DISEÑO Y ANALISIS DIAGNOSTICO ADMINISTRATIVO LAVASECO

SUPRATEX, MATRIZ EFE, EFI, DOFA.

CUBILLOS ANDRES
DIAZ WILMER
ESPINOSA EMILIO
ESTUPIÑAN JACKELINE

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE

SENA
COORDINACIÓN ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN
TECNOLOGÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL
900639
BOGOTÁ
2015
DISEÑO Y ANALISIS DIAGNOSTICO ADMINISTRATIVO LAVASECO
SUPRATEX, MATRIZ EFE, EFI, DOFA.

CUBILLOS ANDRES
DIAZ WILMER
ESPINOSA EMILIO
ESTUPIÑAN JACKELINE

EVIDENCIA NÚMERO 11

INSTRUCTOR

ANGELA AMAYA

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE

SENA
COORDINACIÓN ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN
TECNOLOGÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL
900639
BOGOTÁ
2015
INDICE
 INTRODUCION

El Diagnóstico Administrativo es un estudio sistemático, integral y periódico que

tiene como propósito fundamental conocer la organización administrativa y el
funcionamiento del área objeto de estudio, con la finalidad de detectar las
causas y efectos de los problemas administrativos de la empresa, para analizar
y proponer alternativas viables de solución que ayuden a la erradicación de los
mismos.

Surge como una necesidad empresarial por detectar los problemas que
ocasionan crisis dentro de la empresa, así como las necesidades de
adaptación del presente al futuro.

Se fundamenta en que todas las organizaciones deben adecuar y modernizar

su aparato estructural y funcional para enfrentar y estar acorde con la evolución
de los mercados actuales, de ello resulta que deben adaptar su mentalidad y
acciones a los cambios que se le presentan y aceptar, enfrentar como un reto y
encontrar soluciones a los problemas particulares y generales en cualquier
momento.

Su campo de aplicación no tiene límites ni barreras, puede aplicarse a todo

nivel dentro de cualquier área, departamento, función o proceso, simplemente
se encontrarán variantes de cómo aplicarlo dependiendo de las características
particulares del problema que se desee atacar.

Debe realizarse en forma integral sobre el problema detectado y todos aquellos

aspectos administrativos que se encuentran relacionados directa o
indirectamente con él, además es necesario realizar análisis periódicos sobre
las áreas objeto de estudio para retroalimentar las soluciones y mejorarlas
permanentemente.

La razón de ser de una empresa reside en alcanzar un bien económico o social

para todos los participantes. En aras de lograrlo es importante primero conocer
la situación que vive actualmente tanto interna como externamente.

Para mejorar cualquier proceso y no solo cumplir los objetivos de la empresa

sino superarlos, es necesario primero establecer los puntos de partida: admitir
las ventajas tanto como los puntos débiles y descubrir oportunidades de mejora
de tal manera que es posible establecer estrategias más asertivas que lleven al
logro de las metas. Sin embargo, lograr una comprensión a fondo de todos los
factores que inciden en la actividad diaria del negocio no es tarea fácil, es por
eso que nos hemos apoyado en la técnica de matrices EFE (Evaluación
Factores Externos) y EFI (Evaluación de Factores Internos) para ponderar el
mayor número de variables posibles y enfocarnos solo en aquellos que son de
mayor trascendencia.

19
 OBJETIVOS

El principal objetivo del diagnóstico empresarial es la localización y análisis de

las fallas existentes a distintos niveles en la empresa, y poder llegar al
planteamiento de una gama de alternativas de solución con base en un plan de
acción que sea acorde con el análisis integral de la organización.

El diagnostico debe ser en el menor tiempo posible y el plan que elabore con
este fin debe mostrar la forma de obtener buenos resultados, preferiblemente a
corto plazo.

El diagnostico preventivo: Se realiza periódicamente, respondiendo a políticas.

Se presenta sin necesidad de que existan señales de algún mal funcionamiento
y su finalidad es la de detectar problemas incipientes.

El diagnóstico correctivo: Se aplica cuando existe un “problema” en la

compañía. Permite establecer cuáles y de qué tipo son las medidas correctivas
necesarias para eliminar las caudas y hacer desaparecer tanto el síntoma
como el problema.

