4.  Manejo  de  reclamos  contractuales  (Claims)    

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  1  
 
 
 
 
  
 
 
 
Objetivos:

•  Conocer las técnicas de prevención de Reclamos Contractuales (Claims) y

sus métodos de solución.

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3  
  
 
 
   
Índice

1)  Reunión de manejo de reclamos contractuales

2)  Definición de un reclamo

3)  Origen y prevención de un reclamo

4)  Análisis de un reclamo

5)  Métodos y sistemas de resolución

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6)  Lecciones recibidas/aprendidas

7)  Caso práctico

4  
  
 
q 
 
Casos públicos relacionados con reclamos contractuales
 
2014  

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Actual  
5  
1. REUNIONES CLAVES….

6.-Reunión de inicio de un Dar el inicio o   -  Mandante y -  Power point con las materias
Contrato.   arranque al Contrato Contratista.   contratadas  
y repasar las
(KOM-Kick off meeting)   -  Personal clave de -  Registro de asistencia  
principales materias
ambas partes que
  contratadas   -  Acta/Minuta firmada  
tendrán relación
con el Contrato  
7.-Reuniones periódicas Conocer y registrar -  Mandante y -  Registro de asistencia  
contractuales   formalmente los Contratista.  
-  Acta/Minuta firmada.  
avances técnico-
-  Personal clave de
económicos,
ambas partes que
c o n s u l t a s ,
ejecutan el
aclaraciones y
Contrato  
respuestas, según la
periodicidad definida

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por el Mandante.  
8.-Reunión de Término de los R e u n i ó n d e -  Mandante y -  Power point con los
trabajos de un Contrato.   alineamiento para Contratista.   requerimientos de Término  
conducir el Término
(Close out –KOM)   -  Personal clave de -  Registro de asistencia  
de los servicio/
ambas partes que
  trabajos y poder -  Acta/Minuta firmada  
tienen relación con
comenzar el cierre
el Contrato  
de un Contrato  
9.-Reunión de cierre de un R e u n i ó n d e -  Reunión interna -  Power point con los
Contrato.   alineamiento para del mandante   requerimientos de cierre.  
conducir el cierre de
(Close out –KOM)   -  Todas las áreas -  Registro de asistencia  
un Contrato  
que tendrán
  -  Acta/Minuta firmada  
relación con el
Contrato  
10.- Reunión de manejo de R e u n i ó n d e -  Reunión interna -  Power point con el índice,
reclamos contractuales.   alineamiento para del mandante   detalle y análisis del reclamo  

(Claims – KOM)  
analizar pertinencia
-  Á r e a s -  Registro de asistencia   6  
de un reclamo  
relacionadas en el
  -  Acta/Minuta firmada  
reclamo  
  
 
 
q    (estándar) de un reclamo
Ciclo

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La  ges:ón  de  reclamos,  aplicable  durante  todo  el  ciclo  de  vida  del  proyecto,  consiste  en  los  siguientes  
cuatro  procesos:   7  
-­‐  Iden:ficación  del  reclamo  
-­‐  Cuan:ficación  del  reclamo  
-­‐  Prevención  del  reclamo  
-­‐  Resolución  del  reclamo  
FLUJOGRAMA CLAIMS
FLUJOGRAMA DE RECLAMOS

GENERACIÓN
Aceptado NEGOCIACIÓN  Y  
ORDEN  DE  CAMBIO   MODIFICACIÓN DE  
EVENTO QUE  DA   ACUERDO  DE  LAS   (O.C.) CONTRATO
ORIGEN  AL   PARTES
RECLAMO

PRESENTACIÓN  DEL  
RECLAMO  CON  
NOTIFICACIÓN  DEL   RESPUESTA
RESPALDOS
RECLAMO RECLAMO   Aceptado
(SOC)

Rechazo

APELACIÓN CON   Rechazo

NUEVOS   ARBITRAJE
RESPUESTA
ANTECEDENTES o
RECLAMO  
JUICIO

Rechazo

ACEPTACIÓN Y  
CONFORMIDAD   DEL  
RECLAMANTE

8  
  
 
 
2.- DEFINICIÓN
  DE UN RECLAMO

ü  Los documentos contractuales deben precisar la forma en que las partes
expresarán su deseo de que se modifiquen los términos del contrato, sea en
precios o en plazos, dentro de ciertos límites cuando las circunstancias lo
exigen. (Cambio de condiciones físicas, variaciones de las cantidades de obras,
fuerza mayor, obras extraordinarias, cambio de programa, modificaciones de
diseño)

ü  El contrato debe contener un procedimiento que permita a una de las partes
solicitar el cambio y, a la otra, la posibilidad de conocer oportunamente las
razones de la solicitud y la justificación de la evaluación.

