Administración de Operaciones

Evidencia 1: ¿Centro de Distribución o Almacén General?

Nombres: Matrícula:
Sandra Mariel Mateos Morales 02661703
Pablo Meléndez Sanchez 02858519
Isaac Reyes Patraca 02858591
Adolfo Chávez Romero 02856065
Eduardo Espinoza Osorio 02610095
Nombre del curso: Nombre del profesor:
Administración de Operaciones Héctor López del Rivero
Número de actividad: Fecha:
Evidencia 1 26 de Octubre de 2017
Nombre de laActividad:
¿Centro de Distribución o Almacén General?
Bibliografía:
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http://www.formulaenlosnegocios.com.mx/toma-de-decisiones-el-rol-de-las-emociones-en-
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control-de-inventarios
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ACTIVIDADES A DESARROLLAR.

1. SINOPSIS DEL CASO Y PROBLEMÁTICA

Antecedentes.

Rodolfo Sánchez fue asignado como el nuevo gerente de logística en la empresa

Proveedor Mayorista al Refaccionario (PROMARE), que operaba en México y Estados
Unidos. Rodolfo tenía la responsabilidad de presentar una propuesta de cómo administrar
lo que la compañía denominaba Centro de Distribución o CEDIS, así como la relación que
debería tener con los demás almacenes que dependían de la región norte y las
sucursales o CEDIS del resto del país.Cabe mencionar que PROMARE es una empresa
mexicana, creada en 1989 como empresa independiente de KIC (empresa con actividad
económica en EE.UU que se mudó a Laredo Texas), dicha empresa inició operaciones en
Monterrey, Guadalajara y Ciudad de México, desarrollándose en la venta minoritaria de
piezas, partes y refacciones de tracto camiones.

Para 2014 PROMARE ya contaba con 19 sucursales en todo el país, y tenía

negociaciones directas con empresas y proveedores reconocidos como son AMPARTS,
MUNCIE, MONROE, Goodyear, HENDRICKSON, León Tyres, STEMCO, entre otros,
contando con alrededor de 11 mil SKU. Sin embargo, aunque PROMARE presentaba un
desarrollo empresarial anual, duplicando su poder adquisitivo y como negocio cada tres
años, presentaba un problema, contaba con grandes cantidades de producto que no se
consumía en 30 días (mucho material de Stock), adicional no podía desplazar su producto
con rapidez, ya que su distribución era a los demás CEDIS (a partir de Monterrey) y con
ello se presentaban dificultades para la colocación, almacenaje y maniobra de productos,
esto a su vez generaba confusión en la distribución del producto, impactando en tiempos
de entrega y calidad en la venta del producto, ya que en recurridas ocasiones se entregó
un producto erróneo.

Rodolfo Sanchez era un ingeniero industrial experimentado y con amplia experiencia en el

ramo logístico, con maestría en la administración de centros de distribución en varios
establecimientos.En tanto que Rodolfo se enfrentaba a dos retos, ¿cómo mejorar el
control de los inventarios sin afectar el servicio al cliente?, y ¿cómo apoyar a PROMARE
para que siguiera consiguiendo distribuciones exclusivas de compañías importantes?

Identificación de los Protagonistas

Se identifica al siguiente protagonista.

- Rodolfo Sánchez: Gerente de Logística en la empresa PROMARE, encargado de

la gestión, organización y distribución del CEDIS Monterrey a los demás CEDIS
del país.

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Análisis de Medio

La dirección general se ha fijado el objetivo de duplicar el negocio cada tres años, a través
del crecimiento en clientes y sucursales. Los parámetros para orientar el crecimiento es
que las sucursales fueran rentables, vendiendo mínimo 2.5 millones de pesos semanales,
asegurando el servicio al cliente y negociaciones con proveedores para poder distribuir
productos en las zonas que se van abriendo, como menciona Franklin (2011) acerca de la
toma de decisiones,“Todas las personas de diferentes ámbitos enfrentan numerosos
hechos y circunstancias, casi siempre fuera de control que influyen en el proceso de la
toma de decisiones. No existe un método único para tomar decisiones que todas las
empresas puedan emplear en todas las situaciones. El individuo que toma una decisión
debe definir con exactitud el problema en cuestión, para después generar soluciones
alternativas y evaluarlas y, por último, tomar la decisión”; considerando así, éste el punto
de partida para que Rodolfo Sánchez pueda generar un cambio y una mejora
revolucionaría para la empresa a la que labora.

