PLANTEAMIENTO ESTRATEGICO EN CIA MINERA

COIMOLACHE
INTRODUCCION
Esta es una empresa minero-metalúrgica dedicada a la extracción de los metales de
oro y plata competitiva y moderna que está plenamente comprometida con un manejo
responsable del medio ambiente y el desarrollo sostenible de las comunidades en las
que operamos y vivimos.
Las exploraciones iniciales se realizaron entre 1991 – 1998, bajo la administración de
Southern Perú y a partir de 1999 por Buenaventura como nuevo administrador del
proyecto.

La etapa de construcción se inició luego que en junio del 2009 se aprobara nuestro EIA.
Gracias a un esfuerzo conjunto, UP Tantahuatay produjo su primera barra dore el 05
de agosto del 2011.

Ubicación Unidad Tantahuatay

HUALGAYOC
TANTAHUATAY
CIA Minera Coimolache (Plano geológico de la mina)

Procesos en la mina
1. Exploración: Consiste en la búsqueda de zonas donde existan presencia de
minerales económicamente rentables para su explotación
2. Minado: Consiste en la perforación y voladura del material que contiene oro y
plata provenientes de tajo +
3. Carguío y Acarreo: Los camiones llevan el mineral extraído de tajo hacia el pad
de lixiviación
4. Lixiviación: El mineral descargado en el pad de lixiviación es regado con solución
cianurada para recuperar el oro y plata. La solución rica es transportada hacia los
pozos de procesos atreves de tubos colectores
 5. Merril Crowe: Es el proceso al cual se somete la solución rica en oro y plata,
primero es filtrada y limpiada luego se elimina el oxígeno para finalmente añadir
polvo de zinc para precipitar el metal y hacerlo solido
6. Comercialización: Es la etapa final proceso productivo de la minería cuyo fin es
la venta del mineral en barra DORE.

Nuestra Visión:
Ejemplo peruano de excelencia minera en el mundo. Extraordinarios líderes
transformando retos en éxitos. ¡Trabajando por el desarrollo del mañana…ahora!
Nuestra Misión:
Logramos resultados extraordinarios y predecibles en salud y seguridad, medio
ambiente, relaciones comunitarias, calidad, y eficiencia, con el compromiso,
participación y liderazgo de nuestra gente.

Valores:
 Salud y seguridad industrial. Asumimos la salud y la seguridad industrial en todas
nuestras acciones y decisiones, protegiendo proactivamente a las personas y a la
propiedad.
 Integridad. Somos nuestra palabra, honramos nuestros compromisos y
cumplimos con las leyes y las políticas corporativas.
 Responsabilidad. Somos responsables de nuestros actos y sus consecuencias y de
la administración eficiente de los recursos, operando con responsabilidad social y
ambiental, promoviendo el desarrollo sostenible.
 Respeto y reconocimiento. Reconocemos los logros de cada uno, respetando las
tradiciones y promovemos una cultura donde las ideas y contribuciones se
valoran.
 Aprendizaje continuo. Promovemos una cultura de aprendizaje y mejora
continua para nuestro equipo, socios estratégicos, clientes e industria,
optimizando los procesos y el uso de la tecnología.
 Excelente desempeño e innovación. Creamos un ambiente apropiado donde
surgen ideas y métodos innovadores para mejorar nuestros procesos.
 SISTEMA INTEGRADO SIB
 OHSAS 18001, ISO 9001 e ISO 14001
 Los tres sistemas anteriores tienen en común tres principios básicos:

 1. Requieren una mejora continua. Los tres sistemas de gestión buscan que la
empresa en ningún momento deje de tratar de mejorar.
 2. Se basan en la idea de prevención. Desde la inclusión de los riesgos laborales,
hasta la actuación preventiva para obtener la calidad, pasando por evitar la
contaminación, estas tres Normas se fundamentan en un principio básico de
prevención.
 3. Implican un aumento de la eficacia y de la eficiencia. La tendencia de cada una
de estas Normas es la de lograr una optimización de los recursos empleados en
la empresa, aunque cada una se refiere a recursos de distinta índole (recursos
humanos, materias primas, tiempo, dinero, etc.).
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 PRINCIPALES DIFICULTADES DE LA MINERIA ACTUAL
 1.- Bajada del precio de los metales.
 Los precios de los productos básicos están muy lejos de sus máximos de 2011;
en los últimos meses se han derrumbado rápidamente. No es de extrañar que la
economía de Perú se haya desacelerado de un crecimiento anual superior al 7%
registrado a finales de 2013, a apenas 1% en la actualidad. El mercado de valores
del país se ha enfriado también, al perder casi la mitad de su valor en los últimos
tres años.
 La última recesión en el mercado de materias primas está afectando a los
metales de todo tipo. Los precios del oro, plata, cobre, mineral de hierro,
aluminio, platino, paladio, estaño y níquel han disminuido este año. El oro cayó
recientemente por debajo de los 1.100 dólares; su nivel más bajo en cinco años.
Por supuesto, no es solo Perú el que está expuesto a la crisis de los metales. Hay
un puñado de otros países que están resintiendo las secuelas del final del
superciclo de las materias primas. (Año 2015)
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 2.- Conflictos