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ü  Los cambios forman parte integral de la ejecución, de tal modo que se debe
aprender a manejarlos tal como se hace con los aspectos técnicos.

ü  Si la solicitud de cambio no es satisfecha o no resuelta, es decir, si las partes

no llegan a acuerdo, la reclamación se transforma en un reclamo (“Claim”), y el
solicitante lo canalizará conforme a los procedimientos que señale el contrato.
Se agrupan normalmente en aceleraciones, cambios en el alcance, cambios en
las condiciones físicas de obra, y atrasos

…..El mandante va a entregar una bomba de 1.000 Kg (¿los pesa?) el 9  

1ro de enero (¿se entregará?)…….
  
 
 
q   
Documentación y seguimiento

ü  Debe ser creada en forma contemporánea con ocurrencia de los eventos, y
suficientemente detallada para reconstruir situaciones.
ü  Acuciosa, completa, exacta y objetiva, y evitar redundancia o duplicación de
archivos.
ü  Que la información y los respaldos estén organizados, y siempre disponibles y
completos (no archivados en donde nadie los encuentre en forma oportuna).
ü  Provee información necesaria para analizar exitosamente los reclamos.
ü  La memoria de las personas se va perdiendo con el tiempo y, sin documentación,
los hechos y eventos pueden olvidarse o la posición de una parte puede ser
alterada por influencias externas.
ü  Aquel que tiene buena documentación coloca al otro en la posición de tener que
demostrar que los documentos son poco razonables o inexactos.
ü  Es importante mantener documentación aún cuando no se vislumbre un cambio o
un reclamo.
ü  Todo aquello que pueda afectar un proyecto, debe documentarse.
ü  Existen probabilidades de que el reclamo sea finalmente decidido por alguien que
no participó en el proyecto. Estructurar bien la presentación del reclamo, para
que quien quiera que lo lea pueda tener una buena comprensión del mismo.

10  
  
 
 
 
3. ORIGEN Y PREVENCIÓN DE UN RECLAMO

ü  Fase de formación del contrato

ü  Fase de administración del contrato
ü  Fase de cierre del contrato
ü  Plan de prevención de controversias

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ü  Lecciones aprendidas de/para otros proyectos
ü  Crear planes de acción concretos para mitigar impacto de controversias
en el futuro, tanto para el proyecto/contrato actual como para otros
futuros
ü  Análisis de causas raíz y prevención (Mapa de calor)
ü  Gestión de las comunicaciones con el contratista
ü  Mantenga una buena documentación

11  
  
 
 
  q  Fase de formación del contrato (para el Mandante)

§  Establecer una Plan de Contratación Individual adecuado

§  Plan de gestión de controversias

§  Seleccionar al contratista adecuado (Precalificación)  

Los efectos de utilizar contratistas no calificados incluyen desempeño malo,
demorado, mala calidad y el desempeño de la seguridad, dificultades
financieras y aumento de los costos generales del proyecto. Además, evite

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utilizar cualquier contratista que tenga una historia o reputación de reclamos
excesivos y/o una estrategia de cambios y reclamos, de ahí la importancia de
difundir dentro de la organización del mandante, la evaluación de desempeño
del contratista y subcontratistas

¿VISITAS A LOS OFERENTES? à RECOMENDABLE

12  
  
 
 
 
§  Paquete licitatorio

ü  Errores u omisiones

ü  Bases de medición y pago, precedencia, consistencia, entre otros
ü  Muchos contratos son confeccionados en base a “cortar y pegar”, son
revisados en forma inadecuada por los mandantes o son documentos muy
anticuados para la situación actual
ü  Plan de ejecución
ü  Realizar análisis FODA / Taller de Riesgos
ü  Plan de gestión de controversias
ü  Realizar las estimaciones en base a datos y mediciones reales

