INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS – INCAE

CENTRO AGRONÓMICO TROPICAL DE INVESTIGACIÓN Y ENSEÑANZA – CATIE

Estrategia de mercadeo para

café orgánico y convencional
procesado por la empresa
Naturalba S.A.

Cristina Inés Balseca Chávez

25/11/2013

Turrialba – Costa Rica

Contenido

RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................................. 2

1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 3
1.1 ANTECEDENTES .................................................................................................................................... 3
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................................................................... 4
1.3 OBJETIVOS ............................................................................................................................................ 5
1.4 PREGUNTAS CLAVE .............................................................................................................................. 5
2. METODOLOGÍA Y MÉTODOS ............................................................................................................... 6
3. RESULTADOS ........................................................................................................................................ 7
3.1 ANÁLISIS DE SITUACIÓN ....................................................................................................................... 7
ANÁLISIS INTERNO ............................................................................................................................... 7
Compañía ............................................................................................................................................. 7
ANÁLISIS EXTERNO............................................................................................................................... 9
Cliente .................................................................................................................................................. 9
Competidores .................................................................................................................................... 10
Colaboradores.................................................................................................................................... 14
Clima de negocios .............................................................................................................................. 16
3.2 ESTRATEGIA DE MERCADEO .............................................................................................................. 19
SEGMENTACIÓN................................................................................................................................. 19
MERCADO OBJETIVO.......................................................................................................................... 21
POSICIONAMIENTO ............................................................................................................................ 22
3.3 MEZCLA DE MERCADEO ..................................................................................................................... 22
Producto............................................................................................................................................. 23
Precio ................................................................................................................................................. 24
Punto .................................................................................................................................................. 25
Promoción .......................................................................................................................................... 27
3.4 ANÁLISIS FINANCIERO DE MERCADEO............................................................................................... 29
4. CONCLUSIONES .................................................................................................................................. 31
5. RECOMENDACIONES.......................................................................................................................... 33
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................................... 34
ANEXOS .................................................................................................................................................... 37

1
RESUMEN EJECUTIVO

Naturalba S.A. es una empresa que actualmente opera a nivel de microbeneficio y tostador de café
orgánico y convencional para el mercado local de Costa Rica, y especialmente de la zona de Turrialba.
El tamaño de la operación que maneja no le permite aprovechar ventajas de economías de escala,
siendo poco factible que compita en un mercado de masas de bajo costo; por lo cual la diferenciación
para ingresar a un segmento de alto valor percibido es una estrategia de posicionamiento más adecuada
para esta empresa.
Costa Rica no cuenta con un mercado interno exigente para café, debido a la oferta sostenida por años
de cafés de mala calidad; sin embargo, existen impulsores de valor que llevan al consumidor
costarricense a tomar una decisión de compra al momento de elegir cualquier producto, entre ellos
están los estándares de responsabilidad social y cuidado del ambiente tanto del producto como de la
empresa.
Estas características se ajustan a Naturalba S.A., siendo más comunes en consumidores informados, por
lo que la apertura hacia zonas de mayor concentración de la población, y de mayores ingresos, como es
el caso de la Gran Área Metropolitana (GAM) será clave en el posicionamiento y consolidación de la
empresa.
La estrategia propuesta no solo aborda las oportunidades del mercado costarricense para Naturalba S.A.,
sino que además delimita la mezcla de mercadeo que permitirá que la oferta de la empresa se empate
con las necesidades del consumidor, para lo cual se detallan las características del producto requerido, el
precio adecuado al que debe ser vendido, los canales de comercialización y la estrategia de promoción.
Esta mezcla de mercadeo se ha desarrollado tomando en cuenta tanto el análisis externo del mercado
como el análisis interno de la empresa, producto de lo cual se considera que es compatible con la
estructura y capacidad instalada de Naturalba S.A.; pero que sin embargo requerirá el desarrollo de una
cultura organizacional orientada hacia el mercado, con el cliente como pilar principal en la toma de
decisiones.

2
 1. INTRODUCCIÓN

Pudiera creerse que el mercadeo se refiere únicamente a ventas o a publicidad; sin embargo en la
actualidad el concepto es mucho más extenso. Peter Drucker1, prominente teórico de la administración,
afirma: “El mercadeo busca conocer y entender tan bien al cliente que el producto o servicio se ajuste a
éste y se venda solo”. Esto significa que la implementación de una estrategia de mercadeo abarca a toda
la empresa y cómo debe operar la misma para crear valor empatando los bienes o servicios que provee
con las necesidades del cliente.
Muchas empresas aún creen que tener un producto superior al de la competencia en términos de
calidad les asegurará, por sí sola, participación en el mercado y clientes leales; según Metzger y Donaire
(2007) esta concepción es errónea pues la historia de las empresas ha mostrado que aunque la calidad
de un producto es usualmente necesaria, este fracasará en el mercado si el precio fijado, los canales de
comercialización y la estrategia de promoción no son las adecuadas.
El mayor reto al lanzar una marca es lograr que su esencia sea honesta con lo que ofrece, se apegue
a lo que representa y venda lo que tiene, ya que no solo debe crear diferencias en un mercado que
ofrece una multitud de marcas de todo tipo; sino que tiene que acompañarse de una estrategia real y
consistente, y representar los valores que incorpora. (González, 2013)

1.1 ANTECEDENTES

Naturalba S.A. opera un beneficio y tostador clasificado en el estrato 1, nivel 2 (< 1000 fanegas
procesadas). Está ubicado en el sector de Pavones, en la región cafetalera Turrialba2 (Turrialba, Juan
Viñas, Orosí, San Carlos, Sarapiquí), Costa Rica.
La empresa Naturalba S.A. se constituyó en enero del 2013, como una alternativa para el manejo
administrativo y financiero de lo que fue la Asociación de Productores Orgánicos de Turrialba (APOT),
una asociación formada en 1998 que abordó una serie de emprendimientos basados en la producción
local manejada por sus asociados, tales como café, caña de azúcar, banano, hortalizas, entre otros; todos
estos enfocados en la producción orgánica.
APOT creció hasta tener alrededor de 300 socios a quienes apoyaba con capacitación,
transformación de la producción primaria y alternativas de comercialización. A partir de 2009, se pudo
observar, en mayor grado, que el tamaño que la operación había alcanzado sobrepasaba las capacidades
administrativas y gerenciales de los directivos, quienes tomaron decisiones cuestionables para continuar
con la iniciativa. Entre ellas, la que dejó mayores consecuencias, fue el endeudamiento de APOT con el
Banco Popular y la Banca de Desarrollo sin considerar la capacidad real de pago de la asociación, lo que
llevó al embargo de la maquinara puesta en prenda, la cual está por ser rematada.
Los socios de APOT que permanecieron en contacto, decidieron darle una nueva oportunidad a la
iniciativa y crearon Naturalba S.A., que se encargaría de la administración de la operación así como de la
comercialización. Simultáneamente se creó APOYA (Asociación de Productores Orgánicos y
Agrosostenibles), una nueva organización de carácter social que permitiría agrupar a los productores aún
interesados.

1
Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York. Harper Row, 1974), citado por
Metzger y Donaire (2007)
2
Regiones cafetaleras establecidas por ICAFE agrupadas de acuerdo a las características del café producido.

3
 En este punto se decidió que la producción y procesamiento de café orgánico y convencional
tostado y molido sería la actividad principal, esto por la experiencia de los emprendimientos anteriores y
dado que el café tenía mayores perspectivas de éxito; además de la capacidad instalada y la posibilidad
de adquirir la maquinaria embargada a APOT.
Es así que los nuevos directivos de la empresa se dieron a la tarea de buscar posibilidades de
financiamiento de la operación y las inversiones requeridas, encontrando alternativas creativas como
crowdfunding3 y permitiendo la entrada de capitales de inversionistas externos, mediante los cuales
acondicionaron la planta nuevamente y reiniciaron la producción con el recibimiento de café en fruta de
la cosecha 2013 – 2014.
Naturalba S.A. presentó su experiencia en una sesión del curso Business Organization and
Development que se impartió en el marco del Programa MIAM, en la cual, además de dar a conocer sus
inicios y problemática, solicitaron el apoyo y recomendaciones que se pudieran brindar en esta nueva
etapa de la operación.
Tras analizar las proyecciones financieras proporcionadas y varias reuniones con Marie Beuchet,
gerente de Naturalba S.A. y los representantes de la junta directiva, se llegó a la conclusión de que lo
más urgente para la empresa era ocuparse de desarrollar un plan de mercadeo que les brindara
orientaciones para el alineamiento de la empresa con sus metas de producción y ventas.
Debido a la experiencia laboral de quien escribe, fue de gran interés colaborar con Naturalba S.A.,
no solo porque la actividad está estrechamente ligada al sector agrícola, sino también por el gran
trasfondo social de la iniciativa y el giro que pretenden alcanzar al verse a sí mismos como pequeños
empresarios, capaces de usar las mismas herramientas y conocimientos que pudieran estar disponibles
para empresas consolidadas.

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Muchos de los proyectos de tipo productivo que se emprenden en las áreas rurales de nuestros
países aún tienen una visión productivista y muy poca orientación de mercado, intentando atender a
peticiones simplificadas de los productores agrícolas de vender sus cosechas a mejores precios, añadirles
valor o reducir las cadenas de intermediación.
En contados proyectos se toma en cuenta, con la seriedad necesaria, la fase previa a la planificación
de estas operaciones, el estudio del mercado, en donde se responden preguntas básicas que
determinarán la factibilidad de estos proyectos y su potencial de sostenibilidad económica en el tiempo.
Preguntas básicas como conocer si existe interés real de clientes potenciales en adquirir los
productos resultantes, quiénes son, por cuáles canales se puede llegar a ellos y a qué precio, además de
los costos de logística asociados, volúmenes y frecuencia.
Estas son decisiones que se deben tomar tras conocer con detalle el ambiente de negocios externo
en el que se desarrollará la empresa, así como las fortalezas y debilidades internas de las cuales se puede
tomar ventaja o que deben ser resueltas.
El caso de APOT, al parecer no fue la excepción, pues se puede observar deficiencias en la
administración de las operaciones y finanzas, así como incongruencias en la misma instalación de la

3
Financiación en masa o por suscripción, es la cooperación colectiva llevada a cabo por personas que realizan una
red para conseguir dinero u otros recursos, se suele usar internet para financiar iniciativas de otras personas u
organizaciones.

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planta, pues su capacidad no responde al tamaño del mercado capturado, siendo este producto de la
improvisación de los directivos más que de una alineación a alguna estrategia de mercadeo.
Por otra parte, desde su conformación, Naturalba S.A. quiere escribir otra historia, teniendo en
cuenta las experiencias pasadas para no volver a cometer los mismos errores y conscientes de que cada
decisión que tomen debe estar basada en hechos, información real y conocimientos sólidos de las
consecuencias de cada una de ellas.
En este contexto, el principal problema que busca resolver el presente estudio es solventar las
divergencias entre la operación interna de la planta y las características del producto con respecto al
mercado en el que se desempeñará; para lo cual la estrategia formulada delineará los límites en los
cuales Naturalba S.A. deberá conducirse para que su actividad esté orientada al mercado y así mejorar
sus posibilidades de colocación de producto, así como los resultados en términos de rentabilidad que
permita que la empresa sea atractiva tanto para los inversionistas como para los productores.

1.3 OBJETIVOS

Objetivo Principal

Elaborar la estrategia de mercadeo para Naturalba S.A. para sus productos café orgánico y café
convencional tostado y molido para la cosecha 2013-1014.

Objetivos Específicos

 Analizar el entorno interno de Naturalba S.A. para encontrar las ventajas competitivas de sus
productos.
 Analizar el ambiente de negocios en el que se desenvuelve la Naturalba S.A.
 Determinar los segmentos de mercado objetivo más adecuados para Naturalba S.A.
 Desarrollar una mezcla de mercadeo que permita capturar los segmentos de mercado objetivo
determinados.

1.4 PREGUNTAS CLAVE

 ¿Cuál es el ambiente de negocios en el que se desempeña Naturalba S.A.?

 ¿Cuál es la estrategia de mercadeo adecuada para Naturalba S.A.?
 ¿Cuáles son los impulsores de valor de los consumidores?
 ¿Naturalba S.A. tiene los clientes correctos en términos de lealtad y rentabilidad de manera
eficiente? (Segmentación adecuada)
 ¿Cuáles son las ventajas competitivas de Naturalba S.A. en este ambiente de negocios y
segmento?
 ¿La mezcla de mercadeo de Naturalba S.A. satisface las necesidades de los clientes?

5
2. METODOLOGÍA Y MÉTODOS

En el proceso de priorizar el tema de pasantía que Naturalba S.A. requería, se realizaron varias
reuniones con la gerente de la empresa, Marie Beuchet, donde se inquirió sobre la situación financiera,
operación, proveedores, mercados y canales de comercialización actuales. También se analizaron los
estados financieros, proyecciones y análisis de costos disponibles.
Posterior a esto se delineó el flujo de la operación para determinar la existencia de costos que no
hubieran sido considerados por la empresa; los mismos fueron estimados en base a la medición directa
de los procesos enfrentados a las salidas diarias de efectivo y/o pasivos circulantes por concepto de
pagos de materiales y mano de obra.
En vista de que la empresa no poseía datos históricos de administraciones anteriores sobre costos
tales como mantenimiento o pérdidas por obsolescencia, se recurrió a entrevistas directas con los
operarios y gerencia para estimar estos costos.
Uno de los costos de mayor peso en la operación es la compra del café en fruta, siendo también uno
de los costos de mayor variación. Para la estimación del mismo se recurrió a visitar la Unidad de
Liquidaciones de ICAFE para conocer detalles del cálculo y recomendaciones para optimizarlo. Para la
predicción se emplearon los datos históricos de precios de liquidación publicados por ICAFE de las
cosechas 2006-2007 hasta 2012-2013, de donde se tomaron los precios de liquidación de todos los
beneficios de café convencional de la zona de Turrialba que registraron compra continua de café maduro
en el periodo señalado; además se tomaron los datos de todos los beneficios de café orgánico del país
para el mismo periodo, en vista de que ninguno en la zona de Turrialba presentaba continuidad en la
compra de café en fruta. Con estos datos se estimó el promedio de crecimiento en el precio de la
materia prima y su desviación estándar para realizar una predicción del precio de liquidación por fanega
para la cosecha 2013-2014, tomando como dato base el precio de liquidación fijado para Naturalba para
la cosecha 2012-2013.
Simultáneamente se visitaron 16 supermercados de la Gran Área Metropolitana (San José, Alajuela,
Cartago, Heredia) para definir empresas con las cuales Naturalba podría hacer benchmarking para
estimar precios de venta competitivos y canales potenciales, así como estrategias de promoción que está
usando la competencia. Estas empresas fueron exploradas por diferentes medios tales como sitios web,
noticias en medios de comunicación y comentarios de compradores en plataformas como Amazon.com.
Esta información se usó también para definir el perfil del cliente objetivo junto a fuentes secundarias
de estudios especializados, como el realizado por la firma Unimer para la unidad de Inteligencia
Financiera de El Financiero o la información de Centro de Inteligencia de Mercados Sostenibles.
Posteriormente se utilizaron varias fuentes estadísticas (INEC, Banco Mundial, FAOSTAT, ICT), para
determinar el tamaño de mercado y estimar la captura que Naturalba podría hacer sin causar efectos
adversos como una guerra de precios.
Con esta información se desarrollo un modelo contable para estimar la capacidad óptima de la
operación considerando los recursos con restricciones, siendo los principales identificados la provisión
de café orgánico en fruta y la capacidad de los patios de secado. También se investigaron posibles
canales de comercialización y sus costos de logística asociados, se delineó una política de precios, se
calcularon los puntos de equilibrio para cada canal y se diseñó una estrategia de promoción y ventas.
Adicional a esto y durante todo el proceso se recolectó una base de datos de más de 500 empresas que
incluye clientes potenciales, servicios de apoyo logístico, distribuidores de productos y representantes de
marcas.

