобрался в сильных и слабых сторонах сотрудника
Решал конкретные узкие проблемы Подробно обсудил сильные и слабые стороны подчиненного
и поставил цели развития
Не объяснил, как проблемы могут быть решены, и не спросил
у сотрудника, что тот планирует делать Подробно обсудил проблему мотивации сотрудника
Дал свою четкую оценку действий сотрудника и сказал 3 Убедил сотрудника в том, что все проблемы спровоцированы
о недопустимости такого поведения в будущем его действиями
Подробно обсудил не менее четырех проблем Убедил сотрудника в необходимости меняться, но не обсудил,
что он для этого будет делать
Дал указания, заручившись согласием подчиненного
3
их выполнять Помог сотруднику лучше разобраться в себе, причинах его
низких результатов, показал, где он недорабатывает, и наметил
Убедился, что у сотрудника есть план действий по решению четкий план изменений
большинства проблем
После обсуждения отдельных проблем предоставил обратную
Увидел проблемы шире и искал для них системные решения связь 360 градусов и показал сотруднику, что все они имеют
Получил конкретные обязательства от подчиненного 4 одну причину
по решению всех проблем Связал необходимость изменений с внутренней мотивацией
Сотрудник сам обозначил действия, которые он предпримет подчиненного делать карьеру
по решению каждой проблемы, с указанием сроков Мотивировал сотрудника на изменения. Подчиненный ушел
4
Предоставил сбалансированную обратную связь («+» и «–»), с четким осознанием необходимости изменений и тех действий,
четко обозначив свою позицию как руководитель которые он для этого предпримет

Подчиненный ушел с четким осознанием того, что руководитель Комментарии


не будет мириться с его поведением
Рейтинг Рейтинг
Комментарии
40 Оценка персонала методом ассессмент-центра Приложения 41

Влияние и убеждение

{7}
Способность убеждать и оказывать влияние на других людей
Выражал свои мысли недостаточно четко и понятно.
Речь недостаточно грамотная
Демонстрировал неуверенное поведение
Говорил очень тихо и монотонно
Приложение 7
1 Был многословен
Был недостаточно настойчив в оказании влияния
Демонстрировал раздражение Отчет по результатам оценки
Пасовал, сталкиваясь с сопротивлением. Пошел на поводу
у подчиненного по ряду вопросов
Ясно и четко выражал свои мысли
Демонстрировал уверенное, спокойное поведение
г-на ХХХ, Компания «YYY»
Был настойчив в оказании влияния. Не пасовал, сталкиваясь Строго конфиденциально
с сопротивлением

2 Демонстрировал директивный стиль оказания влияния


Был недостаточно последователен, перескакивал с одного
вопроса на другой. По кругу несколько раз возвращался Дата написания отчета:
к вопросу (не закончив его в предыдущий раз) 25.02.2011
Не менял манеру оказания влияния либо аргументацию,
сталкиваясь с несогласием
Отчет подготовлен
Предлагал разнообразные аргументы в поддержку своей идеи
Еленой Барышниковой
Систематично и последовательно отстаивал свою позицию

3 Сталкиваясь с несогласием, прояснял позицию сотрудника


и искал новые аргументы
Добился согласия и обязательств от подчиненного
по большинству обсуждаемых вопросов
Проявлял гибкость, менял стиль аргументации и манеру
оказания влияния
Чутко следил за проявлениями сотрудника и постоянно
подстраивал манеру оказания влияния в зависимости
4 от реакций подчиненного
Выбрал правильный стиль оказания влияния на собеседника
Добился всего, что отстаивал, действуя при этом без нажима
и давления
Рейтинг
Комментарии
42 Оценка персонала методом ассессмент-центра Приложения 43

Оглавление 1. Введение. Цель проведения оценки

1. Введение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Оценка г-на ХХХ проводилась для того, чтобы предоставить ему
самому и компании «КомпозитYYY» информацию о его сильных
2. Общие результаты.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 сторонах и областях для развития с целью принятия решения о его
найме в компанию.
3. Сильные стороны и области для развития.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Был сделан акцент на оценке компетенций, выделенных в каче-
4. Индивидуальные результаты по компетенциям.. . . . . . . . . . . . . . 45 стве ключевых факторов успешности на позиции топ-менеджера
в компании «YYY», а также на определении возможных областей,
Приложение 1. Ключевые компетенции руководителей развитие которых необходимо г-ну ХХХ для успешной профессио-
компании YYY.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 нальной деятельности в будущем.

