Introducción

En esta unidad se presentara el tema de capacitación y desarrollo del capital humano,

lo cual tiene como objetivo dar a conocer el procedimiento que se lleva a cabo en el
departamento de recursos humanos de una empresa para capacitar su personal.

Se desarrollaran los temas principales que son: los antecedentes de la capacitación y el

desarrollo del capital humano, ya que este es el punto de partida para establecer un
nuevo diseño de capacitación dentro de cualquier organización y así poder detectar
posibles necesidades y poder emplear técnica y métodos tradicionales y modernas a
distancia para que la empresa sea competitiva y no tener problemas en capacitar a sus
empleados y así poder desenvolvernos en la diversidad que muestran las demás y
personal para poder llevar esto acabo de una manera correcta hay que respetar y saber
que artículos tratan de la capacitación y el desarrollo del capital humano que emanan
de la CONSTITUCIÓN y LA LEY FEDERAL DEL TRABAJO.

Capacitar es instruir, decir, enseñar la manera de cómo hacer las cosas, para evitar
errores, beneficia a la empresa mejor productividad. El objetivo es que el empleado
adquiera un conjunto determinado de conocimientos, actitudes y habilidades en función
de los objetivos de ese cargo específico.

La detección de necesidades de capacitación y desarrollo es el proceso orientado a la

estructuración y desarrollo, de planes y programas para el establecimiento y
fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de una
organización, con la finalidad de contribuir en el logro de los objetivos corporativos y
personales. Todo esto antes mencionado será el punto de partida para elaborar los
planes y programas de capacitación.
Unidad 4. Capacitación y Desarrollo de capital humano

La palabra capacitación tiene muchos significados. Algunos especialistas consideran que es un

medio para desarrollar la fuerza de trabajo de las organizaciones; otros la interpretan más
ampliamente y consideran que la capacitación sirve para un debido desempeño del puesto,
asimismo extienden el concepto a un nivel intelectual por medio de la educación general.
También otros autores se refieren a un área genérica, llamada desarrollo, que dividen en
educación y capacitación: la capacitación significa preparar a la persona para el puesto,
mientras que el propósito de la educación es preparar a la persona para el ambiente dentro o
fuera de su trabajo.

La capacitación es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemática y

organizada, por medio del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y
competencias en función de objetivos definidos. La capacitación entraña la transmisión de
conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de
la tarea y del ambiente, así como desarrollo de habilidades y competencias. Una tarea
cualquiera, sea compleja o simple, involucra estos tres aspectos.

4.1 Antecedentes de la capacitación y desarrollo

La expansión y complejidad del proceso de capacitación laboral para empresas que se observa
en las últimas décadas no debe hacer perder de vista que se trata de un fenómeno construido a
lo largo del tiempo y al compás de profundas transformaciones económico-sociales. Surge
como consecuencia de demandas del mundo del trabajo y se convierte en un campo
relativamente independiente, con una lógica propia, intereses particulares, actores relevantes
con poder de decisión, contacto con el campo educativo y un marco dado por las regulaciones
sociales y económicas del contexto en que se desarrolla.

Este proceso podría ser reconstruido desde cada gran región del mundo, incluyendo a
Latinoamérica. Sin embargo, en este último caso se trataría de una reconstrucción histórica que
escaparía a la realidad del modelo de desarrollo con el cual la capacitación laboral empresaria
ha estado asociada y en el que países de la periferia han intentado reproducir un proceso
iniciado en Europa y potenciado por los Estados Unidos y, desde hace pocas décadas, por
países del Sudeste Asiático. Ello obliga a una búsqueda en fuentes externas, lo que conduce a
ubicar los orígenes de la capacitación en los maestros de la filosofía clásica (en Aristóteles ya
hay referencias a la técnica) y de la filosofía y la pedagogía modernas (fundamentalmente del
siglo XVIII).

Se identifican momentos clave que permiten reconocer cambios sustantivos de las prácticas de
capacitación en los que hoy son países desarrollados y cambios conceptuales vinculados con
ellas. Dichos momentos son: la Antigüedad (capacitación en el trabajo); la Edad Media (los
talleres de aprendices); la Revolución Industrial (la aparición del aula); la producción en serie
(capacitación cerca del trabajo), las guerras mundiales (inicio de la capacitación sistemática y
masiva); el período de posguerra (la capacitación individualizada que se expande a partir de la
incorporación de la computadora) y, en el fin de siglo, la capacitación “como parte de un
proceso destinado a expandir y acelerar el aprendizaje y mejorar el desempeño de los
individuos dentro de las organizaciones” (Mc Lagan, P., 2004).
Las prácticas de capacitación laboral se vieron influenciadas por la consolidación de enfoques
provenientes de teorías administrativas, psicológicas o pedagógicas, originarias también de los
países desarrollados y trasladadas de un contexto a otro. Es importante destacar, por otra
parte, que en ese traspaso los rasgos de la escolarización habrían sesgado progresivamente el
campo de la capacitación, así como en diversos momentos el sesgo de la eficiencia influyó en la
manera de entender la escuela. La sala de clase marcó una ruptura con las prácticas que
vinculaban estrecha y profundamente formación y trabajo, ruptura que puede explicarse por dos
razones. Por una parte, porque el aula se regula por criterios que no son equivalentes a los
vigentes en el mundo laboral, lo que origina en muchas ocasiones el encapsulamiento de los
saberes dentro de los límites de las instituciones formativas. Por otra parte, porque en el
proceso de escolarización se estructura tempranamente la separación entre trabajo manual e
intelectual. Como el trabajo manual tiene menor prestigio social que el intelectual, la
capacitación laboral para los niveles más bajos de la estructura organizacional ha quedado
marcada por la impronta de saberes menos reconocidos (a pesar de ser hoy complejo y requerir
cada vez conocimientos más abstractos).

Desde la perspectiva del impacto de otras disciplinas en el campo de la capacitación laboral

predominarían las teorías de la administración, que encuadrarían las perspectivas pedagógicas
y psicológicas con sus propios enfoques en lo que hace a la comprensión de la empresa como
institución y en el análisis del trabajo que tiene lugar en ella. Como consecuencia de este
predominio ha existido, al menos en las primeras décadas del siglo XX, una tendencia a
incorporar con mayor facilidad aquellas teorías que parecen adaptarse mejor a la resolución
eficiente y eficaz de los problemas y que involucran procedimientos normalizados para la
intervención en capacitación, entre los que el conductismo ha tenido un lugar destacado.

Reconocer estas tendencias posibilitará abrir un espacio reflexivo sobre las prácticas más
frecuentes en el campo de la capacitación laboral e imaginar en simultaneidad opciones de
diseño y desarrollo progresivo de experiencias de intervención tendientes a promover procesos
genuinos de aprendizaje y transferencia al mundo del trabajo, justificados en los avances de la
psicología del aprendizaje y la pedagogía.

Aprendiendo el secreto del oficio: la Edad Media

Desde la antigüedad se encuentran referencias a la formación en el trabajo. En el Código de
Hammurabi, en 2100 A.C., se incluyen ciertas pautas para regular la actividad de los aprendices

En Inglaterra, la capacitación “en el trabajo” (“on the job training”) constituyó la clase más
temprana de formación para la producción. Se desarrollaba cara a cara en el ámbito laboral y
mediante la demostración que alguien que sabía realizar una tarea hacía a otra persona. Dada
la escasa complejidad de las tareas trabajo en granjas, artesanías con herramientas muy
simples y bajo volumen de producción y el fuerte vínculo con la subsistencia, se podía
prescindir de la lectura y la escritura. El ámbito de esta instrucción directa era generalmente el
familiar o el de los pequeños grupos de artesanos.

La consolidación de una vinculación fuerte, organizada y sostenida entre formación y trabajo se

configura, en la Europa medieval, a través de la constitución de los talleres artesanales en los
que existía una estrecha relación entre prácticas y saberes asociados con ellas. Estos talleres
han dado origen a reflexiones filosóficas, pedagógicas e incluso económicas en la modernidad
que remiten con “nostalgia” a esas experiencias, por el alto valor formativo de la relación
estrecha entre formación y trabajo. Esa relación se explica en tanto “los procesos de producción
y reproducción están unidos de un modo inextricable. El niño aprende el conocimiento y las
destrezas necesarias para la producción participando en ella. En ese período la “transmisión
para la producción y reproducción de recursos físicos (o sea, la transmisión para la producción y
reproducción de prácticas manuales) se realiza fuera de la educación.
La transmisión se producía en la familia y en los gremios. Es decir, era invisible para la
educación y para quienes desarrollaban una práctica mental. Con la crisis del feudalismo, el
despoblamiento del campo y el consecuente fenómeno de urbanización, la conformación de los
Burgos donde confluyen artesanos y comerciantes y el crecimiento del consumo y la producción
sobre la base de un salto tecnológico y organizativo, fueron necesarias nuevas modalidades
productivas y reproductivas que implicaron un aumento en la instrucción básica y especializada.
Así, a inicios del siglo XII nacen las “artes”, asociaciones de artesanos y mercaderes que
tuvieron un importante desarrollo hasta lograr institucionalizarse y conquistar la protección de
los poderes públicos. Alcanzan su máxima hegemonía en el siglo XIV, para luego decaer
lentamente hasta su supresión legal en los diferentes Estados europeos hacia fines del siglo
XVIII y principios del XIX.

