BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Audit Sumber Daya Manusia

Audit sumber daya manusia merupakan penilaian dan analisis yang
komprehensif terhadap program-program sumber daya manusia. (IBK
Bhayangkara: 2011).
Audit sumber daya manusia merupakan suatu metode untuk memastikan
bahwa potensial sumber daya manusia dari organisasi terpenuhi. (Arthur
W. Sherman h Jr dan George W Bohlander : 1992).

2.2 Ruang Lingkup Audit

Pelaksaan audit sumber daya manusia pada dasarnya adalah untuk
memastikan apakah kebutuhan potensial sumber daya manusia bagi
perusahaan (baik kuantitas maupun kualitas) telah terpenuhi secara
ekonomis, efektif dan efesien.
Ruang lingkup audit sumber daya manusia dibagi kedalam tiga kelompok
(IBK Bhayangkara: 2011), antara lain:
1. Rekrutan atau perolehan sumber daya manusia, mulai dari awal proses
perencanaan kebutuhan sumber daya manusia hingga proses seleksi dan
penempatan.
2. Pengelolaan (pemberdayaan) sumber daya manusia, meliputi semua
aktivitas pengelolaan sumber daya manusia setelah ada di perusahaan,
mulai dari pelatihan dan pengembangan sampai dengan penilaian
kinerja karayawan.
3. Pemutusan hubungan kerja

Ruang lingkup audit sumber daya manusia (Sondang P.Siagian: 1997),

antara lain:

1
1. Postulat manajemen sumber daya manusia
Titik tolak yang tepat digunakan dalam membahas lingkup audit
sumber daya manusia ialah pemahaman yang benar tentang paling
sedikit empat postulat manajemen sumber daya manusia, yaitu:
a) Seluruh kegiatan manajemen sumber daya manusia dalam suatu
organisasi diarahkan kepada dan dimaksudkan untuk meningkatkan
efisiensi, efektivitas, dan produktivitas organisasi atau perusahaan.
b) Manajemen puncak baru menentukan secara dini apakah audit
manajemen sumber daya manusia mencakup seluruh organisasi atau
hanya kompenen-komponen tertentu didalamnya, misalnya
komponen yang dianggap bermasalah.
c) Karena setiap manajer adalah manajer sumber daya manusia.
Keterlibatannya sebagai sasaran audit sangat penting, antara lain
untuk meneliti sampai sejauh mana manajer mampu
mengimplementasikan berbagai kebijaksanaan yang ditetapkan oleh
manajemen sumber daya manusia.
d) Hasil audit dimanfaatkan oleh banyak pihak seperti manajemen
puncak para manajer bidang fungsional, para spesialis di lingkungan
satuan kerja yang mengurus sumber daya manusia, para penyelia dan
bahkan pada tingkat tertentu oleh semua pelaksana kegiatan teknis
da operasional.
Berdasarkan keempat postulat tersebut, dapat dikemukakan bahwa
dari segi pengertian yang dimaksud dengan audit manajemen sumber
daya manusia ialah seluruh upaya penelitian yang dilakukan
terhadap aktivitas manajemen sumber daya manusia untuk mencari,
menemukan dan mengevaluasi fakta tentang sejauh mana
manajemen berhasil memberikan dukungan kepada berbagai satuan
kerja pelaksana tugas pokok perusahaan.
2. Keterkaitan dengan strategi perusahaan
Karena seluruh kegiatan manajemen sumber daya manusia harus
mendukung pelaksanaan strategi perusahaan, baik yang sifatnya induk,

