Tema 1

Introducción a la dirección estratégica de
negocios
[1.1] ¿Cómo estudiar este tema?
[1.2] Historia y concepto de estrategia
[1.3] Los tres niveles de estrategia
[1.4] El proceso de dirección estratégica
[1.5] El ámbito de estudio: los tres enfoques de la dirección

estratégica
[1.6] Consultoría estratégica de negocios online y

e-commerce: el caso de Merkatu
[1.7] Referencias bibliográficas TEMA

Introducción a la dirección estratégica de negocios
Esquema
TEMA 1 – Esquema
El ámbito de Consultoría
Historia El proceso de estudio: los tres estratégica de
Los tres niveles
y concepto dirección enfoques de la negocios online y
de estrategia
de estrategia estratégica dirección e-commerce : el
estratégica caso de Merkatu
- Fases del proceso de dirección estratégica.

- La responsabilidad de las decisiones.
- La racionalidad en el proceso.
- Ajustes y cambios en el proceso.
Dirección Estratégica Corporativa
Ideas clave
1.1. ¿Cómo estudiar este tema?
Para estudiar este tema deberás comprender las Ideas clave expuestas en este
documento, que se complementan con lecturas y otros recursos para que puedas
ampliar los conocimientos sobre el mismo.
En este tema nos centraremos en los siguientes puntos:

Elementos que componen el concepto de estrategia empresarial así como sus
niveles.
Etapas en el proceso de dirección estratégica.
Personas encargadas de tomar las decisiones estratégicas en las organizaciones.
Marco de análisis para la dirección estratégica basado en la visión integradora del
enfoque racional y organizativo.
1.2. Historia y concepto de estrategia
Comenzamos este capítulo con una aproximación al concepto de estrategia, el cual nos
acompañará a lo largo de los diez temas de esta asignatura. Recogeremos por lo tanto
los elementos fundamentales de que consta el concepto y los diferentes niveles de la
empresa en los que se puede hablar de estrategia propiamente dicha.
El concepto de estrategia hunde sus raíces en la cultura griega, y más concretamente en

la palabra strategos, que significa «general al mando».
Centrándonos en nuestro tiempo actual, podemos decir que el término estrategia fue
acuñado en los años sesenta, si bien son muy numerosas las definiciones que sobre él se
han aportado hasta la fecha.
Una de las definiciones más completas es la desarrollada por Ronda y Guerras (2012),
para quienes la estrategia representa la dinámica de la relación de la
empresa con su entorno y las acciones que esta emprende para conseguir
sus objetivos y/o mejorar su rendimiento mediante el uso racional de
recursos.
TEMA 1 – Ideas clave

En la anterior definición de Ronda y Guerras nos encontramos con tres niveles de

significado:
Relación empresa-entorno: en una primera aproximación podemos decir que la

estrategia es la forma de vincular la empresa con el entorno en el que vive.
Búsqueda de rentabilidad: son muy diversas las decisiones estratégicas que una
empresa puede llevar a cabo (fusiones, adquisiciones, diversificación, compras,
apertura a nuevos mercados, reestructuraciones...). Sin embargo, todas las
decisiones tratan de hacer a la empresa más competitiva; es decir, más rentable; o
sea, crear más valor. La forma mediante la cual una empresa consigue mayores cotas
de competitividad es un claro reflejo de las estrategias que ha trazado. Podemos
decir que el objetivo fundamental de la elección de las estrategias no es otro que el
aumento de la rentabilidad.
Beneficiarios: el grado de competitividad de una empresa beneficia a diversos

grupos de interés (stakeholders) Es evidente que el primer beneficiado es el
accionista; sin embargo, la competitividad de la empresa también beneficia a otros
grupos de interés como los empleados, el municipio o municipios más cercanos a
ella o la sociedad en general.
A lo dicho hasta ahora sobre el término de estrategia, debemos añadir las aportaciones
realizadas por Johnson, Scholes y Whittington (2010) en relación al contenido de las
decisiones estratégicas:
La estrategia se interesa por la dirección de la empresa a largo plazo.
La estrategia también se ocupa sobre la creación de oportunidades, a través de la

generación, mejora y explotación de los recursos y capacidades que posee.
La estrategia se preocupa así mismo por identificar los negocios en los que la
empresa va a competir; es decir, define el «campo de actividad», lo cual condiciona
el resto de decisiones.