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ü  Establecer en el contrato y en forma clara que se considera como obras
extras, aceleraciones y modificaciones de proyectos
ü  Establecer en el contrato y en forma clara, la forma de pago de obras extras,
aceleraciones y modificaciones de proyectos (MANEJO DE CAMBIOS)
ü  Sólo se deben ejecutar obras con presupuestos aprobados
ü  Establecer plazos de presentación de presupuesto una vez solicitado el
encargo
ü  Establecer plazos para aprobación o rechazo de presupuestos
ü  Presentar modificaciones al programa junto con los presupuestos
ü  Establecimiento de un plan de calidad (QA-QC) adecuado para la obra
ü  Evitar la acumulación de órdenes de cambio 13  
  
 
 
 
§  Reunión explicativa de la licitación

ü  Aclarar los requisitos complejos de la propuesta / hacer preguntas

ü  Presentar todos los licitantes al equipo de proyecto del mandante
ü  Proponer medios de ejecución alternativos y más económicos
ü  Informar necesidad absoluta de presentar propuestas formatos y plazos
solicitados

§  Análisis crítico de la Propuesta técnica (programas, métodos constructivo y

recursos propuestos)

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ü  Método de construcción (¿Es el correcto?)
ü  Procedimientos constructivos (¿Generar mayor volumen trabajo?)
ü  Rendimientos / Histograma equipos (¿Son razonables?)
ü  Programa (¿Alineado con el programa mandante?
ü  El personal clave (¿100% disponible?. Multas por cambios
ü  La organización propuesta / histograma ¿Es razonable? Exceso? Déficit?
ü  KPI… (¿Son razonables?,…. cumplibles?)

14  
  
 
 
 
§  Aclarar las discrepancias antes de la firma del Contrato

q  Periodo de aclaraciones y negociación

ü  Es importante aprovechar este período para despejar las dudas sobre las
deficiencias, las omisiones o las inconsistencias que se detecten en la
propuesta.

ü  Las aclaraciones/precisiones que se reciban deberán formar parte del

contrato, y negociar las que fundamenten deficiencias de las

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especificaciones.

ü  Este es el momento en que el mandante tiene la oportunidad de introducir

en el contrato las precisiones necesarias sobre métodos constructivos,
cantidad de recursos y responsabilidades de las partes, u otro aspecto.

ü  Algunos oferentes han manifestado la conveniencia de leer en conjunto

con el mandante los documentos de licitación

15  
  
 
 
 
q  Cláusulas de uso habitual que no pueden faltar en un Contrato:

q  Ajuste de plazos

q  Ajuste de precios
q  Orden de cambio
q  Cambio de las condiciones físicas
q  Notificación oportuna
q  Terminación por Incumplimiento

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q  Detención del trabajo
q  Retrasos
q  Suspensión del trabajo
q  Resolución por decisión del mandante
q  Derecho a compensación
q  Fuerza Mayor
q  Indemnización
16  
q  Arbitraje (u otro método de resolución)
  
 
 
q    de administración del contrato
Fase
ü  Débil experiencia en administración de proyectos
ü  Plan de gestión de controversias Notificación de
ü  Aprovechar reunión inicial (KOM). r e c l a m o s
ü  Realizar análisis FODA
pendientes  
ü  Taller de Riesgos
ü  Comunicación adecuada y oportuna.
ü  Revisión y aprobación en tiempos contractuales
ü  Proveer alertas tempranas de cualquier posible problema.
ü  Proveer pronta notificación de cualquier posible cambio y documentarlo.
ü  Usar procedimientos contractuales.
ü  Controlar el tiempo/duración de los trabajos.