Приложение 2. Использованные упражнения.. . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Данный отчет является строго конфиденциальным и может


быть использован исключительно в заявленных целях.

В ходе центра оценки г-н ХХХ принял участие в ролевой игре,


интервью по компетенциям, групповой дискуссии, а также выпол-
нил аналитический тест и индивидуальное деловое упражнение,
заполнил профессиональный личностный опросник.
44 Оценка персонала методом ассессмент-центра Приложения 45

2. Общие результаты 4. Индивидуальные результаты по компетенциям

Результаты г-на ХХХ по каждой из компетенций представлены Ориентация на результат Проявленный уровень 4
в  прилагаемой ниже диаграмме, которая показывает уровень раз- Требуемый уровень 3
вития компетенций г-на ХХХ (темным цветом) и сравнивает его
с требуемым уровнем (светлым цветом). Г-н ХХХ готов ставить перед собой амбициозные цели и пред-
принимать эффективные действия для их достижения. Настойчив
4 Выше требуемого уровня в  преодолении препятствий. Не боится отстаивать свою позицию.
Ориентирован на конечный результат. Обладает высокой эффек-
тивностью, выполняя как рутинные, так и новые, нестандартные
3 На требуемом уровне задачи.
В ходе ролевой игры г-н ХХХ подробно обсудил две из трех
проблем, существующих в упражнении (третью не успел — не хва-
2
тило времени). Методично и последовательно «дожимал» каждый
Ниже требуемого уровня
вопрос, рассматривая ситуацию с самых разных сторон.
Выполнил индивидуальное деловое упражнение в полном объ-
1
еме. Четко следовал инструкции.
В ходе интервью г-н ХХХ привел большое количество приме-
0 ров ситуаций, в которых он ставил перед собой амбициозные, слож-
Работа в команде Общение и убеждение Понимание бизнеса
Лидерство в команде Ориентация на результат Аналитическое мышление ные цели и предпринимал эффективные действия для их достиже-
ния. Демонстрировал настойчивость в преодолении препятствий.
Осваивал новые направления бизнеса. Боролся за справедливость
3. Сильные стороны и области для развития и отстаивал интересы компании. Продемонстрировал четкую пози-
Сильные стороны цию и готовность ее отстаивать перед людьми выше него по статусу
Требуемый Проявленный
уровень уровень
как внутри компании, так и вовне. Темп речи высокий. Не демон-
стрировал утомляемости в ходе центра оценки.
Ориентация на результат 3 3
Аналитическое мышление 3 4 Работа в команде Проявленный уровень 1,5
Лидерство 3 3
и сотрудничество Требуемый уровень 3
Области для развития
Работа в команде и сотрудничество 3 1,5 Г-н ХХХ прежде всего ориентирован на достижение результата,
Коммуникация и влияние 3 2 а не на построение отношений. Делит людей на «своих» и «чужих».
Стратегический подход 3 2
Его стремление отстоять собственную позицию и борьба за спра-
Развитие сотрудников 3 2,5
ведливость могут приводить к открытому противостоянию в силу
46 Оценка персонала методом ассессмент-центра Приложения 47