2. DEFINICIÓN DE LA SOLUCIÓN

Rodolfo Sánchez debe ser capaz de presentar una recomendación que le dé soporte para
la implementación de nuevas estrategias que presenten un crecimiento para la empresa,
en ese momento y en el futuro.

El presentar una recomendación o estrategia que le diera a PROMARE soporte para tener
un crecimiento en la actualidad y a futuro no es una tarea fácil, ya que esta
recomendación deberá proporcionar una mejora, de acuerdo a Jacobs (2014), se debe
mejorar la eficacia de las operaciones y en paralelo tener adecuaciones en la
administración de los clientes e innovar productos de acuerdo al constante cambio de las
necesidades. Estos tres elementos son la base fundamental de la formulación de una
estrategia de cambio que por lo regular, en temas de logística, tiene un tiempo de 12 a 24
meses para que sus resultados sean palpables, obviamente este tiempo está en función
la inversión tecnológica, o en espacios que requiera la estrategia; así mismo para un
correcto diseño de estrategias relativas a la operación y al suministro se requiere que
estas estén alineadas a las metas generales de la empresa.

Para poder dar una solución a la problemática se procederá a responder las siguientes
preguntas detonantes.

3. PROPUESTA DE SOLUCION / PREGUNTAS DETONANTES

I. ¿Cómo mejorar el control de los inventarios sin afectar el servicio al cliente?

Según Chase (2009) el inventario “son las existencias de una pieza o recurso utilizado en
una organización. Un sistema de inventario es el conjunto de políticas y controles que
vigilan los niveles del inventario y determinan aquellos a mantener, el momento que es
necesario reabastecerlo y qué tan grandes deben ser los pedidos”.
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La administración de inventarios se refiere a todo lo relativo al control y manejo de las

existencias de determinados bienes, en la cual se aplican métodos y estrategias que
pueden hacer rentable y productivo la tenencia de estos bienes y a la vez sirve para
evaluar los procedimientos de entradas y salidas de dichos productos (Reyes, 2009).

En muchas ocasiones cuando se habla de inventarios se entiende como un montón de

dinero guardado en estantes y anaqueles, así como en camiones y aviones mientras se
encuentra en tránsito. Eso es lo que el inventario es: dinero. Para muchos negocios, el
inventario es el activo más importante en el balance general en todo momento, aun
cuando a menudo no es muy líquido. Resulta buena idea tratar de bajar el inventario lo
más posible (Chase, R., Jacobs, R., 2009)

El establecer buenas estrategias de control de inventarios se refleja principalmente en la

disminución de costos para el productor, así como en la reducción de errores y
optimización en tiempos de entrega al consumidor final. Por lo tanto, lejos de afectar al
cliente, lo que se logra con un buen control de inventarios es ofrecer un mejor servicio.
Una de las primeras recomendaciones a seguir es manejar el sistema FIFO (Firstinto,
Firsout), mejor conocido como primeras entradas, primeras salidas, para ello se debe
implementar un sistema automatizado de recepción de producto, a partir del cual se
mantenga un registro y control del producto recibido (implementando códigos de barra o
codificación interna / inventarios), esto traerá a la empresa dos beneficios, el primero es
contar con un autocontrol de producto, organizando que lo primero que entra es lo primero
que debe salir, de esta no se mantendrá producto en el CEDIS que pueda perder su
vigencia, su garantía o que pueda caer en proceso de destrucción, ya que esto afectaría
económicamente al negocio; el segundo beneficio es que al implementar un sistema
automatizado se logrará disminuir los incidentes y errores al dispensar un producto, ya
que a partir de una computadora se elegirá de manera directa el artículo, y sin influenciar
el factor humano, el producto deseado será entregado, con ello la calidad y servicio al
cliente aumentará; todo esto es parte del sistema de costeo kaizen, en la cual se presenta
una técnica que plantea actividades para el mejoramiento del proceso y la reducción de
costos, incluyendo cambios en la forma en la cual la empresa manufactura sus productos,
esto lo hace mediante la proyección de costos a partir de las mejoras propuestas, las
cuales deben ser alcanzadas tal como un control presupuestal (Gayle, 1999).

Una opción para mantener el control de inventarios es la implementación de cross-

docking, esto con base en la experiencia que Rodolfo Sanchez tuvo durante su gestión en
la cadena de tiendas OXXO. Según Chase (2009) El cross-docking “es una estrategia
utilizada en estos almacenes de consolidación, donde en lugar de hacer envíos más
grandes, éstos se dividen en envíos más pequeños para la entrega local en un área. A
menudo esto puede hacerse de manera coordinada a fin de que los bienes nunca se
almacenen como inventario”.