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ü  Mantener fuera los sentimientos y emociones.
ü  Creación de un clima de colaboración y de complemento entre las partes.
ü  Inspección capaz, suficiente, instruida y con disposición positiva.
ü  Disponibilidad y uso de Manual de Procedimientos.
ü  Permanente actitud de prevención de dificultades y búsqueda anticipada de
soluciones.
ü  Control del presupuesto, investigando economías razonables en la obra más
que discutiendo indefinidamente reclamos justificados
ü  Estricta aplicación del contrato en cuanto a procedimientos de notificación
de hechos considerados anormales, de información de respaldo y de
cumplimiento de plazos. 17  
ü  Auditorias
ü  Llevar un control documental tanto o más ordenado que el del contratista.
ü  Estar atento a potenciales indicadores de reclamos
  
 
 
 
ü  Desempeño acelerado en cualquier forma: agregar personal / materiales, o
trabajar horas o turnos extra, para recuperar programa.
ü  Compresión del trabajo de contratista – forzándolo a realizar el trabajo en un
período menor de tiempo que el anticipado.
ü  Reubicación de trabajo debido a falta de coordinación y/o información.
ü  No disponibilidad del sitio o terreno de trabajo.
ü  Realice Listas de Tareas (“Punchlists”) / Cierre de Actividades

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ü  Atraso en la entrega de la Ingeniería de Detalles e incompleta y con deficiencias
de calidad.
ü  Atrasos en la entrega de elementos y suministros de responsabilidad del cliente.
ü  Atrasos en la entrega de áreas de trabajo.
ü  Aumento considerable del volumen de ítems críticos de la obra.
ü  Número considerable de obras extraordinarias y modificaciones de las obras por
causas de responsabilidad del mandante
ü  Aceleración de las obras. 18  
ü  Atrasos en el pago de aumentos de obras y obras extraordinarias
q  ¿Cómo reducir los reclamos y enfrentarlos adecuadamente? , desde el
punto de vista del Mandante
ü  Mejorar organización dentro de la estructura del mandante
ü  Procedimientos adecuados de contratación
ü  Líneas eficientes de comunicación
ü  Planificación de subcontratos. Documentos de subcontratación adecuados. Los
subcontratos son compatibles con el contrato principal (flowdown)
ü  Definición adecuada del trabajo o no cumple con el requerimiento del cronograma
ü  Precalificación adecuada (y realizada)
ü  Información adecuada y oportuna de las áreas para incorporarla a la Invitación a
Propuesta /Bases
ü  Información vigente referente a las condiciones del sitio /terreno u otras
interfaces
ü  Estimación exacta del volumen de trabajo (particularmente pertinente a la suma
alzada y al precio unitario)
ü  Estimación adecuada de tema social, legal, permisos, ambiental, por nombrar
algunos
ü  Personal clave idóneo, disponible 100%, y/o recursos adecuados y suficientes
del potencial contratista (visita a los oferentes…..) 19  
ü  Documentación técnica terminada
ü  Lecciones recibidas….y aprendidas…y difundidas
  
 
 
 
ü  Asegurar que todos los cambios se hagan por escrito y que las Notas de
Potenciales Reclamos escritos (por cualquier motivo) sean entregados / recibidos
dentro de los plazos especificados en el contrato. Los siguientes eventos son
regularmente asociados con reclamos y pueden ser base de un reclamo
potencial.

ü  Evite cualquier directiva (oral o escrita) en las siguientes áreas:

§  Trabajo extra no considerado dentro del alcance de los planos /

especificaciones.
§  Trabajo desarrollado de manera diferente a lo indicado en los planos /

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especificaciones, sin una modificación oficial.
§  Trabajo de acuerdo a un método en particular, cuando el contrato permite
dos o más alternativas (o cuando el contratista es libre de utilizar su propio
método).
§  Trabajo de acuerdo a planos que son tan insuficientes, que requieren que el
contratista realice servicios de ingeniería no anticipados.
§  Trabajo fuera de la secuencia planificada o normal.
§  Trabajos detenidos, trastornados o interrumpidos – completa o parcialmente,
de manera directa o indirecta.
§  Trabajos realizados en zonas congestionadas.
§  Equipos provistos por el Dueño que lleguen de manera tardía, en malas
condiciones, o de forma no apropiada para el uso planificado. 20  
  
 
 
 
q  Fase de cierre del contrato

ü  Plan de gestión de controversias

ü  Proceso y procedimiento contenido en las bases licitatorias
ü  Documentación de cierre de contrato
ü  Cronograma del cierre de contrato
ü  Seguros & Garantías