Estos contenidos, según Johnson et al. (2010), conforman en las decisiones estratégicas
una serie de características concretas:
La naturaleza compleja del contenido de las decisiones estratégicas.
Las decisiones estratégicas suelen ser adoptadas en entornos de alta

incertidumbre, condicionados por la naturaleza dinámica y compleja de los
mercados.
Las estrategias afectan al conjunto de las decisiones empresariales, ya que tienen

preponderancia sobre el resto de decisiones empresariales.
Requieren a su vez un planteamiento integrado del conjunto de la

empresa: la estrategia de un negocio no es sino la suma de las estrategias de sus
partes (departamentos, divisiones...).
La red de relaciones exteriores que crea la empresa es un elemento

fundamental para el éxito de la empresa.
Las decisiones estratégicas suelen implicar cambios en las organizaciones que

deben ser gestionados correctamente teniendo en cuenta la cultura corporativa, los
recursos y las consecuencias que los cambios pueden traer.
1.3. Los tres niveles de estrategia
Podemos encontrar tres niveles de estrategia en las organizaciones, los cuales se

corresponden con distintos niveles jerárquicos:
Estrategia corporativa o de empresa: es

aquella que tiene como fin fijar la orientación
básica de la totalidad de la empresa. Al tener una
visión global, deberá tener muy en cuenta la
misión, la visión y los objetivos estratégicos, la
creación de valor, o la forma más adecuada de
crecimiento o desarrollo futuro.

Decisiones que corresponden a este nivel son las correspondientes a la entrada en

nuevos negocios, la compra de empresas, las fusiones o la internacionalización, entre
otras.
Esta estrategia es especialmente significativa en aquellas empresas que estén

diversificadas por la importancia que para éstas tiene la búsqueda de sinergias, o sea
la creación de valor mediante la integración y complementariedad de las diferentes
actividades de la cartera de negocios.
Estrategia competitiva o de negocio: su finalidad es la de decidir la forma más

adecuada de actuación para cada negocio con objeto de alcanzar la mejor posición
competitiva posible en el mercado. Se puede considerar como objeto de esta
estrategia, la búsqueda de ventajas sobre la competencia susceptibles de mantenerse
a medio y largo plazo.
Decisiones que corresponden a este nivel estratégico son, por ejemplo, la mejora de
la calidad, creación de un plan de reducción de costes o la inversión en tecnología.
En las empresas diversificadas es necesario establecer unidades de análisis

específicas, llamadas «unidades estratégicas de negocio» o simplemente unidades de
negocio (UEN). Las unidades de negocio son susceptibles de mantener una
estrategia común a todas y a la vez «personalizada» a las circunstancias concretas de
cada una.
La justificación de la creación de las UEN en una empresa diversificada viene dada

por la heterogeneidad de los distintos negocios, lo cual hace inviable un método
único. Dicho esto, podemos convenir en que una empresa diversificada es aquella
que presenta un conjunto de UEN, donde cada una ofrece sus propias oportunidades
de rentabilidad y crecimiento, requiriendo un planteamiento competitivo diferente.
Estrategias funcionales: las empresas, para competir en cada negocio, deben

integrar un conjunto de decisiones de tipo funcional. Este nivel estratégico trata de
utilizar los recursos y habilidades de la forma más eficiente para cada área funcional
(producción, comercialización, recursos humanos, comunicación, financiación...).
Así, las políticas comerciales, de recursos humanos, de marketing..., son claros
ejemplos de las decisiones en este nivel.

Niveles de estrategia y jerarquía organizativa
Estrategia corporativa
Estrategia competitiva
Estrategia funcional
Producción Marketing Finanzas I+D RRHH
Estos tres niveles de estrategia descritos pueden ser ordenados jerárquicamente,

haciendo corresponder las responsabilidades inherentes a cada nivel con los diferentes
cargos en la organización (presidente o CEO, gerente de división y director funcional).
1.4. El proceso de dirección estratégica
La dirección estratégica no es sino una parte de la dirección empresarial cuya misión

fundamental es elaborar una estrategia y ponerla en marcha. Para adoptar las
decisiones de estrategias debemos poner atención en dos aspectos importantes: por un
lado, se deben concretar las tareas necesarias para llevar a cabo una estrategia
empresarial (proceso de dirección estratégica), y por otro, se deberá contar con las
personas que se responsabilizarán del proceso.
Fases del proceso de dirección estratégica
El proceso de dirección estratégica está dividido en tres partes, a saber: análisis,

formulación de estrategias e implantación de las mismas. Si bien es cierto que este es el
orden lógico del proceso, la realidad de la empresa hace que estos tres elementos
interactúen entre ellos constantemente por lo que en muchas ocasiones la información
también discurre en sentido contrario.