En las artes se consolidaron tres categorías laborales: el maestro, los aprendices y los oficiales.
El maestro era el propietario de la vivienda y las herramientas y se ocupaba de suministrar los
materiales y dirigir los trabajos. Los aprendices vivían con el maestro y aprendían los secretos
del oficio al tiempo que ayudaban en la producción. Los oficiales ya habían completado el
aprendizaje del oficio sin llegar a ser maestros. Para obtener tal reconocimiento debían preparar
“una obra maestra” que debía ser examinada y reconocida por otros maestros. Si superaban
esa evaluación podían abrir su propio taller.

No obstante su diferenciación, entre las artes mecánicas de los talleres artesanales y las artes
liberales de las universidades medievales existía una afinidad esencial: “la educación se daba
por medio del aprendizaje de una “traditio” hecha de conocimientos más habilidades
profesionales específicas y por comportamientos congruentes de la personalidad...” (Santoni
Rugiu, A., 1996). Esa tradición, en ausencia de textos escritos hasta el siglo XVII, implicaría la
transmisión oral y secreta de un “menester”.

Es comprensible sostiene Rugiu que todo el aprendizaje fuera a tal punto inseparable del
ejercicio laboral que estuviera involucrado en su secreto, de modo de no dejar ningún rastro. Se
alude a los secretos de cada oficio: constructores, teñidores, orfebres, escribanos, notarios. Esa
sería la razón por la cual se sabe tan poco de la actividad didáctica y formativa propiamente
dicha que se desarrollaba dentro de los talleres artesanales y de los fundagos de los
mercaderes.

Pese al predominio de la tradición oral y la escasez de información, los historiadores han

reconstruido rasgos principales de la forma de transmisión en los talleres artesanales o de
aprendices: i) se aprende con la familia de los maestros artesanos; ii) el secreto de los
procedimientos es aprendido en contacto con los oficiales; iii) el aprendiz debe “captar al vuelo”
enseñanzas que no se imparten de manera expresa (eran relevantes las capacidades
individuales de adivinar, inducir, deducir y relacionar por iniciativa propia); iv) el aprendizaje se
brinda de manera continua y sin distinguir fases (no se habían consolidado criterios
pedagógicos con pretensión de universalidad: no había clases, ni cursos de dificultad creciente);
v) en los talleres predomina la división del trabajo y la jerarquía, la relación con el maestro
tiende a ser de tipo patriarcal, se paga para ser aprendiz; vi) fuerte diferenciación entre el
“aprender escuchando” (artes liberales) y el “aprender haciendo” (artes mecánicas). Aquí se
sitúa el “parte aguas” entre dos vertientes cada vez más separadas de instrucción: la intelectual,
inspirada en la tradición formal, y la profesional, derivada de la práctica razonada.

La caracterización realizada se puede resumir señalando que la formación para el trabajo

durante el medioevo se transmitía principalmente mediante la palabra y los actos del maestro,
ya fuese en el taller, en la iglesia o en la escuela. Este modelo fue común a todos los currículos
formativos durante aproximadamente diez siglos. Es posible imaginar, además, que una vez
que el aprendiz alcanzaba un nivel tal que le permitía desempeñarse como ayudante u operario
calificado en el taller de su maestro el aprendizaje continuaba, ya sea por la resolución conjunta
de problemas entre el maestro y sus operarios o por nuevas enseñanzas por parte de estos
últimos.

A partir del siglo XV se asiste a una progresiva diferenciación de ámbitos de formación. Se

separan los itinerarios formativos de los talleres de artes respecto de las emergentes academias
y se diferencia el artista del artesano. Las academias constituyeron escuelas superiores de
perfeccionamiento que rompen los estrechos límites de la formación artesanal tradicional, ya
que, con aulas abiertas y presencia de público, se parecen mucho más a las universidades que
a los talleres.

La formación de los ingresantes al mercado de trabajo plantea entonces un problema que aún
perdura: el conflicto entre tiempo de formación y tiempo de producción.

El proceso de separación de los ámbitos de producción y reproducción que se inicia hacia fines
del medioevo produce un pasaje del “aprender haciendo” en el trabajo, a prácticas situadas en
un espacio “separado” de él y se proyectará en la progresiva configuración de nuevas prácticas
formativas. Culmina con la constitución de la escuela, a mediados del siglo XIX, como un
dispositivo generalizado, de carácter público y obligatorio, y respecto del cual se comienzan a
expandir reflexiones y recomendaciones sobre métodos pedagógicos. En el siglo XVII son
referencias ineludibles de este proceso de configuración de la escuela, desde un punto de vista
práctico, los colegios jesuíticos y, desde una perspectiva teórica, la producción de un texto
pedagógico, la Didáctica Magna.

En el campo de la capacitación laboral comienza a adoptarse el modelo del “aula” como espacio
separado, herencia en parte de esta nueva configuración de los espacios de transmisión, que a
su vez y concomitantemente, se explica por la emergencia de mayores demandas cuantitativas
de formación.

Separando la capacitación del trabajo: la Revolución Industrial

Para indicar sólo algunos hitos en la configuración del período capitalista de desarrollo de las
sociedades occidentales que influirán fuertemente en las prácticas de capacitación laboral,
basta con señalar, en palabras de U. Lundgren, que “la Revolución Francesa, la
industrialización y la racionalización de la agricultura, junto con la emigración, cambiaron la
estructura social del mundo occidental en el siglo XIX.

El Estado absoluto fue atacado y los cambios económicos antes mencionados modificaron los
modelos y las relaciones sociales. La crisis de esta estructura social debida a la racionalización
de la agricultura y a la industrialización ocasionó nuevos problemas sociales, formándose la
clase trabajadora. Las clases burguesas se dividieron, los nuevos estratos sociales adquirieron
poder económico y exigieron poder político.

Las modificaciones en los sistemas de instrucción, que se comenzaron a esbozar a partir del
siglo XVI, se generalizaron a mediados del XIX. Se promulgaron las leyes de educación
obligatoria en la mayoría de los países europeos, cambiaron las prácticas pedagógicas y se
modificaron las condiciones en cuyo marco se despliega la enseñanza. Algunas de estas
condiciones son: la aparición de un maestro único para muchos alumnos (categoría diferente a
la de aprendiz), la emergencia de figuras como el decurión (que anticipa a los sistemas
tutoriales), la adopción de un método y una secuencia para la transmisión en menor tiempo y la
división en grados.

Es precisamente la Revolución Industrial y la emergencia del aula lo que marca la etapa

siguiente en el proceso de transformación de la capacitación laboral. No fue hasta este
momento que la capacitación cambió considerablemente. En 1800 se crearon las escuelas-
fábricas en las que los trabajadores eran capacitados en aulas dentro de las fábricas. La
necesidad de una mayor capacitación y de un cambio en los métodos fue consecuencia a su
vez de un aumento en la complejidad de las máquinas y equipos orientados a producir
cantidades crecientes. El aula, que permitía capacitar muchos trabajadores al mismo tiempo y
con un solo capacitador, era una organización más económica y rentable que las del medioevo.
Por otro lado, las fábricas eliminaron la producción artesanal que estaba a cargo de los
maestros medievales, la mayoría de los cuales se transformó, probablemente, en masa
asalariada que trabajaba con exclusividad para una unidad productiva.

Como contrapartida, se originaría un problema crítico que aparece toda vez que la capacitación
se desarrolla fuera de situaciones laborales concretas. Se requería que los trabajadores
memorizaran lo que habían aprendido en las aulas hasta que pudieran sumarse a la línea de
producción y que además lo transfiriesen a un ambiente real de trabajo. Como intento de
superación de estas restricciones se configura hacia principios del siglo XX la práctica de
capacitación “cerca del trabajo”, que pasará a ser muy extendida entre las dos guerras
mundiales y que pretende combinar los beneficios de la capacitación en aula y en el trabajo). La
idea se materializa mediante aulas ubicadas lo más cerca posible de los departamentos para
los cuales se capacita a los trabajadores y acondicionadas con maquinaria similar a la utilizada
en la producción.