 socioambientales.
 Durante los últimos años, en el Perú ha ido creciendo notablemente el interés por el
estudio y el análisis de los conflictos sociales, así como por el desarrollo de capacidades
para afrontarlos con respuestas adecuadas. De esta manera, han surgido múltiples
iniciativas desde el Estado, al igual que desde las organizaciones de la sociedad civil. Es
así que se ha ido desarrollando una mayor conciencia sobre la necesidad de promover
estrategias y metodologías apropiadas para la prevención y tratamiento de conflictos
sociales por intermedio del diálogo.

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 3.- Dificultades en la obtención de permisos.
 Según el Ministerio de Energía y Minas en el Perú sólo 1 de cada 100 proyectos
de exploración minera se convierten en una mina. En esa línea, 1 de cada 30
geólogos encontrará una mina durante su vida profesional. Como vemos, las
probabilidades de que un proyecto de exploración minera sea rentable para el
inversionista son bajas. Sin embargo, su importancia para el Estado es muy alta,
toda vez que el desarrollo de proyectos de exploración en el país, permite
descubrir nuevos yacimientos que permitan la renovación de las minas que se
encuentran en operación.
 Actualmente, con la caída de los precios de los metales, los proyectos de
exploración minera se encuentran en una situación de emergencia. Cada vez se
hace más complicado obtener capital suficiente para iniciar campañas de
exploración, con lo cual no hay más opción que suspenderlas hasta que la
coyuntura minera mundial mejore. Ante tal situación ¿Cómo el Estado puede
facilitar la inversión en exploración minera? Pregunta difícil de contestar, si
tenemos en cuenta todos los elementos que influyen en el desarrollo de un
proyecto de exploración minera. Sin embargo, quizá uno de los factores críticos
y que amerita medidas urgentes por parte del Estado, es la reducción del «costo
fijo» que genera la permisología en el Perú.
 el señor Isac Burstein, vicepresidente de exploraciones de Hochschild Mining,
comentó que en el Perú «(…), uno puede demorar dos años en permisos de
exploración y mientras tanto uno tiene todos los geólogos esperando para
perforar. Entonces, los costos fijos se han convertido en algo problemático en
cuanto a los costos de exploración. De ahí que uno necesite yacimientos más
grandes para justificar la entrada en producción». Según el ordenamiento legal
peruano, todo inversionista que desee poner en marcha un proyecto de
exploración minera debe obtener, previamente, ciertas autorizaciones por parte
del Estado. Lamentablemente, la existencia de vacíos legales y la burocracia
administrativa genera múltiples retrasos para la obtención de dichas
autorizaciones, incrementando el referido «costo fijo» y, en algunos casos,
empujando al inversionista hacia la informalidad.
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  PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

FORTALEZAS DEBILIDADES
F1 Equipo D1 Ubicación de proyectos
multidisciplinario nivel en zonas sensibles social y
ejecutivos. ambiental.

MATRIZ F2 Buen portafolio de

proyectos.
D2 Dificultad en la compra
de tierras.
F3 Capacidad instalada D3 Insuficiente presupuesto

FODA para iniciar la explotación.

OPORTUNIDADES
O1 Reducción de tiempos en la
aprobación de permisos
O2 Sinergía con autoridades
locales y regionales.
O3 Nuevo enfoque en la gestión
integral de Buenaventura
AMENAZAS
A1 Conflictos sociales.
A2 Mala relación con
comunidades.
A3 Fiscalización con falta de
criterio técnico orientada a la
sanción.
A4 Bajada de precio de metales.
F4 Mineral dócil al
tratamiento metalúrgico.
F1 F3 O2 D5 Cumplir
objetivos de generación y
desarrollo de recursos.
O2 F2 Establecer
comunicación con nuevas
autoridades locales y
regionales para facilitar el
desarrollo del portafolio
de proyectos.
O1 F1 Mejorar la gestión
de permisos ambientales
aprovechando la
reducción de tiempo de
aprobación.
F2 F4 Conversión de
recursos a reservas.
A3 F1 O3 Gestionar con
BVN Lima y OEFA nuevas
alternativas que eviten
sanciones con falta de
criterio técnico.
F2 F4 A4 Generación y
desarrollo de reservas con
e infraestructura para
desarrollar los proyectos.
D4 Falta de integración
entre procesos de las áreas.
D5 Poca aceptación social
del desarrollo de proyectos.
O3 D2 Coordinar con BVN
Lima para toma de
decisiones que favorezcan
la compra oportuna de
tierras.
O3 D3 A4 Ejecutar eficaz y
eficientemente los
proyectos de construcción
de infraestructura minera.
O3 D4 Desarrollar la gestión
de proyectos basado en el
PMI por las diferentes áreas
de CMC.
D1 D5 F1 A1 A2 Realizar
programas de difusión y
capacitación a las
comunidades de las
tecnologías utilizadas para
el control ambiental.
 margen de utilidad por
docilidad del mineral.
 En minera Coimolache tenemos un plan estratégico que se ha desarrollado en conjunto
con las áreas estratégicas de: relaciones comunitarias, medio ambiente y planeamiento
para tener una operación minera sostenible empleando las mejoras herramientas para
esto como son la Matriz Foda.
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 PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO MINERA
COIMOLACHE
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  SOPORTE A LA COMUNIDAD Y PROGRAMAS DE DESARROLLO
LOCAL
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COMUNICACIONES
- Programa de visitas.
- Promocion de cultura.
- Comunicación interna.