Proceso de dirección estratégica
Análisis
del entorno
Selección de Puesta en
Misión Objetivos
la estrategia práctica
Análisis
interno
Análisis Formulación Implantación

estratégico de estrategias de estrategias
Análisis estratégico: se trata por una parte, de un análisis del entorno de la

empresa del cual se deducen las oportunidades y amenazas. Por otro lado, el análisis
estratégico también se encarga de estudiar el interior de la empresa con arreglo a
descubrir cuáles son las fortalezas y las debilidades con las que cuenta la
organización.
El análisis estratégico consiste por lo tanto en el estudio del marco en el que la

empresa va a componer su estrategia; marco que consta de tres partes, como son la
elección de la misión, los objetivos generales y el análisis externo e interno.
Formulación de estrategias: con la información suministrada por el análisis

estratégico, la empresa debe realizar la formulación de las estrategias más
convenientes para el logro de sus objetivos. Se trazarán por lo tanto las estrategias
corporativas con arreglo a definir las direcciones del desarrollo futuro de la
empresa, de su internacionalización, etc.; las estrategias competitivas —liderazgo
en costes, diferenciación y especialización principalmente—; y las estrategias
funcionales correspondientes a las diferentes actividades de la empresa.
Implantación estratégica: no es otra cosa sino la puesta en marcha de las

estrategias elegidas. Para ello se suele elaborar un plan estratégico; documento que
recoge los objetivos y decisiones adoptadas en las etapas anteriores, la asignación de
recursos y el plan de acción.

La implantación se completa con la planificación y el control estratégicos, cuya

misión es la formalización y control del proceso de implantación de las
estrategias elegidas. Para ello se deberán confrontar de forma periódica, los
resultados que se van obteniendo con la misión y con los objetivos corporativos.
La responsabilidad de las decisiones
Son tres los órganos que elaboran las estrategias: la alta dirección, el Consejo de
Administración y el staff de estrategia. Veámoslos uno por uno.
Alta dirección de la empresa: la principal responsabilidad del proceso

corresponde a la alta dirección, la cual abarca desde el ejecutivo máximo hasta los
directores funcionales como el de RRHH, el financiero, el de marketing... Los
primeros tiene la responsabilidad sobre la estrategia corporativa, mientras que los
segundos se encargan de definir y ejecutar las estrategias funcionales.
La alta dirección asume por lo tanto la responsabilidad de formular e implantar las

estrategias con arreglo a conseguir los objetivos corporativos, lo cual incluye
cinco funciones:
o Encaminar el proceso de dirección estratégica mediante la misión, visión y
objetivos.
o Recursos y capacidades de la empresa: obtención y uso de los mismos con la
mayor eficiencia posible.
o Crear valor para los capitales invertidos en la empresa.
o Negociar los conflictos de intereses entre los diversos grupos que de una u otra
manera participan de la empresa (stakeholders).
o Relacionar a la empresa con los principales agentes del entorno, con objeto de
aprovechar las oportunidades y evitar amenazas.
Consejo de Administración: este órgano tiene una función de orientación global

del proceso y de evaluación y control de la alta dirección, defendiendo los intereses
de los accionistas en términos de creación de valor; es decir, en términos de
aumento de la productividad.
Staff de estrategia: su misión consiste en la obtención de información, su

tratamiento y análisis, y elaboración de informes sobre las decisiones estratégicas

importantes. En ocasiones, la empresa puede recurrir al asesoramiento externo

mediante la contratación de empresas de consultoría estratégica.
La racionalidad en el proceso
El modelo de proceso de decisión estratégica visto anteriormente no es sino un

desarrollo racional con el objeto de implantar una estrategia ideada por la empresa.
Este proceso significa la búsqueda de grandes cantidades de información, el diseño en
profundidad de un número de alternativas, así como la evaluación de las mismas con
un grado razonable de objetividad.
Este modelo racional que acabamos de describir sucintamente es el que siguen la