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 Para la presentación de los resultados se tomó como guía la publicación de los profesores Michael
Metzger y Víctor Donaire (INCAE), “Gerencia Estratégica de Mercadeo”, quienes hacen énfasis en el
análisis interno y externo usando la metodología de las cinco Cs (Compañía, Cliente, Competidores,
Colaboradores, Clima) y para el plan de acción la definición de las cuatro Ps (Producto, Precio, Punto,
Promoción).

3. RESULTADOS

3.1 ANALISIS DE SITUACIÓN

ANÁLISIS INTERNO

Compañía
Naturalba S.A. nace en 2013 como respuesta a la situación financiera crítica que enfrenaba la ahora
desaparecida Asociación de Productores Orgánicos de Turrialba (APOT); una vez que sus directivos se
dieron cuenta de que una asociación de productores con fines principalmente sociales tiene limitaciones
para manejar una actividad de comercialización, por lo que deciden que lo más eficiente sería contar con
un brazo administrativo y comercial en la figura de una sociedad anónima.
Posterior a esto se conforma una nueva asociación, APOYA, integrada por los socios que aún
mantenían contacto; quienes acuerdan permitir la entrada de capitales de inversionistas externos a la
asociación mediante la venta de acciones de la empresa.
A pesar de esta transformación, Naturalba S.A. se mantiene fiel a la misión de APOT con sus fines
sociales y ambientales de producir en armonía con la naturaleza velando por los derechos de los
agricultores; por lo cual se considera primordial que APOYA sea parte fundamental de la toma de
decisiones de la empresa y la junta directiva decide que debe tener participación como accionista
mayoritaria en la empresa.
Desde su creación, Naturalba S.A. ha continuado con la actividad de beneficio y torrefactado de café
orgánico y convencional; mas los problemas que APOT afrontó han ocasionado la pérdida de
proveedores de materia prima, pérdidas de clientes, baja rotación de inventario y pérdidas por
obsolescencia tanto en inventario de materia prima como en producto terminado.
Por otra parte se puede observar que desde el inicio de las operaciones bajo el nombre de APOT, no
se tenía orientación de mercado sino más bien una visión aún productivista y las decisiones inicialmente
fueron tomadas en base a las necesidades de los productores y no a las realidades del mercado. Esto se
pudo apreciar al analizar las proyecciones de crecimiento y matriz de riesgo proporcionadas por la
empresa, donde se planifica en base a las proyecciones de cosechas mas no a las proyecciones de ventas,
las cuales son altamente inciertas puesto que no cuentan con una lista de clientes fija y/o potencial
suficiente para absorber la producción planificada.
Aun así perciben tener un problema de baja producción cuando en realidad existen excedentes de
inventario que incluso han quedado obsoletos al no haber podido ser colocados en el mercado, y el
aprovisionamiento de materiales se sigue planificando en base a cuánto café en fruta se podría comprar
y no en base a cuánto café se podría vender. Incluso no han considerado para esta proyección las
limitaciones de capacidad de la operación en el patio de secado.
La calidad del producto terminado no es una prioridad para la empresa aún, puesto que no existen
políticas de control de calidad ni en la materia prima, almacenamiento de inventarios o procesos.

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Muestra de ello es que aunque se realicen pruebas para determinar el porcentaje de presencia de broca
en la fruta, no existen límites de tolerancia y aunque se apliquen los castigos en el precio, todo el café se
recibe y se procesa. Tampoco en inventarios hay reglas claras para el control de la humedad del grano en
pergamino almacenado.
Esta situación es totalmente contraria a una estrategia de alto valor percibido como la que aspiran y
ciertamente perjudicial a largo plazo pues pondría en riesgo la credibilidad de la empresa y la posibilidad
de consolidar una base de clientes leales que disminuya los riesgos de bajas en ventas, además de
impedirles crecer.
En cuanto a la operación del beneficio, cuentan con un operario que muestra mucha destreza
debido a su amplia experiencia en la actividad, conoce el funcionamiento de cada máquina, sus
capacidades, limitaciones, tiempos de proceso y soluciones prácticas a los problemas que se presentan;
esta persona es de vital importancia para la empresa, pero al ser el único también se presenta el riesgo
de que en caso de que se retire de sus funciones, de manera temporal o definitiva, la operación se
detendría por no tener un plan de contingencia ante esta circunstancia.
A esto se suma la falta de personal capacitado para administrar o asesorar a la gerencia en cuanto al
control de las operaciones, las decisiones financieras, comerciales, su seguimiento y ajustes.
Su sistema de trazabilidad está en fase de desarrollo y los datos que se recopilan del proceso no se
están usando aún para la toma de decisiones ni se analizan o se obtienen estadísticas a partir de ellos, su
manejo se limita a la digitalización de los mismos para conocer de qué productor/es proviene un lote de
café.
Muchos de estos problemas podrían considerarse característicos de una empresa que aún se está
consolidando y que no ha nacido de una necesidad del mercado; la persistencia de los mismos no
permitirá la maximización de los beneficios que se puedan obtener de la actividad. Sin embargo, la
empresa está muy consciente de la mayoría de ellos y ha emprendido acciones para corregirlos en la
medida de sus posibilidades. Aunque al inicio deban operar con altos costos y bajos márgenes, han
priorizado los temas de comercialización como base para continuar las operaciones; muestra de ello es
que entre la gama de posibilidades de colaboración que se presentaron para el tema de pasantía, su
decisión fue enfocarse en la estrategia de mercadeo.
Es admirable la persistencia de los directivos, cohesión y diligencia para emprender en la búsqueda
de soluciones a los problemas que se van presentado y su conocimiento de los procedimientos
burocráticos y administrativos para los temas de licencias, permisos y certificaciones, además de contar
con una importante base de contactos en estos aspectos.
También es evidente su dinamismo y creatividad en la búsqueda de posibilidades de reducción de
costos y financiamiento para continuar con las operaciones; tal como lo hicieron para aprovisionarse de
capital de trabajo al permitir la entrada de inversionistas externos, contactar a proveedores globales
para reducir el costo de empaques así como rediseñar y mejorar la imagen del producto, o al emprender
en una plataforma de crowdfunding en la que presentaron a APOT al mundo a través de un video en el
que explicaban el trabajo de la asociación y sus fines sociales y ambientales para solicitar apoyo a
donantes potenciales.
Otra fortaleza es el hecho de contar entre sus directivos con una persona experta en páginas web y
plataformas e-commerce quien se encuentra diseñando un nuevo sitio web y cuyo aporte será de gran
utilidad para la administración de las ventas y la presentación de la empresa a clientes potenciales, así
como la posible apertura a nuevos mercados.

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 ANÁLISIS EXTERNO

Cliente
El café que tradicionalmente se ha destinado para el consumo interno es el de menor calidad,
debido a que por muchos años el ICAFE reguló la oferta a dicho mercado mediante cuotas obligatorias de
abastecimiento. Con este sistema, se forzaba a los productores a subsidiar el precio interno, lo que
provocó la reacción lógica de enviar las peores calidades a dicho mercado. Esta situación, vivida durante
varias décadas causó que los consumidores costarricenses no tuvieran otra alternativa que aprender a
tomar café de mala calidad. (González, 1998)
No obstante, la demanda de cafés de calidad ha crecido lentamente pero de forma sostenida,
llegando a tener una participación de mercado cercana al 25% para cafés puros. Esta evolución en los
gustos y preferencias del consumidor, fue apoyada por varias empresas que identificaron una
oportunidad de mercado en una época en que casi solo se consumían cafés mezclados con azúcar.
(González, 1998)
Según el estudio “Así es el consumidor costarricense, Perfil 2013”, de la firma Unimer, el
consumidor costarricense es cada vez menos fiel a comercios y marcas. Opta por pagar más únicamente
si la calidad lo amerita, compara precios, se informa y elige productos de empresas socialmente
responsables. Esto último es común en el 55% de los costarricenses.
Menos ticos están dispuestos a visitar los mismos establecimientos y buscan independencia en el
lugar de compra, bajando la preferencia por comprar en centros comerciales. Según Elisa Rojas, gerente
de mercadeo de Grupo Roble (Multiplaza), “el consumidor es cada vez más educado y tiene muchas más
posibilidades para informarse no solo en los medios tradicionales, sino también a través de las redes
sociales”. (Brenes, 2013)
Seis de cada diez personas compran en un mismo supermercado o pulpería y el 76% de la población
visita los supermercados varias veces por semana, siendo Palí el más usado; aunque entre las clases
altas existe una preferencia por comprar en Fresh Market, Vindi y Pricemart.
Respecto a los cambios de preferencias que han surgido en el periodo 2012-2013, supermercados
como Palí, Walmart y Más x Menos han visto reducida su participación entre los canales de compra
usados. Por otra parte, Pricemart, Maxi Palí, AM PM y Fresh Market se destacan entre los
establecimientos que más clientes están atrayendo. (Brenes, 2013)
Según una encuesta en 2011, elaborada por Unimer para El Financiero, el consumidor costarricense
acepta que el deterioro del medio ambiente es uno de los problemas nacionales, el 61% está dispuesto
a pagar más por aquellos bienes sostenibles y el 21% afirma que siempre consume productos orgánicos,
pero aún más relevante es que el 97% de los encuestados considera que las empresas deben tener
políticas de protección del medio ambiente. Estos aspectos se han convertido en un criterio de gran
peso para los consumidores en el momento de elegir productos (Camacho, 2013).
El 56% de los ticos evitará comprar productos de una empresa que contamina el ambiente; y por el
contrario, si conoce que la empresa ayuda a las comunidades y protege el medio ambiente, responderá
con mayores intenciones de compra. Según Olga Sauma, directora empresarial de la Asociación
Empresarial para el Desarrollo, esta conducta responde a tres factores: mayor accesibilidad a
información concerniente a temas de sostenibilidad, mayor involucramiento del sector privado en
iniciativas y alianzas socialmente responsables, y una más amplia oferta de productos sostenibles en el
mercado. Esto sumado al hecho de que las empresas usan entre sus tácticas campañas publicitarias
para la difusión de sus iniciativas ecoamigables. (Brenes, 2013).

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 El café molido es abastecido casi en un 100% por torrefactores costarricenses y producido en dos
modalidades: puro o mezclado hasta con un 10% de azúcar. A decir de ICAFE, el café mezclado con
azúcar es el consumido por los ticos el 70% de las veces; sin embargo, la preferencia por la pureza es
una tendencia que está creciendo, debido al refinamiento del gusto y a la oferta de cafés especiales.
(Vindas, 2013)
Pero, si bien la cultura del café está creciendo y se exige mayor calidad, también es cierto que el
consumo per capita ha disminuido en los últimos años, habiendo pasado de 5,02 kg/persona/año en
2005 a 3,2 kg en 2012 según datos de la FAO. Este comportamiento, según José Manuel Hernando,
presidente de la Cámara de Tostadores de Café responde a la desaceleración económica que vive el
país, y aunque sea un producto presente en la mayoría de los hogares costarricenses, se enfrenta a
cambios en las preferencias de consumo hacia sustitutos como el té, teniendo que compartir el
presupuesto familiar en esta categoría de bebidas (Vindas, 2013).
Con respecto a los consumidores extranjeros, especialmente de Estados Unidos, CIMS (2006) en su
publicación “The State of Organic Coffee”, indica que al parecer hay tres factores que continúan
dirigiendo el interés de los consumidores: compras basadas en el valor de los productos, deseo de
participar en las tendencias de consumo de moda, y preocupación por la salud e inocuidad de los
productos.
En cuanto a los consumidores europeos, a pesar de la caída económica que han tenido en los
últimos años, el perfil del consumidor no ha cambiado, persiste la búsqueda de calidad pero están
dispuestos a pagar menos. Pero, sobre criterios de precio a la hora de elegir productos, aún persiste el
bienestar de su salud, los sellos de seguridad ambiental, la responsabilidad social y que los productos
tengan un proceso orgánico (González, 2013).
Por otra parte, ICAFE (2011) señala que en los países importadores de café, los patrones de
consumo están cambiando de forma radical hacia mezclas de menor calidad aunque también se observa
crecimiento en productos a base de café pero que tienen mayor valor agregado. Esto podría explicar el
crecimiento del mercado para café orgánico y otros cafés sostenibles (Fair Trade, Rainforest Alliance,
etc.), en contraste con un panorama desfavorable para los cafés convencionales, los cuales incluso las
proyecciones más optimistas sitúan tasas de crecimiento de apenas 1,5 a 2%. (CIMS 2006)
Uno de los criterios de selección para los turistas extranjeros que compran café en Costa Rica es el
empaque, pues lo compran como souvenirs debido a la percepción que el país brinda de ser altamente
cafetalero y una característica que lo identifica.
Otro comportamiento típico es el de oler las bolsas como una forma indirecta de “probar” el café
antes de comprarlo, puesto que solo será consumido una vez que retornen a sus países. También la
información disponible vía internet es un criterio de selección, así como las recomendaciones de
personas locales.
En cuanto a los importadores, priorizan las relaciones a largo plazo para las compras de café, para
cafés sostenibles prefieren solicitar a sus proveedores actuales que se certifiquen antes que aceptar
nuevos proveedores, esto se debe a que de esta manera pueden mantener la composición de sus
mezclas.

Competidores
De las visitas realizadas a supermercados de la Gran Área Metropolitana, se pudieron identificar tres
compañías que ofertan café orgánico.