19
MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)

El objetivo de esta matriz es permitir a los estrategas resumir y evaluar información

económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica,
tecnológica y competitiva de la empresa bajo estudio.

La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos:

1. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en
el proceso de la auditoria externa. Abarque un total entre diez y veinte factores,
incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su
industria. En esta lista primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea
lo más específico posible.

2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante), a 1.0 (muy
importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el
éxito. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas,
a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. La
suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.

3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el

éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están
respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una
respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las
calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa.

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación
ponderada.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el
total ponderado de la organización.

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en

la Matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y
el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un
promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera
excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. Lo que quiere
decir que las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las
oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las
amenazas externas.

Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están

capitalizando muy bien esta oportunidad como lo señala la calificación.

19
Para crear la matriz EFI de la unidad productiva LAVASECO SUPRATEX se tuvieron
en cuenta aspectos económicos sociales, culturales, demográficos ambientales,
tecnológicos, políticos y como resultado obtuvimos la siguiente tabla:

MATRIZ EFE DE LA UNIDAD PRODUCTIVA LAVASECO SUPRATEX

Factores determinantes de éxito Peso Calificació Ponderad

n o
N OPORTUNIDADES
1 Incentivo tributario por generar 0.05 3 0.15
empleos
2 Aplicación de cobertura de agua, 0.03 3 0.09
alcantarillado y rehabilitación de redes
3 Utilizar tecnología no convencional en 0.04 4 0.16
lavanderías
4 Disminución de costos por utilizar 0.04 4 0.16
tecnologías de ozono
5 Crecimiento poblacional en nuestros 0.03 4 0.12
mercados
6 Incremento en el nivel de ingresos en 0.03 4 0.12
nuestro mercado
7 Incremento de la demanda por el 0.11 4 0.44
servicio en los últimos años
8 Diversificación de los proveedores de 0.2 4 0.08
nuestros insumos
9 Conocimiento del sector 0.01 3 0.03
10 Utilizar herramientas sofisticadas 0.02 4 0.08
N AMENAZA
1 Cobro de multas por arrojar+ 0.09 4 0.36
contaminantes al los desagües
2 Incrementos de las tarifas de la luz 0.12 4 0.48
3 Disminuir la demanda por el 0.11 4 0.44
incremento de compra de lavadoras en
los hogares
4 Aumento de la competencia en el 0.09 3 0.27
sector
5 Incremento de la tarifa del agua 0.12 4 0.48
6 Incrementar barreras de entrada al 0.07 4 0.28
sector
7 Desabastecimiento de agua por 0.04 4 0.16
problemas ecológicos
8 Personal no calificado( sin estudios sin 0.02 3 0.06
capacitaciones)
9 Existen pocos proveedores del 0.02 4 0.08
sistema ecológico
10 Incremento del y alquiler de garantía al 0.03 3 0.09
renovar el contrato
TOTAL 1 4.13

19
No debemos pasar por alto que es más importante entender a fondo los factores que
se usan en la matriz EFE, que asignarles los pesos y las calificaciones.

ANALISIS EXTERNO OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE LA UNIDAD

PRODUCTIVA LAVASECO SUPRATEX

Analizamos que dentro de las oportunidades de nuestra unidad productiva están los
incentivos tributarios por crear empleos esto es muy bueno para la comunidad en
general por que ayuda a la economía del país también cuenta con una muy buena
cobertura de agua, alcantarillado, redes, utilización de tecnologías no convencional
para las lavanderías, también la tecnología de ozono ya que esto genera
compensación de para el medio ambiente. Dentro del análisis cabe resaltar el
incremento de la demanda del servicio esto causado por el conocimiento del sector
utilizando herramientas de mercadeo y publicidad.

Dentro de sus manazas están por mejorar el manejo de delos contaminantes del
medio ambiente al igual las facturas de luz y agua ya que son fuente primaria de su
funcionamiento, tiene que poner más atención al crecimiento de sus competidores
para así no quedarse atrás en el mercado, vimos también que el personal necesita
más capacitación para desarrollar en actividades dentro de la empresa. 

19
LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)

Este instrumento resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de
las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y
evaluar las relaciones entre dichas áreas.