mayoría de los manuales de dirección estratégica debido a su gran capacidad didáctica.
Sin embargo, no debemos seguir avanzando sin hacer una justa crítica a dicho modelo,
el cual tiene, como todo en esta vida, sus puntos fuertes y sus puntos débiles, los cuales
son precisos de conocer.
El proceso racional de decisión estratégica presenta una serie de ventajas

importantes, tanto para los directivos de la compañía como para el éxito del negocio:
Facilita un análisis más lógico, más racional y más sistemático sobre las decisiones
que tenga que adoptar la alta dirección de la empresa.
Facilita la acción de la empresa de cara a enfrentarse a cualquier tipo de situación

futura, bien sean amenazas, debilidades, oportunidades o fortalezas.
Mejora la comprensión por parte de todos los miembros de la organización de lo que

la empresa pretende hacer en cada momento.
Es una ayuda para la evaluación de las decisiones que a menudo deben tomar los
directivos de niveles inferiores.
Confiere un buen método para la evaluación y control de la marcha de la estrategia

de cara al futuro.
Permite que se sumen más personas al proceso de dirección estratégica, las cuales
pueden aportar información y capacidades.

Tras la lectura de estas ventajas podríamos pensar que el seguimiento de un proceso

racional en la toma de decisiones debe estar llamado al éxito; sin embargo, la realidad
es tozuda y no siempre produce los beneficios esperados tras la aplicación de un
proceso racional. La principal razón es esto no es sino el alto grado de incertidumbre,
complejidad y conflicto en el que se mueven las organizaciones, haciendo por lo tanto
muy difícil el diseño de un completo y eficaz proceso racional.
Críticas a la utilización de una racionalidad estricta:
Racionalidad limitada del decisor. Esta limitación se debe a la imposibilidad de

obtener toda la información necesaria en cada caso y a la de conocer todas las
alternativas posibles. Así mismo tampoco es posible conocer con certeza el resultado
de una decisión que se va a tomar (sus consecuencias, sus implicaciones...). Por otro
lado, en muchas ocasiones no siempre se escoge la mejor alternativa, la más
eficiente con arreglo al cumplimiento de objetivos.
El aprendizaje en el proceso. Cualquier persona que trabaje en una organización está

sometida a un proceso de aprendizaje continuado. Así las personas aprendemos de
nuestros errores y de nuestros aciertos, mejorando nuestro conocimiento para
enfrentarnos a la toma de decisiones.
Los aspectos políticos en el proceso. Las organizaciones están formadas por

personas y grupos, los cuales tienen objetivos, preferencias..., que en muchas
ocasiones entran en colisión con los de otros grupos o personas con los que conviven
en la organización, generando un conflicto. Cuando se llega a esta situación, el papel
del proceso de decisión estratégica no es una herramienta objetiva, sino política,
mediante la cual el individuo o grupo trata de conseguir sus propios objetivos, para
lo cual se emplea una lógica racional diferente a la económica.
El azar. Cualquier organización debe contar siempre con este elemento que existe al
margen de lo previsto y que es capaz de alterar los resultados previstos.
En consecuencia con lo dicho anteriormente, podemos concluir que el proceso de

decisión estratégica se entiende mejor desde la complementariedad de los aspectos más
racionales y de los menos racionales. De hecho, las decisiones estratégicas dependerán
de la situación concreta que se está viviendo en cada empresa, así como del tipo de

empresa. Por lo tanto, en cada organización el modelo dependerá

principalmente de los siguientes elementos:
Las características de la alta dirección: grado de formación, grado de aversión al

riesgo, grado de agresividad, pasividad, asertividad...
La naturaleza de la propia dirección estratégica a adoptar.
El contexto socio-económico en el que se halla inmersa la organización (competidos,

sistema político-legal en el mercado, características del consumidor...).
Escenario interno de la propia empresa.
En general, se puede aceptar que los procesos de toma de decisiones estratégicas son un
mix entre el factor racional y el factor político. Dependiendo de cada organización el
porcentaje de uno y otro elemento en la composición del mix variará.
Algunos factores que favorecen o perjudican el carácter racional en el proceso:

Existencia o ausencia de una amenaza competitiva creíble.
Magnitud de la decisión a adoptar.
Existencia o no de mecanismos de control externo.
Posibilidad de conflicto entre los objetivos de grupos de interés (stakeholders).
Grado de incertidumbre en el proceso de decisión estratégica.
Dimensión de la empresa.
Ajustes y cambios en el proceso
Un ajuste estratégico se da cuando la estrategia elegida por la empresa permite

acercarse a los objetivos utilizando las oportunidades y evitando las amenazas del
entorno, así como aprovechando las fortalezas internas y neutralizando las debilidades.
Sin embargo, como podemos suponer, toda estrategia debe ser implantada bajo una
organización y una gestión concretas, concernientes a la empresa en cuestión. Por lo
tanto, para realizar un ajuste estratégico, es también necesario realizar un ajuste
organizativo, lo cual significa guardar la coherencia necesaria entre la estrategia y las
características de la organización.