2
 dasar dan terutama operasional, audit manajemen sumber daya manusia
harus dikaitkan dengan srtategi yang dimaksud. Audit manajemen
sumber daya manusia tidak dilakukan secara terisolasi, tetapi secara
kontekstual. Konteksnya antara lain ialah strategi yang telah ditetapkan.
Hal yang sangat penting untuk ditekankan karena dua pertimbangan
utama, pertama: jika ternyata strategi yang telah ditetapkan itu
dipandang tepat, audit manajemen sumber daya manusia harus mampu
menemukan dan mengidentifikasi faktor-faktor pendukung keberhasilan
di satu pihak dan hambatan atau masalah dipihak lain, disoroti khusus
dalam penyelenggaraan berbagai fungsi manajemen sumber daya
manusia. Kedua: tidak mustahil bahwa kinerja organisasi tidak setinggi
yang diharapkan justru karena strategi yang telah ditetapkan, baik pada
tingkat perusahaan sebagai keseluruhan, tingkat satuan bisnis atau
bidang fungsional atau pada tingkat operasional mengandung berbagai
kelemahan sehingga dengan pengarahan segala kemampuan yang
maksimal pun tujuan dan berbagai sasaran yang ditetapkan sulit untuk
dicapai.
3. Penyelenggaraan seluruh fungsi dan aktivitas manajemen sumber daya
manajemen sebagai sarana audit
Fungsi-fungsi yang menjadi tanggung jawab satuan kerja yang
mengurus sumber daya manusia meliputi kegiatan yang sangat luas,
mulai dari penciptaan sistem informasi sumber daya manusia yang
handal sampai ke pemeliharaan hubungan industrial yang serasi,
meskipun untuk yang disebut terakhir, manajemen sumber daya
manusia hanya membantu.
4. Sistem informasi sumber daya manusia sebagai sasaran audit
Sistem infomasi sumber daya manusia di ciptakan, dikembangkan dan
dipelihara dengan menggali sumber-sumber tertentu, yaitu:
a) Klasifikasi semua jabatan yang terdapat dalam perusahaan
b) Uraian pekerjaan
c) Sfesifikasi pekerjaan

3
 d) Standar hasil pekerjaan
5. Perencanaan tenaga kerja sebagai sasaran audit
Fungsi manajemen sumber daya manusia yang sangat penting dan
bahkan mendasar ialah melakukan perencanaan tenaga kerja. Memang
benar bahwa para manajer satuan kerja atau bidang fungsional
tertentulah yang pada mulanya merencanakan ketenagakerjaan untuk
satuan kerja atau bidang fungsional yang mereka pimpin yang
kemudian disampaikan kepada manajemen sumber daya manusia untuk
diteliti dan untuk kepentingan integrasi sehingga tersusun suatu rencana
yang bersifat menyeluruh. Pentingnya fungsi perencanaan terlaksana
dengan baik terlihat dengan lebih jelas apabila diingat bahwa berbagai
manfaat dapat diketik dari rencana yang matang, mantap dan tepat.
6. Penyelenggaraan fungsi rekrutmen sebagai sarana audit
Dalam proses manajemen sumber daya manusia, rencana yang telah
disusun dan ditetapkan segera diikuti penyelenggaraan fungsi
berikutnya, yaitu rektrutmen. Terdapat paling sedikit empat alasan
mengapa penyelenggara fungsi rekrutmen dijadikan sebagai obyek
audit, yaitu:
a. Adanya berbagai faktor pembatas yang dihadapi oleh para pencari
tenaga kerja baru
b. Biaya yang dikeluarkan untuk kegiatan rekrutmen tidak sedikit
c. Terdapat berbagai sumber tenaga kerja yang dapat digarap
d. Rekrutmen merupakan kegiatan yang tidak sederhana sehingga perlu
penanganan yang cermat
7. Penyelenggaraan fungsi seleksi sebagai sarana audit
Apakah suatu perusahaan memperoleh tenaga kerja baru yang
diinginkannya sangat bergantung pada penyelenggaraan proses seleksi.
Teori tentang manajemen sumber daya manusia mutakhir menekankan
dengan sangat kuat bahwa ada tiga sasaran utama yang ingin dicapai
melalui proses seleksi, yaitu:
a. Terpenuhinya persyaratan kualifikasi oleh para pelamar