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 La primera y de mayor distribución es Café Britt con su producto café orgánico bajo sombra molido
en presentaciones de 340 gr y precios que oscilan entre 4.600 y 5.040 colones por unidad contando con
las certificaciones Organic Farming (UE) y USDA Organic. El empaque evoca la armonía que existe entre
las plantaciones de café y la biodiversidad natural de Costa Rica enfatizando los beneficios para la flora,
fauna, suelo y agua de este sistema de cultivo. Además indica que los granos han sido secados al sol.
Café Brit ocupa la cuota de mercado más alta (60%) en el segmento de café gourmet. Se oferta en
supermercados como Automercado, Wal-Mart, Fresh Market, Perimercado, Más por Menos, entre
otros; donde cuenta con la mayor exposición en percha frente a cualquier otra marca de café
disponible. Además ofrecen un Coffee Tour que termina en una tienda propia donde se oferta toda la
gama de productos y souvenirs y se han convertido en proveedores de hoteles, restaurantes y cafés,
llegando a 1500 establecimientos en el 2010, a través de su canal HORECA que también brinda
asistencia técnica y capacitación para la preparación de bebidas.
También se lo puede encontrar en plataformas de e-commerce como Amazon.com a un precio de
USD 19,90, donde aunque el porcentaje vendido es de apenas 5% anual (USD 300.000), para la empresa
significa una venta incremental que de otro modo no existiría con un costo pequeño, afirma Pablo
Vargas, gerente general de Grupo Britt para El Financiero. (Vindas, 2013)
Café Britt nunca ha usado campañas publicitarias para las masas, en su lugar, su estrategia se ha
basado en seleccionar la localización más apropiada (como stands en aeropuertos) y anuncios en
medios especializados dirigidos a turistas, como clientes principales, que posteriormente se convierten
en clientes regulares a través del sitio web de Café Britt en donde pueden realizar sus pedidos una vez
han retornado a sus países de origen. En este punto, el producto toma otros valores, evocando en los
consumidores remembranzas de su estadía en Costa Rica; así lo expresan en sus reseñas clientes que
han usado Amazon.com como plataforma de compra.

Gráfico 1. Empaque Café Britt orgánico (340 gr)

Fuente: www.serviexpo.com

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 Otro competidor dentro de la categoría de café orgánico que se encontró durante las visitas
realizadas a supermercados es Café Historia 1492, en presentaciones de café tostado molido de 250 gr a
un precio de 2.665 colones, distribuido en Automercado.
Café Historia 1492 es propiedad de Comercializadora Oro Verde de Costa Rica S.A. establecida en
2006 cuyo representante legal es Adriano Dell’Orsi. Se trata de una microempresa con menos de 10
empleados dedicada a la manufactura de café tostado en grano y molido.
Asegura que su café orgánico se produce bajo sombra con prácticas tradicionales que protegen el
suelo y agua, además de albergar aves y especies menores, recalcando el apoyo que se brinda a los
pequeños productores puesto que es producido en alianza con una asociación de productores orgánicos
de la provincia de Cartago compuesta por 300 familias, muchas de ellas indígenas, específicamente en la
zona alta de Turrialba. Cabe indicar que esta empresa compraba café a APOT anteriormente pero en
este punto no se cuenta con información respeto a los actuales proveedores que Café Historia 1492
señala en la información de su sitio web.
Su empaque no es tan atractivo como el de Café Britt, pues básicamente es de color verde con la
información impresa, sin embargo presenta características funcionales para conservar el aroma y
prevenir la humedad mediante una lámina especial triple que aseguran importar de Italia.
Café Historia 1492 está certificado con los sellos CEE (UE) y NOP (USA); además cuenta con
certificación de ser 100% café de Costa Rica.
Las ventas se hacen a través de representantes en el exterior para Europa del Norte, Italia, Estados
Unidos, Chile, Romania, Hungría, Polonia, Bulgaria y Finlandia. En Costa Rica también usan
representantes de ventas, no solo para el café sino también para productos como maquinas
expendedoras y confitería a base de chocolate; además usan varias plataformas e-commerce.

Gráfico 2. Empaque café Historia 1492 orgánico (250 gr)

Fuente: www.vivastreet.cl

12
 El tercer competidor en café orgánico encontrado es Eco Café, el cual se comercializa tostado y
molido en presentaciones de 340 gr a un precio de 4.315 colones en Automercado. Eco Café no cuenta
con certificación orgánica pero se comercializa como tal, exhibiendo a su vez la certificación Fair Trade.
Esta marca tiene su origen en el Proyecto Café Forestal del Consorcio de Cooperativas Cafetaleras
de Guanacaste y Montes de Oro (COOCAFE R. L.). Según se indica en su sitio web, con la compra del
producto el consumidor aporta con USD $1,00 por cada kilogramo de café a manera de una
contribución o cuota ecológica.
Estos recursos se destinan a la Fundación Café Forestal, una organización no gubernamental, sin
fines de lucro, dedicada al apoyo financiero de proyectos de desarrollo ambiental y socioeconómico en
Costa Rica.
Eco Café pretende posicionarse como una marca de café que no solo vende un producto sino que
está anclada a un concepto de generación de beneficios sociales, ambientales y económicos para Costa
Rica, un medio para proteger la naturaleza y democratizar la economía, en virtud de que pertenece a
más de 5.000 pequeños productores que conforman COOCAFE R.L.
En el sitio web también se indica que los productos de café forestal han generado más de
USD $ 300.000 en los últimos 14 años y han obtenido más de USD $ 200.000 de la cooperación
internacional, siendo estos recursos destinados a proyectos de conservación y protección del medio
ambiente.
Los productos de Café Forestal son distribuidos en las tiendas del Parque Nacional Volcán Poás e
Irazú y de la Reserva Bosque Nuboso Monteverde, también en INBioparque del Instituto Nacional de
Biodiversidad, y en los Coffee Tours de Coopeldos y Coope Santa Elena. Además están disponibles para
compra electrónica.
Si bien, estos canales de comercialización están ligados a productos turísticos específicos donde
Naturalba S.A. no participa, la aparición de Eco Café en Automercado podría denotar un cambio de
estrategia de la marca hacia otros segmentos en los cuales se convertirían en competidores directos.
Asimismo, Eco Café apela a impulsores de valor muy similares a los que Naturalba S.A. recurre como
características de diferenciación.
Por otra parte se puede apreciar que Eco Café ha hecho esfuerzos por mejorar la presentación del
producto, iniciando con bolsas genéricas con etiquetas adheridas, para luego pasar a bolsas impresas
con mayor información del producto, e incluso latas de aluminio dedicadas exclusivamente al mercado
extranjero.

13
 Gráfico 3. Empaques Eco Café orgánico

Colaboradores
En Costa Rica, la industria del café está conformada por cuatro sectores (ICAFE, 2011):
- Productor: Referido a quien explota una plantación de café y entrega la fruta al beneficiador.
ICAFE estimó la existencia de 52.787 productores para la cosecha 2011-2012, la mayoría de ellos
de pequeño tamaño puesto que el 91,6% de ellos entregó menos de 100 fanegas que
representa el 40,8% de la entrega total de fruta.
La zona de Turrialba posee extensiones de cultivo de café de 6.850.90 ha al año 2012, lo que
significa una reducción del 42,49% del área cultivada con respecto al año 2001. Para la cosecha
2011-2012, esta zona aportó con apenas el 7,7% de la producción nacional, siendo la segunda
más baja después de la Zona Norte.
Como se puede observar, la provisión de fruta en Turrialba es una problemática por la escasa
presencia de productores que no son suficientes para abastecer a los beneficios de la zona, y al
estar la actividad regulada por el ICAFE, los beneficios solo pueden atraer productores
ofreciendo mejores precios de anticipo, pues el precio de liquidación está regulado.
- Beneficiador: Se refiere a quien recibe la fruta y la transforma en café oro. Según ICAFE, para la
cosecha 2011-2012 se registraron 184 firmas beneficiadoras, de las cuales 81 procesaron menos
de 1.000 fanegas, 133 procesaron menos de 6.000 fanegas y solo 10 beneficios procesaron más
de 70.000. Esto indica una mayor presencia de beneficios pequeños y micro4.
Las firmas beneficiadoras pueden ser de tres tipos: independientes, cooperativas o ligadas a
exportadores. Las firmas independientes son las que mayores avances han logrado en los
últimos años, pues desde la cosecha 2009-2010 a la cosecha 2011-2012 aumentaron en un
19,8% el volumen de café procesado mientras lo beneficios cooperativos redujeron el volumen

4
Para mayor detalle véase el Anexo 1. Estratificación de firmas beneficiadoras por volumen de café procesado.

14
 en 4,3% y las ligadas a exportadores lo redujeron en 8,3% para el mismo periodo. Sin embargo,
este último grupo de apenas 11 beneficios es el que ha logrado posicionase estratégicamente
en el mercado de café fruta y mantener estable su participación durante las últimas tres
cosechas.
Los beneficios comúnmente reciben café de diferentes alturas, siendo el café de más altura el
de mejor calidad. Otras características como la cantidad de granos negros, el café verde o
inmaduro, el rendimiento de beneficiado y la calidad de taza, no se toman en consideración
para el cálculo del precio de liquidación; lo que significa un castigo para los productores que
entregan buena calidad y un premio para los que entregan mala calidad, pues ambos tipos de
productores reciben el mismo precio por su café. Esta situación es resultado del sistema de
recibo que la ley establece y de la rivalidad existente entre los beneficios por acaparar fruta, lo
que ha provocado un desmejoramiento en la calidad a nivel nacional. (González, 1998)
Sin embargo, son los microbeneficios cafetaleros los que se han convertido en proveedores de
café boutique, logrando posicionar sus productos a los precios más altos y ganando premios
como “La taza de la excelencia”, que en los últimos tres años fue otorgada a microbeneficios y
no a grandes productores. (21)
- Exportador: Quien acopia y suministra volúmenes de café a compañías importadoras y/7
tostadoras en el exterior. Registradas 93 firmas para la cosecha 2011-2012
La gran mayoría de los beneficios venden su café de exportación a empresas locales que se
dedican a revenderlo a importadores o tostadores del exterior. En Costa Rica la cosecha
normalmente se vende entre el primero de octubre y el 30 de setiembre de cada año,
coincidiendo así con el período fiscal de la mayoría de las compañías. El café se vende tomando
como base el precio vigente en la bolsa de futuros de Nueva York, al momento de realizar la
transacción. La fecha de entrega pactada define la posición de la bolsa que se debe utilizar
como referencia para fijar el precio. Aparte del precio vigente en el mercado de futuros, el
mercado de físicos o “cash market” establece un premio o descuento que se le suma o resta al
precio de la bolsa de acuerdo a la calidad. Este diferencial se puede negociar con el exportador
de previo a fijar el precio definitivo, o en el mismo momento en que se realiza la fijación.
El exportador en realidad no posee una cultura orientada al mercadeo pues su negocio ha sido
la compra y venta de grandes cantidades de café genérico, en el cual lo importante es fijar
precios que le dejen un margen de operación atractivo. Las pocas actividades de promoción que
hacen se dirigen a crear una buena imagen de la compañía, a fortalecer la relación con sus
clientes, y a desarrollar nuevos vínculos comerciales con beneficios y compradores potenciales.
(González, 1998)
En cuanto a los cafés especiales dirigidos a mercados más exigentes, no es muy significativo
para este sector en la actualidad, aunque ha crecido en los últimos años; esto debido a la
limitación de volumen, pues los exportadores indican que vender café especial es mucho
trabajo para la retribución económica total que se obtiene. (González, 1998)
- Torrefactor: Establecimientos dedicados a tostar, moler u otro proceso industrial del grano de
café, así como de comerciarlo en el mercado local. Registradas 57 firmas para la cosecha 2011-
2012.
Los tostadores nacionales normalmente adquieren alrededor del 10% de la cosecha nacional y
el café que compran es de inferior calidad que el de exportación. Hoy en día, el tostador prepara
dos tipos de café: uno de inferior calidad que al tostar lo mezcla con azúcar para ocultar los

15
 defectos y darle más cuerpo y color, y otro de mejor calidad que vende como café puro. El café
más barato, conocido como torrefacto, domina el mercado (75% aproximadamente); sin
embargo, el café puro lo está desplazando poco a poco, debido a calidad y a que los bajos
precios que se presentaron en el mercado internacional permitieron al tostador comprar
mejores cafés. (González, 1998)
Además, la distorsión que existe en el sistema favorece la venta al mercado nacional, pues el
café que se vende a este mercado no contribuye con recursos para el fondo FONECAFE, con el
1.5% de impuesto sobre las ventas para financiar al Instituto, y no tiene que pagar los gastos de
exportación ni la utilidad del exportador. Todas estas deducciones pueden llegar a disminuir el
precio de exportación hasta en un 10%. Esta distorsión le permite al tostador local pagar un
poco menos por calidades que en el mercado internacional son más costosas. (González, 1998)
En cuanto a los tostadores que operan fuera de Costa Rica, estos se abastecen ágilmente de
cualquier región del mundo a través del servicio de aprovisionamiento que brindan los
exportadores; y lo hacen bajo el concepto de justo a tiempo, lo que ha trasladado el costo de
almacenamiento a los productores o procesadores. Esto afecta el flujo de caja y obliga a
fortalecer la capacidad financiera. Además, las ventas fraccionadas y constantes implican que se
debe mejorar el tiempo de respuesta para exportar y entregar el café. (González, 1998)
El tostador que compra café de Costa Rica lo mezcla con el de otros orígenes, para obtener un
sabor específico que satisfaga los gustos del consumidor, y también con el fin de disminuir el
costo promedio del café verde que requiere su marca. (González, 1998)

Clima de Negocios
Costa Rica ocupa el puesto 49 para el año 2013 en el índice de libertad económica5, estando ubicado
en el octavo puesto de 29 países evaluados en Centro, Sur América y el Caribe. Esto debido a las
reformas que continúan realizándose, la mejoría en la eficiencia de los marcos regulatorios, las políticas
de apoyo a mercados abiertos y al sector privado, que han acarreado flujos de capital de inversión tanto
nacional como extranjero. Sin embargo, aún toma 160 días y cuesta más que el ingreso promedio anual
el obtener todos los permisos para operar un negocio.
El turismo es vital para la economía y representó en 2012, un aporte estimado de 5.274 millones de
dólares al PIB del país, habiendo recibido a 2.192.100 turistas extranjeros. En el perfil del país realizado
en el marco del Reporte de Competitividad Turística 2013 que evalúa a 140 economías; Costa Rica se
posicionó entre los diez primeros en temas como desempeño medio ambiental (5 de 132), recursos
naturales (7 de 140), sostenibilidad en el desarrollo de la industria turística (9 de 140), efectividad del
mercadeo para atraer turistas (5 de 140) y presencia de agencias de alquiler de vehículos (1 de 140).
Muestra de estos avances es el programa de Certificación de Sostenibilidad Turística del Instituto
Costarricense de Turismo, que categoriza y certifica a empresas de acuerdo con el grado en que sus
operaciones se acerquen a modelos sostenibles. Cabe señalar que esta iniciativa surge en respuesta a
clientes potenciales que demandan alternativas turísticas más acorde a los intereses ambientales y
socioculturales, por lo que programas de esta naturaleza pueden darle al país una ventaja competitiva
que le permitirá diferenciarse en la industria turística. Esta política además crea oportunidades para
otros sectores en donde se podrán desarrollar empresas suplidoras de bienes y servicios ambiental y

5
2013 Index of Economic Freedom, mide la libertad económica en 185 países evaluados basándose en las
libertades comerciales, de negocios, inversión y derechos de propiedad.

16
socialmente amigables. En la actualidad han sido certificadas por el programa, en diferentes niveles, 68
agencias tour operadoras, 216 hoteles, 3 parques temáticos y 6 rentadoras de vehículos.
Por otra parte, en el 2012, la industria de alimentos procesados cerró con un crecimiento mínimo
del 2% siendo requerido un aumento sostenido superior al 6% para generar empleo. Al parecer de José
Manuel Hernando, presidente de la Cámara Costarricense de la Industria Alimenticia, se ha percibido
incertidumbre en torno al clima de negocios interno debido a la falta de competitividad interna, alto
costo de materias primas y poco fortalecimiento del mercado centroamericano (Castillo, 2012). De
ochenta grupos alimentarios, el 50% decreció más del 12% en el 2012. Aunque no se pueda decir que la
industria esté en crisis, sí se han detenido contrataciones e inversiones. Citando el caso de Café
Montaña, que pronosticó un crecimiento de 10% en 2012 debido a la compra de nueva maquinaria que
no se concretó, su crecimiento fue de 0% para ese año (Vindas, 2012).
La volatilidad de precios en el mercado de café es otro aspecto importante, pues le exige al
productor o procesador mayor habilidad y conocimientos para vender, así como para protegerse de los
movimientos temporales de precio que lo puedan afectar. Para esto requieren usar herramientas más
sofisticadas como el mercado de futuros y otros instrumentos que no todos los productores están
capacitados para utilizar. (González, 1998)
Costa Rica presenta un modelo único de relaciones entre los actores del sector cafetalero siendo
intervenido por el Estado con el fin de alcanzar mayor equidad en la distribución de utilidades
provenientes de la comercialización de café en grano y habiéndose declarado de interés público lo
relativo a la producción, elaboración, mercadeo, calidad y prestigio del Café de Costa Rica. El Instituto
del Café de Costa Rica, ICAFE, es la entidad encargada de regular la actividad en el país y según la Ley
No. 2762 sobre el Régimen de Relaciones entre Productores, Beneficiadores y Exportadores de Café, los
beneficios tienen derecho a una utilidad neta del 9%, siendo el excedente derecho de los productores.
Entre las funciones principales del ICAFE está la aprobación del precio mínimo de liquidación final que
debe pagar cada beneficio de café al productor, calculada según el valor del café de exportación
vendido, el valor del café vendido para el consumo nacional, el valor estimado de las existencias no
vendidas, la rectificación por café dañado y menos los gastos de beneficiado.
En cuanto al mercado de consumo nacional de café, al comparar las estadísticas de consumo per
cápita de café en Costa Rica con el crecimiento del ingreso de la población, se puede observar que el
café se comporta como un bien normal, puesto que estas variables presentan una correlación positiva
(Anexos 2 y 3); es decir que cuando hay una aceleración de la economía también se consume más café.
Según el Centro de Inteligencia de Mercados Sostenibles, en los últimos años se ha visto incremento
en la popularidad de los sellos de café sostenible impulsado por el aumento en la demanda por parte de
los consumidores a nivel mundial. La certificación de café con sello orgánico es la que tiene mayor
presencia seguida por Fair Trade; pero se augura un rápido crecimiento para las certificaciones Utz
Kapeh y Rainforest Alliance.
En cuanto a las exportaciones, existe poco interés de comprar café tostado para el exterior pues
prefieren que se tueste localmente para mantener la frescura. Pocas empresas lo hacen pero es debido
a que estos cafés cuentan con certificaciones como orgánica y/o comercio justo.
CIMS indica que las experiencias de las empresas que han exportado café tostado directamente a
minoristas o distribuidores son aquellas que tienen una alta liquidez, la cual les permite soportar los
términos de pago. Una opción a considerar en este caso es la de ventas directas al consumidor
disminuyendo así el riesgo, además de permitir un mejor conocimiento del cliente y la oportunidad de
crear fidelidad desarrollando clientes regulares. Esto mediante ventas a nivel nacional entre turistas o a
través de plataformas e-commerce para pedidos internacionales.

17
 Las certificaciones no solo mejoran la posición en el mercado sino que pone a las empresas a la
vanguardia de lo que en el futuro serán requisitos y regulaciones. Al tener estándares sociales,
ambientales y de trazabilidad, las empresas se posicionan por delante de las exigencias actuales del
comercio, siendo solo cuestión de tiempo para que todos se adhieran a la compra de productos
sostenibles, demostrando así al consumidor que las empresas no dañan el ambiente, ni explotan a los
productores y dan un pago justo.
En la apreciación de empresas como Café Britt, el mercado costarricense para los llamados cafés
gourmet parece haber alcanzado la saturación, razón por la cual buscan apertura hacia nuevos
mercados como el de Estados Unidos (Montoya, 2011). Esto puede deberse a la presencia de
corporaciones que se han consolidado al enfocarse en el segmento top end, y debido a que
Latinoamérica, en general, es la región con la peor distribución del ingreso en el mundo, es lógico que
este segmento haya llegado a saturarse, haciendo difícil que una empresa que quiera ingresar en el
mismo pueda crecer con fuerza. Por esto, las oportunidades de crecimiento debieran buscarse más allá
del segmento top end6.
Respeto al segmento popular o torrefacto, está dominado por dos empresas que juntas tienen una
participación de mercado del 70%. Este dominio tan amplio es una barrera de entrada para nuevos
participantes, pues el margen de operación con que se trabaja debido a economías de escala y el bajo
precio del producto, no permiten a un nuevo competidor pequeño ser rentable. Además, en este
segmento se requiere de grandes inversiones en infraestructura, distribución y desarrollo de marca para
obtener una participación de mercado mínima, que dé viabilidad económica a la empresa. (González,
1998)
El sector cafetalero es un sector tradicional en Costa Rica que recibe gran atención por parte del
Estado y de las organizaciones de la sociedad civil vinculadas. Se puede apreciar mucho sentido de
nacionalismo y orgullo ligado a su producción, además de ser una de las características más
sobresalientes con que se presenta el país al mundo, usándose en campañas gubernamentales de
atracción turística y de inversiones como en el concepto de la marca país “Esencial Costa Rica”, donde
se muestran imágenes alusivas a la producción de café, iniciando con la típica carreta decorada que se
usaba para transportarlo.
Otra muestra es el sello 100% Café Cultivado y Cosechado en Costa Rica impulsado por ICAFE,
tratándose de un sello voluntario dirigido a las compañías tostadoras con el fin de captar la atención del
consumidor nacional y hacer frente a la creciente importación de grano proveniente de Honduras,
Guatemala, Nicaragua, México, entre otros7, cuyos costos de producción son menores a los nacionales.
Este sello busca otorgar un reconocimiento a las firmas tostadoras que se afilien y está ligado a una
campaña publicitaria nacional.8
También se puede ver gran interés por parte de organizaciones como la Cámara de Tostadores de
Café, quienes lanzaron la campaña “Viva el Café” con el objetivo de reforzar la presencia del consumidor
de todas las edades en el mercado local, que para el sector torrefactor representa el 20% de las ventas y
que ven el desarrollo y fortalecimiento de los mercados de consumo local como un factor clave para
mantener la agroindustria en el futuro (Vindas, 2013).
Acciones como estas no mejoran las condiciones para los actuales participantes sino que al llevarse
a cabo pueden generar crecimiento del mercado demandante y crear espacios y oportunidades para

6
América Economía, Innovar la Innovación, octubre 25, 2005, No.311, citado por Metzger y Donaire (2007).
7
Para mayor detalle véase el Anexo 5 y 6. Exportaciones e importaciones.
8
ICAFE. Circular # 1628, a 2 de noviembre de 2009

18
nuevos actores en un clima de negocios donde la calidad y la diferenciación que puedan lograr será
clave en la captura de nuevos adeptos.

3.2 ESTRATEGIA DE MERCADEO

SEGMENTACIÓN

De acuerdo a Metzger y Donaire (2007), una adecuada segmentación del mercado es vital para
elegir el objetivo de la empresa, puesto que para cada segmento se requerirán ciertos recursos en
forma de estructura organizacional, destrezas de recursos humanos, tecnología, entre otras inversiones.
Según el estudio “Así es el Consumidor Costarricense” de Unimer para El Financiero (10), los
consumidores costarricenses ubicados en la GAM (53% de la población) se dividen en cuatro segmentos
de acuerdo a sus actitudes de compra:
- Experimentados (29%): Priorizan precios pero están dispuestos a pagar más por calidad, se trata
de consumidores más informados que comparan precios y buscan ofertas.
- Detallistas (28%): Son fieles a las marcas que conocen, prefieren comprar en los mismos lugares
y piensan que no vale la pena experimentar algo nuevo.
- Inseguros (23%): Van a tiendas que conocen y piensan que todas ellas tienen lo mismo.
- Despreocupados (20%): No disfrutan de hacer compras ni son fieles a las marcas. Se informan
poco, no comparan ni los atraen ofertas o promociones.
Si esta segmentación se aplica al mercado de consumo de café en Costa Rica para proyectar el
tamaño de cada segmento en el área metropolitana al 2014, se obtendrían los siguientes resultados:

Cuadro 1. Tamaño proyectado de la demanda potencial de café por segmentos de consumidores.

GAM Costa Rica 2014

DEMANDA
SEGMENTO % POBLACIÓN POTENCIAL DE CAFÉ
(Kg molido)
Experimentado 29% 899.558 2.341.704
Detallista 28% 868.539 2.260.956
Inseguro 23% 713.443 1.857.214
Despreocupado 20% 620.385 1.614.968
Total 100% 3.101.925 8.074.842
Fuente: “Así es el Consumidor Costarricense”, Unimer 2013 (10)
Instituto Nacional de Estadística y Censos
FAOSTAT
Banco Central de Costa Rica
Banco Mundial
Elaboración: Balseca C., 2013

En cuanto al mercado industrial, a Costa Rica arribaron 2.343.213 extranjeros en 2012 según datos
de la Dirección General de Migración y Extranjería. La demanda del producto para este segmento de
consumidores provendría de proveedores de servicios de hospedaje y alimentación como clientes

19
potenciales quienes tendrían en sus manos la decisión de compra del café que será suministrado a sus
clientes finales.
Según el Instituto Costarricense de Turismo, al 2013 se encuentran registradas 489 empresas con
declaratoria turística, de las cuales 216 son parte del programa de Certificación en Sostenibilidad
Turística. Estas empresas se encuentran agrupadas de acuerdo al número de estrellas que reciben por la
calidad de sus servicios. Tomando en cuenta estos aspectos y relacionándolo con el tamaño de las
empresas de hospedaje de acuerdo al número de habitaciones y porcentaje de ocupación de las
habitaciones se puede determinar el número de días en el año que los consumidores potenciales
estuvieron expuestos a este canal, obteniéndose los siguientes resultados:

Cuadro 2. Tamaño proyectado de la demanda potencial de café por categorías de empresas de

hospedaje. Costa Rica 2014
Consumo
Total días potencial
Total
Estrellas Habitaciones ocupación de café en
Establecimientos
Proyección 2014 hoteles*
(kg)
0 13 325 70.034 840
1 74 1.447 311.812 3.742
2 106 2.100 452.527 5.430
3 182 6.370 1.372.664 16.472
4 80 5.133 1.106.104 13.273
5 32 5.566 1.199.411 14.393
SC 2 30 6.465 78
Total 489 20.971 4.519.017 54.228
* Asumiendo que se sirve al menos una taza de café por habitación por día (12 gr)
Fuente: Proyecciones realizadas en base a la información 2008-2012 del Instituto Centroamericano de
Turismo
Elaboración: Balseca, C., 2013

Dado que el café que estas empresas decidan suministrar a sus clientes probablemente es el único
que se ofertaría en los establecimientos, estos constituirían un canal de distribución muy atractivo para
llegar a los turistas que deseen proveerse de café de Costa Rica a manera de souvenir; y en el caso
particular de Naturalba S.A. más aún puesto que no tendría que competir con otras marcas en percha
como lo haría en el caso de supermercados y pulperías.
Bajo estas circunstancias, también se considera importante segmentar el mercado de turistas que
llegan al país, para lo cual se ha usado la información de la Dirección General de Migración y Extranjería
para proyectar el arribo de turistas para el año 2014 y segmentarlos geográficamente.

20
 Cuadro 3. Proyección del arribo de turistas según zona geográfica. Costa Rica 2014
Año 2.014 %
TOTAL 2.440.394 100,00%
América del Norte 1.197.416 49,07%
América Central 744.816 30,52%
Caribe 10.383 0,43%
América del Sur 147.285 6,04%
Europa 291.252 11,93%
Asia - Oriente Medio 39.036 1,60%
África 2.037 0,08%
Otras zonas 8.169 0,33%
Fuente: Proyección realizada en base a datos de la Dirección General de Migración y Extranjería
Elaboración: Balseca, C., 2013

MERCADO OBJETIVO

Como se indicó anteriormente, en Costa Rica se pueden encontrar mercados de consumo para
clientes locales y turistas así como mercados industriales para empresas de hospedaje. Dentro de cada
uno de estos mercados Naturalba S.A. tiene la oportunidad de colocar sus productos café orgánico y
convencional tostado y molido.
Tomando en cuenta los recursos organizacionales de la empresa y los segmentos de mercado
existentes, se considera que los más atractivos para Naturalba S.A. son los siguientes:

Cuadro 4. Captura de mercado potencial para Naturalba S.A. en los segmentos objetivo.
Costa Rica 2014
Consumo Captura de Ventas
Mercado Segmento potencial mercado potenciales
(kg) Naturalba 2013 (kg)
Local GAM Experimentado 2.341.704 2% 46.834
América del Norte 407.121 2% 8.142
Turistas
Europa 99.026 2% 1.981
3 estrellas 16.472 2% 329
Hoteles
4 estrellas 13.273 2% 265
Total 57.552
Elaboración: Balseca, C., 2013

Debido a que el segmento de consumidores experimentado prioriza precios pero paga más por
calidad se considera que es el más adecuado para la empresa dentro del mercado de consumo local.
Además es el segmento más informado por lo que estará más receptivo a la información sobre los
beneficios sociales y ambientales de su compra.
En cuanto al mercado de consumo para turistas, los segmentos más atractivos para Naturalba S.A.
son los que corresponden a turistas de América del Norte y Europa. Esto debido a ser zonas geográficas
con mayor cuota de mercado de productos orgánicos y sostenibles que al igual que en el caso anterior

21
 estarían más receptivos a los productos de Naturalba S.A. y por otra parte debido a que serían
segmentos menos susceptibles al precio que otros como los provenientes de los demás países de
Centroamérica.
En el mercado de consumo para empresas turísticas9, se considera que Naturalba S.A. tendría una
mejor posición al competir en los segmentos de hoteles de tres y cuatro estrellas puesto que los hoteles
con categorías inferiores serían muy sensibles al precio mientras que los superiores están siendo
servidos por marcas premium posicionadas. Aunque las ventas potenciales en este mercado parezcan
reducidas, no se debe menospreciar este mercado puesto que no solo pueden ser clientes finales sino
también constituirse en importantes socios comerciales para la distribución y ventas de los productos;
además la estimación del tamaño de este segmento se ha hecho únicamente en base del consumo
potencial en las habitaciones, sin considerar que estas empresas también suelen ofrecer otros servicios
de alimentación que incrementarían la cantidad demandada.
Cabe señalar que en todos los casos se asume que la captura de mercado de Naturalba S.A. no va a
ser superior al 2% en cada segmento objetivo, esto con la finalidad de evitar la reacción de la
competencia que podría provocar tanto aumentos en sus gastos de mercadeo o guerras de precios,
situaciones frente a las cuales Naturalba S.A. no está en condiciones de reaccionar eficazmente debido a
que es una marca nueva no posicionada. En vista de estos riesgos es preferible mantener una captura
de mercado moderada pero suficiente para continuar operando.