Se reproducía así “en miniatura” la estructura física de los talleres. Se establece la idea de
“curso” de capacitación de los nuevos empleados destinado a que éstos dominen las máquinas
específicas que utilizarán al pasar a ser parte de la fuerza de trabajo regular. Este tipo de
capacitación presenta la ventaja de un entrenamiento que se realiza de manera muy similar a lo
que ocurrirá en el trabajo (“on the job training”) sin interferir con la secuencia de producción. La
hipótesis que sustenta esa estrategia de capacitación es que al “simular” el entorno de
producción en espacios próximos al trabajo, se eliminaría el problema de la transferencia. La
existencia de pocos trabajadores por capacitador posibilitaría recibir respuestas o evaluaciones
inmediatas y facilitaría el intercambio de preguntas. Se supone, además, que se producirá una
minimización de accidentes de producción, debido al entrenamiento con máquinas similares a
las reales.

Las estrategias descriptas son válidas para el caso de las grandes empresas. Entre las firmas
pequeñas y medianas la capacitación ha utilizado la metodología de simulación del ámbito fabril
y diversos formatos institucionales y mecanismos de financiamiento (o ha conservado la
impronta medieval y aún se ejecuta en el seno de las pequeñas empresas). Desde la
perspectiva del vínculo entre la historia de la capacitación y el diseño del Programa, se optó por
el formato curso bajo dos supuestos: el curso podía ser modulado en una cantidad mínima de
20 horas (que serviría para cualquier actividad formativa o de gestión) y existiría transferencia
automática de las competencias al ámbito de la empresa.

El siglo XX

En este apartado se presentarán algunos hitos en la historia de la capacitación en el siglo XX

que servirán de ejes para el análisis: la demanda por sistemas rápidos de entrenamiento, el
período de efervescencia en lo que hace a marcos teóricos y el desarrollo del Diseño
Instruccional Sistemático (DIS).

Guerras mundiales

Las guerras requirieron métodos de entrenamiento, rápidos y eficaces. Una muestra de la

magnitud de estas demandas es el pedido de la Marina de los Estados Unidos, en la segunda
década del siglo XX, para formar rápidamente a 450.000 trabajadores Como respuesta, C. Allen
desarrolló una metodología que incluía: mostrar, decir, hacer y evaluar, y estaba destinada a
entrenar personal para la construcción de barcos. La propuesta supone una incipiente
racionalización de las formas de abordar la capacitación, considerando como requisitos para el
aprendizaje, motivar, presentar nuevas ideas, asociar esas ideas con conocimientos previos,
usar ejemplos y verificar si se había aprendido.

El trabajo de Allen en la Armada formalizó preceptos prácticos precedentes, que se aplicaron en

la capacitación industrial. De acuerdo con Allen, la capacitación debe ser realizada dentro de la
empresa por supervisores entrenados para enseñar; los grupos de trabajadores deben ser de
alrededor de diez personas; el tiempo se reduce cuando la capacitación se realiza en el trabajo
y se logra que el trabajador desarrolle lealtad cuando se ofrece atención personal durante la
capacitación.

La demanda que dio lugar a la formulación de estos principios contribuyó probablemente al

desarrollo de teorías provenientes de diferentes campos del saber la administración, la
pedagogía y la psicología acerca de las prácticas más adecuadas de capacitación. Estos
modelos teóricos demoraron, sin embargo, un largo tiempo en impactar en los ámbitos
formativos.

En el campo de la administración, surgió a fines del siglo XIX y principios del XX un nuevo
concepto: la línea de producción introducida por Henry Ford. En ese contexto, Frederick Taylor
contribuye a la expansión de la teoría de la administración. Entre sus aportes que él denominó
“gerenciamiento científico” se encuentra un método para acortar el tiempo que requerían las
tareas: estudiar los movimientos que realizan los obreros eliminando aquello que fuera
improductivo. Los resultados positivos de este trabajo fueron una reducción de maniobras
innecesarias y un incremento en la velocidad de ejecución de las tareas. El resultado negativo
fue la deshumanización del ámbito laboral.

En 1925 Gardiner describió cómo podrían ser utilizados los principios del taylorismo para
capacitar operarios. Propuso analizar las tareas para simplificarlas y enseñar luego cada
operación por separado y de a un paso por vez. En vez de asumir que los trabajadores fueran
forzados a producir, proponía que se les facilitara el mayor conocimiento posible sobre su tarea
y así minimizar dificultades y temores. Contemporáneamente al desarrollo de la administración
que se inicia con Taylor (eficiencia en la organización) y continúa, entre otros, con Mayo
(relaciones humanas), Weber (teoría de la burocracia), Von Bertalanfy (teoría de los sistemas),
Drucker (objetivos), Porter (planeamiento estratégico) o Demming (calidad total), se producen
avances en materia pedagógica. Dichos avances son importantes en el área de la teoría
curricular, que abarca desde los criterios de diseño de un sistema formativo hasta la definición
detallada de programas, planes de estudio e inclusive de la tarea docente.

Recién con la Segunda Guerra Mundial surgen los métodos sistemáticos de capacitación,
asociados nuevamente con la Defensa. Surgen nuevos roles, como el de diseñador
instruccional, que aportaba la estrategia formativa a los especialistas en un área del
conocimiento o de la tecnología. Para estos métodos sistemáticos ocupaba un lugar importante
la definición precisa de las conductas que se esperaba que desarrollaran en los capacitados (ya
que facilitaban la tarea de los diseñadores de un proyecto formativo) y fueron acompañados de
películas y otros medios audiovisuales. “Al finalizar la guerra, en los Estados Unidos se atribuyó
la victoria, en parte, a la fuerte inversión en capacitación y en investigación y desarrollo, lo que
permitió a los investigadores disponer de recursos para satisfacer su deseo de respaldar su
conocimiento acerca del aprendizaje, la cognición y la instrucción”. El creciente prestigio de la
inversión en capacitación condujo al establecimiento de departamentos específicos en muchas
compañías y potenció aún más el desarrollo de investigaciones que hicieron avanzar el
conocimiento acerca del aprendizaje humano.

Conductismo, instrucción programada y máquinas de enseñar

En la segunda mitad del siglo XX, período de efervescencia en lo que hace a los marcos
teóricos y a sus aplicaciones prácticas, se pasa de una aplicación intuitiva de metodologías a un
intento de formular modelos del aprendizaje.
Durante casi veinte años se sumaron los aportes de la escuela conductista que había generado
grandes expectativas en lo que respecta a sus potenciales aplicaciones a la elaboración de una
teoría sistemática del diseño instruccional (que aún es utilizada en áreas de la capacitación
laboral) y al desarrollo de la metodología de instrucción programada, un sistema de auto
instrucción que opera en soporte papel o en el que brindan máquinas de enseñar.

El Diseño Instruccional Sistemático

El Diseño Instruccional Sistemático (DIS) surgió en los años cincuenta y sesenta a medida que
el desarrollo de la tecnología educacional integró el enfoque de sistemas utilizado en las
organizaciones militares e industriales. Mientras que el enfoque tradicional de la educación fue
considerado poco riguroso, el DIS fue un intento de integrar todos los componentes del proceso
de instrucción.

Un acontecimiento importante que precedió al desarrollo del DIS fue la aparición en 1956, de la
“taxonomía de Bloom”. El uso práctico de dicha taxonomía permitía definir sin ambigüedades
las conductas esperadas, ordenarlas jerárquicamente según su complejidad y, eventualmente,
utilizarlas en el diseño de cursos.

4.2 Aspectos legales

Son varios los artículos de la Ley Federal del Trabajo (LFT) que se refieren a la capacitación y
adiestramiento. El artículo 3o. consagra el interés social de promover y vigilar la capacitación y
el adiestramiento de los trabajadores. El artículo 25, fracción VII, señala que los trabajadores
deben ser capacitados y adiestrados en los términos de los planes y programas establecidos o
que se establezcan en las empresas, conforme a lo dispuesto por la LFT. El artículo 159 habla
de la cobertura escalafonaria. Se adapta el trabajo de menores a las nuevas reglas de la
capacitación y el adiestramiento; se modifican las reglas concernientes a los contratos
colectivos para incluir la formación profesional y se incluye en la LFT el Servicio Nacional de
Empleo, Capacitación y Adiestramiento.

Consagrando en un capítulo III bis (artículo 153) lo referente a la capacitación y adiestramiento

de los trabajadores. La LFT, en su artículo 153, incisos A a X, regula la capacitación y
adiestramiento de los trabajadores, entendiendo por capacitar a la formación, preparación en el
ámbito de enseñanza-aprendizaje de los trabajadores, y por adiestramiento a la enseñanza de
habilidades y destrezas para el mejor desempeño de su trabajo. La LFT señala que todo
trabajador tiene el derecho a que su patrón le proporcione capacitación o adiestramiento que le
permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas formulados,
de común acuerdo, por el patrón y el sindicato o sus trabajadores, y aprobados por la Secretaría
del Trabajo y Previsión Social (en adelante STyPS).

1. La obligación de capacitar y adiestrar

Es obligatorio para el patrón capacitar y adiestrar a sus trabajadores, teniendo como objeto,
principalmente (artículo 153):
I. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su actividad; así
como proporcionarle información sobre la aplicación de nueva tecnología.
II. Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creación.
III. Prevenir riesgos de trabajo.
IV. Incrementar la productividad.
V. En general, mejorar las aptitudes del trabajador.
Cuando el patrón no dé cumplimiento a la obligación de presentar ante la STyPS los planes y
programas de capacitación y adiestramiento, o cuando presentados dichos planes y programas
no los lleve a la práctica, será sancionado sin perjuicio de que, en cualquiera de los dos casos,
la propia Secretaría adopte las medidas pertinentes para que el patrón cumpla con la obligación
de que se trata.

2. El lugar de la capacitación y adiestramiento

La capacitación y el adiestramiento se deben impartir dentro del centro de trabajo y dentro del
horario que corresponda a la jornada. Esto puede variar siempre y cuando patrón y trabajador
se pongan de acuerdo y manifiesten su conformidad.

La capacitación y el adiestramiento son supervisadas por la STyPS. Como Secretaría, tiene la

obligación de registrar todos los planes y programas que se van a aplicar a los trabajadores. La
capacitación y el adiestramiento se debe realizar ya sea por personal de la empresa o bien por
instructores especializados (escuelas, instituciones u organismos) que deben encontrarse
debidamente registrados ante la STyPS.

Los patrones pueden convenir con los trabajadores en que la capacitación o el adiestramiento
se proporcionen dentro de la misma empresa, fuera de ella, por conducto de personal propio,
por instructores o instituciones especializadas, o bien mediante adhesión a los sistemas
generales que se establezcan y que se registren en la STyPS.

Las instituciones o escuelas que deseen impartir capacitación o adiestramiento, así como su
personal docente, deben estar autorizadas y registradas por la STyPS.

Los cursos y programas de capacitación o adiestramiento de los trabajadores pueden

formularse respecto a cada establecimiento, una empresa, varias de ellas o abarcar a una rama
industrial o actividad determinada.

Los trabajadores a quienes se imparta capacitación o adiestramiento están obligados a:

I. Asistir puntualmente a los cursos, sesiones de grupo y demás actividades que formen parte
del proceso de capacitación o adiestramiento.
II. Atender las indicaciones de las personas que impartan la capacitación o adiestramiento, y
cumplir con los programas respectivos.
III. Presentar los exámenes de evaluación de conocimientos y de aptitud que sean requeridos.

3. La creación de comisiones mixtas de capacitación y adiestramiento

Resulta interesante señalar que la LFT establece que en cada empresa se constituirán
comisiones mixtas de capacitación y adiestramiento, integradas por igual número de
representantes de los trabajadores y del patrón, las cuales vigilan la instrumentación y
operación del sistema y de los procedimientos que se implanten para mejorar la capacitación y
el adiestramiento de los trabajadores, así como las medidas tendentes a perfeccionarlos; todo
esto conforme a las necesidades de los trabajadores y de las empresas.

Es responsabilidad de las autoridades laborales cuidar que las comisiones mixtas de

capacitación y adiestramiento se integren y funcionen oportuna y normalmente, vigilando el
cumplimiento de la obligación patronal de capacitar y adiestrar a los trabajadores. La STyPS
puede convocar a patrones, sindicatos y trabajadores a que formen parte de las mismas ramas
industriales o actividades, para constituir comités nacionales de capacitación y adiestramiento
de tales ramas industriales o actividades, los cuales tendrán el carácter de órganos auxiliares
de la propia Secretaría. Estos comités tendrán facultades para:
I. Participar en la determinación de los requerimientos de capacitación y adiestramiento de las
ramas o actividades respectivas.
II. Colaborar en la elaboración del catálogo nacional de ocupaciones y en la de estudios sobre
las características de la maquinaria y equipo en existencia y uso en las ramas o actividades
correspondientes.
III. Proponer sistemas de capacitación y adiestramiento para y en el trabajo, en relación con las
ramas industriales o actividades correspondientes.
IV. Formular recomendaciones específicas de planes y programas de capacitación y
adiestramiento.
V. Evaluar los efectos de las acciones de capacitación y adiestramiento en la productividad
dentro de las ramas industriales o actividades específicas de que se trate.
VI. Gestionar ante la autoridad laboral el registro de las constancias relativas a conocimientos o
habilidades de los trabajadores que hayan satisfecho los requisitos legales exigidos para tal
efecto.

Asimismo, la STyPS debe fijar las bases para determinar la forma de designación de los
miembros de los comités nacionales de capacitación y adiestramiento, así como las relativas a
su organización y funcionamiento.

4. La contratación colectiva y la capacitación y adiestramiento

En los contratos colectivos se deben incluir cláusulas relativas a la obligación patronal de
proporcionar capacitación y adiestramiento a los trabajadores.
Además, podrá consignarse en los propios contratos el procedimiento conforme al cual el patrón
capacitará y adiestrará a quienes pretendan ingresar a laborar en la empresa, contando, en su
caso, la cláusula de admisión.

En las empresas en donde no exista un contrato colectivo de trabajo, deberán someter a la

aprobación de la STyPS, dentro de los primeros sesenta días de los años impares, los planes y
programas de capacitación o adiestramiento que, de común acuerdo con los trabajadores,
hayan decidido implantar. Igualmente, deberán informar respecto a la constitución y bases
generales a que se sujetará el funcionamiento de las comisiones mixtas de capacitación y
adiestramiento.

El registro de las instituciones o escuelas que deseen impartir capacitación se otorga a las
personas o instituciones que satisfagan los siguientes requisitos:

1) Comprobar que quienes capacitarán o adiestrarán a los trabajadores están preparados

profesionalmente en la rama industrial o actividad en que impartirán sus conocimientos.
2) Acreditar satisfactoriamente, a juicio de la STyPS, tener conocimientos bastantes sobre los
procedimientos tecnológicos propios de la rama industrial o actividad en la que pretendan
impartir dicha capacitación o adiestramiento.
3) No estar ligadas con personas o instituciones que propaguen algún credo religioso.
Los planes y programas de capacitación y adiestramiento deben cumplir los siguientes
requisitos:

I. Referirse a periodos no mayores de cuatro años.

II. Comprender todos los puestos y niveles existentes en la empresa.
III. Precisar las etapas durante las cuales se impartirá la capacitación y el adiestramiento al total
de los trabajadores de la empresa.
IV. Señalar el procedimiento de selección a través del cual se establecerá el orden en que serán
capacitados los trabajadores de un mismo puesto y categoría.
V. Especificar el nombre y número de registro en la Secretaría del Trabajo y Previsión Social de
las entidades instructoras.
VI. Aquellos otros que establezcan los criterios generales de la Secretaría del Trabajo y
Previsión Social que se publiquen en el Diario Oficial de la Federación.
Dichos planes y programas deberán ser aplicados de inmediato por las empresas. El registro
concedido puede ser revocado cuando se contravengan las disposiciones de la LFT. En el
procedimiento de revocación, el afectado puede ofrecer pruebas y alegar lo que a su derecho
convenga.

5. La certificación de los cursos de capacitación y adiestramiento

Los trabajadores que hayan sido aprobados en los exámenes de capacitación y adiestramiento
tienen el derecho a que la entidad instructora les expida las constancias respectivas, mismas
que, autentificadas por la comisión mixta de capacitación y adiestramiento de la empresa, se
deben hacer del conocimiento de la STyPS, por conducto del correspondiente comité nacional
o, a falta de éste, a través de las autoridades del trabajo a fin de que la propia Secretaría las
registre y las tome en cuenta al formular el padrón de trabajadores.

Cuando implantado un programa de capacitación, un trabajador se niegue a recibir la

capacitación por considerar que tiene los conocimientos necesarios para el desempeño de su
puesto y del inmediato superior, debe acreditar documentalmente dicha capacidad o presentar y
aprobar la suficiencia que señale la STyPS. En este último caso, se debe extender a dicho
trabajador la correspondiente constancia de habilidades laborales.

La constancia de habilidades laborales es el documento expedido por el capacitador, con el cual

el trabajador puede acreditar haber llevado y aprobado un curso de capacitación. Las empresas
están obligadas a enviar a la STyPS, para su registro y control, las listas de las constancias que
hayan expedido a sus trabajadores. Las constancias de que se trata surtirán plenos efectos,
para fines de ascenso, dentro de la empresa en la que se haya proporcionado la capacitación o
adiestramiento. Si en una empresa existen varias especialidades o niveles en relación con el
puesto a que la constancia se refiera, el trabajador, mediante examen que practique la comisión
mixta de capacitación y adiestramiento respectiva, acreditará para cuál de ellas es apto.

Los certificados, diplomas, títulos o grados que expidan el Estado, sus organismos
descentralizados o los particulares con reconocimiento de validez oficial de estudios, a quienes
hayan concluido un tipo de educación con carácter terminal, deben ser inscritos en los registros
cuando el puesto y categoría correspondientes figuren en el catálogo nacional de ocupaciones o
sean similares a los incluidos en él.