4
 b. Perolehan gambaran tentang kemampuan dan kemauan calon
pegawai untuk melakukan berbagai penyesuaian perilakunya
sehingga sesuai dengan kultur organisasi
c. Terjadinya informasi yang mungkin hanya bersifat indikatif tentang
ketangguhan calon pegawai menghadapi stress dalam menjalankan
tugas yang akan dipercayakan padanya
Ketiga sasaran ini yang menjadi obyek penelitian dalam melakukan
audit penyelenggaraan fungsi seleksi.
8. Penyelenggaraan fungsi orientasi dan penempatan sebagai sasaran audit
Upaya untuk mempersiapkan para karyawan baru melakukan tugasnya,
perusahaan biasanya menyelenggarakan program orientasi. Para pakar
mengatakan bahwa penyelenggaraan program orientasi yang efektif
sangat penting karena sebagai program sosialisasi, orientasi
dimaksudkan untuk memperkenalkan perusahaan kepada para karyawan
baru itu. Oleh karena itu, materi yang disajikan pada program orientasi
biasanya mencakup empat hal, yaitu:
a. Perihal organisasi sebagai keseluruhan
b. Berbagai bentuk imbalan yang akan diterima karyawan
c. Perkenalan pada berbagai pihak
9. Fungsi pelatihan dan pengembangan
Mengingat bahwa karyawan merupakan unsur yang paling penting
dalam setiap organisasi, pendangan yang mengatakan bahwa investasi
terpenting yang dapat dilakukan oleh suatu organisasi ialah investasi
dalam bidang sumber daya manusia merupakan pandangan yang sangat
tepat, salah satu implikasi pandangan itu ialah bahwa baik dalam
suasana keberhasilan maupun dalam hal perusahaan menghadapi
berbagai permasalahan, manajemen harus mengambil sikap bahwa
kegiatan pelatihan dan pengembangan para karyawan tidak boleh
terhenti.
10. Penyelenggaraan penelitian kinerja sebagai sarana audit

5
 a. Kriteria penilaian kinerja yang mengukur kinerja yang tipikal dalam
arti bukan yang menonjol pada satu saat tertentu, praktis, baku dan
dapat dipercaya.
b. Tolak ukur kinerja yang obyektif, mudah digunakan handal dan
menunjukkan perilaku yang sifatnya kritikal.
c. Standar yang berkaitan dengan kinerja yang dasarnya ialah uraian
pekerjaan yang telah ditetapkan sebelumnya.
11. Perlindungan tenaga kerja sebagai fungsi manajemen sumber daya
manusia dan sasaran audit
Perusahaan berkewajiban untuk memberikan rasa aman kepada para
karyawannya ditempat kerjaan. Bentuk utama dari rasa aman itu ialah
di bidang finansial dan bidang fisik. Bidang finansial, pengamatan
menunjukkan bahwa kewajiban perusahaan di bidang keamanan
finansial bagi para karyawannya berbeda dari satu Negara ke Negara
lain. Bidang fisik, bergantung pada sifat pekerjaan yang menjadi
tanggung jawab seseorang para karyawan menghadapi risiko terjadinya
kecelakaan dan bahayanya ditempat pekerjaannya yang
kemungkinannya berbeda dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain.
12. Ketaatan manajerial sebagai sasaran audit
Salah satu hak prerogative manajemen perusahaan ialah merumuskan
dan menetapkan berbagai kebijaksanaan yang akan ditempuh dalam
mengelola perusahaan, termaksud yang menyangkut sumber daya
manusia. Berbagai kebijaksanaan itu pada umumnya mengatur hak dan
kewajiban masing-masing pihak. Audit perlu pula ditujukan kepada
pencarian dan penemuan fakta tentang taat dan tidaknya manajeme
pada berbagai kebijaksanaan yang ditetapkannya sendiri tidak
diperlukan penekanan lebih lanjut untuk membuktikan bahwa ketaatan
manajerial itu sangat penting. Taat tidaknya manajemen pada berbagai
keputusan yang dibuatnya sendiri pasti berdampak sangat kuat pada
kehidupan organisasional dengan berbagai seginya.

6
 13. Kepuasan para karyawan sebagai sasaran audit
Karyawan yang produktif adalah mereka yang merasa bahagia dalam
pekerjaannya. Dari teori manajemen sumber daya manusia diketahui
bahwa terdapat empat variabel yang menjadi indikator bahagia tidaknya
para karyawan dalam berkarya, yaitu tingkat produktivitas yang tinggi,
tingkat kemangkiran yang rendah, tingkat perpindahan pegawai yang
rendah dan tingkat kepuasan kerja yang tinggi.