POSICIONAMIENTO

Del análisis tanto interno como externo se desprende que los productos de Naturalba S.A. pueden
tener una posición de valor significativa para los segmentos objetivo seleccionados y ser competitivos
dentro de ellos. La siguiente declaración de posicionamiento resume la estrategia a seguir por la
empresa para su mezcla de mercadeo:

Para los compradores experimentados locales así como para los turistas extranjeros y las
medianas empresas turísticas responsables, el café orgánico y convencional tostado y
molido de Naturalba S.A. es la mejor opción en la categoría de cafés sostenibles, ya que
ofrece un producto socialmente responsable, de buena calidad y a un precio competitivo
mientras cuida la salud del consumidor y el ambiente, además de tener una atractiva
presentación que lo hace ideal como un regalo representativo que contiene la esencia de
Costa Rica.

3.3 MEZCLA DE MERCADEO

Los siguientes componentes de la mezcla de mercadeo han sido diseñados tomando en cuenta los
resultados de la investigación de mercado, la estructura organizacional y operativa de Naturalba S.A.,
para ser adaptados a las necesidades específicas de los clientes potenciales de los segmentos objetivo
seleccionados. Estos aspectos han sido discutidos con los miembros de la Junta Directiva de la empresa
durante varias reuniones de planificación y estrategia, en donde se ha informado de los resultados así
como se ha recibido retroalimentación por parte de Naturalba S.A. para incorporar sus ideas,

9
Principalmente empresas turísticas de alojamiento.

22
comentarios y preocupaciones provenientes de sus experiencias anteriores. Por esto, la mezcla de
mercadeo propuesta no puede considerarse solo una recomendación externa sino que ha sido producto
de una construcción y acuerdos colectivos donde se ha proveído orientación metodológica,
sistematización y aportes sometidos a consideración de la empresa.

Producto
Naturalba S.A., dentro de la categoría de café, comercializará dos SKUs (stock keeping units), según
se describe a continuación:
- Café Orgánico: Se trata de café orgánico certificado, tostado (médium roast) y molido
empacado en presentaciones de 340 gr. La fruta a partir de la cual se elabora este café proviene
de la asociación de pequeños productores de Turrialba, APOYA, quienes son accionistas de
Naturalba S.A. y se encuentran certificados por Eco-Lógica. Este producto tiene la particularidad
de haber sido secado al sol a la manera tradicional lo cual permite una mejor conservación de
los aromas y sabores y una homogeneidad en el secado. A partir de esta etapa se seleccionan
los mejores granos los cuales se almacenan en pergamino para ser tostados según pedidos de
los clientes y de esta manera ofrecer un producto que contenga su aroma y sabor siempre
fresco cuando llegue a las manos del consumidor.
- Café Convencional: Se trata de café convencional tostado (medium roast) y molido empacado
en presentaciones de 340 gr. La fruta para la elaboración de este café proviene de pequeños
agricultores de varias zonas de Turrialba, muchos de los cuales cultivan café de transición,
usando prácticas orgánicas aunque no se encuentren certificados. La composición de la mezcla
final del producto también incluye café proveniente de la zona de Grano de Oro que no solo es
café de altura sino que además es cultivado por comunidades indígenas, lo cual le confiere una
mayor calidad además de atraer la atención sobre aspectos sociales ligados a su producción.
Al igual que en el caso del café orgánico este será tostado y molido según pedidos para
conservar la frescura del producto.
El tamaño del empaque para ambos productos se fijo en 340 gr (12 oz), debido a que es el preferido
por el mercado extranjero y también porque el costo de la bolsa es uno de los más representativos
dentro de los costos de producción; por lo que pasar de un empaque de 250 a uno de 340 gr reduce el
costo final del producto, además de ser visualmente más atractivo por el mejor llenado. Las bolsas serán
importadas desde China y cuentan con válvula y un dispositivo “cierre fácil” para mantener la frescura
tanto en almacenamiento en percha así como cuando sea abierto. Posee información respecto al
contenido del empaque y su procesamiento, código de barras para facilitar la facturación por los
distribuidores, código QR (quick response) ligado a la página web de Naturalba S.A. para mayor
información y número de lote asociado al sistema de trazabilidad de la empresa.
Lleva impreso imágenes en ocho colores que evocan la naturaleza y el bosque de Costa Rica,
predominando los verdes de hojas y árboles sobre un fondo claro. Una decisión muy acertada en la gama
de colores, ya que el color verde se asocia a productos cuyos atributos se relacionan con lo natural,
orgánico, joven y emocionante. Es un color ligado con la riqueza y es el más fácil de procesar por la vista,
además de ser uno de los preferidos por hombres y mujeres (Widrich 2013).
Ambos empaques también mostrarán el logo del Programa Café de Costa Rica de ICAFE que
respalda que todo el café contenido ha sido cultivado y procesado en el país, con lo que se pretende
apelar al sentido nacionalista del consumidor local así como asegurar al consumidor extranjero que el
producto que está adquiriendo es representativo de Costa Rica.

23
 Precio
Para definir el precio al que se debería ofrecer el producto se requirieron dos etapas; la primera
consistió en elaborar un modelo de costos para establecer los costos fijos y variables de producción, y la
segunda, respecto a la investigación de competidores para comparar la oferta en precios de productos
similares.
Como resultado adicional de la primera etapa se pudieron cuantificar los recursos con restricciones
dentro de la operación que al aumentar la producción se convierten en cuellos de botella. Estos fueron
incorporados en la construcción de un modelo contable dinámico10 para la proyección de la producción y
de metas de ventas mensuales, en donde el único campo a ser ingresado es la estimación de la cosecha a
recibir de café orgánico.
Para la cosecha 2013-2014 se determinó que se requieren procesar 298 fanegas de café
convencional de las cuales 90 serán adquiridas en pergamino al beneficio de Grano de Oro para mejorar
la mezcla final de café convencional. Esta cantidad se estimó considerando que la cosecha de café
orgánico será de únicamente 40 fanegas para este periodo por lo que se requiere una mayor cantidad
de café convencional para cubrir los costos fijos y alcanzar un margen de rentabilidad suficiente para al
menos equipar el costo de capital de los inversionistas. Para el caso particular de la industria de
procesamiento de alimentos en la que opera Naturalba S.A., se calculó que el costo del capital para el
inversionista asciende a 22,82%11.
Cabe señalar, que los accionistas de Naturalba S.A. no están demandando esta tasa en utilidades,
pues comprenden que es un año de transición y de varios y profundos ajustes para la empresa que se
verán reflejados en el estado de resultados financieros. No obstante, se considera que la cantidad de
café indicada está en las posibilidades financieras y operativas de la empresa, y que si son capaces de
implementar adecuadamente la estrategia propuesta, podrían aspirar a obtener beneficios sobre la
inversión realizada en el primer año.
Los costos fijos y variables de producción para las cantidades de materia prima indicados son los
siguientes:

Cuadro 5. Costos de producción estimados de Naturalba S.A.

Cosecha 2013-2014
Café Orgánico x unidad de 340 gr
Costos variables unitarios ₡ 1.187,50 63,8%
Costos fijos unitarios ₡ 674,52 36,2%
Costo unitario total ₡ 1.862,01 100,0%

Café Convencional x unidad de 340 gr

Costos variables unitarios ₡ 891,67 67,5%
Costos fijos unitarios ₡ 429,83 32,5%
Costo unitario total ₡ 1.321,51 100,0%
Elaboración: Balseca, C. 2013

10
Para mayor detalle del cálculo de los costos de producción, véase el Anexo 9
11
Para detalle del cálculo del costo de capital de Naturalba S.A., véase el Anexo 10

24
 Si bien se estimaron los costos de producción de la empresa, la estrategia de fijación de precios
utilizada responde a una estrategia de penetración orientada al mercado y no a la estrategia de margen
que la empresa estaba empleando. Esta lleva a la empresa desde un énfasis interno de los costos hasta
un énfasis externo en la dinámica del mercado manteniéndose concentrados en los clientes ideales para
quienes los productos ofrecidos tendrían el máximo valor.
Además, considerando la volatilidad de precios que el café como materia prima ha tenido
históricamente, una estrategia de margen confundiría al comprador ya que un año el precio podría
corresponder a un mercado de masas y el siguiente repuntar hasta precios premium. Estas variaciones
impedirían ofrecer estabilidad y dificultarían la construcción de relaciones comerciales a largo plazo, así
como la adquisición de clientes leales.
Tomando en cuenta estos factores, se investigaron los rangos de precios en la categoría de cafés
sostenibles encontrándose que entre la competencia, el promedio de precio proyectado a una unidad de
340 gr de café orgánico tostado y molido es de ₡ 3.923. Se considera que mantener el precio al
consumidor en este rango es apropiado para el café orgánico de Naturalba S.A., pues se encuentra muy
por debajo del precio del competidor de mayor distribución12, pero por encima del precio de los otros
competidores menos conocidos, lo que envía un mensaje de superioridad del producto al cliente pero a
un precio más accesible que la marca más conocida.
En cuanto al café convencional de Naturalba S.A., no se pudo encontrar otra marca que ofrezca un
producto socialmente responsable en el rango e precios objetivo que la empresa requiere según sus
costos de producción, por ello se decidió compararlo con los precios de Café 1820 Reserva Especial por
ser un café convencional pero de atributos diferenciados y con un empaque atractivo alusivo a la
producción de Café en Costa Rica. En este aspecto se encontró que el precio de venta al público
promedio de este producto es de ₡ 2.911.
Dado que el café convencional de Naturalba S.A. posee características que no se han difundido en
estos segmentos de mercado, pero que sus costos de producción no permiten situarlo a precios de
productos no diferenciados, se considera que el precio de venta al público sugerido debe situarse
alrededor de los ₡ 2.700. Este precio debe justificarse con las mejoras en calidad y presentación que se
están introduciendo así como sus atributos de responsabilidad social, ambientales e incluso culturales,
los cuales deben ser comunicados al cliente.
Si bien estos precios son los sugeridos de venta al público, los precios de venta para la empresa
diferirán de acuerdo al canal de comercialización que se utilice y los márgenes negociados en el caso de
distribuidores y mayoristas.

Punto
En cuanto al punto de venta se sugiere que Naturalba S.A. utilice tres canales de distribución
principales: ventas directas a empresas turísticas al por menor, ventas directas a distribuidores y
mayoristas, y a través de representantes de marcas.
Las ventas directas se recomendarían para el segmento de empresas turísticas a las cuales se
contactaría inicialmente mediante correo electrónico dando a conocer de manera concisa las
características de los productos ofertados e instando a los clientes potenciales a visitar la página web de
la empresa para mayor información, para posteriormente iniciar negociaciones con aquellas que
muestren interés.

12
Precio promedio de Café Britt orgánico molido 340 gr, ₡ 4.760

25
 Para esto se ha consolidado una base de datos de contacto de clientes potenciales que incluye las
489 empresas de hospedaje declaradas turísticas, con especial énfasis en aquellas ubicadas en las
categorías de 3 y 4 estrellas, que suman 262, y las empresas que son parte del programa de
sostenibilidad turística, que suman 216; además se cuenta con la base de datos de restaurantes de
interés turístico, que suman 135 establecimientos.
Debido a que una de la desventajas de Naturalba S.A.es su ubicación, ya que se encuentra alejada
de los mayores centros poblados, la solución que se plantea para esta problemática es que la empresa
ofrezca la entrega del producto incluida en el precio final. Para esto, un aliado logístico importante lo
constituiría la empresa de Correos de Costa Rica, cuya tarifa permite ofrecer el servicio a cualquier punto
del país y de esta manera el costo no es transferido al cliente por lo que los productos de Naturalba S.A.
pueden competir independientemente de la distancia a la que se encuentren.
Para el caso de ventas directas a mayoristas o empresas distribuidoras se plantea la opción de
contactar a supermercados y tiendas de especialidad directamente o a través de sus sitios web, muchos
de los cuales poseen una sección de contacto y atención a proveedores. De igual manera que en la venta
directa se brindará información sobre el producto haciendo énfasis en sus características de
responsabilidad social y ambiental, criterios que son comunes a este tipo de empresas y llamarían la
atención sobre el producto.
Por otra parte, también se oferta a las empresas turísticas la posibilidad de convertirse en puntos de
distribución u obtener descuentos por compras al por mayor.
Para estos casos se sugiere negociar un 10% de descuento del precio final equivalente a ₡ 3.510
para café orgánico y ₡ 2.430 para café convencional por unidad de 340 gr.
En este sentido se priorizará el contacto con distribuidores para los cuales el valor social de
Naturalba S.A. sea más atractivo. Este podría ser el caso de Walmart con su programa “Una Mano para
Crecer” que fue galardonado en 2010 con el premio a las mejores prácticas de RSE en Latinoamérica en
la categoría cadena de valor. Este programa pretende promover el desarrollo de los proveedores
fabricantes de pequeñas y medianas empresas en la región. Para ello, a quienes deseen ser nuevos
proveedores se les ofrece un periodo de prueba de 90 días, y en caso de ser exitosa la experiencia, se
incorporan como proveedores regulares. Además, durante un periodo de tres años, se les otorga trato
preferencial, capacitación gratuita, seguimiento periódico al desempeño y asistencia técnica en caso de
requerirlo. (Castro, 2010)
Las ventas también podrían darse a través de representantes de marcas, quienes tienen un amplio
conocimiento de las redes de distribución y contactos para colocar los productos a cambio de un
porcentaje de las ventas. Este canal, a pesar de ser el menos rentable, es uno de los que menor riesgo
implica; puesto que los agentes poseen listados de clientes y medios de cobro suficientemente
desarrollados.
Se considera que este canal es el más recomendado para Naturalba S.A. mientras sus productos se
posicionan, además porque es el que requiere menor inversión en gastos de mercadeo, por lo que
sugiere ofertar un 3% de descuento al vendedor que equivaldría a ₡ 3.405 para café orgánico y ₡ 2.357
para café convencional por unidad de 340 gr. No obstante, no se debe dejar de lado el desarrollo de los
canales más rentables sea para remplazarlo este o para obtener ventas incrementales.
Estos representantes de marcas han empezado a llegar a Naturalba S.A. desde que la operación de
la planta se hizo evidente con la recepción del café en fruta. La mayoría de ellos son personas locales del
conocimiento de los socios de la empresa, por lo que las negociaciones ya se están desarrollando.