La matriz EFI es similar a la matriz EFE que se desarrolló en el acápite anterior.

Se desarrolla siguiendo cinco pasos:

1. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en
el proceso de la auditoria interna. Abarque un total entre diez y veinte factores,
incluyendo tanto fortalezas como debilidades que afectan a la empresa y su industria.
En esta lista primero anote las fortalezas y después las debilidades. Sea lo más
específico posible

2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante), a

1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para
alcanzar el éxito. Las fortalezas suelen tener pesos más altos que las debilidades. La
suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.

3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el

éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están
respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una
respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las
calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación
ponderada.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el
total ponderado de la organización.

Independientemente de la cantidad de fortalezas y debilidades clave incluidas en la

Matriz EFI, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el
total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5.

Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de

manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. Lo que
quiere decir que las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las
fortalezas existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las debilidades.

Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están

capitalizando muy bien esta fortaleza como lo señala la calificación.

19
Para crear la matriz EFE de la unidad productiva LAVASECO SUPRATEX se tuvieron
en cuenta las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales
del negocio y como resultado obtuvimos la siguiente tabla:

MATRIZ EFI DE LA UNIDAD PRODUCTIVA LAVASECO SUPRATEX

Factores determinantes de éxito peso calificación ponderado

N FORTALEZAS
1 Contamos con un buen proveedor especializado en 0.06 3 0.18
los insumos ecológicos
2 Brindamos un servicio personalizado 0.09 4 0.36
3 Nuestros insumos y tecnología protegen de daños las 0.04 4 0.16
prendas
4 Brindar asesoría a nuestros clientes 0.03 3 0.09
5 Contamos con canales de comunicación directa para 0.08 4 0.32
informar beneficios y promociones
6 Precios cómodos por utilizar generador de ozono 0.09 4 0.36
7 Utilizamos tecnología de punta 0.10 4 0.04
8 Utilizamos programas avanzados en contabilidad para 0.05 4 0.02
la regulación de los recursos
9 El personal tiene experiencia en el rublo 0.05 4 0.02
1 Realizamos seguimientos posteriores para fidelizar al 0.03 4 0.12
0 cliente
N DEBILIDADES
1 Terciarizar el servicio de la vado al seco 0.05 2 0.1
2 No tenemos los suficientes conocimientos que 0.06 2 0.12
necesitamos sobre las estrategias de la competencia
3 No contamos con un área específica de I&D 0.02 1 0.02
4 La empresa no se encuentra muy bien posicionada en 0.05 2 0.1
la mente de los consumidores
5 Solo tenemos un proveedor cerca y especializado en 0.03 1 0.03
insumos ecológicos

6 El mercado de lavado ecológico no es muy difundido 0.04 2 0.08

a nivel local
7 No existen canales de comunicación específicas y 0.04 1 004
bien diseñadas en el negocio
8 El administrador engloba muchas áreas dentro de la 0.05 2 0.01
empresa
9 Gran parte de financiamiento es externo 0.02 1 0.02
1 El personal no tiene mucho conocimiento en el 0.02 1 0.02
0 generador de ozono
TOTAL 1 3.02

19
ANALISIS INTERNO DE LAS DEBILIDADES Y FORTALEZAZ DE LA UNIDAD
PRODUCTICA LAVASECO SUPRATEX

Vemos que tienen un buen proveedor especializado en los insumos ecológicos, esto
genera grandes ganancias y beneficios para la empresa y el medio ambiente, para la
empresa en confiablidad en costos, también vemos que tiene un buen servicio al
cliente esto es muy bueno ya que cuenta con personal preparado para atender y bridar
asesorías a sus clientes, vimos al igual que esta empresa emplea tecnología de punta
con programas de cómputo para el crecimiento y desarrollo de esta al igual realizan
seguimientos posteriores para comodidad de los clientes

En lo que no son muy fuertes es que tienen otras personas o empresas encargadas
del lavado en seco, esto genera costosos mayores y un proceso más complejo,
tampoco tiene conocimiento en las estrategias de las empresas competidoras esto
puede generar futuras dificultades respecto a su bienestar, también tiene que mejorar
la persuasión de los clientes y tener mejor rentabilidad, deben fortalecer las
capacitaciones de los empleados en cuanto a sus actividades diarias dentro de la
empresa y su administrador tiene a cargo muchas ares por lo tanto deben subdividir la
responsabilidad en las áreas