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Imagen 1. Esquema cross-docking

Recuperado de https://www.creativesafetysupply.com/articles/understanding-cross-docking/

Como mencionan Render y Heizer (2004) debe determinar el inventario que se necesita
para satisfacer la demanda pronosticada. Una de las herramientas que proponen ambos
autores es el análisis ABC, este análisis divide el inventario que se tiene en tres grupos
según su volumen anual en dólares. El análisis ABC es una aplicación de lo que
conocemos como análisis de Paretto. Este principio establece que hay “pocos artículos
importantes y muchos triviales”. La idea consiste en establecer políticas de inventario que
centren sus recursos en los pocos artículos importantes del inventario y no en los muchos
triviales, para lo cual se deben considerar distintos factores para su control, tales como:

a) Pronóstico de ventas (forecast); Debemos analizar y medir la precisión que nos

ofrecen nuestros inventarios; puesto que es la herramienta que nos indica las
necesidades de nuestros clientes.
b) Inventarios mínimos; Existen organizaciones que cuentan con un stock de
seguridad estandarizado para dar respuesta a la demanda del cliente en el
momento que lo necesite, debemos almacenar lo necesario no más.
c) Protección contra fluctuaciones; Sabemos que en distintas temporadas del año
nuestro producto se puede escasear o bien aumentar de precio de manera
drástica, no es necesario saturar el almacén o bien los CEDIS, se debe adquirir lo
necesario en base a nuestros pronósticos. El costo de almacenaje es muy
silencioso, pero represente uno de los más costosos.

“La gestión y control de inventarios es un proceso que tiene un gran impacto en todas las
áreas operativas de la empresa y a su vez es un aspecto primordial de la administración
ya que cuando no lo tienes controlado implica un alto costo y requiere una mayor
inversión/efectivo” (Muñoz, 2009).

Una alternativa y propuesta a seguir es el trato y/o convenio con los proveedores, a partir
del cual se pueda establecer que en caso de que cierta mercancía, con características
específicas no sea vendido en un periodo de tiempo determinado, este será devuelto y/o
cambiado por otro producto de mayor consumo, esto será benéfico para la empresa y le
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dará holgura al proveedor para ofrecer un mejor servicio, de manera tal que las
negociaciones se mantengan y con ello el consumo por parte de la empresa incremente,
beneficiando económicamente al proveedor, disminuyendo los riesgos y costos para
PROMARE; adicional podría ser implementado un sistema “just in time” para que solo se
fabricará lo que PROMARE solicitaba y que no cayeran en 1 de los siete desperdicios;
sobre inventario, solicitando al mismo tiempo al proveedor que mantenga sus precios de
compra, consumiendo volúmenes altos, pero tomando en consideración la reducción de
inventarios con la nueva filosofía.

Una opción más a considerar para su implementación es contar con estudios de mercado
de cada una de las sucursales con las que se cuenta en cada uno de los estados del país,
a partir de los resultados, se puede determinar el consumo promedio y mínimo mensual
de los productos distribuidos por el CEDIS Monterrey, de esta manera se puede conseguir
lo siguiente:

- Determinar el o los productos más vendidos, se logrará identificar los productos de

mayor demanda, los cuales serán mayormente solicitados al proveedor; de igual
manera se identificarán los productos de menor demanda y con ello se identificará
la cantidad a solicitar, siendo esta menor, de manera que no existan compras no
requeridas.
- Los requerimientos a los proveedores será puntual, pudiendo disminuir el precio
del mismo producto durante la compra-venta, esto debido a que al comprar un
volumen de producto estandarizado y/o mayor, se podrían disminuir los precios del
mismo.
- Disminuir los costos de transporte, ya que se podrían establecer nuevas rutas y
fechas de entrega, disminuyendo los envíos a corto plazo.
- Mejorar el almacenamiento del producto, al tener un volumen mensual de compra
y distribución estandarizada se lograría disminuir el espacio y sitio de
almacenamiento, pudiendo distribuir todo el producto en menos de 30 días, con
ello se podría ahorrar el costo por renta de almacén o tercería.
- Logística en general, se podrían disminuir los costos de logística, personal,
almacenamiento, transporte, tiempo, tratado y mantenimiento del producto.

