PROYECTO DE TESIS

I. DATOS PRELIMINARES.

I.1. Facultad
ADMINISTRACIÓN

I.2. Carrera profesional

ADMINISTRACIÓN.

I.3. Título de la investigación

GESTIÓN ESTRATÉGICA Y SU RELACIÓN CON EL DESEMPEÑO DEL PERSONAL EN

EL AREA DE LA SUB GERENCIA DE OBRAS DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE
TRUJILLO

I.4. Autor(es)
 LUIS ALBERTO MENESES RUGEL
betorugel@hotmail.com
I.5. Asesor
 ING. JOEL BECERRA MUNDACA
Grado de Magister
jbasesoressi@hotmail.com

I.6. Tipo de investigación

I.6.1. Según el propósito.

La Investigación es Básica

I.6.2. Según el diseño de investigación.

La Investigación es No experimental

I.7. Localización

I.7.1. Institución donde se desarrollará el proyecto.

a. El trabajo de campo o aplicación: Sub Gerencia de Obras de la Municipalidad
Provincial de Trujillo.
b. Las tareas de gabinete: Administración.

I.7.2. Distrito, Provincia, Región.

Sub Gerencia de Obras de la Municipalidad Provincial de Trujillo.
Trujillo, Trujillo. La Libertad.
Universidad Privada del Norte
Trujillo, Trujillo, La Libertad.

I.8. Alcance
El alcance de la investigación, es Descriptiva Correlacional, enmarcada en el ámbito de las
ciencias sociales que considera principalmente la gestión administrativa.

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 I.9. Recursos

I.9.1. Humanos.

Tabla Nº 1.1: Recursos Humanos

Duración Costo
Fecha Fecha Proyecto Pago Proyecto
Personal Cargo Inicio Termino (Meses) Mensual (S/.)
Luis Alberto
Meneses Investigador 05/11/2015 15/07/2016 8 S/. 600 S/. 4,800

Pedro Reyna Asistente

Bautista Investigador 05/11/2015 15/07/2016 8 S/. 200 S/. 1,600
Ing. Joel Becerra
Mundaca Asesor 05/11/2015 15/07/2016 8 S/. 150 S/. 1,200
Total S/. 7,600.00

I.9.2. Materiales.

Tabla Nº 1.2: Recursos Materiales

Descripción Cantidad Costo (S/.) Total

Lapiceros 10 S/. 2.00 S/. 20.00
Papel Bond A4 (1 millar) 2 S/. 40.00 S/. 40.00
Fotocopias 300 S/. 0.05 S/. 15.00
CD 4 S/. 1.00 S/. 4.00
Cartucho de tinta de color
negro 2 S/. 58.00 S/. 116.00
Cartucho de tinta tricolor 1 S/. 67.00 S/. 67.00
Empastado 6 S/. 20.00 S/. 120.00
Otros - S/. 100.00 S/. 100.00
Total S/. 482.00

I.9.3. Servicios.

Tabla Nº 1.3: Recursos de Servicios

Cantidad Costo Costo Por

Descripción (Meses) (S/.kwh ) Mes (S/.) Total (S/.)
Luz 8 0.3396 S/. 16.30 S/. 130.41
Internet 8 S/. 70.00 S/. 560.00
Movilidad 8 S/. 80.00 S/. 640.00
Total S/. 1,330.41

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I.10. Presupuesto

Costo total del proyecto, considerando los costos de los recursos utilizados en el desarrollo
del mismo.
Tabla Nº 1.4: Presupuesto

Descripción Monto(S/.)
Recursos Personales S/. 7,600.00
Recursos Materiales S/. 482.00
Recursos de Servicios S/. 1,330.41
Total S/. 9,412.4 1

I.11. Financiamiento

El costo del proyecto será financiado con recursos propios de quienes elaboran el proyecto.

I.12.Cronograma

Para la implementación del proyecto se utilizó un cronograma temporal, para lo cual se

aplicará el Diagrama de Gantt, el cual se muestra a continuación

Figura Nº 1.1: Cronograma

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II. PLAN DE INVESTIGACIÓN.

1. Problema de Investigación.

1.1 Realidad Problemática.

Las instituciones ediles, desempeñan un rol de suma importancia para nuestra sociedad
ya que son entidades, básicas de la organización territorial del Estado y canales
inmediatos de participación vecinal en los asuntos públicos, que institucionalizan y
gestionan con autonomía los intereses propios de las correspondientes colectividades;
siendo elementos esenciales del gobierno local, el territorio, la población y la organización.

Las municipalidades provinciales y distritales son los órganos de gobierno promotores del
desarrollo local, que están divididas por distintas áreas y que juntas garantizan el
crecimiento y desarrollo de la provincia o distrito.

Una de ellas es la Municipalidad Provincial de Trujillo, donde se posee un plan estratégico

que data desde el año 2010-2012, pero que no se ha actualizado, aunque existe
programas operativos y todo una parafernalia para la gestión de los recursos financieros
y materiales; sin embargoo en este último periodo no ha mantenido la regularidad de años
anteriores, producto de ello varias áreas se han visto afectadas, entre ellas el área de la
Sub Gerencia de obras, debido al poco interés de los mandatarios de la municipalidad en
implementar nuevas obras para la ciudad de Trujillo.

Si a esto le sumamos que en la actual Gestión, han pasado por el sillón de Sub Gerente
de obras cuatro funcionarios, lo cual indica una problemática de falta de estabilidad al
proceso. En una entrevista con el actual Sub Gerente de Obras Segundo Félix Ramírez
Sánchez, nos manifiesta que a pesar de tener poco tiempo en el cargo, siempre trata de
darle una sostenibilidad y equilibrio al área.

Sin embargo las entrevistas al personal, nos indica que durante el último año no han
realizado obra alguna y que en varias oportunidades para cubrir su horario de trabajo, los
envían a apoyar al SEGAT, lo cual les genera mucha molestia y desconformidad.

Los entrevistados nos manifiestan que no son simpatizantes de ningún partido político,
pero son conscientes que el gobierno anterior fue muy bueno en comparación al actual.

En este sentido, el área de la Sub Gerencia de la Municipalidad Provincial de Trujillo, no

dispone de políticas, objetivos generales y específicos ni acciones permanentes y
temporales donde le den el espacio que deberían tener los recursos humanos.

Los recursos humanos solo son tratados cuantitativamente a través de los presupuestos,
pero no hay ni un preámbulo que mencione la relevancia de estos recursos, sin los cuales
no es posible que la entidad funcione. Las metas, objetivos, misión no se pueden concretar
sin la participación dinámica y efectiva de los recursos humanos.

Esta forma de acción incide en la obligación de los funcionarios encargados de la dirección

del área de Sub Gerencia de la Municipalidad Provincial de Trujillo, a procurar una gestión

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 estratégica eficiente para proyectarse al futuro, y con ello evitar que se afecte no solo el
desarrollo actualizado del servicio sino en sus perspectivas futuras respecto a su personal.

1.2 Formulación del problema.

1.2.1. Problema principal

¿De qué manera influye la gestión estratégica en el desempeño del personal, en el área de
la Sub Gerencia de Obras de la Municipalidad Provincial de Trujillo?

1.2.2. Problemas específicos:

¿De qué manera las políticas de la gestión estratégica se relacionan con la motivación del
personal del área de la Sub Gerencia de Obras de la Municipalidad Provincial de Trujillos?

¿De qué manera los objetivos de la gestión estratégica se relacionan con el desarrollo del
trabajo en equipo en el personal del área de la Sub Gerencia de Obras de la Municipalidad
Provincial de Trujillo?

¿De qué manera los planes de la gestión estratégica se relacionan con la capacitación del
personal del área de la Sub Gerencia de Obras de la Municipalidad Provincial de Trujillo?

1.3 Justificación.

La aceptación de un esquema de gestión estratégica para el área de la Sub Gerencia de

obras la Municipalidad Provincial de Trujillo, puede generar beneficios altos y derivados
de su implantación y potenciación, como son: la articulación objetiva dentro del proceso
de crecimiento de Trujillo y la presencia de la Municipalidad Provincial de Trujillo; en este
marco, su accionar dentro de la competitividad institucional como la generación de puntos
de equilibrio puede compartir consensos más acordes con un proceso de mayor avance
global.

Sobre todo, se manifiesta su importancia para solucionar problemas actuales como el

planeamiento, dirección y administración en la organización, los cuales se consideran
indispensables para lograr su crecimiento y cumplir con la misión para la cual fue creado.

El valorar el recurso humano en el área de la Sub Gerencia de Obras, permitirá el

crecimiento de su personal, realizando un mejor trabajo para la ciudad.

1.4 Limitaciones.

a) La presente investigación intenta auscultar las dificultades en el desempeño del personal

en el área de la Sub Gerencia de obras de la Municipalidad Provincial de Trujillo, ya que
se cuentan con datos dispersos e información escasa.

b) El desarrollo de la presente Investigación exige una bibliografía detallada del tema, en la

actualidad existe escasa bibliografía nacional especializada.

c) Los recursos económicos son limitados sobre todo si tenemos en cuenta los múltiples
gastos que genera un trabajo de Investigación, la misma que no es financiada por ninguna
institución, y tan solo se cuenta con recursos propios.

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 d) Solo se tiene acceso en horarios definidos y establecidos por la entidad para el desarrollo
de la presente investigación.

e) La distribución del tiempo es difícil por las múltiples actividades y ocupaciones seglares
para el desarrollo de la presente investigación, para ahondar en nuestra investigación se
tuvo que contar con referencia bibliográfica extranjera.

1.5 Objetivos.

1.5.1 Objetivo General.

Determinar la relación de la gestión estratégica con el desempeño del personal del

área de la Sub Gerencia de obras de la Municipalidad Provincial de Trujillo

1.5.2 Objetivos Específicos.

a) Establecer la relación entre las políticas de la gestión estratégica y la motivación

del personal del área de la Sub Gerencia de obras de la Municipalidad Provincial
de Trujillo.

b) Determinar la relación entre los objetivos de la gestión y el desarrollo del trabajo

en equipo en el personal del área de la Sub Gerencia de obras de la
Municipalidad Provincial de Trujillo

c) Establecer la relación entre los planes de la gestión estratégica y la capacitación

del personal del área de la Sub Gerencia de obras de la Municipalidad Provincial
de Trujillo

2 Marco Teórico.

2.1 Antecedentes.

2.1.1 Locales

La motivación y Satisfacción Laboral en los policías municipales de la

municipalidad provincial de Trujillo. (Karla Achata Rodríguez, 2012)

Resumen

Esta autora señala en su investigación que existe una correlación negativa leve
entre los nieles de motivación y Satisfacción laboral, de lo que se llega afirmar que
a mayor motivación menos satisfacción laboral: esto se deba a los niveles de
insatisfacción que se encontraron en los componentes del Entorno físico y a la
Motivación Extrínseca, desprendido del estudio realizado en los policías municipales
de Trujillo.

Correlación

Este estudio tiene relación con nuestro proyecto, ya que involucra al mismo objeto
en estudio como es la municipalidad provincial de Trujillo, en este caso se involucra
a la policía municipal, y en nuestro caso al área de la sub Gerencia de Obras.
Además nos facilita información más detallada sobra la municipalidad y alguna de
sus áreas.

2.1.2 Nacionales

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 Incidencia de la Motivación en el desempeño laboral de los trabajadores de la
municipalidad provincial de Tamburco. (Geraldine Sotomayor Bazán, 2012)

Resumen

El desarrollo del presente estudio está relacionado en conocer la incidencia de la

Motivación en el desempeño laboral de los trabajadores de la municipalidad distrital
de Tamburco, para lo cual aplicaron varias técnicas e instrumentos de recolección
de datos, así mismo utilizaron herramientas de evaluación de desempeño laboral.
Al final de su investigación concluyeron que si existe una adecuada motivación, se
elevará el desempeño laboral de los trabajadores de la municipalidad provincial de
Tamburco.

Correlación

Esta investigación se relaciona con nuestro proyecto, ya que ambos buscan

identificar los factores del desempeño laboral dentro de una municipalidad, en este
estudio ver la incidencia que implica el uso de motivación laboral y en nuestro caso
de la Gestión Estratégica.

2.1.3 Internacionales

Análisis de Gestión Pública basada en los modelos de desarrollo económico

del Estado. (Morales Cesar, 2005).

Resumen

Este estudio muestra que un Plan Estratégico que incluya el Sistema de Gestión
realizado por la entidad gubernamental procuran acoger problemas derivados del
ámbito de recursos humanos y tecnología y de sus falencias estratégicas, obviando
en lo referente a dictaminar servicios eficaces dentro del mediano y largo plazo a
través de una gestión por resultados como elemento de eficacia.

Correlación

Esta investigación se relaciona con nuestro proyecto, ya que ambos buscan

determinar que una buena gestión estratégica, mejorará el desempeño del personal
de una entidad pública.

2.2 Bases Teóricas.

2.2.1. Gestión estratégica

La Gestión Estratégica es un proceso por medio del cual los responsables de su

formulación realizan un estudio de las diferentes entidades que mantienen alguna
expectativa sobre la organización, asimismo, investigan acerca de los factores
presentes en el ambiente interno y externo, con la finalidad de plantear objetivos y
metas coherentes con las expectativas de los planes practicables con los medios
disponibles, y plantean diversos lineamientos orientadas a la consecución de dichos
objetivos y metas, teniendo en consideración las tendencias en los ámbitos político,
económico, social, tecnológico, cultural, entre otros aspectos. (Hellriegel, 2009)

Asimismo en el conjunto de actividades de la organización, la gestión constituye el

punto de partida para la alta dirección y la gerencia en el sentido que requiere la
formulación de objetivos, metas y las formas de acción para alcanzarlos en un
horizonte de tiempo determinado. (HELLRIEGEL, 2009)

pág. 7
La gestión estratégica es una concepción sobre la visión de futuro que indica cuál es
la posición que queremos en el largo plazo para nuestra organización (FRED R.
DAVID, 2006)

La Gestión Estratégica requiere, de parte de la dirección y gerencia, la adopción de

un conjunto de decisiones cuyos resultados permitirán orientar las operaciones y las
actividades de la organización hacia la consecución de los objetivos y metas
previstas. Entre las decisiones a adoptar dentro de la gestión se puede encontrar el
tipo de organización a requerir en función de las estrategias seleccionadas, el perfil y
cantidad de personal que se asignará, la tecnología requerida, los recursos a utilizar
así como el sistema de control a implementar. Este enfoque integrado hace que la
estrategia prevea la implementación de un conjunto de acciones articuladas y
coordinadas en la organización, tendientes a lograr la efectividad y la eficiencia de la
misma. (FRED R. DAVID, 2006)

Es decir que no solamente se preocupa de los objetivos, sino también en cómo

alcanzarlos. En este sentido, la Gestión Estratégica es una concepción sobre la visión
de futuro que indica cuál es la posición que queremos en el largo plazo para nuestra
organización. (FRED R. DAVID, 2006).

Por el lado en las organizaciones privadas, más relacionadas con la competitividad,

autores como Porter formulan y desarrollan el denominado modelo estratégico
corporativo, planteando que la Gestión Estratégica se enfoca sobre la organización
que está en permanente intercambio con el ambiente o entorno, resaltando la
intervención de factores como los competidores que tienen la capacidad de
desestabilizar o reforzar la gestión propia, las mismas que deben estar basadas en
las fortalezas y debilidades de una organización que se desenvuelve en un medio
complejo y permanentemente cambiante.

Según este enfoque, la Gestión Estratégica se centra en un primer momento a nivel

corporativo, para desarrollar la denominada filosofía institucional consistente en la
formulación de la visión y de la misión de la organización, eventualmente se incluyen
también en este nivel los principios y valores. Posteriormente, en un segundo
momento a nivel funcional, se formulan los planes, los mismos que está organizados
alrededor de objetivos y metas a alcanzar por la organización traducidos en
actividades y proyectos. (PORTER, 2005)

Finalmente, la Gestión Estratégica se orienta al nivel denominado operacional,

basado en la ejecución de las actividades y proyectos a través de los planes
operativos, programas, presupuestos, y en su correspondiente supervisión y control
(PORTER, 2005)

Estos conceptos permiten establecer, por así decirlo, tres momentos claramente
diferentes en el desarrollo de la Gestión Estratégica. El primero a cargo del cuerpo
directivo, ubicado en la parte más alta de la pirámide de la organización, por encima
de los niveles de la estrategia, asesoramiento y ejecución. Un segundo momento
donde se realiza una apreciación de la situación de la organización, de su realidad
interna y su relación e interacción con el ambiente externo. En último lugar, la
generación de escenarios futuros favorables para la organización y de las formas de
acción para alcanzarlos bajo la forma de estrategias operativas, aprovechando las
fortalezas propias y las oportunidades que se presenten, superando las debilidades
de la organización y neutralizando las amenazas provenientes del exterior, todo ello
fusionado en un mundo cuyo futuro está principalmente caracterizado por la
incertidumbre.

2.2.1.1 El proceso de la gestión estratégica

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 La Gestión Estratégica entendida como un proceso, implica la realización de
un sinnúmero de acciones complejas, coordinadas, cambiantes y continuas.
Esta cantidad de acciones responde no tanto a la dificultad de aplicación del
método propio de la Gestión Estratégica, sino más bien a la permanente
emergencia de situaciones nuevas y cambiantes. (PORTER, 2005)

La Gestión Estratégica correctamente formulada, facilitará, por lo tanto, idear y

caminar hacia el futuro soñado por la organización al permitir establecer
objetivos por alcanzar, lo que permitirá privilegiar su consecución por encima
de las múltiples situaciones que se presentarán en el día a día de la gestión,
privilegiando de esta manera lo importante por encima de lo urgente.

Al inicio de la Gestión Estratégica, la organización debe manifestar su razón de

ser así como sus sueños más grandes de trascendencia en el tiempo, sobre la
base de su cultura organizacional, historia, aspiraciones, expectativas, y
expresarlos debidamente formulados bajo el concepto de la denominada
filosofía institucional en donde se considera la visión, misión, valores, principios
y objetivos. (PORTER, 2005)

2.2.1.2 Escenarios de la gestión estratégica

Como se ha indicado anteriormente, otra de las actividades importantes a

realizar en el marco de la Gestión Estratégica, lo constituye la construcción de
los probables escenarios futuros, con la finalidad de adoptar las medidas
correspondientes antes de la eventual ocurrencia de estos, y no permitir que
encuentren a una organización que no ha adoptado las previsiones mínimas
correspondientes. (HERMAN KAHN, 1989)

Al igual que en otros tópicos, existen diferentes técnicas conducentes a la

construcción de escenarios, sin embargo, una de las más difundidas es aquella
puesta a punto por Herman Kahn (1989) con la finalidad de integrar el análisis
de cada tendencia en particular, de los eventos de probable ocurrencia y de las
situaciones favorables para la organización, dentro de una visión del futuro.

Al respecto, la construcción de escenarios pasa por etapas interrelacionadas,

como el estudio de los sistemas de la organización, el estudio de los
antecedentes mediante la revisión de su historia, su evolución y desarrollo, el
estudio de la interrelación de la organización con el entorno, considerando las
entradas y salidas, los mecanismos de control y los factores de cambio
presentes en la dinámica de la organización, el diseño de escenarios y la
descripción de la interacción entre tendencias y eventos para diseñar el futuro.
(HERMAN KAHN, 1989)

2.2.1.3 La Visión estratégica

Así como se realiza la apreciación al interior de la organización y se estudia su

situación en el ambiente exterior, la Gestión Estratégica requiere la formulación
de definiciones clave para el cumplimiento de este proceso, relacionadas con
la visión, misión y objetivos organizacionales.

La visión es definida como el propósito voluntario de grandeza que establece

una organización para un plazo generalmente indeterminado. Es la aspiración
de una organización de pasar de una situación actual a una situación superior
en el muy largo plazo, representa el sueño alentador de la organización que
suministra la energía emocional e invisible para el viaje y por lo tanto viene a
ser el alma del planeamiento estratégico; la visión, a diferencia de los objetivos
y metas estratégicas, es más abstracta que concreta, es más inspiración que
transpiración, y si bien no necesita cuantificarse ni ubicarse en el tiempo, para

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 efectos de evaluar su magnitud desafiante, requiere que su ámbito de espacio
esté definido (VILLAJUANA, 2003)

En el corazón de la elaboración de una visión compartida se encuentra la tarea

de diseñar procesos continuos donde la gente de todos los niveles puede
hablar con franqueza sobre lo que realmente le importa y ser oída por sus pares
y por los directivos.

La franqueza y el fervor con que se encaren este proceso determinan la calidad

de los resultados. (VILLAJUANA, 2003)

El contenido de una auténtica visión compartida no se puede dictar desde

fuera, sólo puede surgir de un proceso coherente de reflexión y conversación,
una visión compartida no es una idea, es una fuerza en el corazón de la gente,
una fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero
si es tan convincente como para lograr el respaldo de más de una persona,
cesa de ser una abstracción. Es palpable. La gente comienza a verla como si
existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visión
compartida (SENGE, 2007)

Se puede afirmar, entonces en relación a lo dicho por los autores citados, que
la visión representa el norte donde la organización desea llegar, en el más largo
plazo, su mayor sueño de trascendencia y grandeza en el tiempo; la visión sirve
para orientar estratégicamente la marcha de la organización en el curso de los
años.

Sin embargo, si bien la visión expresa la aspiración máxima de la organización,

ésta no puede abstraerse completamente y desligarse de su razón de ser, del
motivo por el cual ha sido creada y éste es la misión. La misión es entonces la
justificación de la existencia de una organización y todas las actividades y
proyectos que se realizan en su seno deben estar orientados al cumplimiento
de la misma. El cumplimiento de la misión, día a día, construye el camino que
debe conducir al logro de la visión.

Ahora bien, dado que la visión está definida para ser alcanzada en el muy largo
plazo, o quizás para no ser nunca lograda, y se debe, sin embargo, cumplir con
la misión cada día, corriendo el riesgo de perder la orientación o el rumbo a
causa de las múltiples vicisitudes y situaciones emergentes diarias, se hace
necesario establecer objetivos en diferentes plazos y periodos, los que servirán
de hitos o puntos de referencia para verificar el avance de la organización, así
como para corregir las desviaciones de la ruta que conduce a la visión, u
objetivo máximo.
Si se entienden adecuadamente las acepciones de visión, misión y objetivos,
podremos emplearlos de manera análoga a la hoja de ruta que debe seguir la
organización para alcanzar su desarrollo pleno. (VILLAJUANA, 2003)

Por lo tanto, no es posible plantear un proceso de Gestión Estratégica sin

reconocer el aporte del liderazgo para la ejecución del mismo. Sobre el
liderazgo se ha escrito un sinnúmero de tratados desde diferentes enfoques,
pudiéndose encontrar como común denominador que los diferentes autores lo
consideran el principal agente, inspirador y ejecutor de la estrategia. (Manuel
Alcázar, 2002)

2.2.1.4 Importancia de la Gestión estratégica.

Una de las razones más significativas es que puede marcar la diferencia en el

desempeño de la organización. Otra razón de la importancia de la gestión se
refiere al hecho de que organizaciones de todas clases y tamaños se

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 encuentran con situaciones que cambian constantemente. (ISRAEL LOPEZ,
2012)

Estos cambios son mayores o menores, pero son cambios de los que tienen
que preocuparse los gerentes. Aquí es donde entra la gestión estratégica, los
gerentes examinan las variables pertinentes para decidir qué hacer y cómo
hacerlo.