низкого эмоционального контроля в сочетании с недостаточной вость и требовательность по отношению к сотрудникам. За своих
дипломатичностью и высокой принципиальностью. сотрудников «стоит горой». Отстаивает их интересы перед другими
В ходе ролевой игры г-н ХХХ неоднократно отмечал заслуги подразделениями: «Если что-то не так, я с ними сам разберусь».
и ценность сотрудника для компании. При этом атмосфера беседы Члены его команды, с которыми он давно работает, как правило,
не была дружелюбной, скорее нейтральной, а временами несколько лично ему преданы и готовы выполнить любую поставленную им
натянутой («Признаю ваши заслуги, но…», «К вам есть ряд пре- задачу, каких бы усилий это от них ни требовало. Сложнее с новыми
тензий»). Общение проходило на длинной дистанции, сверху вниз. людьми (которые либо приходят к нему в команду, либо работали
Неоднократно требовал не перебивать его, демонстрировал в ходе в подразделении до него), так как его жесткий авторитарный стиль
беседы раздражение. При этом разговор был построен в форме может приводить к увольнениям.
постоянного диалога с сотрудником.
По данным интервью, можно сделать выводы, что г-н ХХХ Управление подчиненными Проявленный уровень 2,5
делит людей на «своих» и «чужих». Первым крайне предан, вторых Требуемый уровень 3
при наличии конфликта интересов может либо игнорировать, либо
бороться против них. Принимает активное участие в жизни компа- Г-н ХХХ эффективен в предоставлении подчиненным обрат-
нии. Имеет четкую позицию по большинству вопросов и готов ее ной связи. Требует от людей эффективности, дает им возможность
отстаивать, что в силу его высокой эмоциональности может при- попробовать себя в новых задачах и добивается от них результата.
водить к конфликтам, перерастающим в противостояние, с сотруд- Уделяет внимание развитию сотрудников, делегирует им задачи.
никами из других подразделений. При этом он не наушничает, не При этом его крайне жесткий подход в управлении подчиненными
плетет интриг, отличается крайней принципиальностью, имеет может приводить к увольнениям тех, кто не совпадает с ним по
собственный кодекс чести. Открыт в общении, не будет говорить за стилю и не готов безоговорочно признавать его авторитет.
спиной, скажет все в лицо, но при этом недостаточно дипломатично. В ходе ролевой игры г-н ХХХ предоставил сотруднику раз-
вернутую позитивную обратную связь. Обсудил очень подробно
Лидерство Проявленный уровень 3 две из трех проблем, данных в упражнении. Задавал много вопро-
Требуемый уровень 3 сов с целью прояснения ситуации. Предоставил обратную связь
«360 градусов», проведя аналогию между тремя ситуациями и обо-
Г-н ХХХ обладает харизмой, эффективно организовывает вза- значив их общую причину. Сделал вывод о необходимости менять
имодействие людей в команде. Справедлив по отношению к подчи- стиль общения и убедил в его справедливости.
ненным. Обеспечивает команду всеми необходимыми ресурсами. По данным интервью, г-н ХХХ неплохо разбирается в людях,
Умеет вдохновить людей на достижение поставленных целей. При искренне заинтересован в развитии подчиненных, готов делеги-
этом является человеком жестким и директивным. ровать им задачи и тратить дополнительное время на обучение.
По данным интервью по компетенциям, г-н ХХХ умеет спло- Эффективно и своевременно предоставляет обратную связь при
тить вокруг себя людей. Обладает харизмой, умеет воодушевить наличии проблем в работе. При этом может проявлять жесткость,
команду и сделать так, чтобы у людей горели глаза. При этом явля- когда его поручения не выполняются. Требует от людей эффек-
ется жестким директивным лидером. Демонстртирует справедли- тивности, дает им возможность попробовать себя в новых зада-
48 Оценка персонала методом ассессмент-центра Приложения 49