Ajuste estratégico y organizativo
Contexto
Ajuste estratégico
Entorno de
la empresa
Ámbito
Estrategia Organización
interno
Objetivos
estratégicos
Ajuste estratégico
Si esta coherencia no se da, la estrategia elegida por la empresa no dará los resultados
esperados.
Sin embargo, como podemos intuir, el contexto en el que funcionan las empresas es
cambiante, por lo que el proceso narrado anteriormente no solo se realiza una vez, sino
que es necesariamente dinámico y continuo.
Cuando los objetivos estratégicos, el entorno o los recursos y capacidades de la empresa

varían, se rompe el equilibrio y los resultados disminuyen. Un ejemplo de esto son los
cambios en los gustos del consumidor, los cuales pueden provocar cambios importantes
que hagan que las estrategias decididas en su día ya no sirvan. Si esta situación no se
corrige, los resultados de la empresa se ven afectados, obligando a retocar la estrategia,
lo cual se entiende como cambio estratégico.
Así mismo, suele ser bastante corriente el que la organización de la empresa que
trabajaba con la anterior estrategia, ya no sirva para conseguir el éxito con la nueva, lo
cual obliga a la empresa a realizar una serie de cambios en la organización (la
estructura debe adaptarse a la estrategia; y no al revés) Estas alteraciones se conocen
como cambios organizativos.

1.5. El ámbito de estudios: los tres enfoques de la dirección

estratégica
La «dirección estratégica de la empresa» es el resultado del interés sobre la estrategia

empresarial que viene manifestándose desde hace unas cuantas décadas. La dirección
estratégica podemos decir que es una parte importante de la dirección de empresas.
Obviamente los problemas estratégicos siempre han estado de manifiesto en la gestión

empresarial, sin embargo, la dirección estratégica como tal surge en los años sesenta
del siglo pasado a partir de la confluencia de tres intereses: los académicos, los de
la empresa real y los de las consultoras (modelo ABC: Academics, Business,
Consultants).
Ansoff fue director general de la empresa Lockheed Electronics Company, y uno de los
personajes con aportaciones más profundas a esta nueva disciplina. Así mismo, en 1963
nace Boston Consulting Group (BCG), pionera en la consultoría estratégica con
grandes aportaciones al ámbito de la dirección estratégica.
Ya en la década de los años setenta, comienza la aparición de trabajos académicos y de

investigación planteándose la relación entre las estrategias implantadas y los resultados
obtenidos. Son los comienzos de las aportaciones académicas.
Enfoques sobre la dirección estratégica
Los trabajos realizados durante las últimas décadas sobre la dirección estratégica han
generado tres enfoques que conviene tener en cuenta:
Enfoque racional: esta perspectiva se basa en la lógica económica y tiene un

carácter descriptivo, dado que se preocupa por el «cómo» deberían formularse las
estrategias. Este enfoque se preocupa de formar a los directivos en una correcta
formulación de la estrategia que lleve a un incremento en la rentabilidad de la
empresa.
Enfoque organizativo: su preocupación es saber cómo se toman las decisiones

estratégicas en el interior de la empresa. Su fuente principal es la Teoría de la
Organización y es de índole descriptiva, preocupándose por el «cómo» y «por qué»

surgen las estrategias. A la vez, el enfoque organizativo incluye algunas propuestas

de base normativa sobre cómo desarrollar el proceso de toma de decisiones
estratégicas.
Aproximación integradora: su fin no es otro sino el de combinar los aspectos

económicos y organizativos, recogiendo las aportaciones más significativas de los
dos enfoques descritos anteriormente.
Hay dos cuestiones a tener en cuenta para llegar a una posición integradora: la
complementariedad y peso de las estrategias deliberadas y de las emergentes; y la
consideración de los aspectos más organizativos y menos económicos.
Tradicionalmente, la dirección estratégica