Esto será benéfico para el negocio y para la empresa, tal cual como lo menciona Taha, H.
(2012) en relación a la utilización de herramientas en la Investigación de Operaciones: “Es
imperativo que se analicen primero los datos disponibles aplicando las técnicas más
simples siempre que sea posible, para determinar el origen del problema. Una vez que se
define el problema, puede decidirse cuál será la herramienta más apropiada para la
solución”.

Es así que este análisis permitirá tener la cantidad aproximada necesaria para satisfacer
la demanda de mercancía, por lo tanto los retrasos en entregas disminuirían
notablemente. Si bien este modelo no garantiza al 100% que se contará con las piezas
necesarias en el momento necesario, si disminuye considerablemente la posibilidad de
no satisfacer a los clientes.

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En cuanto a los mínimos existen diferentes posibilidades de definición de pedido mínimo,

en el caso de estudio la definición de pedido mínimo debe definirse con base en:

 Cantidad minina necesaria a ordenar para que el proveedor no cobre Flete.

 Cantidad mínima necesaria a ordenar determinada por el espacio a ocupar en
almacén, es decir, que su carencia no obligue a realizar modificaciones en la
distribución al interior del almacén.

Aunado a lo anterior, es importante que en función de la clasificación de los productos se

realicen un monitoreo constante en cada almacén, es decir, se pueden programar
auditorías internas para corroborar que efectivamente se reporten las entradas y salidas
de productos como debe ser, esto permitiría disminuir mermas y robos. La frecuencia de
las auditorias se puede determinar en función de la clasificación de productos.

II. ¿Cómo apoyar a PROMARE para que siguiera consiguiendo distribuciones

exclusivas de compañías importantes?

“Cuando la competencia es muy fuerte, las compañías no se pueden dar el lujo de tener
dinero detenido en forma de mercancías en su inventario, ni tampoco ser incapaces de
ofrecer un excelente servicio al cliente al quedarse en desabasto. El objetivo es lograr ese
equilibrio entre la oferta y la demanda, así como tener confiablidad en los tiempos de
recepción de mercancía de tu proveedor como en la entrega a tus clientes” (Castro,
2014).

La distribución exclusiva se refiere a un acuerdo comercial entre un productor y un

distribuidor que establece que el primero sólo le venderá sus productos al segundo si este
se compromete a no vender productos de la competencia.

La distribución exclusiva puede tomar distintas formas. Una de las formas más utilizadas
es que el minorista o distribuidor se compromete a vender única y exclusivamente el
producto de un cierto fabricante o productor mientras que este, se compromete a utilizar
solamente a este distribuidor como su canal de venta.

Existen diversas estrategias para la cadena de proveedores, sin embargo de acuerdo a

los criterios que consideran Render y Heizer (2004) la estrategia de pocos proveedores
implica que el comprador está en una mejor posición si en lugar de buscar atributos a
corto plazo, busca formar relaciones a largo plazo con pocos proveedores. Usar pocos
proveedores puede crear valor, al permitir a los proveedores realizar economías de
escala.

Haciendo referencia al párrafo anterior, es muy importante para PROMARE establecer

alianzas comerciales con proveedores seleccionados que les permitan ser más
competitivos en el mercado tanto en la diversidad de productos que ofrecen como en
precios.

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En tanto que, una de las razones más importantes que define si es viable para las
grandes compañías establecer convenios de distribución es el volumen de consumo, es
decir, si PROMARE incrementa sus niveles de venta es mucho más probable que las
compañías productoras estén interesadas en darles la representación de sus marcas.
Además el posicionamiento de PROMARE a nivel nacional es una ventaja competitiva
que puede atraer a los proveedores.

Los acuerdos de calidad y los acuerdos legales, son parte fundamental y primaria de una
negociación. Es importante mencionar que desde un inicio que se presentaron las
negociaciones con los proveedores, se tuvieron que haber establecido los acuerdos antes
mencionados, en los cuales se debe establecer el sistema de negocio, las
responsabilidades, acuerdos / sistema de calidad y multas en caso de incumplimientos, de
no contar con los acuerdos mencionados, PROMARE deberá realizar dichos acuerdos,
mostrándose como empresa responsable, segura y ejecutiva, asegurando así
negociaciones transparentes y a largo plazo.

El trato con los proveedores, los CEDIS y los consumidores es crucial, para ello la
contratación y manejo de personal calificado es fundamental, recordando el principio que
dice, “cuida a tus empleados, que ellos cuidarán de ti y tu negocio”, con base en la
anterior frase definimos que el seleccionar correctamente a el personal de PROMARE y el
cuidarlo profesionalmente es parte prioritaria que mantendrá y/o mejorará el trato con las
compañías importantes, de manera tal que se siga teniendo una rentabilidad para el
negocio.