чах и добивается от них результата, что способствует их развитию. В ходе индивидуального делового упражнения правильно
При высокой результативности данного подхода не все сотрудники сгруппировал имеющуюся в кейсе разрозненную информацию.
готовы безоговорочно принять такой жесткий стиль управления. Четко выделил четыре наиболее значимые проблемы. Предложил
адекватные решения по ним.
Коммуникация и влияние Проявленный уровень 2 Справился с числовым тестом способностей лучше, чем 58 про-
Требуемый уровень 3 центов менеджеров, которые выполняли данный тест в норматив-
ной группе.
Г-н ХХХ выражает свои мысли ясным и понятным языком.
Готов открыто отстаивать свою позицию. Не пасует, сталкиваясь Стратегический подход Проявленный уровень 2
с сопротивлением. Эффективен в оказании влияния на различ- Требуемый уровень 3
ных людей вверх, вниз и по горизонтали как внутри компании, так
и за ее пределами. Как правило, добивается того, что отстаивает. Г-н ХХХ обладает достаточной широтой понимания бизнеса.
Не  поставлена более высокая оценка, так как не всегда оказывает Правильно расставляет приоритеты. Предлагает достаточно адек-
влияние в позитивной манере в силу невысокой дипломатичности ватные тактические решения, которые не всегда сбалансированы
и низкого эмоционального контроля. Может быть деструктивен с точки зрения общего понимания стратегии развития бизнеса.
в состоянии конфликта. Справился с анализом сложной информации, правильно рас-
В ходе ролевой игры г-н ХХХ спокойно и уверенно выражал ставил приоритеты. Предложил ряд адекватных решений, которые
свои мысли, задавал много уточняющих вопросов, был последова- были не до конца сбалансированы с точки зрения общей страте-
телен и  методичен в убеждении. Проявил способность рассматри- гии развития бизнеса (одновременно инвестировать средства в два
вать проблему с самых разных сторон. Был довольно директивен, направления бизнеса при общих низких финансовых показателях
но при этом неоднократно перестраивал тактику оказания влияния. компании). При этом он принял верное решение продать ряд низ-
Добивался всего, что отстаивал. кодоходных активов, но средства от их продажи предложил инве-
В ходе интервью г-н ХХХ выражал свои мысли ясным и понят- стировать во второстепенный непрофильный бизнес. Предлагае-
ным языком, был открыт и откровенен. Темп речи высокий, гово- мые им решения о приобретении новых компаний не основывались
рит обстоятельно и по существу. Голос энергичный. Обладает низ- на анализе ROI и  других бизнес-показателей, однако общее пони-
ким эмоциональным контролем, недостаточно дипломатичен. мание бизнеса было продемонстрировано.

Аналитическое мышление Проявленный уровень 3


Требуемый уровень 3

Г-н ХХХ способен проанализировать информацию и принять


на основе ее анализа адекватные, взвешенные решения в условиях
дефицита информации и времени.
50 Оценка персонала методом ассессмент-центра Приложения 51

Приложение 1. Ключевые компетенции руководителей Способен эффективно смоделировать будущее развитие ситуации
компании «YYY» в бизнесе с учетом внутреннего и внешнего контекста ситуации.

Ориентация на результат
Настойчив в достижении амбициозных целей, поддерживает высо- Приложение 2. Использованные упражнения
кие стандарты качества в работе, личным примером воодушевляет
других на достижение выдающихся результатов в работе. Числовой тест способностей для менеджеров
Интервью по компетенциям — структурированная форма интервью,
Работа в команде и сотрудничество состоящая из серии вопросов, направленных на выявление приме-
Стремится быть частью команды, эффективно работает в сотрудни- ров поведения, подтверждающих наличие у оцениваемого тех или
честве с другими для успешного достижения общей цели. Понимает иных компетенций.
индивидуальные особенности других людей.
Индивидуальное деловое упражнение
Лидерство «Стратегия развития бизнеса»
Эффективно управляет людьми в команде, обеспечивая их всеми В данном упражнении участнику предлагается взять на себя роль
необходимыми ресурсами. Объединяет людей, поддерживая их директора по стратегии развития бизнеса холдинга, который имеет
веру в себя и общее дело. четыре направления деятельности. Ему необходимо проанализиро-
вать имеющуюся в документах информацию, выделить четыре наи-
Управление подчиненными более значимыех проблемы и предложить ряд решений для улуч-
Эффективно управляет подчиненными, умеет добиваться резуль- шения ситуации, а также обосновать свои решения. Упражнение
татов от сотрудников, своевременно предоставляет им обратную стратегического уровня сложности.
связь, создает условия для их постоянного развития в компании.
Ролевая игра «Трудный разговор»
Коммуникация и влияние Участнику необходимо провести беседу с одним из своих «труд-
Общается в адекватной манере, ясно выражает свои мысли и пред- ных» сотрудников — обсудить с ним его конфликт с подчинен-
принимает необходимые действия с целью оказания влияния. ными, а также жалобы на него клиентов. Следует добиться от него
понимания, что проблема действительно существует и связана с его
Аналитическое мышление личным поведением, а также убедить его в необходимости пересмо-
Устанавливает причинно-следственные связи, делает логические треть манеру общения с подчиненными, коллегами и клиентами.
выводы на основе анализа ситуации.