ha distinguido entre las estrategias
deliberadas y emergentes. Así, las
deliberadas son aquellas que venimos
describiendo hasta el momento, mientras
que las emergentes se refieren a las que
surgen en la empresa, sin un plan
deliberado y como resultado de la
experiencia de la organización.
En la práctica, ambos tipos de estrategias están presentes en la empresa. Las estrategias

suelen ser producto de un proceso intencional, racional, deliberado... (estrategia
deliberada), y también resultado de la aparición de propuestas del seno de la
organización a los problemas existentes (estrategia emergente).
Si bien los dos enfoques forman parte de una misma realidad, el deliberado es más
efectivo cuando el coste del fracaso es muy alto (adquisiciones, internacionalización,
diversificación...); sin embargo, el enfoque emergente es más eficaz a la hora de crear,
de forma lenta y sostenida, capacidades necesarias para generar ventajas competitivas a
largo plazo.
Para completar la posición integradora, debemos destacar la necesaria

complementariedad entre los aspectos económicos del proceso de dirección estratégica
y aquellos otros de mayor peso organizativo. Así, los problemas organizativos tienen
una mayor significación en la creación de la misión y los objetivos corporativos, dada la

existencia de los stakeholders y sus múltiples intereses, en muchas ocasiones

encontrados.
En la etapa de formulación estratégica existen lo que algunos acreditados autores han

denominado como estrategias relacionadas, las cuales consisten en buscar
relaciones de privilegio con los agentes del entorno (competidores, proveedores...), con
objeto de proteger a la empresa de la competencia.
En la etapa de evaluación y selección de estrategias, es fundamental realizar el análisis

de la aceptabilidad, o dicho de otra manera las consecuencias que podrían tener en los
distintos stakeholders. Por último, en la fase de implantación es donde suelen aparecer
los problemas organizativos de mayor significación, entre los que podemos mencionar
la cultura corporativa, la función de liderazgo o la política de recursos humanos entre
otros.
1.6. Consultoría estratégica de negocios online y e-commerce: el

caso de Merkatu
Merkatu, empresa líder en la consultoría estratégica de negocios en Internet, presta

servicios de consultoría en proyectos de negocio electrónico y gestión
digital, la cual asesora y trabaja en la implantación, lanzamiento y seguimiento de los
mismos, siendo su mercado prioritario el País Vasco. Su sede central se encuentra en
Vitoria y cuenta con otras dos oficinas en Bilbao y Donostia.
Por lo que respecta a la orientación básica de la empresa y proceso de decisión

estratégica, Merkatu tiene como misión mejorar la competitividad y rentabilidad de
sus clientes, ayudando a los mismos en la adopción de aquellos métodos y herramientas
que demanda la nueva sociedad de la información.
Su visión apuesta por el software libre y por el automantenimiento como una

tendencia de democratización del saber, de compromiso con la libertad del cliente y de
sobrevalorar, dentro de una idea de negocio relacionada con el e-business, los
componentes estratégicos sobre los puramente tecnológicos.

Respecto a sus objetivos estratégicos, estos pasan por asegurar el liderazgo en la

consultoría estratégica de negocios en Internet en el País Vasco e incrementar la cuota
de mercado en el resto de España.
La empresa fue creada en el año 2005, así que la experiencia acumulada a lo largo de
estos años lanzando y desarrollando proyectos de negocio, permite identificar las
debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades que las tecnologías pueden aportar a
un negocio.
Satisfacer necesidades de negocio de los clientes.
Comprometerse con los proyectos desde el principio hasta el fin.
Perseguir la calidad con el fin de superar las expectativas de los clientes.
Encontrar y desarrollar las soluciones para cada cliente según sus necesidades.
Aportar soluciones globales, integradas y personalizadas.
Buscar el equilibrio entre negocio y tecnología en función del cliente.
Merkatu presta servicio con la intención de que sus clientes aprovechen las
potencialidades competitivas que ofrecen los entornos Internet, tanto para la
distribución de productos y servicios como para la mejora de su gestión interna, y
proponiendo soluciones de negocio electrónico, combinando la innovación y el
conocimiento técnico y empresarial con la experiencia en el mundo transaccional
dentro del mercado digital.
Segmentación
La empresa vasca Merkatu cuanta con siete segmentos de mercado a los que dirige
su oferta:
Empresas del País Vasco que desean un servicio de consultoría y desarrollo de

productos web, pero prescinden de los servicios de marketing online y
comercialización.
Empresas del País Vasco que desean un servicio de marketing online y prescinden
tanto de los servicios de consultoría y desarrollo como del de comercialización.
Empresas que desean el servicio de comercialización y prescinden tanto de los

servicios de consultoría y desarrollo como el de marketing.