Es de suma importancia mencionar que un error mínimo en una negociación o trato con
proveedores y/o consumidores puede ocasionar efectos adversos económicos para el
negocio, considerando que cada causa se puede desagregar con grado mayor de detalle
en subcausas. Esto último resulta útil al momento de tomar acciones correctivas dado que
se deberá actuar con precisión sobre el fenómeno que explica el comportamiento no
deseado(Vazquez, 2008).

Como parte de la respuesta a la pregunta anterior, se debe considerar que el tener

negociaciones transparentes es fundamental (considerando capacitaciones efectivas y
experiencia en campo), ya que esto reincidirá sobre el trato, adicional, los acuerdos de
comercialización tendrán implicación directa sobre las compañías consideradas
importantes para PROMARE. Un punto importante es que, el poder estandarizar los
pedidos y mantener bajo control la compra-venta del producto, dará una señal al
proveedor y al consumidor, en la cual se entenderá que el negocio corre a un paso
seguro, donde las ventas incrementan anualmente, donde el proveedor otorga un
producto de calidad, bajo lineamientos estrictos y requerimientos generales que
PROMARE como comprador debe aceptar si este cumple; así es como el CEDIS
Monterrey tendrá la capacidad de distribuir el producto a los diferentes almacenes del
país, manteniendo bajo control sus instalaciones y a la organización en general.

De manera general, para beneficio del negocio y en búsqueda de conseguir y/o mantener
distribuciones exclusivas con compañías importantes, debe ser planteado un sistema de
costos de calidad, ya que estos son los que cuantifican financieramente los costos de
calidad de la organización, los cuales son agrupados en costos de cumplimiento y de no
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cumplimiento, para facilitar a la gerencia la selección de niveles de calidad que minimicen

los costos de la misma (Shank y Govindarajan, 1998), con ello se lograría mejorar el
sistema de captaciones, distribución y negociación con los clientes, teniendo en
consideración 2 puntos clave:

- Localización de sus sucursales de tal manera que estén ubicadas en donde se

concentre o transite el mayor número de personas del sector de la población al
que está dirigido.

- Entrega inmediata; asegurando siempre la cantidad de máximos y mínimos de

cada pieza de acuerdo a la demanda, con esto satisface al cliente y asegura
no exceder los mini inventarios de cada sucursal. Por lo tanto, sus ventas se
incrementarían.

- Identificar nuevas necesidades del mercado, en específico formar alianzas con

nuevas marcas de vehículos en el mercado y ofrecer las dos acciones
anteriores para sus productos.

Una alternativa más a emplear es el servicio post-venta, siendo este un elemento

fundamental dentro de una organización ya que nuestros clientes valoran la atención que
se le brinda antes, durante y después del negocio.

4. CONCLUSIÓN INDIVIDUAL, RÉPLICA Y RETROALIMENTACIÓN DEL CASO

o Sandra Mariel Mateos Morales

El hecho de compartir nuestras opiniones sin duda enriquece las propuestas de mejora
relacionadas al caso de estudio porque nos dimos cuenta que algunos nos enfocamos
más en un aspecto que en otro, sin embargo, con esta actividad complementamos
aquellas idas que consideramos pueden funcionar para mejorar la productividad de
PROMARE.

De acuerdo a la discusión que tuvimos entre el equipo, todos coincidimos en que se tiene
que atacar de manera efectiva la gestión de inventarios debido a que esto refleja un alto
impacto en el costo de venta. Asimismo es importante establecer alianzas con
proveedores que permitan que PROMARE sea más competitivo dentro de su mercado.
Considero que Rodolfo es un muy buen elemento para mejorar la administración de
operaciones ya que reinventar la gestión de inventarios en una empresa como FEMSA-
OXXO es un gran reto por el flujo de bienes que tienen a diario, por lo tanto creo que
puede hacer un gran trabajo en PROMARE debido a su experiencia.

Aunado a lo anterior, pienso que el plan de trabajo de Rodolfo se debe organizar de tal
manera que el primer punto a atacar sea la optimización de inventarios. Como
mencionamos anteriormente, lo más importante dentro de la administración de inventarios
es establecer estrategias de control que se adecuen a las necesidades de la empresa.
Existen infinidad de herramientas que permiten optimizarlos, sin embargo, cualquiera que
se aplique requiere de una evaluación de la demanda de productos a fin de clasificarlos

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de tal forma que se reduzcan los tiempos de productos en stock sin afectar la entrega en
tiempo y forma de los pedidos.