19
LA MATRIZ DOFA

La matriz DOFA es un instrumento metodológico que sirve para identificar acciones

viables mediante el cruce de variables, en el supuesto de que las acciones
estratégicas deben ser ante todo acciones posibles y que la factibilidad se debe
encontrar en la realidad misma del sistema. En otras palabras, por ejemplo la
posibilidad de superar una debilidad que impide el logro del propósito, solo se la dará
la existencia de fortalezas y oportunidades que lo permitan. El instrumento también
permite la identificación de acciones que potencien entre sí a los factores positivos. Así
tenemos los siguientes tipos de estrategias al cruzar el factor interno con el factor
externo:

Estrategias FO o estrategias de crecimiento son las resultantes de aprovechar las

mejores posibilidades que da el entorno y las ventajas propias, para construir una
posición que permita la expansión del sistema o su fortalecimiento para el logro de los
propósitos que emprende.

Estrategias DO son un tipo de estrategias de supervivencia en las que se busca

superar las debilidades internas, haciendo uso de las oportunidades que ofrece el
entorno.

Estrategias FA son también de supervivencia y se refiere a las estrategias que buscan

evadir las amenazas del entorno, aprovechando las fortalezas del sistema.

Las estrategias DA permiten ver alternativas estratégicas que sugieren renunciar al

logro dada una situación amenazante y débil difícilmente superable, que expone al
sistema al fracaso.

El cruce del factor interno por el factor externo supone que el sistema está en equilibrio
interno; esto es, que las debilidades que tiene no han podido ser superadas por si
mismo. Sin embargo esta no es una situación frecuente; el sistema puede tener aún
debilidades que por una u otra razón no se han superado, pudiendo hacerlo con sus

19
propias posibilidades. Esto sugiere encontrar estrategias del tipo FD, es decir la
superación de debilidades utilizando las propias fortalezas.

El siguiente ejercicio nos servirá de ilustración sobre la forma de trabajar la Matriz

DOFA. Se trata de un caso en el que un productor está en búsqueda de un proyecto
de reconversión productiva, para aprovechar mejor sus recursos.

19
Una debilidad importante estaría sin superar: el desconocimiento del mercado, que de
no ser intervenida podría poner en riesgo la viabilidad del proyecto. Es una debilidad
que puede perfectamente superarse aprovechando la capacidad de gestión del
protagonista; es la resultante de un cruce DF (D1 x F3).

Para crear la matriz DOFA de la unidad productiva LAVASECO SUPRATEX se

identificaron acciones viables mediante el cruce de variables entre factores internos y
externos de la organización y como resultado obtuvimos la siguiente tabla:

DOFA DE LA UNIDAD PRODUCTIVA LAVANDERIA LAVASECO SUPRATEX

OPORTUNIDADES
1.Incentivo tributario por
generar empleos
2. Diversificación de los
proveedores de nuestros
insumos
3. Conocimiento del sector
4. Utilizar herramientas
sofisticadas
DEBILIDADES
1 Terciarizar el servicio de
la vado al seco
2.. Solo tenemos un
proveedor cerca y
especializado en insumos
ecológicos
3. No existen canales de
comunicación específicas
y bien diseñadas en el
negocio
4. No tenemos los
suficientes conocimientos
que necesitamos sobre las
estrategias de la
competencia
DO
1.Tener el servicio propio
de lavado en seco así
generando más empleo
2.diversificar los
proveedores
3.crear estrategias de
mercadeo y distribución
4.implementa herramientas
para
contrarrestar la
competencia
FORTALEZAS
1.Brindamos un servicio
personalizado
2. Nuestros insumos y
tecnología protegen de
daños las prendas
3. Brindar asesoría a
nuestros clientes
4. Realizamos
seguimientos posteriores
para fidelizar al cliente
5. Utilizamos programas
avanzados en contabilidad
para la regulación de los
recursos
FO
1.brindar siempre el mismo
servicio y seguir
generando empleo
2.seguir diversificando los
proveedores para el buen
cuidado de las prendas
3.utilizar el conocimiento
del sector para brindar
mejor asesoría
4.utlizar las herramientas
tecnológicas par
regulación de los recursos