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ü  Evaluación de desempeño del contratista
ü  Retroalimentación para futuros procesos

21  
  
 
 
 
q  Origen en aspectos técnicos
ü  Entrega del terreno tardía o incompleta
ü  Aceptar plan y procedimiento de trabajo del
contratista, incumplibles (voladuras o trabajo
nocturno, prohibidos)
ü  No entregar toda la información al contratista
(planos de tuberías o tendidos eléctricos
subterráneos)
ü  Interferencias/sinergias con otros contratistas
ü  Cambios en la forma y secuencia de realizar
el trabajo, debido a un trastorno y/o
ü  interferencia.

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ü  D o c u m e n t a c i ó n t é c n i c a f a l t a n t e , n o
terminada o inconsistente (Índice de
documentación técnica, Términos de
referencia, Alcance del trabajo, WBS,WPS,
Especificaciones técnicas, Planos, Criterios
de diseño, Memorias de calculo,
Cronograma, Estudios de suelos, Análisis
sísmico, Precedencia, Errores u omisiones,
Aportes de materiales, Materiales pobres o
insuficientes)
ü  Realizar excesivo control de obra
ü  Solicitar cambios de personal clave, sin el
sustento adecuado.
ü  Requerimientos de Planos y Documentos del 22  
Contratista
ü  Retrasos de tiempo (sin importar el motivo)
de varias actividades dentro del alcance del
trabajo.
  
 
 
 
q  Origen en aspectos comerciales

ü  Adjudicación a un precio extremadamente bajo, puede generar lo siguiente:

§  Generación temprana de reclamos, remoción personal clave, inferior
supervisión, pérdida de dinero, menor rendimiento de equipos,
compromisos impagos

ü  Gastos inusuales de fondos, en exceso de los montos estimados.  

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q  Origen en aspectos legales

Cambio de normativa, nuevas leyes y/o reglamentos de organismos públicos que

afecten el contrato.

ü  Constitución
ü  Leyes
ü  Decretos
ü  Códigos 23  
ü  Reglamentos
  
 
 
 
q  Origen en aspectos administrativos

ü  Escala de multas para Contratistas

ü  Cumplimiento de obligaciones laborales
ü  Logística del lugar de trabajo del Contrato
ü  Plan de Permisos
ü  Políticas del buen Ciudadano
ü  Procedimiento administrativo
ü  Procedimiento para atención de quejas y reclamos
ü  Procedimientos y Prácticas de Seguridad, Salud Ocupacional y Medio

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Ambiente del Mandante
ü  Programación e Informes
ü  Protocolo de examen médico ocupacional
ü  Protocolo de relacionamiento con las comunidades
ü  Reglamento de tránsito interno
ü  Relación de clínicas autorizadas
ü  Relaciones Industriales
ü  Requerimientos de control de acceso a terreno
ü  Requerimientos de gestión de calidad
ü  Requerimientos Sociales/Comunitarios del Contrato
ü  Sistema de Gestión Ambiental
ü  Trámite de ingreso de contratistas, visitas y proveedores a las instalaciones del 24  
mandante
ü  Comunicación interior obra
  
 
 
 
4. ANÁLISIS DE UN RECLAMO

o  Documentación de sustento (Libro de obra, reportes diarios, rendimientos

declarados por el Contratista e incluidos en el Contrato, control de asistencia
de personal, maquinarias, equipos, notificación de reclamos, entre otros)

ü  Libro de obras / digital / Libro de comunicaciones

ü  Minutas de reunión / Informes de avance / Reportes diarios
ü  Requerimientos de información (RDI) – Instrucciones de terreno
ü  Informes de la ITO
ü  Rendimientos declarados por el Contratista

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ü  Control de asistencia de personal, maquinarias, equipos
ü  Notificación de reclamos,
ü  Cartas desde/hacia
ü  Estados de pago y facturas (contratista y subcontratistas)
ü  Planos y su revisiones
ü  Comentarios escritos relativos a instrucciones verbales en obra
ü  Ordenes de Cambio

o  Formalidad y plazos de presentación

o  Análisis de pertinencia
q  Respuestas probables ante un reclamo

ü  Inmediato, rechazo incondicional 25  

ü  Inmediato, aceptación incondicional y cierre del contrato
ü  Aceptar en “principio” y ofrecer un acuerdo
ü  Aceptar en “principio” y ofrecer negociar
  