26
 Se plantea la posibilidad de ofertar el servicio de entrega del producto a este canal o hacer un
descuento adicional en el caso de que el agente de ventas se encargue del transporte, esto beneficiaría
en gran medida al vendedor y libraría a Naturalba de la coordinación logística pudiendo ofertar el
producto al vendedor hasta a un precio mínimo de ₡ 2.760 para café orgánico y ₡ 2.077 para café
convencional.
Si bien estos son los tres canales sugeridos para el segmento, no se descartan canales alternativos
como los virtuales, para lo cual Naturalba S.A. está desarrollando su sitio web. Además se pueden usar
plataformas como Amazon.com para ventas al exterior combinadas con programas de distribución como
Exporta Fácil de Correos de Costa Rica, o también plataformas nacionales como ticosshopping.com o el
portal de Orgánico a su Casa que distribuye en la GAM.

Promoción
La estrategia promocional de Naturalba S.A. tendrá el objetivo de informar al cliente potencial para
comunicar los beneficios del producto y motivar su interés. Dado que el café es un producto que se
compra con frecuencia a lo largo del año, la aparición de la marca en diferentes espacios debe ser
continua.
La estrategia de promoción sugerida para Naturalba aborda los siguientes componentes:
 Publicidad: Para este componente se recomienda la colocación de anuncios en medios
especializados, como la Revista Apetito, que es una publicación bimestral dirigida a la industria
de hoteles y restaurantes como un enlace entre proveedores y profesionales del sector de la
gastronomía y hospitalidad.
En la medida de lo posible, se preferirá que estos anuncios aparezcan a manera de reportajes
que permitan contar la historia de tras del producto, pero con suficiente información de
contacto para facilitar el inicio de relaciones comerciales.
Otra posibilidad de promoción es la ocasional colocación de vallas publicitarias suministradas
por proveedores especializados de este tipo de servicios, como Eucor13 o Grupo Vallas14,
quienes se encargan de la instalación, exhibición y mantenimiento de afiches publicitarios
suministrados por los contratantes. Estas empresas rentan espacios publicitarios por periodos
de 14 días requiriendo se les entregue el material a ser desplegado con 8 días de anticipación y
aseguran tener un alcance de 87% y una penetración de 94% de los habitantes de la GAM15.
El material a ser desplegado debe mostrar las características del producto que el cliente valora
como su producción nacional exhibiendo el logo de café de Costa Rica, su certificación orgánica
y secado al sol; así como los valores de la empresa respecto a la solidaridad con los productores
y el cuidado del ambiente, y por supuesto, los puntos de venta.
Debido a que estos anuncios buscan llamar la atención del cliente para provocar el interés en el
producto y el deseo de compra, estos deben ser colocados en lugares estratégicos donde
circulan los clientes objetivo, como las inmediaciones del Teatro Nacional16.

13
www.eucor.com.cr
14
www.gpovallas.com/paises/costarica/
15
Según el Estudio Estadístico 2012 realizado por Unimer para Eucor.
16
Según Unimer 2013, 56% de las personas de clase alta que reside en el GAM asiste al teatro.

27
 Promoción de ventas: Estas promociones estarán dirigidas a los comerciantes, tales como las
reducciones de precios que se indicaron anteriormente que interesaría a distribuidores y
representantes de marca.
En cuanto a la industria turística, la promoción debería tener algunas particularidades,
ofreciendo además la dotación gratuita de exhibidores para el producto, afiches publicitarios y
artículos como postales alusivas a la producción de café en Costa Rica con los datos de contacto
de la empresa y una breve descripción de los productos; esto debido a que este tipo de
material permanecerá por más tiempo en manos del cliente que los trípticos que
anteriormente se estaban elaborando.
También es importante ofrecer servicios que capten la atención sobre la empresa con
beneficios que interesen directamente al distribuidor o mayorista. En este punto se
recomienda desarrollar una estrategia de ventas dirigida a las empresas turísticas que tome
ventaja de la exposición que los productores recibieron con su iniciativa de crowd funding; para
esto se creará un nuevo video de la empresa como tal para colocarlo en plataformas como
Indiegogo y otras. La finalidad, mayor que recoger fondos, es captar el interés de los donantes
extranjeros hacia la producción de café en Costa Rica con la finalidad de ofrecer la misma
exposición que la empresa ha recibido en estos medios a las empresas turísticas, puesto que el
interés promovido en la actividad cafetalera puede llevarlos a visitar el país y utilizar estos
servicios. Para esto se incluirá una ventana en la página web de Naturalba S.A. que indique el
listado de empresas solidarias que compran los productos, incluyendo links a sus sitios web.
También se puede usar un sistema de referencias cruzadas físico adecuado un espacio de
distribución de material publicitario de las empresas turísticas en la oficina del beneficio.
 Relaciones públicas: Dado que la experiencia de Naturalba S.A. tiene gran contenido social, se
recomienda explorar espacios como comunicados de prensa y, en el mejor de los casos
reportajes, en medios de comunicación regionales que llamen la atención del público sobre el
carácter social de la empresa. Estos comunicados deben contener tanto la información de la
experiencia como información de contacto y ventas.
Otra oportunidad importante es la participación en espacios de diálogo y discusión de aspectos
de comercialización solidaria como cursos y seminarios a los que Naturalba ha estado
asistiendo regularmente; sin embargo, estos espacios deben servir para dar a conocer a la
empresa en estos medios, por lo cual es importante que Naturalba se encargue de obtener un
sitio de exhibición y contacto o degustación en estos eventos. Si bien no son espacios de
clientes directos, se pueden hacer contactos con comercializadores solidarios e incluso
financistas de proyectos adicionales.
 Mercadeo directo: En este aspecto el uso de herramientas como correo electrónico y redes
sociales será fundamental para iniciar contacto con clientes potenciales.
El sistema de correos electrónicos se empleará especialmente para contactar a las empresas
turísticas mencionadas anteriormente, para lo cual se elaborarán comunicados personalizados
para cada una de ellas una vez que se estudie la información individual disponible. Estos
comunicados deben apelar a los valores que estas empresas representan y que son
compartidos con Naturalba S.A. Enfatizar valores como la responsabilidad social, la
preservación del medio ambiente y la salud del consumidor serán esenciales; para esto se
priorizará el contacto con las empresas del segmento de mercado objetivo, en especial las que
pertenecen al programa de sostenibilidad turística.

28
 Otro de los medios que muestra un amplio alcance es el uso de redes sociales. Según el estudio
RED 506 de Unimer para El Financiero, 1.739.262 costarricenses entre 18 y 44 años de edad
que reside en la GAM, constituyen el grupo más activo en las redes sociales; siendo los sitios de
Facebook (1.000.000 usuarios) y Twitter (14.000 usuarios) los más intensamente usados. (30)
Tomando en cuenta los resultados de este estudio, se recomienda la creación de un perfil de la
empresa en Facebook que publique información sobre las actividades que se están realizando,
así como nuevos puntos de venta y empresas distribuidoras, además de compartir información
que atraiga el interés de los potenciales clientes que usan estos sitios.
La información debe ser publicada con frecuencia a lo largo de la semana, poniendo especial
esfuerzo a las actualizaciones que se hagan los domingos17, puesto que es el día en que más
usuarios ingresan a internet. Estas publicaciones además deben realizarse en horarios de 2 a 10
p.m. por ser los preferidos de los usuarios.

3.4 ANÁLISIS FINANCIERO DE MERCADEO

Puesto que el precio de venta para la empresa dependerá del canal de comercialización, se han
calculado los márgenes de contribución para cada uno de los canales recomendados considerando que la
estrategia abarca la combinación de los mismos en lugar de un único canal.
El detalle de la estructura del precio final de los productos según el canal de comercialización se
detalla a continuación:

Cuadro 6. Estructura de precios sugeridos para Naturalba S.A. para venta directa.
Cosecha 2013-2014
Presentaciones de 340 gr
VENTA DIRECTA A EMPRESAS
Orgánico Convencional
TURÍSTICAS (MINORISTA)
Colones % Colones %
Precio consumidor ₡ 3.900,00 100% ₡ 2.700,00 100%
Costo producción ₡ 1.862,01 48% ₡ 1.321,51 49%
Transporte ₡ 280,50 7% ₡ 280,50 10%
Marketing ₡ 39,00 1% ₡ 27,00 1%
Impuestos (30%) ₡ 515,55 13% ₡ 321,30 12%
Contribución unitaria ₡ 1.202,94 31% ₡ 749,70 28%
Elaboración: Balseca, C. 2013

17
Según el estudio RED 506 de Unimer, 1.167.000 usuarios ingresan a internet de lunes a viernes mientras que
1.022.000 lo hacen los domingos.

29
 Cuadro 7. Estructura de precios sugeridos para Naturalba S.A. para venta a distribuidor o
mayorista. Cosecha 2013-2014

VENTA DIRECTA A Presentaciones de 340 gr

DISTRIBUIDOR O MAYORISTA Orgánico Convencional
(Mayor a 24 unidades) Colones % Colones %
Precio al consumidor (sugerido) ₡ 3.900,00 100% ₡ 2.700,00 100%
Precio mayorista ₡ 3.510,00 10% ₡ 2.430,00 10%
Costo producción ₡ 1.862,01 48% ₡ 1.321,51 49%
Transporte ₡ 280,50 7% ₡ 280,50 10%
Marketing ₡ 35,10 1% ₡ 24,30 1%
Impuestos (30%) ₡ 399,72 10% ₡ 241,11 9%
Contribución unitaria ₡ 932,67 24% ₡ 562,59 21%
Elaboración: Balseca, C. 2013

Cuadro 8. Estructura de precios sugeridos para Naturalba S.A. para venta a través de
representante de marcas. Cosecha 2013-2014

VENTA A TRAVÉS DE Presentaciones de 340 gr

REPRESENTANTE DE MARCAS Orgánico Convencional
(Mayor a 24 unidades) Colones % Colones %
Precio al consumidor (sugerido) ₡ 3.900,00 100% ₡ 2.700,00 100%
Precio al mayorista (sugerido) ₡ 3.510,00 10% ₡ 2.430,00 10%
Precio al vendedor ₡ 3.404,70 3% ₡ 2.357,10 3%
Costo producción ₡ 1.862,01 48% ₡ 1.321,51 49%
Transporte ₡ 280,50 7% ₡ 280,50 10%
Marketing ₡ 34,05 1% ₡ 23,57 1%
Impuestos ₡ 368,44 9% ₡ 219,46 8%
Contribución unitaria ₡ 859,70 22% ₡ 512,07 19%
Elaboración: Balseca, C. 2013

Nótese que el 1% indicado para gastos de mercadeo se ha tomado del precio recibido por Naturalba
S.A. y no del precio final. Estos gastos se distribuyen durante el año de acuerdo al porcentaje meta de
ventas que se detalla en el flujo de caja mensual proyectado descrito en el Anexo 10.
Una vez establecidos los márgenes de contribución unitaria de los productos, se han calculado
además los puntos de equilibrio para cada uno de ellos; resumiendo los resultados en la siguiente tabla:

30
 Cuadro 9. Puntos de equilibrio para Naturalba S.A. según canal de comercialización.
Cosecha 2013-2014
Punto de Equilibrio
CANAL Producto Unidades % del total
Café Orgánico 340 gr 2.195 56,07%
Venta directa
Café Convencional 340 gr 17.106 57,33%
Café Orgánico 340 gr 2.832 72,32%
Mayorista o Distribuidor
Café Convencional 340 gr 22.795 76,40%
Café Orgánico 340 gr 3.072 78,46%
Representante de marca
Café Convencional 340 gr 25.044 83,94%
Elaboración: Balseca, C. 2013

Como se puede observar, siendo la contribución del producto café orgánico más alta, su punto de
equilibrio siempre será más bajo en términos de porcentajes respecto al total de la producción estimada;
Sin embargo, ya que la producción de café orgánica es limitada debido al abastecimiento de materia
prima, la operación está en gran medida sostenida por la venta de café convencional, que si bien tiene
una contribución menor, el volumen estimado de producción le permite hacer una contribución total
mayor que la del café orgánico; y aunque el punto de equilibrio parezca elevado hay que tomar en
cuenta que la cantidad total planificada es únicamente la mínima para que la empresa recupere el costo
de capital invertido.