6. La capacitación y el adiestramiento en la legislación mexicana, un modelo que nace

con rasgos de originalidad
Las reformas a la LFT de 1978 le dieron rasgos de originalidad a la capacitación y al
adiestramiento, ya que se incluyó a la formación profesional dentro del sistema normativo
laboral, enfoque que permitió:

a) Una nueva dimensión del derecho a la formación, no contradictoria ni excluyente de su

conceptuación como una de las formas en que se actualiza el derecho a la educación.

b) Su inmersión en el mundo del trabajo, dentro de un sistema de normas de protección del

trabajo y del trabajador.

c) La posibilidad de una regulación de origen profesional, la cual posee una mayor flexibilidad y
versatilidad que las legales, y que son fruto de la negociación entre las organizaciones y grupos
representativos de intereses contra puestos.

d) El desarrollo de un modelo participativo a través de la creación de instancias a nivel de la

empresa, nacional y estatal, encargadas de la capacitación y el adiestramiento.
e) Unir los servicios de empleo y la capacitación.

4.3 Detección de necesidades de capacitación y desarrollo

Su análisis de las necesidades de capacitación depende de si capacita a empleados nuevos o a

antiguos. La principal tarea del análisis de los requerimientos de capacitación de empleados
nuevos consiste en determinar lo que entraña el puesto y dividirlo en subtareas, cada una de las
cuales se debe enseñar al nuevo empleado.

El análisis de las necesidades de capacitación de los empleados actuales es mucho más

complejo, porque es necesario decidir si la capacitación es la solución a los problemas. Por
ejemplo, es probable que el desempeño haya disminuido debido a que los estándares no son
claros o a que la persona no se siente motivada. Algunos capacitadores utilizan software
analítico especial, para diagnosticar fallas en el desempeño y sus causas.

Análisis de tareas: evaluación de las necesidades de capacitación de los empleados

nuevos
Es común que se contrate personal sin experiencia y que después se capacite, en especial
cuando se trata de trabajadores de bajo nivel. Aquí el objetivo consiste en brindar a los nuevos
empleados las habilidades y los conocimientos que requieren para desempeñar su trabajo. El
análisis de tareas se utiliza para determinar las necesidades de capacitación de tales personas.
El análisis de tareas es el estudio detallado para determinar cuáles habilidades específicas,
como el uso del programa Java (en el caso de un diseñador de páginas Web) o la realización de
entrevista (en el caso de un supervisor), requiere el puesto.

Las descripciones y especificaciones de puestos son útiles, pues enumeran las obligaciones y
habilidades requeridas, ofreciendo así un punto de referencia básico para determinar la
capacitación necesaria. También es posible conocer los requerimientos de capacitación al
revisar los estándares de desempeño, al efectuar el trabajo y al cuestionar a los empleados
actuales y a sus supervisores.

Algunos patrones complementan la descripción y la especificación del puesto con un formulario

de registro del análisis de tareas, el cual consolida la información sobre las tareas y las
habilidades requeridas en un formulario, que es especialmente útil para determinar las
necesidades de capacitación.

Análisis del desempeño: evaluación de las necesidades de capacitación de los

empleados actuales
E n el caso de los empleados actuales, el análisis del desempeño es el proceso para
constatar que hay una deficiencia en el desempeño, así como determinar si debe rectificarse
mediante la capacitación o por algún otro medio (por ejemplo, transfiriendo al empleado).
Hay varios métodos que se pueden utilizar para identificar las necesidades de capacitación de
los empleados actuales, las cuales incluyen la revisión de:

Las evaluaciones de desempeño;

Los datos de desempeño relacionados con el puesto (incluyendo la productividad, el
ausentismo y los retrasos, las reclamaciones, los desperdicios, las entregas tardías, la
calidad del producto, los tiempos muertos, las reparaciones, el uso de equipo y las
quejas de los dientes);
Las observaciones de los supervisores o de otros especialistas;
Las entrevistas con el empleado o su supervisor,
 La evaluación de aspectos como los conocimientos del puesto, las habilidades y la
asistencia;
Las encuestas de actitudes;
Las bitácoras individuales de los empleados;
Los resultados del centro de evaluación.

Por lo general, el primer paso consiste en comparar el desempeño real del individuo con el
esperado. Algunos ejemplos de deficiencias específicas en el desempeño son:
Espero que cada vendedor haga 10 contactos nuevos por semana, pero John sólo cuenta con
un promedio de seis. O tras plantas de nuestro tamaño tienen un promedio máximo de dos
accidentes graves al mes, y nuestro promedio es de cinco.

Lo que el trabajador no puede ni quiere hacer: Es inútil dedicar tiempo a capacitar a un

empleado cuyo trabajo es deficiente porque no posee la suficiente motivación. Por lo tanto, es
fundamental que se determine en el análisis de desempeño lo que el trabajador no puede ni
quiere hacer.

En primer lugar, determine si el problema es que el empleado no puede hacer el trabajo y

especifique las causas. Por ejemplo: los empleados no saben qué hacer o desconocen los
estándares; hay obstáculos en el sistema, como la falta de herramientas o suministros; no hay
auxiliares para realizar el trabajo (como cables codificados con colores que le indiquen a los
ensambladores dónde conectarlos); las personas contratadas no cuentan con las habilidades
para desempeñar el trabajo o los empleados no tienen una capacitación adecuada.
Por otro lado, tal vez se trate de que el empleado no quiere hacer el trabajo. E n este caso, él
podría hacer un buen trabajo si lo quisiera. Un experto asegura que “quizá la principal trampa
en la que caen los capacitadores es crear capacitación para problemas que no puede resolver”.

Tal vez la solución sea cambiar su sistema de retribuciones. Si la solución es la capacitación, es

necesario establecer objetivos que especifiquen lo que el aprendiz deberá ser capaz de lograr
después de completar el programa de capacitación (por ejemplo, reparar una copiadora en 30
minutos, programar un sitio Web sencillo en medio día o vender cinco anuncios por día).

Modelos de competencia
Muchas empresas, desarrollan modelos genéricos de competencia para puestos o grupos muy
relacionados de puestos. En este contexto, competencia significa conocimientos, habilidades y
conductas que permiten a los empleados desempeñar de modo eficaz su trabajo. El proceso
consiste en identificar las competencias de trabajo inicia con entrevistas con los altos
ejecutivos, para cristalizar los objetivos y la estrategia de la firma. Luego, especialistas en
recursos humanos llevan a cabo entrevistas conductuales con los mejores trabajadores, así
como grupos de enfoque, con la finalidad de identificar las competencias (por ejemplo,
“manifiesta creatividad”, “se comunica de manera eficaz”, “se enfoca en el cliente” ), que en
conjunto comprenderán el modelo de competencia del puesto. La capacitación y el desarrollo
posteriores se dirigirán, en parte, a desarrollar esas competencias.

4.4 Métodos y técnicas de capacitación y desarrollo

Una vez que se ha decidido capacitar a los empleados y ha identificado sus necesidades y
metas de capacitación, debe crear un programa. Lo anterior básicamente implica decidir el
contenido real (los cursos y las instrucciones paso a paso, por ejemplo), así como la forma de
realizar la capacitación (por ejemplo, en la práctica o por medio de Internet).

Algunos patrones crean su propio contenido de capacitación, pero también hay para elegir una
amplia selección de contenidos y paquetes dentro y fuera de Internet. Es posible hallar
programas comerciales y personalizados sobre prácticamente cualquier tema, desde seguridad
ocupacional y acoso sexual hasta diseño de páginas Web, de decenas de miles de
distribuidores dentro y fuera de Internet. En cualquier caso, hay varios métodos que los
patrones pueden utilizar para dar la capacitación.

Capacitación en la práctica

La capacitación en la práctica implica que una persona aprenda un trabajo mientras lo

desempeña. Todos los trabajadores, desde el empleado de la sala de correspondencia hasta el
director general, reciben capacitación en la práctica cuando ingresan a una empresa. En
muchas compañías, la Capacitación en la práctica es la única capacitación disponible. Con
mucha frecuencia el patrón declara: “Éste es su escritorio... empiece”.

Tipos de capacitación en la práctica:

El tipo de capacitación en la práctica más conocida es el método de entrenamiento o

sustituto, en el que un trabajador experimentado o el supervisor del aprendiz lleva a cabo la
capacitación. Lo anterior implicaría sólo adquirir las habilidades al observar al supervisor o (de
preferencia) que el supervisor o experto en el puesto muestre al empleado los procedimientos,
paso por paso.

Ventajas y lineamientos: La capacitación en la práctica tiene varias ventajas. Es relativamente

barata, los trabajadores aprenden mientras producen y no existe la necesidad de instalaciones
costosas, como salones de clases o dispositivos de aprendizaje programados. El método
también simplifica el aprendizaje, porque los trabajadores aprenden mientras desempeñan las
tareas y obtienen una rápida retroalimentación por su desempeño.

Sin embargo, es necesario seguir varios lineamientos. Lo más importante es no dar por sentado
el éxito de un programa de capacitación en la práctica. Capacite con cuidado a los propios
capacitadores (que a menudo son los supervisores de los empleados) y proporcione los
materiales necesarios para la capacitación. Los capacitadores deben conocer, por ejemplo. los
principios para motivar a los aprendices. Si el capacitador tiene pocas expectativas, eso se
traducirá en un pobre desempeño del aprendiz. Así pues, los capacitadores deben hacer
hincapié en las altas expectativas que tienen del éxito de sus aprendices.

Capacitación para instrucción en el trabajo

Muchos trabajos consisten de pasos que siguen una secuencia lógica y son más fáciles de
aprender uno por uno. Este proceso se denomina capacitación para instrucción en el trabajo
Para empezar, enumere todos los pasos necesarios para desempeñar la actividad, cada uno en
su secuencia apropiada. Junto con cada paso describa un “punto clave” correspondiente (si lo
hay). Los pasos (como se observa en el ejemplo) indican lo que se debe hacer, mientras que
los puntos clave muestran cómo se tiene que hacer (y por qué).

Conferencias
Las conferencias tienen varias ventajas, pues permiten presentar conocimientos de manera
rápida y sencilla a grupos grandes de aprendices, como sucede cuando la fuerza de ventas
necesita aprender las características de un nuevo producto. Mientras que algunas personas
consideran, con razón, que las conferencias son aburridas e ineficaces, los estudios y la
experiencia sugieren que de hecho pueden ser muy útiles.

Capacitación gerencial en el trabajo

Algunos métodos de capacitación gerencial en el trabajo son la rotación de puestos, el método
del entrenamiento o del estudio del puesto, así como el aprendizaje activo.
Rotación de puestos: La rotación de puestos significa trasladar a los gerentes en capacitación
de un departamento a otro, con el propósito de que entiendan mejor todas las partes del
negocio y para poner a prueba sus habilidades. El aprendiz, que muchas veces es una persona
recién egresada de la universidad, podría pasar varios meses en cada departamento,
participando de lleno en sus operaciones. De esta manera, el aspirante aprende en la práctica
las actividades del departamento y al mismo tiempo descubre cuál puesto es el que prefiere.

Método del entrenamiento o del estudio del puesto: E n este caso, el aprendiz trabaja
directamente con un gerente general o con la persona que habrá de reemplazar, esta última es
responsable del entrenamiento del aspirante. Por lo general, el estudio del puesto libera al
ejecutivo de ciertas responsabilidades y ofrece al aprendiz la oportunidad de aprender la labor
del puesto que busca ocupar.

Aprendizaje activo: Los programas de aprendizaje activo dejan tiempo a los gerentes y a
otros empleados para trabajar, de tiempo completo, en proyectos, con el fin de analizar y
resolver problemas de departamentos que no son el suyo. Algunos de sus fundamentos son los
siguientes: seleccionar con cuidado equipos de cinco a 25 miembros; asignar a los equipos
problemas de negocios del mundo real, que van más allá de sus áreas de experiencia, y utilizar
un aprendizaje estructurado mediante el entrenamiento y la retroalimentación. Por lo general,
los altos gerentes eligen los proyectos y deciden si aceptan o no las recomendaciones de los
equipos.

Capacitación gerencial fuera del trabajo y técnicas de desarrollo

También hay muchas técnicas fuera del trabajo para capacitar y desarrollar gerentes.

El método del estudio de casos: Como muchas personas saben, en el método del estudio de
casos se le presenta al aprendiz la descripción escrita de un problema organizacional. Luego,
el individuo analiza el caso, diagnostica el problema y presenta sus hallazgos y soluciones en
una sesión de discusión con otros aprendices.

Los escenarios de casos integrados am plían el concepto del análisis de casos creando
situaciones detalladas y a largo plazo. Por ejemplo, la academia de la FBI creó un escenario de
un caso integrado, el cual inicia con la llamada telefónica de un ciudadano preocupado y
termina 14 semanas después con la simulación de un juicio. Durante ese tiempo se lleva a cabo
una genuina investigación, incluyendo un ejemplo claro de los problemas que pueden surgir en
una indagación criminal real”. Para crear este tipo de escenarios, hay guionistas que escriben
los libretos (a menudo se trata de empleados del grupo de capacitación de la compañía). Los
libretos incluyen temas, historias antecedentes, información detallada del personal e
instrucciones para juegos de roles. En el caso de la FBI los escenarios se diseñan para
desarrollar habilidades específicas, como entrevistar a testigos y analizar escenas de crímenes.

Juegos de administración: En los juegos de administración computarizados, los aprendices se

dividen en grupos de cinco o seis personas, luego cada equipo compite con los demás en un
mercado simulado. Cada grupo tiene que decidir, por ejemplo, 1. Cuánto se habrá de gastar en
publicidad, 2. Cuánto producirán, 3. Qué cantidad inventario deben mantener y 4. Qué cantidad
de cada producto se fabricará. Por lo general, el juego comprime un periodo de dos o tres años
en días, semanas o meses. Como sucede en el mundo real, el equipo de cada empresa no
sabe cuáles decisiones tomaron las otras organizaciones (por ejemplo, aumentar la publicidad),
aun cuando esas decisiones afectan sus ventas.

Los juegos de administración pueden ser eficaces. Las personas aprenden más si participan y
los juegos logran dicha participación. Además, ayudan a los aspirantes a desarrollar sus
habilidades de solución de problemas, así como a enfocar su atención en la planeación, no sólo
en la actuación. Lo anterior permite el desarrollo de habilidades de liderazgo, además de
fomentar la cooperación y el trabajo en equipo.
Seminarios externos: Muchas empresas y universidades ofrecen seminarios y conferencias
para el desarrollo gerencial por Internet y en el salón de clases. Por ejemplo, la American
Management Association ofrece miles de cursos en áreas tan diversas como contabilidad y
controles, asertividad, habilidades financieras básicas, sistemas de información y administración
de la calidad total.

Programas universitarios: Muchas universidades proporcionan educación para ejecutivos y

programas de educación continua en liderazgo, supervisión y temas similares. Éstos incluyen
programas desde uno a cuatro días de duración hasta programas de desarrollo de ejecutivos
que duran de uno a cuatro meses, muchos de los cuales se imparten en línea.

Juegos de roles: El objetivo de los juegos de roles es crear una situación realista en la que los
aprendices actúan los papeles (o roles) de personas específicas. Cuando se combina con las
instrucciones generales y los otros papeles del ejercicio, el juego de roles puede provocar una
discusión vigorosa entre los aprendices. El objetivo consiste en desarrollar las habilidades de
los aspirantes en áreas como el liderazgo y la delegación de responsabilidades. Por ejemplo, un
supervisor experimentaría con un estilo de liderazgo respetuoso y uno autocràtico, que quizá no
se daría el lujo de experimentar en la vida real. Este método también puede capacitar a las
personas para que sean más conscientes y sensibles a los sentimientos de los demás.

Capacitación por aprendizaje

Los programas de aprendizaje se iniciaron en la Edad Media. La capacitación por aprendizaje

es un proceso mediante el cual las personas se convierten en trabajadores hábiles,
generalmente gracias a la combinación de un aprendizaje formal y una capacitación en la
práctica. Es común que el aprendiz estudie bajo la tutela de un maestro o artesano

Aprendizaje informal
Encuestas de la American Society forTraining and Development estiman que hasta un 80% de
lo que aprenden los empleados en el trabajo no proviene de programas de capacitación formal,
sino de medios informales, incluyendo el desempeño de sus actividades cotidianas, en
colaboración con sus colegas. Aunque los gerentes no organizan el aprendizaje informal, hay
muchas cosas que podrían hacer para asegurarse de que se lleve a cabo. La mayoría de los
pasos son sencillos.

4.5 Técnicas modernas de capacitación y desarrollo

Aprendizaje programado
Ya sea que el medio que utilice sea un libro de texto, una computadora personal o Internet, el
aprendizaje programado (o instrucción programada) es un método de auto aprendizaje que
sigue pasos y que incluye tres partes:

1. Presentar al aprendiz preguntas, hechos o problemas

2. Permitir que el aprendiz responda
3. Proporcionar retroalimentación sobre la exactitud de sus respuestas

Por lo general, el aprendizaje programado presenta hechos y preguntas de seguimiento paso

por paso. Luego, el aprendiz puede responder y los pasos posteriores le proporcionan
retroalimentación sobre la exactitud de sus respuestas. La siguiente pregunta a menudo
depende de la exactitud de la respuesta que el aprendiz dio a la pregunta anterior.
Los sistemas inteligentes de tutoría son básicamente programas computarizados de instrucción
programada. Además de proporcionar al aprendiz la guía y la dirección hacia el siguiente paso
instruccional, los sistemas inteligentes de tutoría aprenden cuáles preguntas y enfoques
sirvieron y cuáles no, adaptándose a la secuencia instruccional sugerida para las necesidades
del aprendiz.