Стратегический подход
Умеет размышлять в широком бизнес-контексте, ищет новые воз-
можности для развития бизнеса. Четко расставляет приоритеты.
52 Оценка персонала методом ассессмент-центра Приложения 53

Приложение 8 Центр развития назначен на 18 октября и будет проходить в гости-


Примеры писем с приглашением для участников нице «__________» с 9:30 до 18:30.
Зал «_________________________________________________»
Пример 1 Контактное лицо от компании PDP: ________________________
Мобильный телефон: _________________________________________
Дорогие коллеги! e-mail: _______________________________________________
Мы хотели бы пригласить вас на центр развития (Development Адрес гостиницы: ______________________________________
Centre), который организован, чтобы помочь вам эффективно рас-
крыть свой потенциал на новой позиции и настроить индивидуаль- Схема проезда прилагается.
ную программу вашего дальнейшего развития с учетом реальных
потребностей в развитии компетенций. Центр развития признан
на сегодняшний день наиболее объективным методом оценки ком-
петенций и очень активно используется компанией «__________»
как один из действенных инструментов развития потенциала.
Компетенции являются критическими факторами успешности на
рабочем месте наряду с профессиональными навыками и знани-
ями. Именно поэтому для нас так важно, чтобы ваша программа
индивидуального развития включала мероприятия по развитию не
только профессиональных навыков и знаний, но и поведенческих
компетенций, которые отражают ценности нашей компании. Центр
развития будут проводить для вас консультанты компании PDP —
Performance Development Partners.
Мероприятие продлится в течение одного дня, по его результа-
там вы получите развернутый отчет о предпочитаемых и типич-
ных для вас стилях поведения, а также о ваших сильных сторонах
и областях для развития. После этого консультанты предоставят
вам индивидуальную обратную связь, а также дадут рекомендации
по развитию компетенций. Полученную в ходе центра развития
информацию и рекомендации вы обсудите в дальнейшем со своим
непосредственным руководителем для согласования индивидуаль-
ной программы развития в ходе дискуссии по оценке эффективно-
сти деятельности.
54 Оценка персонала методом ассессмент-центра

Пример 2

Дорогие коллеги!
Мы хотели бы пригласить вас на центр оценки (Assessment Centre),
являющийся стандартной процедурой, которую компания «______»
использует при отборе кандидатов на все руководящие позиции.
Компания «_______» выделяет определенные качества, которые
важны для успешности региональных менеджеров: ориентация
на результат, взаимоотношения с людьми, способности к  анализу
информации и решению проблем. Для оценки этих качеств будет
использована процедура центра оценки, которая признана на сегод-
няшний день наиболее объективным и действенным инструментом
при оценке компетенций и потенциала кандидатов. Компетенции
являются критическими факторами успешности на рабочем месте,
именно поэтому для нас так важно, чтобы при выборе сотрудни-
ков учитывались не только профессиональные навыки, знания и
опыт работы, но и поведенческие компетенции, которые отражают
ценности нашей компании. Центр оценки будут проводить для
вас менеджеры нашей компании, а также консультанты компании
PDP — Performance Development Partners.
Данное мероприятие продлится в течение одного дня, по его резуль-
татам мы получим информацию о предпочитаемых и типичных для
вас стилях поведения, а также о ваших сильных сторонах и обла-
стях для развития. После этого вам предоставят индивидуальную
обратную связь, а мы сможем принять решение о том, насколько вы
подходите для рассматриваемой позиции.

Центр оценки назначен на ___ февраля 2013 г. и будет проходить


в гостинице «_______________» с 9:00 до 18:30. Зал «___________»
Контактное лицо: ______________________________________
Телефон: ______________________________________________
e-mail: ________________________________________________
Адрес гостиницы: г. Москва, _______________________________
Схема проезда: