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harvard deusto business review

Crisis permanente
y comunicación eficaz:
habilidades directivas
José Ignacio Bel
Director de Comunicación del IESE.
Afrontar las situaciones de crisis es bueno y puede llevar, si se enfocan bien
las acciones de comunicación, a sinergias positivas.
L as clásicas definiciones del concepto de crisis venían
caracterizadas por cinco notas muy concretas:
• Cambios coyunturales que amenazan la situación de
normalidad.
• Repercusión negativa en los fines, objetivos o metas.
• Necesidad de rápidas respuestas.
• Posible descontrol.
• Repercusión negativa en la imagen.
Quizá se podría añadir una sexta idea, aportada por
Paniagua, uno de los mejores especialistas en este cam­
po comunicativo, como es el descontrol por parte de las
personas u órganos que tienen como obligación gestio­
nar la marcha de la empresa, lo que nos lleva a decir, si­
guiendo al mismo autor, que, por mucho que estemos
preparados, la crisis siempre es una situación de emer­
gencia, de más o menos dramatismo y que siempre nos
encuentra un tanto desprevenidos.
Sin embargo, a estas notas referidas a la parte inter­
na de las crisis, como fenómeno concreto de una perso­
na, empresa o institución, hay que añadir una serie de
consideraciones referidas más al entorno social, es de­
cir, a la parte externa de las crisis, que nos permitan en­
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tender en su verdadera dimensión la importancia de es­
te fenómeno y, en consecuencia, las maneras de hacer­
le frente, sobre todo en el ámbito de las empresas, que
es el que nos preocupa en esta reflexión.
La primera de ellas es considerar lo difícil que es hoy
día contemplar una crisis, a poco fuerte que sea, que no
repercuta directa o indirectamente incluso en personas
que están alejadas físicamente del propio epicentro de
la situación de emergencia, pero sufren sus consecuen­
cias. En afirmación de Velasco, la repercusión de los pro­
blemas en nuestro mundo tiene una clara y fuerte inte­
rrelación social, incluso entre sociedades alejadas por
miles de kilómetros. Esto nos lleva a la idea de la globa­
lización como un concepto de obligada reflexión a la ho­
ra de manejar e intentar comprender el concepto de cri­
sis en los momentos actuales.
Vivimos en un mundo en el que cualquier suceso,
por muy alejado que ocurra de nuestra actividad diaria,
puede tener una repercusión inmediata en nuestros
comportamientos habituales. Los ejemplos que estamos
viviendo en nuestros días en el campo económico son
una clara evidencia de esta afirmación. Basta con que
en un país se tomen unas determinaciones equivocadas
en el campo hipotecario para que todo el sistema finan­
Crisis permanente y comunicación eficaz: habilidades directivas
ciero se tambalee. Dos aviones que chocan contra unas
torres ponen en marcha toda una política antiterrorista
que conlleva directa o indirectamente consecuencias
concretas a medio planeta, guerra de Irak incluida, cam­
bios de gobiernos, etc.
La segunda característica que es conveniente rese­
ñar es que, durante estos años, el término se ha “demo­
cratizado”, se ha popularizado y se ha convertido en usual
La acomodación nos lleva en
muchas ocasiones a no estar
preparados, a no hacer frente
a las situaciones de crisis
con los mecanismos debidos
por la globalización socioeconómica y cultural ya cita­
da. Como consecuencia directa de esta nueva situación,
deriva un hecho importante en este campo de la comu­
nicación como es la popularización del concepto de cri­
sis, que deja de tener un tono de dramatismo coyuntu­
ral, esporádico, para convertirse en un hecho usual, co­
rriente, casi diríamos que normal. Crisis es un despido
más o menos masivo, una reducción drástica de ingre­
sos, el hecho de no alcanzar unos objetivos previstos...;
en definitiva, cualquier situación que altere el desarro­
llo normal de una actividad. Se ha dejado olvidado en
este proceso el dramatismo puro y duro como elemen­
to definitorio del concepto de crisis y se ha incorpora­
do sin excesivos problemas el concepto, más tibio, de in­
certidumbre, para caracterizar y definir una situación
de crisis.