2.3 Tujuan Audit Sumber Daya Manusia

Ada beberapa hal yang ingin dicapai melalui audit sumber daya manusia
yang merupakan tujuan dari dilakukannya audit tersebut (Bhayangkara:
2011), antara lain:
1. Menilai efektivitas dari fungsi sumber daya manusia.
2. Menilai apakah program/aktivitas sumber daya manusia telah berjalan
secara ekonomis, efektif dan efisien.
3. Memastikan ketaatan berbagai program/aktivitas sumber daya manusia
terhadap ketentuan hukum, peraturan dan kebijakan yang berlaku di
perusahaan.
4. Mengidentifikasi beberapa hal yang masih dapat ditingkatkan terhadap
aktivitas sumber daya manusia dalam menunjang konstribusinya
terhadap perusahaan.
5. Merumuskan beberapa langkah perbaikan yang tepat untuk
meningkatkan ekonomisasi, efisiensi dan efektivitas berbagai
program/aktivitas sumber daya manusia.

Menurut Sherman dan Bohlander, audit sumber daya manusia memberikan

peluang untuk:

1. Menilai efektivitas fungsi sumber daya manusia.

2. Memastikan ketaatan terhadap hukum kebijakan, peraturan dan
prosedur.
3. Menetapkan pedoman untuk menetapkan standar.

7
 4. Memperbaiki mutu dari staf sumber daya manusia.
5. Meningkatkan citra dari fungsi sumber daya manusia.
6. Meningkatkan perubahan dan kreativitas.
7. Menilai kelebihan dan kekurangan dari berbagai fungsi sumber daya
manusia.
8. Memfokus staf sumber daya manusia pada masalah-masalah yang
penting.
9. Membawa sumber daya manusia lebih dekat kepada fungsi organisasi
yang lain.

2.4 Manfaat Audit Sumber Daya Manusia

Beberapa manfaat dari audit sumber daya manusia (William B Wertther, Ir
dan Keith Davis: 1996), antara lain:
1. Mengidentifikasi kontribusi dari Departemen sumber daya manusia
terhadap organisasi.
2. Meningkatkan citra profesional Departemen sumber daya manusia.
3. Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih tinggi
karyawan Departemen sumber daya manusia.
4. Memperjelas tugas dan tanggung jawab Departemen sumber daya
manusia.
5. Mendorong terjadinya keragaman kebijakan dan praktik-praktik sumber
daya manusia.
6. Menemukan masalah-masalah kritis dalam bidang sumber daya
manusia.
7. Memastikan ketaatan terhadap hukum dan peraturan dalam praktik
sumber daya manusia.
8. Menurunkan biaya sumber daya manusia melalui prosedur yang lebih
efektif.
9. Meningkatkan keinginan untuk berubah dalam Departemen sumber
daya manusia.

8
 10. Meningkatkan keinginan untuk berubah dalam Departemen sumber
daya manusia.

2.5 Langkah-Langkah Audit

Secara umum ada lima tahapan yang harus dilakukan dalam audit
manajemen dan audit sumber daya manusia mengacu pada tahapan ini
dalam pelaksanaannya. Langkah tersebut meliputi:
1. Audit pendahuluan
Pada tahap ini, auditor menekankan auditnya pada pencarian informasi
latar belakang dan gambaran umum terhadap program/aktivitas sumber
daya manusia yang diaudit. Tujuan audit dalam audit sumber daya
manusia harus dirumuskan terlebih dahulu dan memerluka suatu survei
awal untuk memahami kondisi yang terjadi berkaitan dengan
program/aktivitas yang diaudit dan masih memerlukan perbaikan untuk
mendukung keberhasilan perusahaan di masa depan. Tujuan audit
terdiri atas tiga elemen, yaitu:
a) kriteria (criteria) merupakan standar (norma) yang menjadi pedoman
bertindak bagi setiap individu dan kelompok dalam organisasi.
b) penyebab (cause) merupakan pelaksanaan program-program sumber
daya manusia dalam organisasi yang menyebabkan terjadinya
kondisi sumber daya manusia yang ada saat ini.
c) akibat (effect) merupakan sesuatu yang harus ditanggung atau
dinikmati perusahaan karena terjadinya perbedaan aktivitas yang
seharusnya dilakukan (berdasarkan kriteria) dengan aktivitas aktual
yang terjadi dilapangan (dilakukan oleh setiap komponen dalam
organisasi).
2. Review dan pengujian pengendalian manajemen atas progran-program
sumber daya manusia
Sistem pengendalian manajemen yang dimiliki perusahaan menjadi
pedoman yang digunakan oleh para manajer dan supervisor dalam
mengendalikan proses yang berjalan agar tidak keluar dari ketentuan