La principal ventaja del aprendizaje programado es que disminuye el tiempo necesario para la
capacitación. Además, facilita el aprendizaje, porque permite que el individuo aprenda a su
ritmo, ofrece una retroalimentación inmediata y disminuye el riesgo de errores. Por otro lado, las
personas no aprenden tanto del aprendizaje programado como de un curso tradicional con
libros de texto. Por lo tanto, usted debe ponderar el costo de aplicar una instrucción programada
respecto a un aprendizaje más rápido, pero menos eficiente.

La capacitación basada en medios audiovisuales

Las técnicas de capacitación basadas en medios audiovisuales, como dvd, películas,
diapositivas de PowerPoint, videoconferencias, grabaciones de audio o de video, pueden ser
muy eficaces y se utilizan con mucha frecuencia.” Ford Motor Company usa videos en sus
sesiones de capacitación de distribuidores para simular problemas y dar ejemplos de
reacciones a varios tipos de quejas de los clientes.

Los métodos audiovisuales son más costosos que las conferencias convencionales, pero
cuentan con algunas ventajas. Desde luego, son más interesantes. Además, es posible
utilizarlos en las situaciones siguientes:

1. Cuando se tiene la necesidad de ilustrar la manera de seguir cierta secuencia a lo largo del
tiempo; por ejemplo, cuando se enseña a reparar una máquina de fax. La posibilidad de detener
la imagen, repetirla y reproducirla a mayor o menor velocidad es muy útil.
2. Cuando se tiene que exponer a los aprendices a sucesos que no pueden demostrarse con
facilidad en conferencias en vivo, como una visita a una fábrica o una cirugía de corazón
abierto.
3. Cuando se necesita capacitar a todos los empleados de una empresa y es demasiado
costoso trasladarlos de un lugar a otro.

Capacitación simulada
La capacitación simulada (que en ocasiones se denomina capacitación de vestíbulo) es el
método mediante el cual las personas aprenden con el equipo real o simulado que utilizarán en
su trabajo, pero fuera de una situación laboral (tal vez en una habitación separada o en un
vestíbulo).

La capacitación simulada se requiere cuando es demasiado costoso o riesgoso capacitar a los

empleados en el trabajo. Por ejemplo, poner a trabajar de modo directo a nuevos empleados de
la línea de ensamble lograría retrasar la producción. Es posible que en situaciones riesgosas
(por ejemplo, los pilotos aviadores) la capacitación simulada sea la única alternativa práctica.

La capacitación simulada se puede llevar a cabo en una habitación separada, con el mismo
equipo que los aprendices utilizarán en su trabajo. Sin embargo, a menudo implica el uso de
simuladores. Por ejemplo, para capacitar a sus pilotos, las aerolíneas usan simuladores de
vuelo por su seguridad, eficiencia en el aprendizaje y bajo costo. Cada vez más, la capacitación
simulada recurre al uso de computadoras. De hecho, las herramientas computarizadas y de
Internet han revolucionado el proceso de capacitación.

Capacitación por computadora

En la capacitación por computadora, el aprendiz utiliza sistemas interactivos de cómputo o de
dvd para mejorar sus conocimientos o sus habilidades. McDonald`s creó alrededor de 11 cursos
para los empleados de sus franquicias y grabó los programas en dvd. Los programas consisten
de lecciones apoyadas con gráficos; los aprendices deben tomar decisiones para demostrar sus
conocimientos.

La capacitación por computadora es cada vez más interactiva y más realista. Por ejemplo, la
capacitación interactiva multimedia “integra el uso de texto, video, gráficas, fotografías,
animación y sonido para producir un ambiente complejo de capacitación en el que interactúa el
aprendiz”. Así, al capacitar a un médico, un sistema de capacitación interactiva multimedia
permite que un estudiante de medicina tome el historial clínico de un paciente hipotético, haga
un examen, analice pruebas de laboratorio y después (al hacer clic en el botón “examinar el
pecho”) elija un tipo de examen del pecho e incluso escuche el sonido del corazón del enfermo.

Luego, el estudiante puede interpretar los sonidos y sacar conclusiones para hacer un
diagnóstico. Como se señaló, la capacitación de realidad virtual lleva el realismo aún más lejos.
La realidad virtual “coloca al aprendiz en un ambiente artificial tridimensional que simula eventos
y situaciones que podría experimentar en el trabajo”. Un equipo de dispositivos sensoriales
transmite las respuestas del aprendiz en la computadora; con la ayuda de lentes especiales y
dispositivos auditivos y sensoriales, éste siente y escucha lo que ocurre en ese momento.

4.5.1 Capacitación y desarrollo en la diversidad

Se refiere al proceso que desarrolla e incorpora nuevos integrantes a la fuerza laboral, y que
además desarrolla y retiene a un recurso humano existente.
Debido a una fuerza laboral cada vez más diversa, vemos que más empresas están
implantando programas de capacitación para la diversidad. La capacitación para la diversidad
busca crear una mayor sensibilidad transcultural, con la meta de fomentar relación es laborales
más armoniosas entre los empleados de una compañía. Este tipo de capacitación se enfoca a
mejorar las habilidades interpersonales, a la comprensión y la valoración de las diferencias
culturales, a mejorarlas habilidades técnicas, a introducir a los empleados
En la cultura corporativa, a enseñar la ética laboral a los nuevos trabajadores, a perfeccionar el
dominio del inglés y las habilidades matemáticas básicas, así como a optimizarlas habilidades
bilingües de los empleados.
La gestión del talento en este contexto, no refiere a la gestión del espectáculo. La Gestión del
Talento busca básicamente destacar a aquellas personas con un alto potencial, entendido como
talento, dentro de su puesto de trabajo. Además retener o incluso atraer a aquellas personas
con talento será una prioridad. El término fue acuñado por David Watkins de Softscape
publicado en un artículo en 1998. El proceso de atraer y de retener a colaboradores
productivos, se ha tornado cada vez más competitivo entre las empresas y tiene además
importancia estratégica de la que muchos creen. Se ha llegado a convertir en una "guerra por el
talento" y aún más en una etapa donde la competencia entre empresas es muy dura. ¿Por qué
no ser el mejor si podemos serlo?

4.5.2 Capacitación y desarrollo a distancia

Capacitación a distancia y por Internet
En la actualidad, las empresas utilizan varios tipos de métodos de aprendizaje a distancia para
capacitar a sus empleados, los cuales van desde cursos de papel y lápiz por correspondencia,
telecapacitación y videoconferencias hasta modernos programas por Internet.

Telecapacitación: En la telecapacitación, un capacitador de una central instruye a un grupo de

empleados ubicados en lugares remotos por medio de redes de televisión. Honda America
primero utilizó la tecnología de televisión vía satélite para capacitar a sus ingenieros, pero ahora
la usa para muchos otros tipos de capacitación.
Video conferencias: Las videoconferencias permiten que las personas que se ubican en un
lugar se comuniquen en vivo, a través de una combinación de equipo visual y audio, con
individuos de otra ciudad u otro país, o con grupos localizados en varias ciudades. Lo anterior
se puede hacer sólo con cámaras de video de computadoras y varios aprendices en lugares
remotos, o una docena o más de aprendices que toman una clase en una sala para
videoconferencias.
En este caso, la interacción entre el público se lleva a cabo por medio de teclados. Hay que
recordar varias cuestiones antes de dar una conferencia frente a una cámara. Por ejemplo,
debido a que la capacitación se lleva a cabo a distancia, es importante preparar un manual que
los aprendices puedan utilizar para seguir la información que el capacitador proporciona, así
como un libreto para el capacitador. Otras recomendaciones son: evitar el uso de alhajas
brillantes y llamativas o telas muy estampadas, llegar cuando menos con 20 minutos de
antelación y probar todo el equipo que se usará.

Capacitación por Internet

Los patrones utilizan ampliamente el aprendizaje por Internet. Muchas empresas simplemente
piden a sus empleados que tomen cursos en línea, los cuales son proporcionados por
distribuidores. Otras utilizan su intranet para facilitar la capacitación por computadora.
Hay varios productos, que apoyan los programas de aprendizaje en línea. Por ejemplo, algunos
ofrecen un proceso para la entrega de cursos por medio de diapositivas de PowerPoint, el cual
permite que los aprendices y los instructores interactúen en vivo y de manera asincrónica en
salas de chat y foros de discusión; la firma también proporciona evaluaciones, a la vez que
reúne exámenes y calificaciones en línea.
Muchos estudiantes están familiarizados con las ventajas del aprendizaje por Internet. La
capacitación por Internet puede ser rentable. En general, la instrucción por Internet puede ser
más eficaz que la instrucción en el salón de clases, en lo que se refiere al conocimiento
declarativo (memoria de hechos y principios).