La Gestión estratégica también es importante por la naturaleza de las

organizaciones, que están compuestas por divisiones, unidades, funciones y
actividades de trabajo las cuales hay que coordinar y enfocar para conseguir
las metas. (ISRAEL LOPEZ, 2012)

Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y
sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas
probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están
desviando de su camino. La Gestión estratégica contempla también el conjunto
de decisiones y alcances administrativos que determinan el desempeño a largo
plazo de la administración. (ISRAEL LÓPEZ, 2012)

2.2.2. Desempeño de personal

2.2.2.1 Concepto

Se define desempeño de personal como aquellas acciones o comportamientos

observados en los empleados que son relevantes para los objetivos de la
organización y que pueden ser medidos en términos de las competencias de
cada individuo y su nivel de contribución a la entidad (GARCÍA, 2001).

Algunos investigadores argumentan que la definición de desempeño debe ser

completada con la descripción de lo que se espera de los empleados, además
de una continua orientación hacia el desempeño efectivo, en ese sentido la
Administración del desempeño, es definida como

El proceso mediante el cual la compañía asegura que el empleado trabaja

alineado con las metas de la organización, así como las prácticas a través de
la cuales el trabajo es definido y revisado, las capacidades son desarrolladas y
las recompensas son distribuidas en las organizaciones. (BESSEYRE DES
HORTS, 2005).

Si bien diferentes estudios sobre indicadores de productividad y eficacia han

demostrado que en las organizaciones en las que se implementan sistemas de
administración del desempeño, los empleados han obtenido mejores
resultados, que en las que no fueron utilizadas; los administradores deben ser
conscientes de que cualquier falla de las organizaciones en adoptar una
efectiva administración del desempeño es costosa, en términos de pérdida de
oportunidades, actividades no enfocadas, pérdida de motivación y moral.

2.2.2.2. Instrumentos del desempeño del personal

a. De la motivación del personal

La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar,

mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo; es decir, la motivación nos
dirige para satisfacer la necesidad; es a la vez objetivo y acción (STONER,
2005).

Sentirse motivado significa identificarse con el fin, en caso contrario, sentirse

desmotivado representa la pérdida del interés y al significado del objetivo o lo

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que es lo mismo, la imposibilidad de conseguirlo, es decir que la motivación es
el resultado de la interacción del individuo con la situación.

La motivación es, en síntesis, lo que hace que un individuo actúe y se comporte

de una determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales,
fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, con qué vigor se
actúa y en qué dirección se encauza la energía.

La motivación por ende, es la manifestación activa de las necesidades del

trabajador, la satisfacción por tanto se refiere al bienestar que se experimenta
cuando son satisfechas la necesidad y la motivación al impulso y esfuerzo para
hacerlo y no necesariamente tiene que existir una relación positiva entre
motivación y satisfacción, un individuo muy motivado puede estar insatisfecho
y viceversa; lo que sí parece quedar claro es que en todos los casos el nivel de
satisfacción puede y de hecho conduce a la acción y por tanto afecta el
comportamiento y los resultados. (STONER, 2005).

En fin existe diferenciación entre motivación y satisfacción y a significar lo que

se desea lograr: comportamientos voluntarios, responsables que se traduzcan
en resultados favorables tanto para la organización como para el individuo; es
por ello que resulta importante concentrarse en los motivadores que influyen
sobre la conducta de las personas; los estímulos (MOODY, 2001, P.46)

El estímulo; entendido como tal es todo aquello que sea capaz de rebasar el
umbral censo perceptual del hombre y desencadenar su reflejo psíquico con
determinada respuesta inconsciente o consciente. (HUGHES, 2004, P.27)

No necesariamente tiene que motivar, e incluso pueden resultar muy distintos

motivos en función de la psicología de la persona; por ejemplo el esclavo
estaba estimulado a trabajar a latigazos, pero desde luego que en esencia no
estaba motivado positivamente a hacerlo, no trabajaba movido por otra cosa
que no fuera evitar el castigo o la muerte, no lo hacía de forma libre, voluntaria
y consciente.

La verdadera eficiente y eficaz estimulación que se quiere lograr hacia la

actividad laboral en el mundo de hoy y muy en especial en ámbitos de respeto
de los derechos humanos como es la democracia, debe comprender la
motivación, e incluir el logro de compromiso, responsabilidad, acción o
respuesta libre, consciente y voluntaria. El estímulo positivo o que provoca
motivación es considerado como un beneficio por el individuo, pudiendo tener
distintas expresiones, clasificaciones e interpretaciones como son: morales y
materiales para unos, tangibles e intangibles para otros, intrínsecos y
extrínsecos, etc., por solo citar las más usadas. (STONER, 2005).

La estimulación al trabajo como todas las restantes funciones de gestión de

recursos humanos debe enfocarse de forma integral como un sistema. El
sistema de estimulación entonces contendrá las direcciones o esferas de
atención en que deben realizarse las acciones de estimulación, así como los
principios y procedimientos a partir de los cuales se realizarán, teniendo como
centro al hombre; con el objetivo de lograr la satisfacción de las necesidades
de los trabajadores y así contribuir a los objetivos organizacionales y sociales.

Las direcciones, esferas de atención o elementos del sistema estimulador,

serán por tanto los "grupos motivadores" anteriormente analizados, con sus
variables, atributos o dimensiones esenciales, de ellos se derivaran
propiamente los estímulos que actuarán sobre el individuo o grupo.

El sistema estimulador visto como un medio importante de que dispone la

organización para atraer, mantener, desarrollar y comprometer a los recursos

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 humanos tendrá una influencia notable en el logro de la misión de la
organización que a la vez contribuirá de manera significativa por esta vía al
desarrollo de la sociedad, a la satisfacción de las necesidades de sus miembros
y a la creación de los nuevos valores requeridos para el hombre que la
construye. El sistema estimulador es abierto y por tanto está influido
notablemente por el accionar de su medio ambiente (externo e interno),
constituido éste por el resto de los sistemas organizacionales y la propia
sociedad. (MOODY, 2001, P.46)

El hombre vive en un medio social determinado, el análisis del sistema

estimulador debe por tanto tomar en cuenta la influencia de todas estas
variables en el individuo, el estado de "los motivadores estratégicos" y la acción
coherente del sistema estimulador con los restantes subsistemas
organizacionales.

Si se resumen estas ideas se pone de manifiesto la importancia de la visión,

sistémica, estratégica, integral, coherente, consistente, proactivo– educativa,
participativa que debe caracterizar a este sistema y esto se logrará
verdaderamente y sus resultados se mejoraran continuamente si se basan o
están ligados a la aplicación de la ciencia y la técnica más actual en este
campo.

b. El trabajo en equipo

Toda organización es fundamentalmente un equipo constituido por sus

miembros. Desde el nacimiento de ésta, el acuerdo básico que establecen sus
integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo de
trabajo. (KATZENBACH, 2005)

Un número reducido de personas con capacidades complementarias,

comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento
comunes y con responsabilidad mutua compartida.