Empresas que desean los servicios de consultoría y desarrollo como también el de

marketing online, pero no solicitarían el de comercialización.
Empresas que desean los servicios de consultoría y desarrollo de proyectos web y

comercialización, pero no solicitarían el de marketing online.
Empresas que buscan los servicios tanto de marketing online como de

comercialización pero prescinden del servicio de consultoría y desarrollo de
proyectos web.
Empresas que desean todos los servicios que ofrece Merkatu. Es decir, tanto el de
consultoría y desarrollo de proyectos web, como el de marketing online y
comercialización.
El entorno tecnológico en el que opera Merkatu
Se refiere a los cambios en la tecnología que afectan al sector, tanto en su parte

industrial como en su parte comercial y administrativa. La finalidad de las variables
externas tecnológicas ayuda a mejorar la productividad de las empresas para ser más
competitivas, aprovechándose de nuevos recursos tecnológicos para el crecimiento de
la empresa y así lograr un valor agregado para la empresa y sus productos.
Son muchos los estudios que señalan que cada vez más son los españoles que cuentan
con Internet en sus hogares, y concretamente el País Vasco es una de las comunidades
autónomas con mayor índice de acceso a la red. La competencia en la «red de redes» es
una fuente de amenazas y oportunidades.
La crisis ha tenido importantes consecuencias en la forma de entender la innovación

que en el plano público han quedado reflejadas en un claro interés por establecer
estrategias de innovación y en el plano privado en una mayor confianza en el
conocimiento que tienen las personas de la empresa para aumentar la competitividad.
Hoy en día la innovación es crucial, ya que de esta forma se puede llegar a marcar la
diferencia frente a la competencia, para ello es realmente importante la tecnología.
Estos últimos años están siendo especialmente duros para la mayoría de las pequeñas y
medianas empresas del país, que se encuentran al límite de su resistencia económica y

para quienes su principal lucha diaria es la supervivencia. En semejantes circunstancias

no es viable exigirles grandes esfuerzos inversores en aspectos que no estén
profundamente relacionados con la rentabilidad del negocio.
Sin embargo, la importancia de invertir en tecnología se refleja en los datos recogidos

en la Agenda Digital para España: el sector tecnológico contribuye al 50 % del
crecimiento de la productividad y por cada millón de euros invertidos en TIC se
generan hasta 33 puestos de trabajo. Por tanto, invertir en tecnología es crítico para
favorecer el crecimiento de la economía. En este sentido, cada vez está cobrando mayor
importancia el comercio electrónico o e-commerce.
Las empresas españolas que prestan servicios de actividades informáticas se han

adaptado satisfactoriamente al proceso de redefinición de oferta y demanda de
servicios TIC en que se encuentran inmersas. Este proceso no solo ha modificado las
estrategias de negocio y de mercado de los proveedores de servicios sino que también
ha cambiado el modo en el que estas empresas presentan sus ofertas, gestionan sus
plazos de ejecución y desarrollan sus proyectos.
El rápido desarrollo de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC),

el aumento de su uso en empresas, administraciones públicas y hogares y, más
notablemente, el fuerte crecimiento de Internet, están teniendo un importante impacto
económico y social en todo el mundo.
Las Tecnologías de la Información, las Comunicaciones y de los Contenidos ostentan un

papel cada vez más decisivo en la economía de España. Es uno de los sectores más
relevantes de la economía nacional, no solo por su tamaño y por la contribución de su
propia actividad a la economía en general, sino por la importancia que tiene para el
avance económico, la mejora de la productividad y el desarrollo del resto de sectores.
Ya en 2011, las empresas TIC y de los Contenidos dieron empleo a más de 444.680
personas, lo que pone de relieve la importancia del sector TIC como tractor de empleo.
Más de las tres cuartas partes del personal ocupado (79,9 %) corresponde al sector TIC,
y el resto (20,1 %) corresponde a las empresas de contenidos.