4. CONCLUSIONES

 Naturalba S.A. se desempeña en un ambiente de negocios regulado en la etapa de beneficiado

debido a la intervención de ICAFE; pero de libre competencia en cuanto al torrefactado. Esto
hace que en el mercado de consumo local se puedan encontrar gran cantidad de marcas. No
obstante, se puede apreciar una clara segmentación por producto entre una amplia variedad de
marcas sin mayor diferenciación dirigidas al mercado de masas con precios bajos y sin
especificaciones de origen, y otro de mayor diferenciación pero con escasas alternativas
caracterizado por certificaciones, atractivos empaques y precios dirigidos a un cliente con mayor
poder adquisitivo. Además se divisan cambios en los patrones de consumo de los clientes hacia
hábitos de consumo responsable y más saludable, lo que afecta el mercado de productos
convencionales pero favorece la preferencia por productos orgánicos y sostenibles.
 Naturalba S.A. requiere una estrategia de mercadeo de alto valor percibido; esto debido a la
existencia de clientes potenciales que no solo valoran los productos en sí mismos sino más bien
los atributos intangibles que ofrecen. Además, los costos de producción de la empresa no le
permiten competir en un mercado de masas, por lo que la diferenciación por estos atributos es
su mejor alternativa. Sin embargo, seguir esta estrategia requiere de un alineamiento de toda la
estructura organizacional y de producción de la empresa, y el éxito de la misma dependerá en
gran medida de la rapidez y efectividad con que puedan hacer estos cambios.
 Existe un segmento de consumidores costarricenses que tienden a preferir y están dispuestos a
pagar más por productos provenientes de empresas socialmente responsables y que protejan el
ambiente. También los productos orgánicos están en auge y han mostrado incremento en el
número de adeptos (21% de los habitantes del GAM). Se trata de consumidores informados, que

31
 viven en zonas urbanas, principalmente ubicados en la gran área metropolitana, para quienes el
precio de un producto no es tan determinante para la decisión de compra como lo es su valor.
En cuanto a los clientes extranjeros, además de estas características, buscan productos con
empaques atractivos y que sean representativos del país, pues los compran como souvenirs para
retornar a sus países. Las empresas turísticas también muestran preferencia por productos
amigables con el ambiente y se preocupan de mostrarse como empresas responsables no solo
en sus operaciones sino también en la cadena de abastecimiento de suministros. La mayoría de
consumidores no son fieles a marcas pero están pendientes de la disponibilidad de información
de los productos que van adquirir, comparan y eligen.
 En la experiencia anterior de los socios de la empresa, la distribución de los productos era en su
mayoría de cobertura local en la zona de Turrialba. Una vez analizada la situación de la empresa
en cuanto a costos y las posibilidades de mercado en otras zonas, se considera que los clientes
actuales no son los correctos para Naturalba S.A. puesto que la disposición a pagar más por un
producto diferenciado como el que la empresa ofrece se ve incrementada en un cliente más
informado. Por esto se considera que el cliente más adecuado para la empresa es el consumidor
localizado en la Gran Área Metropolitana, donde además hay una mayor concentración de la
población de mayor ingreso. Pero también es la zona donde mayor concentración de
competidores existe, por lo que tomar ventaja de la experiencia de representantes de marca y
distribuidores establecidos será vital para capturar la porción de mercado objetivo establecido.
 Naturalba S.A. tiene el potencial para desarrollar ventajas competitivas en diferenciación de
producto y atributos intangibles asociados a la empresa. Respecto a diferenciación de producto,
en el mercado local, la oferta de café orgánico es muy reducida en variedad de marcas y la de
mayor presencia se podría clasificar como una marca de precio premium, por lo que Naturalba
además podría ofrecer una ventaja en precio haciéndola más atractiva para clientes que no
están en el top end pero que son rentables para la empresa. El proceso artesanal de un producto
cultivado y procesado en Costa Rica, además del tradicional secado al sol, son características
menos comunes en la industria que de ser comunicadas adecuadamente aportarían a la
diferenciación del producto; así como un empaque atractivo y funcional. Por otra parte, por
tratarse de un microbeneficio de producción limitada, esto le podría conferir a la marca una
sensación de mayor exclusividad en el mercado, y sus fines sociales y de solidaridad con el
pequeño productor son atributos ampliamente valorados por el consumidor.
Si bien todas estas características son propias de la empresa, se convertirán en ventajas
competitivas en la medida en que Naturalba S.A. sea capaz de comunicarlas al cliente, pues al ser
una marca nueva sus atributos aún no son conocidos, por lo que la efectividad con que la
empresa maneje sus actividades de publicidad serán clave de éxito para penetrar en el mercado.
 Se considera que la mezcla de mercadeo propuesta para Naturalba S.A. satisface las necesidades
de los clientes objetivo, pues se ha diseñado con una orientación al mercado pero también
tomando en cuenta las limitaciones de la empresa, por lo que está ajustada a su realidad y a sus
posibilidades, siendo adecuada para adaptarse a la estructura organizacional.

32
5. RECOMENDACIONES

 Naturalba S.A. requiere definir los estándares de calidad de sus productos, estos deben ser
exigentes debido al tipo de cliente que se aspira capturar. Además, la aplicación de estos
estándares debe ser permanente para asegurar que el producto final sea siempre el mismo y así
desarrollar clientes leales, evitando quejas y devoluciones.
 La empresa necesita mejorar su sistema de registro de producción y contabilidad para disponer
de datos históricos que permitan elaborar con mayor precisión las predicciones de costos e
ingresos. Se debe recordar que la creación de valor es un ciclo y las decisiones se deben tomar en
base a la información que se dispone, y mientras mejor sea el nivel de información que se
maneje más acertadas serán las decisiones. Esto además permitirá implementar procesos de
mejora continua orientados a identificar acciones que permitan mejorar el uso de los recursos
reduciendo costos y elevando la calidad.
 La empresa debe recordar que en el esfuerzo de diferenciar su producto ya no solo está
vendiendo café, sino que es un producto que tiene un rostro y una historia detrás que al
consumidor le interesa conocer y que debe comunicarse.
 Debido a que la disponibilidad de materia prima es uno de los recursos con mayores
restricciones, se recomienda implementar actividades para mejorar la cuantificación de la
cosecha estimada a recibir y e identificar proveedores externos en caso de necesidad.
 Debido a la delicada situación económica con que Naturalba S.A. está operando, el cumplimiento
de las metas de ventas fijadas va a ser esencial para que el flujo de caja se mantenga positivo. En
vista de los retrasos que se están presentando respecto a empaques y otros, se recomienda
poner especial atención al control de flujo de ventas real respecto a las metas para anticiparse
ante la posible necesidad de una línea de crédito para capital de trabajo mientras el flujo se
estabiliza.

33
BIBLIOGRAFÍA

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36
ANEXOS

Anexo 1. Estratificación de las firmas beneficiadoras por volumen de café procesado. Costa Rica.
Cosechas 2007-2008 a 2011-2012

Volumen Año Cosecha

'000 fanegas 2007-2008 2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012
<1 28 45 57 69 81
1a3 34 31 31 29 26
Beneficios de Café

3a6 17 18 23 23 26
6 a 10 15 10 13 9 8
10 a 30 16 17 15 21 18
30 a 70 14 15 15 12 15
> 70 11 9 7 9 10
Total 135 145 161 172 184

Anexo 2. Consumo per cápita de café y crecimiento del PIB real

Costa Rica 1993-2013
Crecimiento del Consumo per cápita
Año
PIB Real (kg/hab/año)
1993 9,15% 6,94
1994 7,41% 5,20
1995 4,73% 3,76
1996 3,92% 4,75
1997 0,89% 4,29
1998 5,58% 3,62
1999 8,40% 3,53
2000 8,22% 4,63
2001 1,80% 3,78
2002 1,08% 3,80
2003 2,90% 3,74
2004 6,40% 3,93
2005 4,26% 5,21
2006 5,89% 5,02
2007 8,78% 4,48
2008 7,94% 3,73
2009 2,73% 3,29
2010 -1,02% 3,03
2011 4,95% 3,68
2012 4,43% 3,48
2013 5,13% 3,20
Fuente: Banco Mundial, FAOSTAT
Elaboración: C. Balseca 2013

37
Anexo 3. Detalle de cálculo usando un modelo ARIMA de series temporales para estimar la
correlación entre las variables crecimiento del PIB y consumo per cápita de café para el periodo
1993-2013. Costa Rica

Anexo 4. Detalle del cálculo usando un modelo de mínimos cuadrados ordinarios para proyectar
el consumo per cápita de café (green bean) para el año 2014

38
Cálculo de la proyección 2014 usando la proyección del crecimiento del PIB para el año 2014 del Banco
Central de Costa Rica:

Consumo per cápita 2014 = β0 + β1*Año + β2*Crecimiento PIB18

= 145,512 + (-0,0708680)(2014) + (11,8547)(0,04)
= 3,258036

Asumiendo el porcentaje de rendimiento de café tostado molido con respecto a grano de oro que se ha
estimado en Naturalba de 79,90%, el consumo per cápita de café tostado y molido en Costa Rica para el
año 2014 sería de 2,60 kg por persona

Anexo 5. Exportaciones de Café de Costa Rica. Periodo 2010-2012

Partida Arancelaria 090111

(Café sin tostar, sin descafeinar)
Destino
('000 USD)
2010 2011 2012
Mundo 261.841 375.867 412.607
Estados Unidos 144.460 207.138 222.355
Bélgica 24.781 44.359 52.751
Alemania 15.676 21.013 20.541
Italia 13.247 14.293 17.943
Holanda 9.374 13.444 13.587
Australia 4.337 10.156 10.393
Japón 11.504 10.265 9.179
Korea 4.489 5.985 8.554
Canadá 7.502 10.360 8.004
Finlandia - - 7.851
Portugal 3.917 9.674 6.622

18
Crecimiento proyectado por el Banco Central de Costa Rica para el Año 2014 según la revisión del Programa
Macroeconómico 2013-2014 (33)

39
 Venezuela - 7.185 5.869
Francia 3.621 4.598 5.753
Israel 4.128 3.945 5.613
Noruega - 39 4.374
Reino Unido 5.476 4.854 3.735
Taipei 1.012 136 1.939
España 1.599 1.276 1.663
Nueva Zelanda 957 1.004 1.133
Marruecos 774 690 1.031
China - 235 685
Rusia 137 297 487
Singapur 287 351 448
Grecia 257 474 400
Sudáfrica 669 1.310 347
Malasia 67 108 288
Irlanda - 159 227
Latvia - 173 209
Suecia 1.505 183 197
México 545 603 184
Emiratos Árabes 64 - 102
Dinamarca 44 92 85
Panamá - - 56
Lituania - - 2
Nueva Caledonia - - 1
Austria 76 - -
Bulgaria 195 - -
Chile 203 - -
Estonia 128 - -
Hong Kong 141 235 -
Islandia 62 - -
Jordán 58 - -
Malta 75 115 -
Omán 122 290 -
Polonia - 336 -
Romania 62 - -
Arabia Saudita - 119 -
Suiza 292 370 -
Fuente: www.trademap.org
Elaboración: C. Balseca 2013

40
 Partida Arancelaria 090121
(Café tostado, sin descafeinar)
Destino
('000 USD)
2010 2011 2012
Mundo 3.615 3.480 4.774
Estados Unidos 2.735 2.735 3.295
México 66 - 457
Chile 98 127 230
Aruba 83 30 136
Nicaragua 57 112 116
Trinidad y Tobago 31 27 79
Rusia 48 42 76
Venezuela - - 72
Honduras 33 65 70
Eslovenia 60 111 52
Latvia 29 52 47
Reino Unido 38 29 32
Canadá 19 51 19
Japón 65 2 19
España 20 13 15
Alemania 8 15 12
Korea - - 10
El Salvador - 24 10
Antillas Holandesas 10 6 8
Antigua y Barbuda - 4 6
Italia 14 - 4
Perú - 4 4
Bolivia 1 - 2
Panamá 6 - 2
Austria - - 1
República Dominicana - - 1
Taipei 11 8 1
Argentina 3 - -
Australia 9 21 -
Bélgica 56 - -
China 13 - -
República Checa 8 2 -
Hong Kong 32 - -
Israel 56 - -
Uruguay 5 - -
Fuente: www.trademap.org
Elaboración: C. Balseca 2013

41
Anexo 6. Importaciones de Café de Costa Rica. Periodo 2010-2012

Partida Arancelaria 090111

(Café sin tostar, sin descafeinar)
Origen
('000 USD)
2010 2011 2012
Mundo 16.379 31.455 7.216
Honduras 4.743 10.414 2.197
México 2.011 4.062 1.786
Guatemala 7.370 6.385 1.609
Perú 1 2.238 708
Nicaragua 553 8.154 672
El Salvador 1.652 132 244
Panamá 48 - -
USA 1 70 -
Fuente: www.trademap.org
Elaboración: C. Balseca 2013

Partida Arancelaria 090121

(Café tostado, sin descafeinar)
Origen
('000 USD)
2010 2011 2012
Mundo 101 136 1.833
Nicaragua - - 1.521
Reino Unido - - 129
USA 69 98 120
Italia 22 21 57
México - 15 4
El Salvador 4 - -
Guatemala 3 - -
Vietnam - 1 -
Suiza 1 - -
Fuente: www.trademap.org
Elaboración: C. Balseca 2013

42
 Anexo 7. Porcentaje de Ocupación de Establecimientos de Hospedaje en Costa Rica

Mes/Año 2008 2009 2010 2011 2012 2013* 2014*

enero 65,9% 64,0% 69,7% 73,7% 72,5% 76,03% 78,32%
febrero 78,2% 71,9% 70,9% 75,8% 81,0% 78,41% 79,36%
marzo 75,2% 64,8% 74,9% 76,7% 82,7% 82,93% 85,62%
abril 53,6% 40,8% 66,6% 67,5% 63,6% 72,43% 77,10%
mayo 52,3% 44,4% 52,4% 54,5% 51,0% 53,17% 53,92%
junio 55,6% 47,7% 54,7% 57,2% 48,5% 51,33% 50,86%
Julio 58,8% 50,9% 62,7% 64,2% 46,1% 52,91% 51,70%
agosto 52,5% 44,6% 59,5% 64,9% 39,4% 50,41% 49,82%
septiembre 45,0% 37,1% 46,6% 47,9% 31,5% 36,76% 35,14%
octubre 46,2% 42,0% 42,1% 48,8% 37,3% 39,99% 38,89%
noviembre 60,6% 55,4% 55,0% 67,2% 47,0% 52,42% 50,88%
diciembre 51,5% 58,1% 62,1% 62,5% 50,7% 57,82% 58,10%
* Datos proyectados usando un modelo de mínimos cuadrados ordinarios
Fuente: Instituto Costarricense de Turismo
Elaboración: Balseca C., 2013

Anexo 8. Llegada de extranjeros a Costa Rica por Zonas

Año 2008 2009 2010 2011 2012 2013* 2014*
TOTAL 2.089.174 1.922.579 2.099.829 2.192.059 2.343.213 2.362.638 2.440.394
América del Norte 976.561 920.371 1.005.309 1.044.569 1.139.624 1.152.384 1.197.416
América Central 648.586 588.739 642.517 670.271 721.049 722.170 744.816
Caribe 15.289 16.184 14.579 13.043 12.052 11.345 10.383
América del Sur 114.111 109.572 119.167 128.911 136.486 140.876 147.285
Europa 289.379 250.154 277.412 290.719 284.996 288.072 291.252
Asia - Oriente Medio 29.989 27.877 30.393 33.029 36.709 37.177 39.036
África 1.852 1.631 1.823 1.898 1.971 1.987 2.037
Otras zonas 13.407 8.051 8.629 9.619 10.326 8.628 8.169
* Datos proyectados usando un modelo de mínimos cuadrados ordinarios
Fuente: ICT con datos de la Dirección General de Migración y Extranjería
Elaboración. Balseca, C., 2013

43
Anexo 9. Costos de producción fijos y variables para café orgánico y convencional tostado y molido de Naturalba S.A. – Cosecha 2013 – 2014.