Esto, como todo en la vida, tiene sus aspectos positi­
vos y, no cabe duda, también negativos. Entre los prime­
ros, sin duda el más importante es quitar al concepto de
crisis, referida a la comunicación, un componente de
ruptura absoluta entre pasado y presente, es decir, en­
tre los momentos anteriores a la crisis y sus consecuen­
cias. Al vivir en unas situaciones de cambios permanen­
tes y profundos en muchos casos, la realidad diaria nos
exige hacer frente de manera más usual a dichas situa­
ciones. Nos “acostumbra” a esas circunstancias y, aun­
que nunca será lo deseable, nos habituamos a hacerlas
frente. El aspecto negativo viene derivado directamente
de esa indebida acomodación, que nos lleva en muchas
ocasiones a no estar preparados, a no hacer frente a esas
situaciones de crisis con los mecanismos debidos, con
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las consecuencias claramente negativas que eso conlle­
va para todo tipo de organizaciones.
Para cerrar este aspecto y como consecuencia de las
dos notas anteriormente citadas (democratización y po­
pularización), conviene señalar una tercera caracterís­
tica que afecta tanto a las personas que sufren una cri­
sis como a los meros espectadores: la fuerte adaptabi­
lidad a las situaciones de crisis, como lo demuestra nues­
tra propia situación actual en el campo económico y
social.
Uno de los muchos efectos secundarios que está oca­
sionando la actual crisis financiera –y, derivada de ella,
la crisis de la economía real– es la necesidad de acostum­
brarnos a vivir en un largo, a lo mejor larguísimo, tiem­
po de incertidumbre. Esto ha evidenciado, con toda fuer­
za, un hecho introducido en el campo de la comunica­
ción en situaciones de crisis o incertidumbre: vivimos,
por una razón u otra, en un permanente estado de incer­
tidumbre, de crisis. Este concepto de crisis hasta hace
unos diez años se reservaba para analizar situaciones
realmente traumáticas, que evidenciaban un cambio
brusco en una situación más o menos tranquila.
Nos hemos acostumbrado a vivir en una situación de
incertidumbre, de sucesivas, diferentes y cambiantes
crisis, relativizando al máximo sus consecuencias y re­
percusiones. Pongamos sólo un ejemplo, que, como to­
dos los de esta reflexión, no pretende tener un compo­
nente político determinado. Desde el atentado del 11-M,
en sí mismo un claro ejemplo de crisis múltiple, hemos
convivido sin razón de continuidad con unos fuertes
cambios sociales (fuerte inmigración), políticos (perma­
nente tensión entre el Gobierno y la oposición, con va­
rias y masivas manifestaciones), humanos (terrorismo),
económicos (crisis financiera y de la economía real), etc.
Y, en gran medida, hemos asimilado todas esas situa­
ciones con una cierta apariencia social de tranquilidad
y aceptación.
Siendo lógicas las dos primeras notas citadas, hay que
combatir en la medida de lo posible la tercera. Por su­
puesto que hay que saber hacer frente a las crisis, pero
no es bueno vivir en una permanente crisis e, incluso,
habituarse a vivir esta situación de forma continua. En
primer lugar, afrontar las situaciones de crisis es bueno
y puede llevar, si se enfocan bien las acciones comuni­
cativas, a unas sinergias de claro signo positivo. Una cri­
sis no es en sí misma mala; lo que es negativo es su ges­
tión deficiente. En segundo lugar, vivir en crisis perma­
nente o habitual es claramente negativo por el coste so­
cial y económico que conlleva. Además, en gran medida
puede desencadenar una crisis absoluta e irreversible,
una sensación de impotencia igualmente desestabiliza­
 Crisis permanente y comunicación eficaz: habilidades directivas
dora, aun cuando se gestione parcialmente de manera
adecuada. La crisis permanente es esterilizante.
El proceso de generación de las crisis:
fases esenciales
Una de las primeras habilidades que debe desarrollar
el directivo, antes incluso de que se produzca una si­
tuación de crisis, es la de “intuir” el peligro de un cam­
bio brusco, de una situación anormal que pueda de­
sem­bocar en una crisis. El olfato empresarial, directi­
vo, no debe ir sólo encaminado a lo que normalmente
se considera como negocio, sino también a aquellas
facetas que rodean ese negocio y que pueden llevarlo
por buen o mal camino. En el cuadro 1 se puede ver
esquemáticamente cuál es el proceso que sigue cual­
quier crisis.