9
 yang telah ditetapkan. Beberapa hal yang berhubungan dengan sistem
pengendalian manajemen yang harus diperhatikan oleh auditor dalam
audit sumber daya manusia antara lain:
a) Tujuan dari program/aktivitas sumber daya manusia harus
dinyatakan dengan jelas dan tegas.
b) Kualitas dan kuantitas dari sumber daya manusia yang melaksanakan
program/aktivitas kualifikasi dari sumber daya manusia yang terlibat
(menjadi sasaran) dari program/aktivitas sumber daya manusia yang
dilaksanakan.
c) Anggaran program.
d) Pedoman/metode kerja, persyaratan kualifikasi.
e) Spesifikasi dan deskripsi pekerjaan.
f) Standar (ukuran) kinerja program.
3. Audit lanjutan
Dari temuan audit yang diperoleh, auditor meringkas dan melakukan
pengelompokkan terhadap temuan tersebut kedalam kelompok kondisi,
kriteria, penyebab dan akibat. Kondisi merupakan kenyataan riil yang
ditemukan auditor berkaitan dengan program-program sumber daya
manusia yang ditetapkan perusahaan. Contoh kondisi dapat berupa
rendahnya keterampilan karyawan, produktivitas kerja yang rendah,
tidak adanya motivasi untuk berprestasi pada karyawan, tingkat absensi
dan perputaran karyawan yang tinggi dan sebagainya. Kriteria
merupakan berbagai aturan, norma dan standar sebagai pedoman
bertindak bagi seluruh pihak berwenang dalam pengelolaan sumber
daya manusia. Contoh kriteria dapat berupa pedoman pelaksanaan
pelatihan karyawan, ketentuan pemberian insentif, aturan disiplin kerja,
kompensasi dan berbagai pedoman (norma) lainnya dalam pengelolaan
sumber daya manusia. Penyebab adalah tindakan riil dari pihak-pihak
yang berwenang dalam menangani sumber daya manusia, yang
menyebabkan terjadinya kondisi yang ditemukan auditor. Penyebab
dapat berupa penyimpangan dari pedoman pelaksanaan pelatihan

10
 karyawan seperti tidak dilaksanakannya pelatihan sesuai dengan
rencana yang menyebabkan keterampilan karyawan rendah dan
berbagai penyebab lainnya. Sedangkan akibat adalah temuan berupa
akibat yang harus ditanggung perusahaan karena terjadinya perbedaan
tindakan riil dengan kriteria yang telah ditetapkan. Temuan akibat dapat
berupa banyaknya produk catat, karyawan kurang terampil dalam
mengoperasikan mesin, dan berbagai bentuk akibat lainnya.
Berbagai kelompok temuan tersebut kemudian dianalisis untuk
memahami apakah permasalahan yang terjadi merupakan permasalahan
yang berdiri sendiri atau saling terkait dengan permasalahan-
permasalahan yang lain. Berkaitan dengan hal ini auditor harus
mengembangkan temuan secara cermat sehingga dapat diketahui
adanya penyimpangan yang terjadi, apa penyebab dari penyimpangan
tersebut, apa akibat yang harus ditanggung perusahaan berkaitan
dengan terjadinya penyimpangan tersebut.
4. Pelaporan
Laporan harus disajikan dalam bahasa yang mudah dipahami. Laporan
audit harus memuat tentang informasi latar belakang, kesimpulan audit
dan disertai dengan temuan-temuan audit sebagai bukti pendukung
kesimpulan tersebut. Dalam laporan juga harus disajikan rekomendasi
yang diusulkan auditor sebagai alternatif perbaikan terhadap
penyimpangan (kekurangan) yang masih terjadi. Sebagai
kelengkapannya laporan juga harus menyatakan ruang lingkup dari
audit yang dilakukan.
5. Tindak lanjut
Tindak lanjut merupakan implentasi dari rekomendasi yang diajukan
auditor. Manajemen dan auditor harus sepakat dan secara bersama-sama
dalam melaksanakan tindak lanjut perbaikan tersebut. Pada dasarnya
keputusan untuk melakukan tindak lanjut sepenuhnya ada pada
manajemen., tetapi dalam pelaksanaannya, auditor mendampingi agar

11
 tindak lanjut tersebut berjalan sesuai dengan rekomendasi yang
diajukan dan dapat mencapai tujuannya.