Es decir que el equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o auto

asignadas, de acuerdo a habilidades y competencias específicas, para cumplir
una determinada meta bajo la conducción de un coordinador. El trabajo en
equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologías que
utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas. (KATZENBACH,
2005)

c. La cultura organizacional

La palabra cultura proviene del latín que significa cultivo o cuidado y que se
conceptúa en español o castellano en la forma siguiente: La cultura es la
excelencia en el gusto por las bellas artes y las humanidades, también
conocida como la alta costura o como los conjunto de saberes, creencias y
pautas de conducta de un grupo social, incluyendo los medios materiales que
usan sus miembros para comunicarse entre sí y resolver sus necesidades de
todo tipo y finalmente cultura es el cultivo del espíritu humano, o quizá, el
conocimiento, siendo las facultades y/o potencialidades intelectuales del
individuo el resultado de ese cultivo

La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos

espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un
período determinado. Engloba además modos de vida, ceremonias, arte,
invenciones, tecnología, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser
humano, tradiciones y creencias. (HOSFTEDE, 2003)

pág. 13
 Este concepto se refirió por mucho tiempo a una actividad producto de la
interacción de la sociedad, pero a partir de los años ochenta, este concepto
antropológico y psicosocial incluyo también un concepto holístico.

Hosftede (2003) reflejó la influencia de la cultura social en las organizaciones

concluyendo:

Que ciertos elementos culturales como el individualismo y el consenso eran

rasgos característicos de cada cultura. Esto permitió establecer un nuevo
concepto, Cultura Organizacional, constituyéndose éste en el factor clave del
éxito para las organizaciones.

2.2.3 Factores que Inciden en el Desempeño del personal.

El desempeño laboral es la apreciación, más menos objetiva en función de

estándares e indicadores, respecto de cuál es el nivel de ajuste entre el esfuerzo
del trabajador, los logros alcanzados y la calidad de su trabajo en un contexto
organizacional y de industria. La forma de “cómo trabajamos” puede ser analizada
desde distintos puntos de vista con el fin de comprender esta dinámica y poder
reorientar las acciones que permitan aumentar el desempeño. (GOLDMAN ,2014)

Como es sabido, el desempeño laboral depende de la relación que existe entre el

nivel de competencia técnica del individuo, su actitud frente al trabajo y la
disponibilidad de recursos asociados, ya sean materiales y/o de soporte.
Nuevamente se repite nuestra triada “saber, poder y querer”.

Quisiera complementar esta mirada con el análisis de otras variables que,

vinculadas con las anteriores, inciden en el desempeño y que deben ser
consideradas a la hora de plantear intervenciones organizacionales en esta materia.

Así como el desempeño se ve influenciado por el estilo de liderazgo de la jefatura

(o “de dirección” para quienes creemos que no todos los jefes son necesariamente
líderes), también se ve influenciado por la calidad de las relaciones humanas al
interior de un equipo de trabajo. A esto llamaremos compatibilidad de equipo, puesto
que la calidad de la interacción entre los individuos será el resultado de los distintos
tipos de personalidad, autoestima, estilos comunicaciones, de negociación, etc., que
posea cada uno y la estrategia que el equipo y la organización se propongan para
poder integrarlos de manera positiva. Este punto va muy de la mano con el clima
laboral, puesto que en un clima negativo, los esfuerzos por lograr metas y evitar
errores (y desviaciones) son menores, produciendo justamente lo que tratamos de
evitar. (KURT GOLDMAN ,2014)

Siguiendo en la misma línea, la carga de trabajo producto de la distribución de tareas

en función del número de trabajadores tiene un impacto en el desempeño. Se asume
que una persona tendrá una carga de trabajo acorde a sus capacidades, aun cuando
sabemos que en muchas organizaciones la distribución es desigual, ya sea por falta
de personal, por sobrecarga de trabajo generalizado y a veces por una desigual
distribución entre los trabajadores/as. El ausentismo exige que la carga de trabajo
se distribuya de forma anormal, así como algunas condiciones del trabajo
(estacionalidad, tareas que se ejecutan en algunos días del mes o por las
características inherentes del trabajo, etc.) y las decisiones estratégicas que no
contemplan la arquitectura actual del equipo.

Los estándares mal diseñados impiden evaluar el desempeño y tomar decisiones

de gestión en torno a eso. Sobre exigir a los trabajadores siempre tendrá efectos
adversos tanto en el rendimiento como en la motivación, ya que difícilmente se
alcanzarán las metas propuestas (sobre todo cuando están mal diseñadas). En este
punto la industria y las condiciones actúan como agentes indirectos que influyen en
las decisiones directivas que, al bajar operativamente, impactan en el desempeño,

pág. 14
 por ejemplo, al cambiar calidad por rapidez cuando la empresa no está preparada
para esa dinámica. (KURT GOLDMAN ,2014)

La selección o promoción mal realizada también influyen en el nivel de desempeño.

Seleccionar a personal no competente, o no cerrar las brechas detectadas una vez
instalado en el puesto de trabajo impide que la persona pueda cumplir las
expectativas del cargo. La movilidad interna incorrecta lleva a las personas a ocupar
puestos para los que no están necesariamente preparados.

No proporcionar retroalimentación oportuna también incide en el desempeño, ya

que la mejora continua o la mantención de altos niveles de rendimiento supone la
corrección de los detalles y las pequeñas desviaciones, tanto como el refuerzo de
las acciones y decisiones correctas. Cuando el desempeño no se evalúa y
retroalimenta de forma permanente y sólo se “mide”, mantenemos el mismo nivel
de desempeño siempre, la ilusión de que las cosas se están “haciendo bien” y
finalmente, comodidad y relajo en casos extremos, con su lógica resistencia a los
cambios. (KURT GOLDMAN ,2014)

Desde el punto de vista del trabajador/a, un alto desempeño se alcanza cuando se

percibe la retribución por el esfuerzo y cuando puedo trabajar sin preocupaciones
que alteren mi estado anímico de forma significativa. El “estrés desagradable” o
distrés, por ejemplo, es una de las condiciones que impide el normal despliegue de
las capacidades, de igual modo que la desmotivación por falta de propósito o por la
insatisfacción de expectativas (entre otros). Sumemos a esto las preocupaciones
del día a día que cada persona posee y el nivel a veces bajo de control emocional
como elementos que afectan el desempeño.

De acuerdo a todo lo anterior, pareciera que el desempeño laboral no es una

constante, o al menos no debiéramos entenderlo así. Existe la ilusión respecto de
que los logros y la calidad del trabajo obedecen a un nivel intrínseco alcanzado por
el individuo, aun cuando la suma de las variables recién vistas evidencia que el
desempeño puede variar según cambien las condiciones en el contexto laboral y
personal. Por ello, se requiere que las organizaciones atiendan las variables que
están a su alcance modificar, siendo en resumen: el clima laboral, la integración de
los equipos de trabajo, los estándares para medir el desempeño, la retribución por
esfuerzo, las políticas de selección y promoción, entre otros. (GOLDMAN ,2014)

2.2.4 Importancia de la Gestión en el desempeño Laboral.

La gestión del desempeño es una de las grandes preocupaciones que ocupa a los
responsables de gerenciar el talento humano en las organizaciones, su inquietud
por conocer los avances y contribuciones de cada uno de los funcionarios y la
urgencia de intervenir en los procesos de mejoramiento continuo hace necesario
comprender el impacto de implementar y desarrollar un adecuada Gestión del
Desempeño. (VECINO PICO, 2007)

Este tema no hace referencia únicamente a la evaluación de los desempeños

obtenidos por el personal, involucra necesariamente una mirada a todas las
acciones que realiza la organización para favorecer el cumplimiento de los
resultados esperados.