1.7. Referencias bibliográficas
Johnson, G., Scholes, K., & Whittington, R. (2010). Fundamentos de estrategia.

Madrid: Pearson-Prentice Hall.
Ronda-Pupo, G. A., & Guerras, L. A. (2012). Dynamics of the evolution of the strategy
concept 1962-2008: a co-word analysis. Strategy Management Journal, 33 (2), 162-
188.

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Carricajo de Caso, J., Díaz, D. & Sánchez, C. E. (2009). Diccionario de economía.

Madrid: Ediciones GPS.
Grant, R. M. (2006). Dirección estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones.

Madrid: Thomson-Civitas.
Guerras, L. A. (2008). Casos de dirección estratégica de la empresa. Madrid:

Thomson-Civitas.
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Actividades
Trabajo: Características estratégicas de una empresa orientada

al e-commerce
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A continuación:
Identifica las principales características estratégicas.
Sitúa las decisiones estratégicas encontradas en el nivel que corresponda
(corporativo, competitivo, funcional).
Objetivos de la actividad:
El análisis sucinto de la naturaleza de la dirección estratégica en una empresa de e-

commerce.
Criterios de evaluación:
La mayor o menor viabilidad respecto a los contenidos explicados en el tema.
Extensión máxima: 3 páginas, fuente Georgia 11 e interlineado 1,5.
TEMA 1 – Actividades
Test
1. Podemos decir que la estrategia tiene por función la de vincular dos realidades:
A. Alta dirección y empresa.
B. Alta dirección y mercado.
C. Empresa y consumidores.
D. Empresa y entorno.
2. Las decisiones estratégicas tratan de hacer una empresa...

A. Más competitiva.
B. Más atractiva.
C. Más reputada.
D. Mejor gestionada.
3. ¿Cuál es el objetivo fundamental de la elección de las estrategias?

A. Disminuir los costes de la empresa.
B. Aumentar los ingresos.
C. Mejorar la productividad.
D. Aumentar la rentabilidad.
4. La estrategia de un negocio es la suma de las estrategias de sus partes:

A. Solo en empresas diversificadas.
B. Solo en empresas diversificadas o internacionalizadas.
C. No es válido para pequeños negocios.
D. Es correcto para toda empresa, independientemente del tamaño y
complejidad.
5. La estrategia de empresa tiene por objeto:

A. Orientación al Consejo de Administración sobre la realidad del entorno.
B. Orientar a la dirección de crecimiento en las diferentes áreas o divisiones de la
empresa.
C. Fijar la orientación básica del conjunto de la empresa.
D. Decidir las actuaciones que afectan a cada uno de los negocios.
TEMA 1 – Test
6. Las estrategias competitivas...

A. Son las estrategias de empresa.
B. Son las estrategias de empresa y corporativas.
C. Son las estrategias funcionales.
D. Son las estrategias de negocio.
7. El objeto de las estrategias competitivas...

A. Es decidir la actuación global de la empresa para alcanzar la mejor posición
competitiva posible.
B. Es decidir sobre la actuación de cada uno de los negocios para obtener la mejor
ventaja competitiva posible.
C. Las opciones A y B son correctas.
D. Es la toma de decisiones en el nivel de la alta dirección.
8. En el análisis estratégico están comprometidas las siguientes áreas:

A. La misión, los objetivos generales, el análisis del entorno, la selección de
estrategias y el análisis interno.
B. La misión, los objetivos estratégicos, el análisis externo e interno y su
implantación.
C. Los objetivos estratégicos, el análisis interno y externo y la misión.
D. Amenazas, oportunidades y debilidades de la empresa y del entorno.
9. El Consejo de Administración tiene la responsabilidad de:

A. Formular la estrategia corporativa.
B. Desarrollo de la estrategia corporativa y competitiva.
C. Formular las estrategias con arreglo a conseguir los objetivos corporativos.
D. Orientación global del proceso, así como la evaluación y control de la alta
dirección.
10. El enfoque racional sobre la dirección estratégica viene definido por una de las
opciones siguientes:
A. Por la necesaria complementariedad entre los aspectos económicos y los
organizativos.
B. Por la complementariedad de las estrategias deliberadas y emergentes.
C. Por la lógica económica y el carácter descriptivo.
D. Las opciones A y B son correctas.
TEMA 1 – Test

Tema 1

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[1.3] Los tres niveles de estrategia

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