Coincido con mis compañeros que un análisis ABC acompañado de un sistema FIFO
reduciría en gran manera los bienes parados por más de 30 días y además permitiría
satisfacer a los clientes en menor tiempo. Lo cual se reflejaría en el incremento de las
utilidades de la compañía.

Otra propuesta interesante de mi equipo es la negociación con proveedores para los

productos que no sean vendidos en cierto tiempo sean devueltos al proveedor a fin de
evitar la acumulación masiva de productos, aunque considero que si se hace un análisis
de la demanda, en teoría la acumulación de que genere debería se mínima y el hecho de
devolver mercancía podría implicar que si un cliente requiere dicho producto no se tenga
en almacén. Más bien pienso que donde radica la optimización de inventarios es en
entender el comportamiento de del movimiento de mercancías.

Finalmente me gustaría aportar que en cuanto a las distribuciones exclusivas

efectivamente al igual que mis compañeros considero que este tipo de negociaciones
favorecen a la competitividad de la empresa, sin embargo como bien mencionan es
importante analizar detenidamente esas negociaciones a fin de evitar que existan
malentendidos o implicaciones que lejos de representar un beneficio para la compañía
impliquen un dolor de cabeza.

Considero que es el reto de Rodolfo es interesante, y si cuenta el apoyo de la compañía

será un éxito su proyecto porque las razones por las cuales hasta ahora han tenido
problemas de logística e inventarios es por la falta de atención a estos rubros. Sin
embargo, la acciones para corregir las carencias que se presentan no me parecen que
sean tan complicadas una vez que se entienda el comportamiento de la demanda.

o Pablo Meléndez Sanchez

La parte medular del trabajo se centró en la mejora de la logística de inventarios, sin

embargo obtuvimos muy bunas discusiones en decidir los distintos métodos que se
podían adoptar, la aportación de Mariel donde menciona que la presencia a nivel nacional
es una de las mejores formas de obtener distribuciones exclusivas considero es básica
para el cumplimiento de la meta de Rodolfo, el protagonista del nuestro caso de estudio.

En definitiva Rodolfo forma parte importante de una estrategia corporativa pero requiere
de mayor información para poder realizar una correcta propuesta desde su área de
logística. En esencia este trabajo enuncia todas y cada uno de los elementos con los que
debe contar Rodolfo para realizar una buena propuesta del ¿qué? Y ¿cómo? hacer
posible el objetivo.

¿Qué hacer?
 Mejorar el sistema de inventarios
 Mejorar la logística de entrega

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 Establecer políticas interdepartamentales que den flujo correcto de pedidos a los

CEDIS
 Elevar la calidad del servicio al cliente, no solo logística, complementar con
elementos adicionales como capacitación gratuita el cliente tal y como lo menciona
Mariel.

¿Cómo hacerlo?
 Obtener modelos de metas de ventas para el personal encargado de esta tarea, y
descargar en ellos la tarea de mantener constante el minino de ventas que
permita tener un flujo contante de entregas, y al elevarse el volumen de venta a
clientes especiales, cotidianos o de alto consumo generar nuevas políticas de
beneficios al cliente por que hagan atractiva la compra aun con una mayor
espera por sus productos.
 Proyectando la una red de tiendas nuevas y especializándolas en el tipo de
productos, es decir una tienda pueda vender todos los productos pero solo una
parte de ellos forma parte de sus pedidos a los cedis de Monterrey y Guadalajara,
obteniendo el resto de las tiendas cercanas que a su vez venden todos los
productos peros solo uno de ellos son los que piden a los CEDIS.
 Dividir el trabajo de Logística con convenios con proveedores, son estos últimos
quienes contractualmente tiene que asegurar la entrega con su propia
organización tal y como Isaac lo Propone al igual que un servidor “JUST In TIME”

o Eduardo Espinoza Osorio

Para dimensionar el trabajo realizado por Rodolfo Sánchez en

una de las cadenas de tiendas de proximidad más grandes de
México y Sudamérica; echemos un vistazo a los números de
OXXO del 2013 al 2016.

Perteneciente a la división comercial de FEMSA; OXXO

representa el 33% del total de ingresos de este grupo.