 
 
 
q  Formalidad y plazos de presentación de los reclamos incluidos en el
Contrato

ü  Cláusulas de uso habitual respecto de la presentación de un reclamo:

q  El contratista debe enviar, todos los meses, junto con Estado de Pago un listado de sus
pretensiones de reclamo; si no cumple este requisito, en general pierde su derecho de
petición.

q  El contratista deberá continuar con la realización del trabajo contratado,

independientemente de la existencia de una reclamación.

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q  El contratista dará al mandante aviso por escrito dentro de cinco (5) días hábiles después
de producirse cualquier hecho que el contratista crea puede dar origen a un reclamo.

q  Dentro de los diez (10) días hábiles siguientes a la ocurrencia de dicho hecho, el
contratista proporcionará al mandante un estado respaldando su reclamo, el que incluirá
una estimación detallada del contratista del cambio en el precio del contrato y en el plazo
programado.

q  El contratista justificará su reclamo con documentos de pago de remuneraciones, facturas

pagadas, recibos, registros de ejecución y otros documentos satisfactorios para el
mandante y sujetos a su verificación.

q  No se permitirá ningún reclamo del contratista si éste no se realiza según lo establecido en 26  
el Contrato o se hace valer después del pago final bajo el mismo.

(Hay que evitar rechazos por parte del mandante debido a una mala presentación o
sustentación, ya que desarrolla conflictos de mayor magnitud).
  
 
 
 
5. MÉTODOS Y SISTEMAS DE RESOLUCIÓN

ü  Negociación
ü  Juicio Experto
ü  Mediación
ü  Conciliación
ü  Arbitraje

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ü  Litigio
ü  DRFB (Dispute Resolution Foundation Board)
ü  CAM (Centro de Arbitraje y Mediación)
ü  FIDIC (Federación Internacional de Ingenieros Consultores)
ü  PMI (Project Management Institute)

27
 

  Estrategia para negociar Habilidades para negociar
q  Negociación a)  ¿Es importante el pasado y
futuro de la relación entre
ambas partes?.
b)  ¿Que tan importante es
El arsenal contractual del mandante obtener un buen resultado
en esta negociación?.
c)  ¿Es necesario ganar todos
§  Pagos parciales y finales. los puntos o el resultado no
es tan relevante en esta
§  Retenciones. oportunidad?; o ¿el
§  Adjudicaciones futuras. resultado sencillamente no
interesa?
§  Inspección. d)  Definir los aspectos a
§  Ensayos. negociar y sistema de
puntuación
§  Certificación independiente.
 y
 auditorias
 ltda
e)  D e f i n i r i n t e r e s e s y
§  Referencias de contratistas. objetivos / Definir límites y
alternativas
§  Garantías. f)  Analizar a la otra parte
§  Bonos.
§  Solicitud de informes periódicos
§  Incentivos.
§  Trabajo extra (aumento o negación). Tácticas de desarrollo
§  Solicitud de documentación al ü  Anclaje
ü  Siempre pedir concesiones
contratista. recíprocas inmediatas
§  Seguros. ü  Dividir la diferencia
ü  Punto de Retirada
§  Arbitraje. ü  Asignar el tiempo requerido
§  Demandas. ü  Negociación
ü  Interna
§  Gestión de calidad. ü  Compromisos
ü  Cómo vestir
§  Auditorias ü  Dónde Negociar
ü  C ó m o s e n t a r a l o s
participantes
a)  Planificar
b)  Pensar con claridad bajo
presión
c)  Analítica. Inteligencia
práctica. Subir al balcón
d)  Comunicativas. Lenguaje
verbal, corporal,
simbólico
e)  Conocimiento acabado y
detallado de su producto
o servicio
f)  I n t e g r i d a d p e r s o n a l .
Historia
g)  Desarrollar y gestionar el
poder
contratos
h)  Generar relaciones y
alianzas estratégicas
i)  Test de Kilmann
j)  El Método Harvard de
Negociación
k)  Definir las tácticas a
utilizar (desarrollo /
presión)
Tácticas de presión
ü  Autoridad superior
ü  Punta de flecha
ü  El bueno y el malo
ü 
ü 
La guinda
Postura intransigente
ü  Anclaje agresivo 28
ü  Falsa priorización
ü  El gallina
ü  Tormenta de nieve