En este sentido es preciso tener en cuenta que la gestión del desempeño comienza
con el mismo proceso de selección, la identificación de los perfiles de las personas
requeridas para los cargos, las acciones de formación y entrenamiento que se
desarrollan, los factores motivacionales de cada una de las personas e incluso los
elementos propios de la cultura empresarial que conllevan al compromiso y la
motivación de las personas. (VECINO PICO, 2007)

pág. 15
La gestión del desempeño abarca, entonces, un sinnúmero de elementos que
permiten valorar la contribución de los funcionarios y verificar su impacto en los
resultados corporativos esperados, igualmente es una herramienta que fortalece la
necesidad de conocer los elementos que favorecen o dificultan la tarea que
diariamente se desarrolla con los clientes.
Algunos elementos importantes que deben tenerse en cuenta al gerenciar un
proceso de gestión del desempeño son:

Supuestos de las evaluaciones del desempeño. Es importante tener en cuenta el

impacto que causa un proceso como estos en quienes se ven sometidos a
entrevistas, cuestionarios y retroalimentación de su desempeño, las intenciones y
el alcance con las cuales se programan y desarrollan los procesos de evaluación
del desempeño no siempre coinciden con la interpretación que de ella se hacen.

Estos supuestos deben ser aclarados y tener claridad de los propósitos e

intervenciones que surgirán a partir de este proceso con el fin de evitar malos
entendidos que lleven a crear resistencias innecesarias al momento de realizar las
evaluaciones. (VECINO PICO, 2007)

Características de las evaluaciones del desempeño. La historia ha mostrado que no

todos los procesos de evaluación tienen las mismas características y los modelos
que se utilizan varían y van desde los formatos pre diseñados hasta las hojas en
blanco donde cada uno de los evaluados interpreta los nuevos desafíos que debe
afrontar para incrementar de modo significativo su desempeño. Es preciso encontrar
entonces un modelo propio para la empresa que conserve los factores de calidad,
confidencialidad y veracidad, de tal manera que se aborden aspectos que puedan
ser intervenidos por la administración y que se conserven niveles de objetividad que
permitan dar un alcance superior a la mera opinión.

Resultados finales esperados a partir de la gestión del desempeño La gerencia

tendrá en sus manos, si el modelo utilizado es el adecuado a la realidad de la
empresa, una herramienta cuyos resultados no son el final del proceso sino el inicio
de un plan de intervención tanto hacia la organización como hacia los equipos de
trabajo y las personas, de esta manera se podrán ajustar los comportamientos y
desempeños esperados por la organización con los evidenciados en cada uno de
los participantes en el proceso de evaluación.

Seguimiento a las actividades y coaching. La gestión del desempeño tiene entonces

un alcance superior a la mera evaluación por cuanto implica la estructuración de un
programa de actividades que deben ser monitoreadas y acompañadas no
solamente desde el gestión humana sino también desde cada una de las gerencias,
donde se logre establecer un programa de coach con los participantes, de tal
manera que la evaluación apunte al mejoramiento de los desempeños no solamente
de las personas y los equipos sino que impacte necesariamente en el logro de los
objetivos corporativos. (VECINO PICO, 2007)

Evaluación del proceso de gestión de desempeño. La gestión del desempeño se

convierte entonces en un proceso que debe ser revisado periódicamente para
reconocer los aspectos susceptibles de mejoramiento e identificar si quienes
participan en él necesitan algún tipo de capacitación que les permita integrar todos
los elementos requeridos, desde la planeación de la evaluación, la realización de la
misma y por supuesto el diseño e implementación de las acciones de mejoramiento.

Por último, es importante reconocer que la gestión del desempeño, favorece la

productividad dentro de la organización, es una manera de contribuir al éxito del
negocio y al logro de los propósitos definidos por la organización. (VECINO PICO,
2007)

pág. 16
2.3 Definición de términos básicos

Los principales términos que se van a utilizar con mayor frecuencia en la investigación son
las siguientes:

a. Administración.- Conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las

formas de estructurar y manejar un organismo social.

b. Administración de personal.- Es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y

conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades,
etc., de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia
organización y del país en general

c. Competitividad.- Es la capacidad de una empresa u organización de cualquier tipo para

desarrollar y mantener unas ventajas comparativas que le permiten disfrutar y sostener una
posición destacada en el entorno socio-económico en que actúan.

d. Desempeño de personal. Son aquellas acciones o comportamientos observados en los

empleados que son relevantes para los objetivos de la organización y que pueden ser
medidos en términos de las competencias de cada individuo y su nivel de contribución a la
entidad.

e. Eficiencia.- Desempeño real de los recursos comparados con los planificados.

f. Eficacia.- Virtud, actividad y poder para obrar, exactamente como se propuso.

g. Estrategia.- Metodología que se utiliza para dar solución a cualquier tipo de problema bajo
una alternativa hacia un objetivo, empleando un procedimiento con los medios disponibles.

h. Finalidad.- Propósito último con que se realizan actividades, para lograr metas y objetivos.

i. Gestión estratégica. Es la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en

una organización, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de cursos
necesarios para lograr estos propósitos.

j. Liderazgo.- Proceso mediante el cual sistemáticamente un individuo ejerce más influencia

que otros en el desarrollo de las funciones grupales.

k. Meta.- Fijación de un propósito determinado que se expresa con unidades físicas de

resultados.

l. Misión: Es la materialización de las aspiraciones contenidas en la visión.

m. Objetivo.- El fin o intento a que se dirige o encamina una acción u operación.

n. Plan.- Instrumento de planificación como forma de acción generalmente escrito, que

prescribe un conjunto de medios para alcanzar una finalidad determinada.

o. Planeamiento.- Es el proceso permanente de estudios e investigaciones, por el cual se

prevén, conciben y deciden acciones para obtener y asignar oportunamente los recursos
por movilizar.

p. Procesos.- Conjunto de actividades que transforman entradas (insumos) agregándole valor

en salidas (productos) útiles, siendo la productividad la medición de su gestión.

pág. 17
 q. Visión.- Es un instrumento poderoso para la comunicación y un catalizador para el logro de
los fines institucionales en función de una aspiración generalmente competitiva.

3 Hipótesis.

3.1 Formulación de la Hipótesis.

Hipótesis General.

La gestión estratégica se relaciona significativamente con el desempeño del personal del área
de la Sub Gerencia de la Municipalidad Provincial de Trujillo.

Hipótesis Específicas.

a) Las políticas de la gestión estratégica se relaciona significativamente con la motivación

del desempeño del personal del área de la Sub Gerencia de Obras de la Municipalidad
Provincial de Trujillo.

b) Los objetivos de la gestión estratégica se relacionan Significativa con el desarrollo del

trabajo en equipo del personal del área de la Sub Gerencia de Obras de la Municipalidad
Provincial de Trujillo.

c) Los planes de la gestión estratégica se relaciona significativamente con la capacitación

en el desempeño del personal del área de la Sub Gerencia de Obras de la Municipalidad
Provincial de Trujillo.

3.2 Variables

Variable independiente: Gestión estratégica

Variable dependiente: Desempeño de personal

3.3 Operacionalización de variables.

A continuación se muestra la operacionalización de las variables de la investigación:

VARIABLES DEFINICION DIMENSION INDICADORES

CONCEPTUAL
Políticas - %Calidad
1. Variable educativa
Independiente Mayor o menor grado - %Personal capaz
del Nivel alcanzado
El nivel alcanzado por la por la Gestión
gestión estratégica estratégica
Objetivos - No de metas
cumplidas
- %Eficacia

Planes - % Cumplimiento
del plan
- % de capacidad de
Liderazgo

pág. 18
 Motivación - % de
Reconocimiento
2. Variable - % Conocimientos
Dependiente suficientes

Desempeño del Mayor o menor grado Trabajo en equipo - %Interrelación

personal en la MPT del desempeño del suficiente
personal en la MPT - %Comunicación

Capacitación - No de empleados
con
Especialización
- % Calidad

4 Material y métodos.

4.1 Tipo de diseño de investigación.

No Experimental: Descriptivo Correlacional.