En cualquier caso, el aprendizaje electrónico se está volviendo muy popular. Según un

estimado, el gasto de los patrones en este tipo de instrucción rebasa los 14.5 miles de millones
de dólares.

El aula virtual: El aprendizaje convencional por Internet está limitado al tipo de instrucción que
muchos estudiantes universitarios conocen; por ejemplo, lectura de presentaciones en
PowerPoint, participación en salones de chat de mensajes instantáneos y la resolución de
exámenes en línea.

El aula virtual lleva al aprendizaje en línea a otro nivel. Un aula virtual utiliza software especial
de colaboración para que, por medio de sus computadoras o laptops, los aprendices a distancia
participen en discusiones visuales y de audio en vivo, se comuniquen a través de texto escrito y
aprendan mediante contenidos como diapositivas de PowerPoint.

Uso del aprendizaje electrónico

Hay varias formas de mejorar el aprendizaje electrónico. El gerente debe tomar en cuenta que
los aprendices son más lentos al resolver exámenes en línea que de papel y lápiz. Lo anterior
se debe a que las páginas de pruebas de Internet por lo general tienen un menor número de
preguntas y están escritos con un tipo de letra más grande que los exámenes de papel, por lo
que toma más tiempo regresar y revisar las respuestas en línea. Es importante asegurarse de
que el aprendiz utilice el control adicional que el aprendizaje por Internet debe proporcionar. Por
ejemplo, un curso por Internet brindaría a los aprendices la oportunidad de elegir el contenido,
así como su secuencia y ritmo. Por lo tanto, se debe asegurar que ellos sepan cuál control
tienen y la forma de utilizarlo, así como la manera de efectuar el cambio de la secuencia de
aprendizaje.

En la práctica, por lo general no existe la opción de un aprendizaje convencional o en línea. La

tendencia es combinar las soluciones de aprendizaje. Luego la empresa usa sistemas de aulas
virtuales para proporcionar capacitación adicional para sus reuniones mensuales con los
distribuidores y para impartir clases breves sobre características especiales del software.

4.6 Elaboración de planes y programas de capacitación

Aunque es cierto que sería ideal que los supervisores, incluso de las firmas más importantes,
pudieran recurrir a los programas de capacitación de sus empresas para capacitar al nuevo
personal que contratan, el hecho es que muchas veces no logran hacerlo. Con frecuencia con
trata y es responsable del desempeño de un nuevo empleado, pero descubre que su firma
ofrece poca o ninguna capacitación especializada, además de la inducción inicial.
Primero, para el gerente individual o el propietario de un pequeño negocio, hay cientos de
distribuidores de soluciones comerciales para capacitación, que van desde los programas de
estudio autodidactas que contienen información sobre distribuidores de programas comerciales
de capacitación [en este caso, para la seguridad y salud ocupacional]).

Segundo, las compañías pequeñas y medianas también podrían aprovechar las ventajas de la
nueva tendencia hacia el aprendizaje subcontratado. Debido a que grandes consultoras
pueden obtener mayor rendimiento a la medida al proporcionar soluciones de capacitación a
muchos clientes, un gran número de empresas están subcontratando funciones completas de
aprendizaje.

Tercero, se puede crear un programa de capacitación siguiendo este proceso.

Paso 1. Establecer objetivos de capacitación: Primero, redacte sus objetivos de

capacitación. Por ejemplo, uno de sus objetivos sería la reducción de desperdicios o
conseguir empleados nuevos en un periodo de dos semanas.

Paso 2. Redactar una descripción detallada de los puestos: Una descripción detallada
de los puestos es la base de cualquier programa de capacitación. Ésta debe enumerar
las tareas diarias y periódicas de cada puesto, junto con un resumen de los pasos para
realizar cada tarea.

Paso 3. Elaborar un formulario abreviado de registro del análisis de tareas: El gerente

individual o el propietario de un pequeño negocio pueden utilizar una versión abreviada
del formulario de registro del análisis de tareas, que incluye sólo cuatro columnas. En la
primera enumere las tareas (incluyendo lo que se va a hacer en términos de cada una
de las principales tareas y los pasos de cada una). En la columna B enumere los
estándares de desempeño (en términos de cantidad, calidad, precisión, etcétera). En la
columna C enliste las habilidades requeridas que pueden enseñarse, es decir, las cosas
que el empleado tiene que saber o hacer para efectuar la tarea. En esta columna se
describen las habilidades y los conocimientos específicos que se desean destacar
(como "mantener ambas manos sobre el volante"). En la cuarta columna se anotan las
aptitudes requeridas, es decir, las aptitudes humanas (la comprensión mecánica,
etcétera) que el empleado habrá de mostrar para capacitarlo para la tarea y evaluarlo
más adelante.

Paso4.Elaborar una hoja de instrucción en el trabajo: A continuación elabore una hoja de

instrucción en el trabajo. Una hoja de instrucción en el trabajo muestra los pasos de
cada tarea, así como sus elementos clave.
 Paso5.Prepare un programa de capacitación para el puesto: Como mínimo, su paquete
de capacitación debe incluir la descripción del puesto, un formulario abreviado de
registro del análisis de tareas y una hoja de instrucción en el trabajo; lo anterior se reúne
en un manual de capacitación. Además debe contener un resumen de los objetivos del
programa de capacitación y una lista de las habilidades que debe tener el aprendiz. El
manual también incluiría una introducción al puesto y un párrafo que explique cómo se
relaciona el puesto con los otros puestos de la planta o la oficina.

También se debe tomar una decisión respecto a los medios que utilizará en su programa de
capacitación. Un programa sencillo, pero eficaz, de capacitación en el trabajo, que utilice a los
empleados o supervisores actuales como capacitadores, sólo requiere los materiales que se
enumeraron. Sin embargo, llega a ocurrir que la naturaleza del puesto o el número de
aspirantes exigen la producción o adquisición de medios especiales, de una presentación de
diapositivas de Power Point o de materiales impresos más extensos.
Conclusiones
La capacitación para el personal es muy importante para la organizaciones, ya que
mediante esta los empleados aumentan sus conocimientos, habilidades. El principal
objetivo de la capacitación es generar más ganancias y ayudar a ser más competitivas
a la organización mediante el desarrollo de competencias.

La detección de necesidades de capacitación y desarrollo es el proceso orientado a la

estructuración y desarrollo, de planes y programas para el establecimiento y
fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de una
organización, con la finalidad de contribuir en el logro de los objetivos organizacionales
y personales.

El pago de capacitación de los trabajadores debería ser una inversión a cargo de los
empresarios y eso derivaría en su propio beneficio, esto podría verse como una
contribución en especie que ayudaría a romper el círculo vicioso entre trabajadores de
alta y baja productividad.

Algunos métodos de capacitación básicos son la capacitación en el trabajo, la

capacitación por aprendizaje, el aprendizaje informal, la capacitación por instrucción en
el trabajo, las conferencias, el aprendizaje programado, las herramientas audiovisuales,
la capacitación simulada, la capacitación por computadora, los sistemas electrónicos de
apoyo del desempeño, así como la capacitación a distancia y por Internet.

La capacitación en el trabajo es una técnica común y puede adoptar la forma del

método del sustituto, la rotación de puestos o tareas especiales y comités. En cualquier
caso, debe incluir cuatro pasos: preparar al aprendiz, presentar la operación (o la
naturaleza del puesto), realizar ensayos del desempeño y hacer un seguimiento. El
desarrollo gerencial prepara a los empleados para futuros puestos al impartir
conocimientos, cambiar las actitudes y mejorar las habilidades.

Los métodos administrativos de capacitación en el trabajo incluyen la rotación de

puestos, el entrenamiento y el aprendizaje activo. Las técnicas básicas para la
capacitación fuera del trabajo incluyen los estudios de casos, los juegos administrativos,
los seminarios externos, los programas con universidades, el juego de roles, el
modelamiento de la conducta y los centros internos de desarrollo.

Para evaluar la eficacia de un programa de capacitación, hay cuatro categorías de

resultados que las empresas pueden medir las reacciones, el aprendizaje, la conducta y
los resultados. Cuando parezca que la capacitación ha fallado en ciertos casos, tal vez
se deba a que ésta no era la solución adecuada para el problema.

Es de suma importancia identificar las necesidades de capacitación ya que este

proceso está orientado a la estructuración y desarrollo, de planes y programas para el
establecimiento y fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en los
participantes de una organización, con la finalidad de contribuir en el logro de los
objetivos corporativos y personales.

Referencias:
 IDALBERTO CHIAVENATO (2007). “Administración de recursos humanos, El capital
humano de las organizaciones” Octava edición. McGRAW-HILL. México.

 DESSLER, GARY (2009) “Administración de recursos humanos”. Decimoprimera

edición. PEARSON EDUCACIÓN, México.

 ALFREDO SÁNCHEZ-CASTAÑED “A la capacitación y adiestramiento en México:

regulación, realidades y retos”. ( http://www.juridicas.unam.mx/)