Actividad productiva: Café orgánico y convencional tostado y molido

Fanegas fruta orgánico 40 Rendimiento fanegas a oro Naturalba (kg): 41,60
Fanegas meta convencional 298 Rendimiento fanegas a pergamino (kg): 52,00
Fanegas fruta convencional 208 Rendimiento fanegas a pergamino Proveedor (kg): 56,00
Fanegas pergamino convencional 90 Rendimiento fanegas a tostado (kg): 33,28
Kg pergamino convencional comprar 5.067 Rendimiento pergamino a oro: 80%
Fanegas a oro/hora trabajo 0,35 Rendimiento oro a tostado: 79,90%
kg tostado y empacado / hora trabajo 8,61 Rendimiento esperado orgánico (kg): 1.331,20
Presentación (kg) 0,34 Rendimiento esperado convenc (kg): 10.143,81

Cargas y Prestaciones Sociales Requerimiento servicios básicos

Porcentaje de cargas sociales patronales 26,17% Electricidad (kwh/fanega): 6,74
3
Prestaciones sociales aguinaldo 8,33% Agua (m / fanega): 1,00
Prestaciones sociales cesantía 5,33%
Prestaciones sociales vacaciones 4,16%
INS 8,00%
Total 51,99%

Unidad de
Rubro Cantidad Costo unitario Costo total % Total
medida
Costos Variables Orgánico
Materia Prima
Café fruta orgánico fanega 40 ₡ 69.253,39 ₡ 2.770.135,74 5,93%
Transporte fanega 40 ₡ 6.000,00 ₡ 240.000,00 0,51%
Bolsas unidad 3915 ₡ 211,00 ₡ 826.127,06 1,77%
Cajas (por 24 unidades) unidad 163 ₡ 650,00 ₡ 106.039,22 0,23%
Mano de Obra
Beneficio húmedo hora 114 ₡ 1.823,88 ₡ 208.443,43 0,45%

44
 Beneficio seco (al sol) hora 50 ₡ 1.671,89 ₡ 83.594,50 0,18%
Peladora hora 5 ₡ 1.823,88 ₡ 8.247,11 0,02%
Torrefactor hora 155 ₡ 1.823,88 ₡ 281.991,76 0,60%
Servicios
Energía eléctrica kwh 269,60 ₡ 89,81 ₡ 24.212,78 0,05%
3
Agua potable m 40 ₡ 1.063,97 ₡ 42.558,80 0,09%
Gas por fanega 40 ₡ 1.116,28 ₡ 44.651,20 0,10%
ICAFE por fanega 40 ₡ 335,00 ₡ 13.400,00 0,03%
Total costos variables orgánico ₡ 4.649.401,59 9,95%

Costos Variables Convencional

Materia Prima
Café fruta convencional fanega 208 ₡ 41.095,06 ₡ 8.547.772,41 18,30%
Café pergamino convencional kg 5040 ₡ 1.840,00 ₡ 9.273.600,00 19,85%
Transporte fanega 208 ₡ 6.000,00 ₡ 1.248.000,00 2,67%
Bolsas unidad 29835 ₡ 81,00 ₡ 2.416.613,08 5,17%
Cajas (por 24 unidades) unidad 1243 ₡ 650,00 ₡ 808.023,92 1,73%
Mano de Obra
Beneficio húmedo hora 594 ₡ 1.823,88 ₡ 1.083.905,83 2,32%
Beneficio seco (guardiola) hora 45 ₡ 1.823,88 ₡ 81.538,62 0,17%
Peladora hora 34 ₡ 1.823,88 ₡ 62.868,35 0,13%
Torrefactor hora 1178 ₡ 1.823,88 ₡ 2.148.790,77 4,60%
Servicios
Energía eléctrica kwh 1401,92 ₡ 89,81 ₡ 125.906,44 0,27%
3
Agua potable m 208 ₡ 1.063,97 ₡ 221.305,76 0,47%
Gas por fanega 298 ₡ 1.116,28 ₡ 332.651,44 0,71%
3
Leña m 31 ₡ 5.886,14 ₡ 182.108,20 0,39%
ICAFE por fanega 208 ₡ 335,00 ₡ 69.680,00 0,15%
Total costos variables convencional ₡ 26.602.764,82 56,94%

45
Costos Fijos Orgánico
Certificación Eco - Lógica anual 1 ₡ 650.000,00 ₡ 650.000,00 1,39%
Gastos inspección ecológica días 14 ₡ 22.000,00 ₡ 308.000,00 0,66%
Total costos fijos orgánico ₡ 958.000,00 2,05%

Costos Fijos
Gerencia mes 12 ₡ 588.201,30 ₡ 7.058.415,60 15,11%
Energía eléctrica kwh 1242 ₡ 89,81 ₡ 111.544,02 0,24%
3
Agua potable m 180 ₡ 1.063,97 ₡ 191.514,60 0,41%
Combustible gestiones mes 12 ₡ 40.000,00 ₡ 480.000,00 1,03%
Transporte bolsas flete 1 ₡ 200.000,00 ₡ 200.000,00 0,43%
Alquiler beneficio mes 12 ₡ 145.000,00 ₡ 1.740.000,00 3,72%
Mantenimiento beneficio hora 208 ₡ 1.671,89 ₡ 347.753,12 0,74%
Mantenimiento inventarios anual 1 ₡ 56.165,81 ₡ 56.165,81 0,12%
Depreciación anual 1 ₡ 578.402,89 ₡ 578.402,89 1,24%
Patentes municipales mes 12 ₡ 23.507,48 ₡ 282.089,76 0,60%
Permiso fitosanitario anual 1 ₡ 53.000,00 ₡ 53.000,00 0,11%
Permiso de salud anual 1 ₡ 25.000,00 ₡ 25.000,00 0,05%
Código de barras anual 1 ₡ 98.000,00 ₡ 98.000,00 0,21%
Inventario de seguridad (convencional) kg 387 ₡ 1.840,00 ₡ 712.816,00 1,53%
Pérdidas inventario anual 1 ₡ 1.610.508,32 ₡ 1.610.508,32 3,45%
Reparaciones anual 1 ₡ 677.260,51 ₡ 677.260,51 1,45%
Misceláneos anual 1 ₡ 284.449,41 ₡ 284.449,41 0,61%
Total costos fijos ₡ 14.506.920,04 31,05%

Costo Total de Producción ₡ 46.717.086,45 100,00%

46
Anexo 10. Cálculo del costo de capital para Naturalba S.A. 2013

Para el cálculo del costo de capital de Naturalba S.A. se empleó una estructura ponderada (WACC,
weighted average cost of capital), que obedece a un modelo de valoración de activos financieros (CAPM,
capital asset pricing model).
La tasa resultante es la requerida para descontar los flujos de efectivo futuros que producirá dado el
riesgo inherente a la industria en la que opera la empresa, considerando que se financiará el total de la
operación con el patrimonio de los inversionistas.
El detalle de cálculo se expone a continuación:

WACC = { 1 + [ Rf + βu * ( Rm - Rf ) + Rc ] * [ ( 1 + iCR ) / ( 1 + iUSA ) ] } - 1

; donde:

Rf : Tasa libre de riesgo (bonos del tesoro de Estados Unidos a 10 años),

Rm : Tasa de riego del mercado de Estados Unidos,
βu : Beta desapalancada para la industria de procesamiento de alimentos,
RCR : Riesgo país de Costa Rica,
iCR : Inflación de Costa Rica,
iUSA : Inflación de Estados Unidos

; entonces:

WACC19= { 1 + [ 5% + 1,59 * ( 12,85% - 5% ) + 3% ] * [ ( 1 + 5% ) / ( 1 + 3% ) ] } – 1

= 22,82%

19
Datos tomados de la página web del Profesor Aswath Damodaran de la Escuela de Negocios Stern de la
Universidad de Nueva York, http://pages.stern.nyu.edu/~%20adamodar/; con excepción de la inflación de Costa
Rica que se utilizó el dato del Banco Central de Costa Rica.

47
 Anexo 11. Flujo de caja mensual proyectado en colones de la empresa Naturalba S.A. para el periodo octubre 2013 – septiembre 2014

Meta de ventas orgánico 95% Meta de ventas convencional 85%

Concepto Mes 0 Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Total

Porcentaje meta de ventas 5,96% 7,66% 9,60% 11,64% 9,76% 10,22% 8,34% 6,84% 8,08% 9,05% 7,42% 5,45% 100,00%

Unidades orgánico 160 285 357 433 363 380 310 254 300 337 276 203 3.658

Unidades convencional 2.171 2.722 3.299 2.765 2.896 2.364 1.938 2.289 2.565 2.103 1.544 26.655

Total unidades 160 2.456 3.079 3.732 3.128 3.276 2.674 2.192 2.590 2.901 2.379 1.746 30.312

Kg orgánico 40 97 121 147 123 129 105 86 102 114 94 69 1.229

kg convencional 738 925 1.122 940 984 804 659 778 872 715 525 9.063

Total kg 40 835 1.047 1.269 1.063 1.114 909 745 880 986 809 594 10.292

Ingresos Mes 0 Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Total

Capital inversionistas 12.000.000 1.750.000 13.750.000

Ventas orgánico 592.800 1.055.519 1.323.477 1.603.904 1.344.420 1.407.872 1.149.512 942.077 1.113.054 1.247.069 1.022.367 750.627 13.552.697

Ventas convencional - 4.982.166 6.246.959 7.570.602 6.345.811 6.645.312 5.425.823 4.446.707 5.253.740 5.886.303 4.825.684 3.543.041 61.172.148

Total Ingresos 12.000.000 2.342.800 6.037.685 7.570.436 9.174.506 7.690.231 8.053.184 6.575.335 5.388.783 6.366.794 7.133.372 5.848.050 4.293.668 88.474.845

Egresos Mes 0 Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Total

Orgánico

Café fruta orgánico anticipo 246.667 246.667 246.667 246.667 246.667 246.667 1.480.000
Café fruta orgánico
1.290.136 1.290.136
liquidación
Transporte 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 240.000

Bolsas 826.127 826.127

Cajas
8.837 8.837 8.837 8.837 8.837 8.837 8.837 8.837 8.837 8.837 8.837 8.837 106.039
(por 24 unidades)
Beneficio húmedo 34.741 34.741 34.741 34.741 34.741 34.741 208.443

Beneficio seco (al sol) 13.932 13.932 13.932 13.932 13.932 13.932 83.595

Peladora 491 632 792 960 805 843 688 564 666 746 612 449 8.247

Tostador 16.799 21.599 27.082 32.820 27.510 28.809 23.522 19.277 22.776 25.518 20.920 15.360 281.992

48
 Energía eléctrica 4.035 4.035 4.035 4.035 4.035 4.035 24.213

Agua potable 7.093 7.093 7.093 7.093 7.093 7.093 42.559

Gas 2.660 3.420 4.288 5.197 4.356 4.562 3.725 3.052 3.606 4.041 3.313 2.432 44.651

ICAFE 13.400 13.400

Convencional
Café fruta convencional 1.282.667 1.282.667 1.282.667 1.282.667 1.282.667 1.282.667 7.696.000
anticipo
Café fruta convencional 851.772 851.772
liquidación
208.000 208.000 208.000 208.000 208.000 208.000 1.248.000
Transporte

Café pergamino 1.545.600 1.545.600 1.545.600 1.545.600 1.545.600 1.545.600 9.273.600

convencional
402.769 402.769 402.769 402.769 402.769 402.769 2.416.613
Bolsas

67.335 67.335 67.335 67.335 67.335 67.335 67.335 67.335 67.335 67.335 67.335 67.335 808.024
Cajas (por 24 unidades)

180.651 180.651 180.651 180.651 180.651 180.651 1.083.906

Beneficio húmedo

13.590 13.590 13.590 13.590 13.590 13.590 81.539

Beneficio seco (guardiola)

3.745 4.815 6.038 7.317 6.133 6.423 5.244 4.298 5.078 5.689 4.664 3.424 62.868
Peladora

128.009 164.583 206.364 250.090 209.630 219.524 179.239 146.894 173.554 194.450 159.413 117.042 2.148.791
Torrefactor

20.984 20.984 20.984 20.984 20.984 20.984 125.906

Energía eléctrica

36.884 36.884 36.884 36.884 36.884 36.884 221.306

Agua potable

19.817 25.479 31.947 38.716 32.453 33.984 27.748 22.740 26.868 30.103 24.679 18.119 332.651
Gas

30.351 30.351 30.351 30.351 30.351 30.351 182.108

Leña

69.680 69.680
ICAFE

650.000 650.000
Certificación ecológica

Costos Fijos
588.201 588.201 588.201 588.201 588.201 588.201 588.201 588.201 588.201 588.201 588.201 588.201 7.058.416
Gerencia

49
 9.295 9.295 9.295 9.295 9.295 9.295 9.295 9.295 9.295 9.295 9.295 9.295 111.544
Energía eléctrica

15.960 15.960 15.960 15.960 15.960 15.960 15.960 15.960 15.960 15.960 15.960 15.960 191.515
Agua potable

40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 480.000
Combustible gestiones

145.000 145.000 145.000 145.000 145.000 145.000 145.000 145.000 145.000 145.000 145.000 145.000 1.740.000
Alquiler beneficio

28.979 28.979 28.979 28.979 28.979 28.979 28.979 28.979 28.979 28.979 28.979 28.979 347.753
Mantenimiento beneficio

4.680 4.680 4.680 4.680 4.680 4.680 4.680 4.680 4.680 4.680 4.680 4.680 56.166
Mantenimiento inventarios

23.507 23.507 23.507 23.507 23.507 23.507 23.507 23.507 23.507 23.507 23.507 23.507 282.090
Patentes municipales

53.000 53.000
Permiso fitosanitario

25.000 25.000
Permiso de salud

98.000 98.000
Código de barras

Inventario de seguridad 356.408 356.408 712.816

convencional
56.438 56.438 56.438 56.438 56.438 56.438 56.438 56.438 56.438 56.438 56.438 56.438 677.261
Reparaciones

23.704 23.704 23.704 23.704 23.704 23.704 23.704 23.704 23.704 23.704 23.704 23.704 284.449
Misceláneos

5.928 60.377 75.704 91.745 76.902 80.532 65.753 53.888 63.668 71.334 58.481 42.937 747.248
Marketing

Ventas
Comisión mayorista 62.400 111.107 139.313 168.832 141.518 148.197 121.001 99.166 117.164 131.270 107.618 79.013 1.426.600
orgánico
Comisión mayorista - 586.137 734.936 890.659 746.566 781.801 638.332 523.142 618.087 692.506 567.727 416.828 7.196.723
convencional
Comisión agente ventas - 158.257 198.433 240.478 201.573 211.086 172.350 141.248 166.884 186.977 153.286 112.544 1.943.115
convencional

44.880 688.843 863.716 1.046.725 877.383 918.793 750.184 614.810 726.391 813.851 667.208 489.867 8.502.650
Transporte

82.487 623.289 781.519 947.112 793.886 831.355 678.792 556.301 657.264 736.400 603.712 443.249 7.735.366
Impuestos

50
 176.000 6.629.654 7.125.671 8.150.035 8.754.193 8.198.617 8.593.041 4.081.284 3.197.318 3.996.712 3.904.823 3.786.339 4.978.191 71.571.878
Total Egresos

11.824.000 (4.286.854) (1.087.986) (579.599) 420.313 (508.386) (539.857) 2.494.051 2.191.465 2.370.083 3.228.549 2.061.711 (684.523) 16.902.967
Flujo Neto Mensual

7.537.146 6.449.160 5.869.560 6.289.873 5.781.487 5.241.630 7.735.681 9.927.146 12.297.229 15.525.778 17.587.489 16.902.967
Flujo Neto Mensual Acumulativo

Retorno sobre la inversión 22,82%

51
52