La actuación directiva en relación
con las situaciones de crisis
No es fácil establecer en unas líneas un análisis de los
comportamientos debidos, por parte de los empresarios
y directivos, en las situaciones de crisis, sean coyuntu­
rales o de carácter más permanente. Por ello, vamos a
enumerar una serie de puntos, brevemente desarrolla­
dos, que pueden ayudar en este campo.
1. Antes de la situación de crisis
• Contar con los mecanismos necesarios para detec­
tar el posible nacimiento de situaciones que pue­
den desembocar en una crisis. En este punto es esen­
cial el papel de la comunicación externa e interna,
que puede permitir conocer los focos originarios de
los problemas.
• Saber con claridad cuáles son los puntos débiles de
la organización, así como la capacidad de respuesta
ante ellos. Es lógico pensar que junto a nuestras for­
talezas existen puntos débiles. Lo importante es tener
conocimiento de ellos y capacidad para detectar sus
potenciales efectos negativos.
• Establecer mecanismos periódicos de conocimiento,
auditorías externas e internas, que nos permitan co­
nocer el trasvase de fortalezas y debilidades y, sobre
todo, el desarrollo de estas últimas. Una cuestión
muy importante, en las ocasiones en las que sea po­
sible, es adelantarse a la crisis, anticiparse a su desa­
rrollo y estallido.
• Tener configurado un gabinete/comité de crisis, lla­
mado a evaluar y dar las rápidas respuestas que toda
crisis exige. Una vez llegado el momento, es impor­
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tante seleccionar y ofrecer formación específica a un
portavoz de la organización.
2. Durante el desarrollo de la crisis
• Establecer las medidas necesarias para conseguir la
máxima coordinación entre los distintos estamentos
de la empresa. La unidad de criterio y de decisión es
básica en esos momentos.
• Unificar acciones. Tanto de cara al interior como al
exterior, todo debe ser canalizado por el portavoz pre­
viamente designado. Conseguir que sea el único pun­
to de referencia es básico en estas situaciones.
• Actuar con rapidez en las respuestas. La solución ade­
cuada a una crisis, como señalan todos los expertos
en este campo, se suele desarrollar en los momentos
iniciales, en las primeras respuestas.
• Evaluar constantemente la situación. Cualquier dato,
reacción, noticia, etc. es importante para poder seguir
adoptando las medidas necesarias. El agotamiento fí­
sico y el psíquico son un problema en estos momen­
tos. Hay que contar con ellos, pero superarlos.
• Presentar respuestas a la crisis. La sociedad, los pú­
blicos internos y los externos exigen respuestas ade­
cuadas a los problemas que la crisis les ocasiona y tie­
nen derecho a ello. Se trata de ir por delante en el
tiempo y en la intensidad. Ir a remolque de la crisis
no hace más que agravar el problema.
• Mostrar conocimiento de la situación, de los porqués,
esto es, manifestar seguridad en los diagnósticos y
ambición en las respuestas.
3. Después de la crisis
• Saber analizar el porqué del nacimiento y desarrollo
del proceso ocurrido. Sin dramatismo, pero con rea­
lismo. Sin esconder motivos, fallos, etc.
• Asumir las responsabilidades personales. La tenden­
cia es siempre mirar al prójimo, no aceptar los pro­
pios fallos.
• Extraer las enseñanzas debidas de todo el proceso, no
sólo de sus causas, sino también del propio desarro­
llo de la crisis.
• Buscar los elementos positivos de la crisis para salir
revitalizados de ella. Las crisis son necesarias; lo que
es un error es no aprender de ellas y pensar que, co­
mo han pasado, no se pueden volver a presentar.
La comunicación como estrategia
en las situaciones de crisis
La comunicación debe ser una parte importante de la
estrategia de cualquier empresa, institución privada o
Crisis permanente y comunicación eficaz: habilidades directivas
Cuadro 1
Fases del proceso de generación de una crisis
Todas las crisis atraviesan una serie de fases. Éste es un
esquema de esas fases junto con un ejemplo de cómo se
afrontó la existencia de una crisis económica en una orga­
nización:
• En primer lugar se da la existencia de un problema, una
situación que se escapa a la normalidad, al quehacer
diario. Evidentemente, debe tener la condición de pro­
blema serio, ya que las muchas vicisitudes diarias que
se nos presentan son de carácter normal. En el caso
que nos ocupa, no es así. Se va configurando un pro­
blema que poco a poco se complica, lo cual hace que
termine por repercutir en el normal desarrollo de la
organización. Esta última idea, la repercusión en el
acontecer normal, es lo determinante para calificar o
no de auténtico problema lo que nos preocupa.