4.2 Material.

4.2.1 Unidad de estudio.

Municipalidad Provincial de Trujillo.

4.2.2 Población.

La población de estudio está representada por 129 personas de la Municipalidad

Provincial de Trujillo, el cual incluye al personal administrativo y funcionarios.

4.2.3 Muestra.

Para la determinación de la muestra se utilizó la siguiente ecuación:

(Z)2 (PQN)
n = -------------------------------
(E) 2 (N-1) + (Z)2 PQ

Dónde:
Z = Valor de la abscisa de la curva normal para una probabilidad del 95% de
confianza
P = Proporción de usuarios que acepta la aplicación de la gestión estratégica (se
asume p = 0.5)
Q = Proporción de usuarios que no acepta la aplicación de la gestión estratégica
(se asume q = 0.5)
e = Margen de error.
N = Tamaño de población.

pág. 19
 n = Tamaño óptimo de la muestra

El procedimiento para determinar el tamaño de la muestra y su estratificación se

muestra a continuación:

Factores del tamaño de la Muestra

N= 129
P = 0.50
Q = 0.50
Z = 1.96
e = 0.05

Para la determinación del nivel de confianza (z) se recurrió al cuadro de

probabilidades de confianza del cuadro adjunto.

PRINCIPALES NIVELES DE CONFIANZA

1– z al 2
80.00% 1.2800
90.00% 1.6450
95.00% 1.9600
96.00% 2.0500
98.00% 2.3300
99.00% 2.5800

A continuación se muestra la determinación del tamaño óptimo de la Muestra

(1.96)2 (0.50) (0.50) (129)

n = --------------------------------------------------- = 97
(0.05)2 (128) + (1.96)2 (0.50) (0.50)

La muestra óptima resultó de acuerdo con los ajustes estadísticos con un total de
97 personas con un muestreo probabilístico aleatorio simple.

4.3 Métodos.

4.3.1 Técnicas de recolección de datos y análisis de datos

El estudio se realizara a través del método de encuesta con la utilización de un

cuestionario con el test de Likert (Muy de acuerdo, de acuerdo, indefinido, en
desacuerdo y Muy en desacuerdo).

pág. 20
 Dentro de la validez del cuestionario, estos se formularon teniendo en cuenta la
opinión de tres jueces expertos: para su validación, donde analizaran el contenido
del instrumento y la concordancia con los objetivos del estudio, donde se cumplirán
los siguientes criterios:

a) El instrumento está de acuerdo con las características, formas de aplicación

y estructura.
b) Las preguntas están relacionadas con un orden adecuado
c) El número de preguntas es de fácil entendimiento
d) Las preguntas son fáciles de entender en los ítems
e) Las preguntas son excluyentes
f) Existe correspondencia de los ítems con la dimensión del constructo.

Para la contratación de las hipótesis se utilizara la prueba chi cuadrado con

Bondad de ajuste, y para lograr la confiabilidad se usara el coeficiente de alta Cron
Bach

4.3.2 Procedimientos

El procedimiento para la recolección de la data, se realizará aplicando la siguiente

metodología: Primero, se formulara un cuestionario, con las interrogantes que se
consideraron propias del tema de investigación, y que nos permita tener un campo
más amplio del tema, en función a la opinión vertida por los encuestados. Las
preguntas de la encuesta son basadas en la Escala Likert el cual será administrado
mediante un cuestionario que contiene el título, una breve presentación, debe ser
anónimo y con fines científicos.

Segundo, se solicitará autorización a la MPT, que van a ser motivo de la encuesta

su personal administrativo.

Tercero, se procederá a entregar las encuestas mencionadas a los usuarios, a fin

que sean llenadas por éstos, para lo cual se les dará un plazo adecuado para su
llenado.

Cuarto, se procederá a recoger dichas encuestas y a vaciar los resultados en la

matriz que para el efecto se tiene preparada.

Para el registro de los datos se utilizara la codificación, la tabulación y estadística

con la utilización del paquete estadístico SPSS versión 18.

pág. 21
REFERENCIAS.

(1.) BENAVENTE Manuel (2001). Estrategias de personal en la administración pública.

Tesis de Maestría en Administración. Universidad Federico Villarreal.
(2.) BESSEYRE DES HORTS, Charles-Henri. (2005). Gestión Estratégica de los
Recursos Humanos. Ed. Deusto, Madrid, España.
(3.) CABALLERO ROMERO Alejandro (2012). Metodología de la investigación
científica. Edit.Técnico científico. III edición. Méjico
(4.) FERNÁNDEZ VEGA Edison (2008). Propuesta de mejoramiento del desempeño y
Satisfacción Laboral del personal no docente de la Facultad de Administración de
la UNFV. Tesis para optar el grado de Maestro en Administración. Univ. Federico Villarreal.
Lima.
(5.) FERREIRO, Pablo y ALCÁZAR, Manuel (2002). Gobierno de personas en la
empresa. Edit. PAD, Lima.
(6.) FRED David (2006) Conceptos de Administración Estratégica. Edit. Prentice Hall.
Méjico.
(7.) GARCÍA, María (2001) La importancia de la evaluación del desempeño. Revista
proyecciones. Año 2 Número 9 Febrero-Marzo 2001. España.
(8.) GARCIA, M & DOLAN, G (2002) Principios de cultura. Edit. Kapesluzt. España.
(9.) GRANELL Lewis (2009) Cultura en las organizaciones modernas. Edit. Lectus.
España.
(10.) HELLRIEGEL Don (2009) Un enfoque basado en competencias. Ed.Cencage.
Méjico.
(11.) HERNANDEZ SAMPIERI y otros (2014). Metodología de la Investigación Científica.
Edit. Mc Graw Hill. Méjico.
(12.) HOSFTEDE Mark (2003) Cultura Organizacional. Edit. Mc Graw Hill. Méjico.
(13.) HUGHES, Jordan (2004) Fases de evolución del sistema de gestión de personal.
Edit. Hughes. Madrid. España.
(14.) KAHN, Herman y WIENER, Anthony J (1989). El año 2000. Buenos Aires. Emecé
Editores.
(15.) KATZENBACH Jon (2005) El trabajo en equipo: Ventajas y Dificultades. Edit.
Granica. España.
(16.) MERA, Jorge (1997). Sistemas de Salud. Paradigmas. Edit. Limusa. España.
(17.) MINISTERIO DE ECONOMÍA Y FINANZAS (2007) Planeamiento Estratégico para el
Sector público. Directiva para la Formulación de los Planes Estratégicos
Institucionales. MEF. Lima .

pág. 22
(18.) MOODY Paul E (2001) Toma de decisiones gerenciales. Editorial McGraw Hill
Latinoamericana, S.A. Méjico.
(19.) MORALES Cesar (2005). La gestión pública y retos de su modernización. Tesis para
optar el grado de Magíster en Administración. Univ. Garcilaso de la Vega. Lima.
(20.) PORTER, Michael E (2005). Ventaja competitiva: Creación y sostenimiento de un
desempeño superior. Edit: Rei Argentina
(21.) ROBBINS, S (2009) Comportamiento organizacional, Edit, Pearson, México.
(22.) SENGE, Peter (2007). La Quinta Disciplina: el arte y la práctica de la organización
abierta al aprendizaje. Ediciones Granica S.A. Buenos Aires. Argentina.
(23.) STONER, James; FREEMAN, R. Edward y GILBERT Jr, Daniel R. (2005).
Administración. Editorial Pearson. Méjico.
(24.) VILLAJUANA Pablo, Carlos (2003). Gestión Estratégica Integral. Jhire Grafel. S.R.L.
Lima. .

pág. 23
ANEXOS

1. ENTREVISTA
Entrevista Dirigida al Encargado del Área de la Sub Gerencia de Obras de la Municipalidad
provincial de Trujillo.