Contoh Kasus:

PT. Slamet Langgeng merupakan perusahaan bisnis confectionary pengelola

merek permen Davos. Pada era 1970-1980an permen Davos pernah
menguasai pasar permen peppermint di wilayah Jawa Tengah, bahkan
dahulu orang biasa pergi ke hajatan dengan menenteng rokok dan permen
Davos. Perusahaan ini menerapkan manajemen kekeluargaan yang sangat
kuat. Jaringan distribusi dikelola secara turun-temurun, dari kakek turun ke
anak, turun ke cucu hingga kini turun ke cicit. Sehinggan banyak distributor
yang sebenarnya yang sudah tidak mendapat keuntungan dan tidak
kompeten lagi dalam usahanya tetapi masih tetap memasarkan permen
Davos. Tim penjualan yang berjumlah tiga orang masing-masing memiliki
area penjualan yang sangat luas. Contoh dari Saleman ke Jogja hingga ke
Pacitan. Namun sejak 1994 penjualan mulai menurun, terjadi stagnansi
bisnis dalam jangka panjang, akibat banyaknya kompetitor, semacam
Mentos, Hexos, Polo Boom dll dan pengelolaaan yang kurang sistematis.
Kini penerus PT. Slamet Langgeng yang merupakan cicit dari penerus
perusahaan kini tengah berupaya mengusahakan agar permen Davos
kembali naik menggebrak pasar dan mengubah image Davos yang dari dulu
dikenal sebagai permennya mbah-mbah.

1. Kesalahan sumber daya manusia apa sebenarnya yang terjadi dalam

pengelolaan usaha PT. Slamet Langgeng?
2. Pendekatan statistikal dan komparatif yang bagaimanakah yang harus
diambil oleh tim audit sumber daya manusia perusahaan?

Jawaban:

1. Aspek paling urgent yang perlu dibenahi adalah bagian pendistribusian

yang banyak bermasalah, jaringan distribusi turun-temurun dianggap

12
 masih sangan tradisional. Dalam proses pembenahan, model hubungan
yang sangat kekeluargaan bisa menjadi pisau bermata dua. Dalam suatu
usaha bisnis, struktur organisasi yang skillfull menjadi faktor paling
vital dalam melanjutkan usaha. Sebaiknya tim manajemen ditambahkan
dari pihak luar yang sesuai dalam bidanganya sehingga dapat
berkontribusi lebih besar pada perusahaan dan menghentikan distributor
yang sudah tidak perform untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
Distributor merupakan titik terpenting dalam perusahaan pemasaran
produk karena produk permen bersifat impluse meskipun produk dalam
good quality dan iklan muncul dimana-mana tapi tidak akan ada
gunanya bila sulit ditemukan dipasaran. Tim inti pemasaran pun perlu
ditambah, jumlah tiga orang untuk mencakup area-area yang luas, jelas
tidak efisien. Tetapi sebelum perusahaan mengeluarkan perintah
pemutusan kerja pada karyawan-karyawan lama, ada baiknya
memberikan pesangon yang disesuaikan dengan harapan para
karyawan.
2. Pendekatan komparatif yang diambil oleh perusahaan adalah
membandingkan kinerja kerja antar karyawan beserta hasil-hasil produk
yang laku terjual pada tiap-tiap agen distribusi dari jumlah produk yang
laku terjual dapat diketahui sebatas mana kinerja seorang karyawan.
Karyawan yang kurang efektif bekerja diharapkan bisa diganti dengan
karyawan yang berdedikasi tinggi.
Pendekatan statistikal yang perlu dipertimbangkan adalah mengaudit
aktivitas-aktivitas yang perlu dievaluasi untuk mendapatkan kesalahan-
kesalahan terkecil sekalipun dalam perusahaan. Pendekatan dilakukan
dengan menggunakan data standar matematis dengan metode
kuantitatif, yaitu memanfaatkan hubungan antara distributor satu dan
yang lainnya secara regresi, korelasi dan diskriminan.

13