Desde hacía meses, todos los estudios y análisis
de diversas instituciones nacionales y extranje­
ras señalaban en fechas próximas la existencia
de un derrumbamiento del sector de la cons­
trucción y, en consecuencia, una posible crisis
en el normal desarrollo de la economía. Tam­
bién había quienes anunciaban situaciones anó­
malas en los mercados financieros, aderezado
todo ello con voces de alarma por la “codicia”
salarial.
• Ante esta situación, existen dos posibilidades. La pri­
mera es atajar por lo sano el problema suscitado tra­
tando de poner freno a sus consecuencias negativas,
con lo que es posible vaticinar que éste se acaba total
o parcialmente. La segunda consiste en ignorar el pro­
blema, tratar de ver y hacer ver que ese problema no
existe. No entramos en los porqués. Entonces se aplica
la denominada “voz del silencio”, que se manifiesta en
no hablar de la dificultad, no introducirla en la agenda
de las preocupaciones o en la lista de los temas que se
deben resolver con urgencia.
Desde un primer momento se quería ignorar la
existencia de esa posible crisis; se atribuía su
existencia a intereses particulares y sistemáti­
camente se negaba la opinión de quienes la
anticipaban. En definitiva, por la vía de los he­
chos se aplicaba el silencio sobre la posible
existencia de una crisis, contraponiendo datos,
cifras, etc., de signo positivo.
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• Sin embargo, desgraciadamente, el problema, la crisis,
continúa avanzando y la tendencia sigue siendo la que
marca este tercer período, la ignorancia sistemática del
problema. Aquí se da una circunstancia que ningún
directivo debe olvidar: ignorar, no enfrentarse a los pro­
blemas que se nos plantean en nuestras organizacio­
nes, no hace más que agravar la situación, nunca me­
jorarla.
Ignorada la posible crisis económica, la orga­
nización no se enfrentó a la situación y la rea­
lidad fue empeorando de una manera cada vez
más alarmante. Incluso esta decidida ignoran­
cia ocasionó que arreciaran las críticas y que
la situación interna se fuera deteriorando.
• La penúltima etapa viene configurada por la falta de
respuestas eficaces ante el problema, lo que provoca
un paulatino deterioro de la situación y, sobre todo, la
progresiva dificultad para tomar medidas eficaces, que,
si en un primer momento pudieron ser relativamente
sencillas, en las circunstancias actuales se presentan
como sumamente complicadas.
Cuando llegó un determinado momento, la or­
ganización no tuvo más remedio que reconocer
lo que era evidente y se negaba admitir: había
crisis y, además, era más aguda de lo pensado.
En consecuencia, se tomaron medidas que se
calificaron de precipitadas, poco estudiadas, po­
co convincentes, etc. y que reflejaban, para mu­
chos ciudadanos, unos planes de actuación ina­
decuados para el problema planteado.
• Como consecuencia de este proceso, el estallido de la
crisis es inevitable. El tiempo por sí mismo no cura ni
soluciona nada. Una vez hecha patente la crisis, se ini­
cia otro proceso, complejo y delicado, donde de nuevo
conviene tener una actitud proactiva, que se explicará
más adelante. No cabe duda de que, si en el ejemplo
expuesto, o en cualquier otro que quisiéramos analizar,
desde el primer momento se hubiera reconocido la
existencia de un posible problema y se hubieran plan­
teado las medidas oportunas, la situación al estallar la
crisis no habría sido tan negativa, se habría ganado un
tiempo preciso, objetivo de todo plan de comunicación
de crisis, y se habrían podido plantear soluciones más
eficaces.
 Crisis permanente y comunicación eficaz: habilidades directivas
pública; en general, de toda clase de organizaciones. De
hecho, como he señalado en otro lugar, “las decisiones
empresariales están cada vez más matizadas por el fil­
tro, positivo, que supone la comunicación. La interrela­
ción de intereses de las organizaciones y los públicos a
los que van dirigidas sus actividades hace necesario te­
ner en cuenta, cada día más, el factor comunicativo, has­
ta tal punto que en no pocas ocasiones el éxito o el fra­
caso de una iniciativa empresarial, social o política está
condicionado por todo aquello que podemos englobar
bajo el término comunicación”.