 

 

 

 
q  Juicio de Expertos
ü  Es un conjunto de opiniones que pueden brindar profesionales expertos en una
industria o disciplina, relacionadas al proyecto que se está ejecutando.
ü  Este tipo de información puede ser obtenida dentro o fuera de la organización, en
asociaciones profesionales, cámaras de comercio, instituciones gubernamentales,
universidades.

q  Mediación
ü  Este mecanismo consiste en un método voluntario, a través del cual las partes en
disputa negocian directamente, asistidas por un mediador experto y neutral, que

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les ayudará a comunicarse en forma efectiva y a generar soluciones creativas a su
problema.
ü  El mediador se reúne privadamente con cada parte y procede a saltar de un lado
a otro , presentando ofertas y contraofertas autorizadas por las partes.

1997 - 2015

29  

Para que existan, es necesario que las partes lo hayan pactado expresamente en una cláusula del Contrato
  
 
 
 
q  Conciliación
 
ü  Es un acto procesal que despliega todos los efectos de la sentencia ejecutoriada;
ü  Obligatorio en todo juicio civil que sea legalmente admisible la transacción;
ü  La conciliación es una forma de transacción que se produce durante un litigio e
interviniendo en ella el juez como amigable componedor (cfr.art.
263delCódigodeProcedimientoCivil);
ü  Sólo puede versar sobre cosas que han sido materia del litigio que se pretende
terminar
ü  Avenimiento: Es una forma de transacción realizada por las partes durante la
tramitación del litigio

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q  Arbitraje

ü  El Arbitraje es un juicio privado en que un árbitro (o un panel de árbitros) escogido

por las partes, decide el caso dictando una sentencia de carácter obligatorio.
(Arbitro: Arbitrador, mixto o de derecho)

q  Litigio
ü  Un Litigio es un proceso judicial, una discusión legal que está regida por todas las
normas y condiciones que se deben respetar frente a un órgano judicial superior, 30  
entiéndase: Un Juez

Para que existan, es necesario que las partes lo hayan pactado expresamente en una cláusula del Contrato
SITUACIÓN PROYECTOS (CIFRAS Y ESTADISTICAS)

Fuente: CAM – Cámara de Comercio de Santiago 31  

SITUACIÓN PROYECTOS (CIFRAS Y ESTADISTICAS)

El 40% de los proyectos

tiene controversias

Las compensaciones van

entre un 10% y 100% del
monto del contrato

Los Arbitrajes determinan

un sobrecosto promedio de
15,84%

Fuente: CAM – Cámara de Comercio de Santiago 32  

SITUACIÓN PROYECTOS (CIFRAS Y ESTADISTICAS)

Fuente: CAM – Cámara de Comercio de Santiago 33  

  
 
 
 

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34  
hMp://www.camsan:ago.cl/  
Para que existan, es necesario que las partes lo hayan pactado expresamente en una cláusula del Contrato
  
 
 
 
q  FIDIC (Federación Internacional de Ingenieros Consultores)

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35  
  
 
 
q    (Project Management Institute
PMI

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36  
  
 
 
 
q  DRFB (Dispute Resolution Foundation Board)

Con el propósito de resolver de manera más eficiente los conflictos generados en el

desarrollo de los contratos de construcción internacional, se crearon el DAB (Dispute
Adjudication Board) en el Reino Unido y el DRB (Dispute Resolution Board) en los
Estados Unidos.

Se identifica a los dispute boards como un método continuo, regular y eficiente para
solucionar reclamos durante la ejecución del proyecto:

ü  Es continuo porque generalmente sigue el proyecto desde su inicio hasta el fin.

contratos  y  auditorias  ltda  

ü  Es regular porque requiere visitar el lugar de la obra periódicamente, siendo testigo
así del progreso de los trabajos, discutiendo controversias potenciales,
escuchando reclamos, preparando u absolviendo consultas durante el curso del
proyecto;
ü  y finalmente es eficiente por su atractiva relación costo-tiempo y beneficio.