AMENAZAS DA FA

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1. Disminuir la demanda
por el incremento de
compra de lavadoras en los
hogares
2 Aumento de la
competencia en el sector.
3. Personal no
calificado( sin estudios sin
capacitaciones)
4. Cobro de multas por
arrojar+ contaminantes al
los desagües
Implementar un mejor
servicio de lavado en seco
para la disminución de
clientes
2.aumento de proveedores
para hacer frente a la
competencia en productos
y servicios
3.calificarel personal según
las exigencias del sector
1.Brindar un mejor servicio
para disminuir los clientes
por la compra de lavadoras
2.aunetar el servicio al
cliente para disminuir la
competencia
3. evitar las multas
implementando la
regulación de los recursos

ANALISIS DE LA MATRIZ DOFA EN LA UNIDAD PRODUCTICA LAVASECO

SUPRATEX

Al analizar la unidad productiva con la matriz DOFA se puede ver la vulnerabilidad de

la empresa y los riesgos que corre así como se pueden ver la visión panorámica de un
problema. No obstante, el conocer el modelo completo trae consigo poder saber el
potencial real del método y hasta qué punto, según la importancia del problema
tratado, definir hasta que parte se avanza en su análisis, pues a medida que se
adelanta en el proceso de análisis se conoce más detalles del proyecto y su entorno.

Se debe tener en cuenta que es muy común que durante el desarrollo del modelo, la
matriz de diagnóstico cambie en varias oportunidades y por lo tanto las acciones de
control, ya que entre más se avanza en el análisis, más se conoce el problema, tanto
internamente como el entorno del mismo.

Al desarrollar la matriz DOFA en nuestra unidad productiva también se formularon

estrategias que a corto o mediano plazo pueden servir para solucionar los problemas
tratados.

19
OPCIONES ESTRATEGICAS PARA LA UNIDAD PRODUCTIVA LAVASCO
SUPRATEX

Ofrecer a los clientes una clara diferencia en su servicio y un contraste grande con la
competencia al estar a la vanguardia con las necesidades del cliente.

Dirigirse especialmente a un mercado más selectivo y exigente como la clase

económica media y alta (sus prendas son más costosas y requieren de mayor cuidado
y mantenimiento, sobre todo aquellas de piel).

Reforzar el uso constante de las redes sociales como medio de contacto con los
clientes cautivos y potenciales.

Estrategia de servicio

Seguir con el uso de máquinas de planchado de vapor fijas y de manguera de acuerdo

al tipo de prensa a atender, cuyos productos y resultados sonetizan desinfectan cada
artículo planchado. La sofisticación de sus planchas permiten trabajar incluso en
aquellas telas que están cubiertas de pedrería, lentejuela)

Hacer que los trabajadores de la empresa reciban continuamente capacitación en

atención al cliente y mejora del servicio en normas técnicas de competencia laboral, lo
que garantice que la capacidad del personal sea buena.

19
MATRIZ PEYEA

La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), que se

ilustra a continuación, es otro instrumento importante para la adecuación de la etapa 2.
Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora,
defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización dada. Los ejes de
la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financiera [FF] y
ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y
fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes más
importantes de la de la posición estratégica de la organización.

Dependiendo del tipo de organización, numerosas variables podrían constituir cada

una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. Por ejemplo, el
rendimiento sobre la inversión, el apalancamiento, la liquidez, el capital de trabajo y el
flujo de efectivo se suelen considerar factores determinantes de la fuerza financiera de
la organización. La matriz PEYEA, como la AODF, se debe preparar para la
organización particular que se esté considerando y se debe basar, en la medida de lo
posible, en información a base de datos.

Pasos para preparar una matriz PEYEA

Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja
competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).

Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor)
a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.

Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las
variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en
la dimensión respectiva.

Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la

matriz PEYEA.

Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos
calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy.

19
Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la
intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la
organización agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.