Si esto es así en la vida normal de una empresa, mu­
cho más en las situaciones de crisis que le puede tocar
vivir a lo largo de su existencia. Por ello, es absolutamen­
te necesario que el directivo desarrolle una serie de ha­
bilidades relacionadas con la comunicación que no
siempre son fáciles de poner en práctica, pero que se
muestran decisivas en esos momentos difíciles.
Esquemáticamente, por razones de extensión, las va­
mos a enumerar, siguiendo el mismo esquema que en
el punto anterior, diferenciándolas por el tiempo de su
aparición. No tratamos de presentar las partes de un
plan de crisis, sino de enumerar las habilidades, tradu­
cidas en actitudes concretas que debe tener un directi­
vo en esas ocasiones para desarrollar e impulsar en otros
las acciones debidas en esas circunstancias.
1. Habilidades previas a la situación de crisis
• Saber valorar la comunicación. Desde el momento del
nacimiento de la empresa se debe reconocer la impor­
tancia de la comunicación y desarrollar una política
activa para ella, tanto externa como internamente. No
se puede desarrollar una buena política de comunica­
ción en situaciones de crisis si antes no se ha tenido
una actitud activa y positiva ante la comunicación. En
definitiva, hay que tener una actitud proactiva en rela­
ción con la comunicación. Esta habilidad consiste tan­
to en poseerla personalmente como en saber hacerla
desarrollar a través de los profesionales adecuados.
• Dejarse aconsejar. ¡Difícil habilidad! Es obvio que el
directivo puede carecer de habilidades técnicas, pe­
ro jamás del olfato necesario para saber que la comu­
nicación es un activo de su empresa desde el primer
momento, desde de su nacimiento. Su habilidad con­
sistirá en saber rodearse de la persona o personas
que sepan desarrollar profesionalmente esa especia­
lización.
• Exigir un plan de comunicación general que conten­
ga, necesariamente, un capítulo en relación con las
posibles situaciones de crisis, es decir, que se establez­
ca un plan de crisis. Como dice acertadamente Pania­
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gua, “la crisis siempre es inoportuna; se presenta cuan­
do menos se espera y de forma incontrolable. Cierto,
pero que sea una sorpresa no quiere decir que sea im­
previsible”. Hay que estar preparados y ser capaces de
tener la habilidad de prepararse personal y corporati­
vamente ante cualquier emergencia.
• Pedir que se establezca en ese plan, tal como señalan
muchos autores, entre ellos el citado Paniagua, dos
partes bien diferenciadas: el plan preventivo de cri­
sis, en el que se contemplen todas las variantes o cir­
La comunicación externa
e interna puede permitir
conocer los focos originarios
de los problemas
cunstancias en las que se puede desarrollar una cri­
sis, y el plan de gestión de crisis, que enumere las ac­
ciones que se deben llevar a cabo en dichos momen­
tos. Sin embargo, de nada sirve ninguno de los dos
si el directivo no tiene la conciencia y la habilidad de
analizar, sopesar y calibrar la comunicación como fac­
tor determinante en dichos momentos. Su actitud,
siguiendo múltiples ejemplos, tenderá, en dichas oca­
siones, hacia el mutismo o incluso el silencio, que
siempre es “sinónimo de culpabilidad”, en palabras
de Paniagua. Por el contrario, su deber –y ahí demos­
trará su habilidad– es, coloquialmente hablando, “po­
nerse al frente de la manifestación” y saber arrostrar
sus consecuencias.
• Incluir en el comité de gestión que se ha señalado an­
teriormente a su responsable de comunicación. Si
siempre es necesario que dicha persona esté muy “pe­
gada” personal y orgánicamente al máximo respon­
sable del negocio, en estas circunstancias lo deseable
se convierte en esencial, ya que su percepción comu­
nicativa será una parte esencial del trabajo que hay
que desarrollar y deberá repercutir en todas las ini­
ciativas que se vayan a tomar.
2. Habilidades durante la situación de crisis
• Saber y ayudar a todos a anticiparse en la toma de
decisiones. Muchas veces, la crisis tiene su solución
en la habilidad que se demuestra en los primeros
momentos. Islas afirma, por ejemplo, que las accio­
nes que se lleven a cabo en las primeras dos horas
son las más importantes: “En un secuestro, las dos
Crisis permanente y comunicación eficaz: habilidades directivas
primeras horas representan la vida o la muerte de la
víctima”. Al margen de la rotundidad de la afirma­
ción, sí es cierto que las primeras horas son decisi­
vas en cualquier crisis. Por ello, en esos momentos,
la anticipación y la toma rápida de decisiones –que
a lo mejor debe asumir el responsable de comunica­
ción, pero que siempre debe avalar el directivo– son
esenciales.