Hasta el 2016 OXXO contaba con 15,225 tiendas en México y

Sudamérica. Aproximadamente las cadenas de tiendas OXXO
atienden a 11 millones de clientes diariamente y tienen un
crecimiento anual del 7%.

Para 2016 los ingresos de FEMSA comercio era de 137,000.1

millones de pesos con una utilidad de operación de 11,000.5
millones de pesos.

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Datos financieros y graficas recuperadas de:

http://files.shareholder.com/downloads/FEMSAS/5455923103x0x933608/07BDFF97-57A4-4D71-A2A0-
2269D2A0EBC0/FEMSA_Informe_Anual_2016_Spa_.pdf

Teniendo en cuenta lo anterior, nos podemos dar cuenta que el trabajo realizado por
Rodolfo Sanchez en OXXO es de un grado de complejidad alto debido a la cantidad de
productos que se manejan en esta cadena de tiendas y a los movimientos logísticos que
tienen que ser realizados para poder distribuir cada uno de estos productos.

Coincidiendo con el equipo; la propuesta que debe hacer Rodolfo a PROMARE debe
enfocarse en la mejora de inventarios a través de lo denominado; cross-docking que
según Chase (2009) “es una estrategia utilizada en estos almacenes de consolidación,
donde en lugar de hacer envíos más grandes, éstos se dividen en envíos más pequeños
para la entrega local en un área. A menudo esto puede hacerse de manera coordinada a
fin de que los bienes nunca se almacenen como inventario” de esta manera se estaría
reduciendo los costos que genera el tener un inventario como: ordenamiento,
almacenamiento, impuestos al activo y en ocasiones falsas existencias, con esto la
utilidad neta de la empresa seria mayor.

Otro aspecto que se debe considerar, principalmente en los inventarios de seguridad es el

Sistema FIFO (First In, First Out) con los componentes que tienen una caducidad o tiempo
de vida como lo son refacciones que llevan electrónica (sensores, módulos) o algunos
consumibles como grasas, aceites, líquido de frenos o anticongelantes.

Acerca de los derechos de exclusividad de una marca, de igual manera coincido con mis
compañeros; acerca de una negociación a precisa con el proveedor. El revisar a detalle lo
que la empresa está demandando, lo que el proveedor ofrece y las cláusulas que
aplicarían para cada uno en caso de infringir algún acuerdo son de vital importancia, en
muchas ocasiones los proyectos comienzan mal desde las negociaciones con el cliente o
proveedor de tal manera que alguno de los dos termina absorbiendo costos que no
debería y su margen de utilidad es menor y en caso extremos nulo o en números rojos
(esto ha pasado en distintas ocasiones con empresas grandes , ya que prefieren perder
con tal de mantener su marca y reputación en el mercado). Es por eso que PROMARE
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debe definir detalladamente sus contratos de exclusividad de acuerdo a las necesidades

del mercado de refacciones automotrices.

Un punto en el que difiero de mis compañeros es la implementación de un servicio post-

venta, considero que a este rubro no es muy aplicable y se estaría perdiendo la esencia
del negocio en cuestión. ¿Por qué? Cuando compramos una refacción y nos sale
defectuosa vamos a la refaccionaria donde la adquirimos y solicitamos un cambio, el
concesionario evalúa y en caso de proceder el cambio, se realiza posteriormente la
sucursal lo envía al proveedor para su reposición. Un servicio post venta como tal es
cuando se sigue ofreciendo la atención al cliente después de la compra, en este caso la
refaccionaria si quisiera implementar este servicio tendría que contratar más personas
que tuvieran contacto con los clientes, lo que incrementaría los costos fijos, reduciendo el
margen de utilidad, de implementarse esto se estaría cayendo en otro de los 7
desperdicios que es; el sobre procesamiento en el cual el servicio post venta no tendría
ninguna valor agregado para el producto y que el cliente no pagaría por él ,ya que
siempre se busca la mejor calidad al mejor precio.

Lo que se podría hacer; es negociar con el proveedor mejores tiempos de garantía, mejor
calidad en sus productos para regresarle la menor cantidad de piezas defectuosas
posibles y acordar un tiempo de respuesta rápida ante defectos en sus piezas.