Hong Kong International Airport, proyecto en el cual fueron otorgados 22 contratos por
un valor total de 10 Billones de Dólares y se constituyó un DB de siete miembros con
paneles de tres miembros para conocer diferentes disputas. El DB realizó
aproximadamente unas 16 visitas al sitio de trabajo y resolvió seis disputas, de las
cuales entregó cinco recomendaciones que fueron acatadas por las partes sin 37  
necesidad de acudir a arbitraje. La única que fue sometida a arbitraje, fue confirmada
por el Tribunal Arbitral.
Para que existan, es necesario que las partes lo hayan pactado expresamente en una cláusula del Contrato
  
 
 
 

contratos  y  auditorias  ltda  

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q  Términos de uso habitual en Contratos
ü  Resolución
Tiene lugar cuando una de las partes incumple las obligaciones a su cargo,
pudiendo la otra parte declarar resuelto el vínculo y quedar liberada.

ü  Rescisión
Deja sin efecto un contrato por causal existente al momento de celebrarlo.

ü  Cesión del contrato

contratos  y  auditorias  ltda  

Una persona (cedente) transmite a otra (cesionario) la posición jurídica activa y
pasiva, es decir, como acreedor y deudor, que el primero ostenta en un contrato
que celebró previamente con un tercero (cedido).
El contrato original mantiene su validez y vigencia, quedando alterada únicamente
la sustitución de una de las partes otorgantes, que cede su posición jurídica a favor
de un tercero, es decir, todos los derechos y obligaciones que ostentara frente al
cedido, que permanece ajeno al negocio de cesión celebrado entre cedente y
cesionario.

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 contratos  y  auditorias  ltda  
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6. LECCIONES RECIBIDAS/APRENDIDAS

a)  Fase licitatoria

b)  Fase administración
c)  Fase de cierre
d)  Retroalimentación para futuros procesos
e)  Evaluación del oferente/contratista

contratos  y  auditorias  ltda  

f)  Adecuado manejo de cadenas de subcontratos

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7. CASO
  PRÁCTICO

ü  Stand By por tramite de Permisos USD 30.780,94 à USD 0,0

Sustentos:

§  Minuta de reunión de fecha….firmada por las partes

§  Carta del contratista No....de fecha…..
§  Reportes Diarios de Tiempo de Espera firmados por la Gerencia de
Construcción
§  Listado de todos los permisos para el uso de explosivos con sus respectivos

contratos  y  auditorias  ltda  

respaldo legal del requerimiento, tales como leyes, reglamentos que dicten las
leyes…..
§  Listado de requisitos para cada permiso indicando la fuente, tiempo de
obtención y responsables
§  Línea de Tiempo o cronograma del proceso de solicitudes de permisos basados
en los requisitos, responsables y tiempo de cumplimiento.
§  Respaldo de la justificación de responsabilidad total o parcial del Propietario.
Para verificar el pago total o compartido del costo

ü  Stand By por Fuerza Mayor – Tormentas USD 30.780,94 à USD 11.397

ü  Sustentos 42  

§  El Contratista asumirá los costos de Fuerza Mayor menores a 5 (cinco) días
calendario, de acuerdo a su Contrato, Parte IV Términos Especiales, Articulo 6
RESULTADOS DEL ANÁLISIS PROYECTO EPCM

PLAZOS
Plazo Total Inicial = 471 días
Plazo Total Final = 702 días
Días Adicionales = 231 días (50% aprox. más)

CLAIMS TOTALES PRESENTADOS = 481

Claims Contrato Obras Tempranas = 59
Claims Contrato Obras Tempranas y Obras Civiles Mayores Espesador
= 73
Claims Contrato Obras Civiles Mayores y Montaje Espesador = 349
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RESULTADOS DEL ANÁLISIS PROYECTO EPCM

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RESULTADOS DEL ANÁLISIS PROYECTO EPCM

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RESULTADOS DEL ANÁLISIS PROYECTO EPCM

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