• Mantener la tranquilidad y la calma en esos difíciles
momentos. El ejemplo de los directivos en esas cir­
cunstancias es decisivo. Son siempre momentos de
tensión, breves o duraderos, en los que es absoluta­
mente necesario controlar las tensiones y sus funes­
tas consecuencias.
• Saber desarrollar una postura proactiva. Aunque Pa­
niagua lo señala como una acción puramente profe­
sional de la persona responsable de la comunicación,
lo queremos destacar aquí como habilidad de la pro­
pia dirección, que, como conocedora al mayor nivel
de la realidad del negocio, será la llamada a dar los
mensajes positivos de los que habla este autor.
• Acentuar las relaciones humanas directas. Son mo­
mentos en los que los sentimientos se pueden exa­
cerbar negativamente. La reacción del directivo tiene
que ser el temple, la serenidad, el afecto sincero. Pa­
ra ello es esencial haber tenido un buen sistema de
comunicación interno y comprender cualquier ma­
nifestación humana. Es crucial, tal como señala Ál­
varez de Mon, la interactividad comunicativa basada
en la máxima aceptación del otro.
• Dejar hacer a los profesionales, respaldando sus de­
cisiones. Su actitud debe ser de respaldo, nunca de
suplantación. Aparecer cuando se le pida y como se
le pida.
3. Habilidades para los momentos posteriores
a la crisis
Es evidente que la conclusión de una crisis supone un
claro alivio. Sin embargo, es obligación de la dirección
recordar que siempre se está expuesto a esta clase de si­
tuaciones y que se pueden presentar de nuevo con su­
ma facilidad. Concluir la crisis no debe significar olvi­
dar la crisis. Desde esta perspectiva, es conveniente que
los responsables de las empresas tengan en cuenta los
siguientes puntos:
• Es necesario evaluar la crisis acontecida desde sus
tres vertientes: por qué ha sucedido, cómo se ha de­
sarrollado y qué respuesta hemos sabido dar. Y se de­
be hacer con el mayor rigor y ausencia de triunfalis­
mo o autocomplacencia posible. La autocrítica, inclu­
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so exigente, es esencial en este punto, porque el ob­
jetivo no es otro que el de saber prepararnos para nue­
vas situaciones de incertidumbre o emergencia.
• De los resultados obtenidos de dicha evaluación se
desprende la necesidad de modificar nuestra políti­
ca comunicativa en general y de crisis en particular,
en la medida en la que las conclusiones de la evalua­
ción así lo aconsejen. Una crisis tiene que servir, en
definitiva, desde este punto de vista, para que cuan­
do nos llegue la siguiente estemos mucho mejor pre­
parados.
• Asumir las responsabilidades que la crisis hubiera
puesto de manifiesto. La tendencia es trasladar las
culpas a los demás, pero, en el ámbito de la empresa,
las responsabilidades empiezan fundamentalmente
por la cabeza, sobre todo en el campo de la comuni­
cación, por no haber sabido establecer los sistemas
de alarma necesarios para que los errores no lleguen
a un punto irreversible.
Todo lo expuesto puede parecer un sistema comple­
jo de habilidades y destrezas. Y lo es, no cabe duda. Sin
embargo, en un mundo intercomunicado como el nues­
tro, en el que la comunicación se ha convertido en un
arma de poder de primera magnitud y en el que el pú­
blico, sea cual sea nuestra actividad, tiene unas posibi­
lidades de información extraordinarias, gestionar la co­
municación, interna y externa, es una responsabilidad
de primer orden, que empieza en la dirección, sigue en
el profesional de la comunicación que se designe y aca­
ba de nuevo en la dirección en forma de resultados ope­
rativos. Si a eso añadimos la responsabilidad social cor­
porativa, asignatura en pleno desarrollo en estos mo­
mentos, tendremos un cuadro de desafíos apasionantes
en la formación de todo directivo.
«Crisis permanente y comunicación eficaz: habilidades directivas». © Edicio­
nes Deusto. Referencia n.O 3342.
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