Para cerrar mi conclusión me gustaría resaltar que durante el desarrollo de este proyecto
se tocaron algunas herramientas “lean manufacturing” como lo son los 7 desperdicios de
los cuales abordamos; Transporte, Inventarios, sobre procesamientos y Re-trabajos (el
que un proveedor envíe refacciones defectuosas a las sucursales genera un re-trabajo;
envío de piezas a sus instalaciones, por ejemplo). También se vio el sistema FIFO que, en
resumen, es una herramienta para optimizar inventarios y evitar obsoletos.

o Adolfo Chávez Romero

Al estar inmiscuido en el área de logística dentro de mis actividades laborales es

aún más interesante el análisis del caso, puesto que existen distintos factores que
contribuyen a generar un sobre almacenamiento, como lo mencione dentro de la
actividad; es difícil satisfacer la necesidad del cliente sin tener una reserva o bien
un stock de seguridad para responder a la demanda en el momento que esta se
presente, lo ideal es mantener tu almacén al mínimo, pero a veces hasta nuestros
sistemas de pronósticos pueden fallar, generando desabasto o exceso de material
en nuestro almacén.

También es necesario hacer mención de la importancia de ubicar de forma

correcta bien estratégica las instalaciones a lo largo de una cadena de suministro
ya que esta es una decisión muy importante que puede afectar el control y
distribución de la mercancía. Ya en casos más severos puede perjudicar el
tiempo de entrega al cliente a su vez esto se deriva en pérdida de clientes que
nosotros traducimos como “dinero”

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PROMARE Ahora cuenta con Rodolfo al mando de la operación, creo yo cuenta

con un gran historial laboral que ayudara a mejorar las circunstancias en la
empresa, habiendo distintas áreas de oportunidad.

En base a experiencia propia dentro de un almacén comenzaría por la

implementación de la filosofía 5´s puesto que es difícil saber lo que tenemos o
cuanto tenemos si nuestro producto está disperso dentro de toda la planta, debido
a esto puedes generar una sobreproducción de un producto que tienes en
existencia pero lo desconoces y si hablamos que el producto es perecedero
podemos decir que este se echaría a perder si no se envía rápidamente, ligado a
esto se facilitaría el correo uso del PEPS.

En general los miembros del equipo coincidimos en nuestras concusiones, esto a

pesar de pertenecer a reas y empresas totalmente distintas.

o Isaac Reyes Patraca

Coincido con mis compañeros y con las propuestas presentadas en el cuerpo del
documento; Rodolfo debe realizar la implementación de las acciones identificadas,
primeramente una estrategia aplicando el sistema FIFO, en segundo punto aplicar
herramientas lean manufacturing para poder dar un mejor seguimiento, administración,
distribución y control del producto de venta, por último la implementación de un sistema
de control automatizado para la recepción, identificación, almacenamiento y distribución
del producto, de esta manera se tendrá ahorro en el tiempo, en personal, se tendrá menos
errores de distribución de producto por influencia del factor humano y con ello la calidad
hacia el cliente será mayor.

Referente a la exclusividad de los proveedores, esta se puede establecer a partir de un

contrato y convenio inicial, en el cual se estipulen los términos y tratados a seguir para
mantener una colaboración laboral. Es importante considerar que se debe dar un
seguimiento tanto a proveedores y consumidores, de esta manera serán mantenidos y la
compañía no presentará riesgos o perdidas.

El seguimiento puntual, en conjunto con el uso de herramientas de calidad y de mejora

continua será la base para que Rodolfo pueda implementar cambios en la compañía que
sean redituables para la misma y que puedan generar el cambio que buscan los directivos
de la empresa.

5. CONCLUSIÓNGENERAL

La localización de almacenes, plantas, centros de distribución, servicios en general, es

una decisión de gran trascendencia para el éxito o el fracaso empresarial, es bien sabido
que una vez localizada la planta o el almacén la decisión de trasladarse hacia una
localización más conveniente es poco factible ya que esta decisión implica una inversión
considerable: es decir: no es un experimento que funcione a prueba y error, se debe
analizar la situación en general para poder definir el lugar óptimo de manera estratégica.
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La implementación de un sistema de control de inventarios es de suma importancia dentro

de una organización puesto que esta herramienta nos facilita llevar una administración
eficiente del movimiento y almacenamiento de nuestra mercancía, trayendo grandes
beneficios económicos.

En conclusión, Rodolfo Sánchez, debe implementar las propuestas anteriormente

mencionadas para dar un soporte y crecimiento económico que sea benéfico para la
compañía, estas deben estar alineadas con la meta general donde actúan, no solo el
área de Rodolfo, sino más diferentes áreas dela empresa como el área de ventas,
adquisiciones, Finanzas y el área de calidad esta última es quien debe dictar las políticas
para el cumplimiento del plan maestro que genere Rodolfo.

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