MATRIZ PEYEA DELA UNIDAD PRODUCTIVA LAVASECO SUPRATEX

FORTALEZA FINANCIERA (FS)

Regreso de la inversión. 4

Liquidez. 3

Capital de trabajo. 3

Apalancamiento. 1

Flujo de efectivo. 3

Facilidad de salida del mercado. 3

Riesgo del negocio. 4

Total 3

VENTAJA COMPETITIVA (CA)

Participación de mercado. -2

Calidad del producto. -1

Ciclo de vida del producto. -3

Lealtad del cliente. -4

Capacidad de competencia. -1

Conocimiento tecnológico. -2

Control y distribuidores. -1

Total -2

19
 ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (ES)

Cambios tecnológicos. -3

Tasa de inflación. -3

Variabilidad de la demanda. -1

Rango de precios de productos competentes. -1

Barreras para entrar al mercado. -2

Presión por competencia. -3

Elasticidad de precios conforme a demanda. -2

Total -2.14

FORTALEZA DE LA INDUSTRIA (IS)

Crecimiento potencial. 4

Utilidades potenciales. 3

Estabilidad financiera. 2

Conocimiento tecnológico. 2

Utilización de recursos. 2

Intensidad de capital. 3

Facilidad de entrada al mercado. 2

Productividad, utilización de la capacidad productiva. 3

Total 2.62

valores positivos negativos

19
 -7 3 -2
-6 2.62 -3
-5 conservador agresivo
E -4
-3 0
-8 -6 -4 -2 0 2 4 6 8
-2 -0.5
-1
0 -1
1 -1.5 positivos
2
-2 negativos
3
4 -2.5
5
6 -3
7 -3.5

ANALISIS DE LA PEYEA EN LA UNIDAD PRODUCTIVA LAVASECO SUPRATEX

En la unidad productiva se evidencia un estado conservador el cual perjudica el

desarrollo de la misma evita el crecimiento, por el cual recomiendo un plan de
contingencia para mejorar sus procesos de producción esto genera crecimiento para
los dueños y empleados y genera confianza a nivel económico

19
 CONCLUSIONES:

Todas las etapas del diagnóstico administrativo están íntimamente ligadas,

cada una de ellas puede producir conclusiones, aún antes de finalizar la
recolección de los datos, y por simple observación al inicio del estudio dando
resultados comprobados posteriormente por medio de la información obtenida.

19
Para realizar un análisis más completo es importante revisar sobre la evolución
y desarrollo que han sufrido a través del tiempo y comparación de esos datos
con otros similares, ya sean de otras áreas o departamentos dentro de la
empresa o bien con otras empresas similares y finalmente verificar o
comprobar si se ha logrado el objetivo fijado mediante un control efectivo de la
situación.

Siguiendo las etapas o fases anteriores es justo indicar que también se deben
analizar tanto la organización del área afectada como las técnicas de dirección
empleadas para su funcionamiento, actividades y relaciones entre sus
elementos, crecimiento del área y la etapa en la que se encuentra determina
que objetivos persigue, que políticas y procedimientos emplea cuál es su
estructura formal y que reglamentos la establecen, cuáles son los canales de
comunicación y distribución utilizados, en que manera se motiva o incentiva al
personal y si se ha considerado el eventual retiro de alguno de ellos.

Es necesario también el análisis de la información, sus necesidades, su fuente,

su calidad y cantidad, sus procedimientos de obtención y registro, así como el
uso adecuado del procesamiento electrónico de datos, si existe un sistema
integrado de información o un simple sistema general; con todo esto se
desarrollará el análisis funcional que no es más que la forma operativa en la
que se realizan las actividades inherentes al problema objeto de estudio.

BIBLIOGRAFIA

http://www.gestiopolis.com/diagnostico-administrativo/

https://sites.google.com/site/upcalidad/administracion-de-
proyecto/foda/matrices-efe-efi_foda

19
http://html.rincondelvago.com/diagnostico-empresarial-en-colombia.html

http://sdad-uvm.wikispaces.com/file/view/MEFE+y+MEFI.pdf

http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/agronomia/2008868/lecciones/capitulo_2/
cap2lecc2_3.htm

http://www.monografias.com/trabajos98/matrices-gerencia-estrategica/matrices-
gerencia-estrategica.shtml#matrizpeya

19