Título de tesis: “Gestión estratégica y su relación con el desempeño del personal en el área de la Sub
Gerencia de obras de la Municipalidad Provincial de Trujillo”

Objetivo: La presente encuesta se realiza con el fin de conocer más detalles de la problemática que
hoy aqueja al área de obras.

Informante: Nombre del Entrevistado

1.- ¿Cuál fue la última Obra que Ejecutaron?

2.- ¿En qué periodo y que año se llevó acabo?

3.- ¿Cuántas obras realizan en un año, aproximadamente?

4.- ¿Cuál fue el periodo en que les encomendaron más obras?

5.- ¿Por qué cree usted que no se ha mantenido esa regularidad?

6.- ¿Cree usted que el personal del área de obras debe involucrarse en otra área debido a que no

tienen carga de trabajo? ¿Porque?

7.- ¿Cree usted que se debería reubicar al personal de obras debido a la poca carga de trabajo?

¿Porque?

8.- ¿Si de usted dependiera, que mejoraría en el área? ¿Porque?

9.- ¿Cree usted que el desempeño del personal del área de obras se ha perjudicado con la actual

gestión de nuestro Alcalde? ¿Porque?

10.- ¿Cree usted que el personal del área de la Sub Gerencia de obras está capacitado para

encomendarle nuevos proyectos? ¿Porque?

11.- ¿Cuántas veces por año, la Sub Gerencia de Obras capacita a su Personal?

12.- ¿En qué temas cree usted que el personal necesita capacitarse?

pág. 24
 2. FICHA DEL CUESTIONARIO

Instrucciones:

Al aplicar la presente Técnica de la Encuesta, busca recoger información importante relacionada con
el tema de investigación, al respecto, se le pide que en las preguntas que a continuación se acompaña,
elegir la alternativa que consideres correcta, marcando para tal fin con un aspa (X) al lado derecho, tu
aporte será de mucho interés en este trabajo de investigación. Se te agradece tu participación.

1 Completamente de acuerdo

2 De acuerdo

3 Indiferente

4 En desacuerdo

5 Completamente en desacuerdo

Pregunta Nº 1

¿Considera Ud. que existe optimización de las políticas de la Gestión estratégica en el

desempeño del personal en la Municipalidad Provincial de Trujillo?

1 2 3 4 5
2

pág. 25
Pregunta N° 2

¿Considera Ud. que existe optimización de los objetivos de la Gestión estratégica en

el desempeño del personal en la Municipalidad Provincial de Trujillo?

1 2 3 4 5
2

Pregunta N° 3

¿Considera Ud. que existe optimización de los planes de la Gestión estratégica en el

desempeño del personal en la Municipalidad Provincial de Trujillo?

1 2 3 4 5
2

Pregunta N° 4

¿Considera Ud. que existe motivación en el desempeño del personal en la

Municipalidad Provincial de Trujillo?

1 2 3 4 5
2

Pregunta N° 5

¿Considera Ud. que existe trabajo en equipo en el desempeño del personal en la

Municipalidad Provincial de Trujillo?

pág. 26
 1 2 3 4 5
2

Pregunta N° 6

¿Considera Ud. que existe capacitación en el desempeño del personal en la

Municipalidad Provincial de Trujillo?

1 2 3 4 5
2

Pregunta N° 7

¿Considera Ud. que las políticas de la Gestión estratégica se relacionan con la

motivación del desempeño del personal en la Municipalidad Provincial de Trujillo?

1 2 3 4 5
2

Pregunta N° 8

¿Considera Ud. que los objetivos de la gestión estratégica se relacionan con el

desarrollo del trabajo en equipo en el desempeño del personal en la Municipalidad
Provincial de Trujillo?

1 2 3 4 5
2

pág. 27
Pregunta N° 9

¿Considera Ud. que los planes de la gestión estratégica se relacionan con la

capacitación en el desempeño del personal en la Municipalidad Provincial de Trujillo?

1 2 3 4 5
2

Pregunta N° 10

¿Considera Ud. que la gestión estratégica se relaciona con el desempeño del personal
en la Municipalidad Provincial de Trujillo?

1 2 3 4 5
2

pág. 28
 2. MATRIZ DE CONSISTENCIA

“LA GESTIÓN ESTRATÉGICA Y SU RELACIÓN CON EL DESEMPEÑO DEL PERSONAL EN LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE TRUJILLO”

PROBLEMA OBJETIVOS HIPOTESIS IDENTIFICACION Y DIMENSION E INDICADORES METODOS Y

CLASIFICACION DE TECNICAS DE
VARIABLES INVESTIGACION
Problema Principal Objetivo general Hipótesis general VARIABLE Dimensión Tipo
INDEPENDIENTE (X) Políticas Descriptivo
¿En qué medida la gestión Determinar en qué El nivel alcanzado por la Indicadores correlacional
estratégica se relaciona con medida la gestión gestión estratégica se - %Calidad educativa
el desempeño del personal en estratégica se relaciona relaciona significativamente Gestión estratégica - %Personal capaz Población
la Municipalidad Provincial con el desempeño del con el desempeño del Funcionarios de la
de Trujillo? personal en la personal en la Dimensión MPT
Municipalidad Provincial Municipalidad Provincial de Objetivo
de Trujillo Trujillo. Indicadores Muestra

Sub Problemas Objetivos Específicos. Hipótesis Específicos. - No de metas cumplidas Funcionarios con
- %Eficacia responsabilidad
¿Cómo las políticas de la Establecer cómo las El nivel alcanzado por las estratégica y
gestión estratégica se políticas de la gestión políticas de la gestión Dimensión administrativa
relacionan con la motivación estratégica se relacionan estratégica se relaciona Planes
del desempeño del personal con la motivación del significativamente con la Indicadores Técnicas de
en la Municipalidad desempeño del personal motivación del desempeño - % Cumplimiento del plan recopilación de
Provincial de Trujillo? en la Municipalidad del personal en la - % de capacidad de Liderazgo datos:
Provincial de Trujillo. Municipalidad Provincial de -Encuesta
Trujillo. -Análisis de
documentos
¿Cómo los objetivos de la Delimitar cómo los El nivel alcanzado por los VARIABLE Dimensión
gestión estratégica se objetivos de la gestión objetivos de la gestión DEPENDIENTE (Y) Motivación
relacionan con el desarrollo estratégica se relacionan estratégica se relaciona Indicadores
del trabajo en equipo en el con el desarrollo del significativamente con el Desempeño de - % de Reconocimiento
desempeño del personal en trabajo en equipo en el desarrollo del trabajo en personal - % Conocimientos suficientes
la Municipalidad Provincial desempeño del personal equipo en el desempeño del
de Trujillo? en la Municipalidad personal en la Dimensión
Provincial de Trujillo Municipalidad Provincial de Trabajo en equipo
Trujillo Indicadores
- %Interrelación suficiente

pág. 29
¿Cómo los planes de la Plantear cómo los planes El nivel alcanzado por los - %Comunicación
gestión estratégica se de la gestión estratégica planes de la gestión
relacionan con la se relacionan con la estratégica se relaciona Dimensión
capacitación en el capacitación en el significativamente con la Capacitación
desempeño del personal en desempeño del personal capacitación en el Indicadores
la Municipalidad Provincial en la Municipalidad desempeño del personal en - No de empleados con
de Trujillo? Provincial de Trujillo la Municipalidad Provincial Especialización
de Trujillo - % Calidad

pág. 30
pág. 31