EMPLEO LOCAL

70% de nuestra fuerza de trabajo proviene de la Region

Cajamarca y 33% del area de influencia directa.

EMPRESAS LOCALES
A la fecha, aproximadamente 61 empresas de comunidad han
trabajado en CMC, facturando mas de 30 millones de soles.

Soporte a la Comunidad y Programas de Desarrollo Local

COMUNICACIONES
 Programas de Visitas.
 Promoción de Cultura
 Comunicación Interna

EMPLEO LOCAL

70% de nuestra fuerza de trabajo proviene de la Región Cajamarca y 33% del área de
influencia directa.
EMPRESAS LOCALES

A la fecha, aprox. 61 empresas de comunidad han trabajado en CMC, facturando más

de 30 millones de soles.

INVERSIÓN SOCIAL
 Construcción de Sistema de Agua "Manuel Vasquez Diaz“
 Financiamiento de aprox. 50 profesores para escuelas vulnerables
(PRIDE y EnseñaPerú)
 Desarrollo de habilidades artísticas
 Fortalecimiento de habilidades psicoeducacional ("Learning to Grow")
 Infraestructura de Irrigación
 Infraestructura de carreteras.
CUMPLIMIENTO DE COMPROMISOS
 Entrenamiento de veterinarios
 Cultivo de pasto mejorado
 Dosis para animales
 Forestación en comunidad
 Entrenamiento de criadores de ganado
 Provisión de alimento para animales y semillas
PLANEAMIENTO MINA
Actualmente procesamos 36,000 Ton/día de mineral con una producción anual de
finos de 140,000 Oz-Au, con una operación de mina hasta el 2019; para lograr este
objetivo tenemos que minar nuevos tajos, construir nuevos componentes (plataformas
de lixiviación, depósitos de material estéril, depósitos de material orgánico, etc.).
HERRAMIENTA DE CONTROL DEL PLAN ESTRATEGICO
BALANCE SCORE CARD
El Balanced Score Card (BSC / Cuadro de Mando Integral) es una herramienta que
permite enlazar estrategias y objetivos clave con desempeño y resultados a través de
cuatro áreas críticas en cualquier empresa: desempeño financiero, conocimiento del
cliente, procesos internos de negocio y aprendizaje y crecimiento.

Las empresas innovadoras utilizan el Cuadro de Mando integral como el marco y

estructura central y organizativa para sus procesos. Las empresas pueden desarrollar un
Cuadro de mando Integral, con unos objetivos bastante limitados: conseguir clarificar,
obtener el consenso y centrarse en su estrategia, y luego comunicar esa estrategia a
toda la organización. Sin embargo, el verdadero poder del Cuadro de mando Integral
aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestión.
A medida que más y más empresas trabajan con el Cuadro de Mando Integral, se dan
cuenta de que puede utilizarse para:

 Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.

 Comunicar la estrategia a toda la organización.
 Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.
 Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los
presupuestos anuales.
 Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.
 Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas
 Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.

El cuadro de mando integral llena el vacío que existe en la mayoría de sistemas de

gestión: la falta de un proceso sistemático para poner en práctica la estrategia y
obtener feedback sobre ella. Los procesos de gestión alrededor del Cuadro de Mando
permiten que la organización se equipare y se centre en la puesta en práctica de la
estrategia a largo plazo. Utilizado de este modo, el Cuadro de Mando Integral se
convierte en los cimientos para gestionar las organizaciones de la era de la información.

Guerrero (p.179) lo interpreta como una herramienta para movilizar a la gente hacia el
pleno cumplimiento de la misión, canalizando las energías, habilidades y conocimientos
específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo
plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa
medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente,
procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas
individuales, organizacionales y transdepartamentales e identifica procesos
enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. Es un robusto
sistema de aprendizaje para probar, obtener retroalimentación y actualizar la estrategia
de la organización.

En la siguiente figura se presenta un Balanced Score Card de CIA MINERA COIMOLACHE

S.A.
PLAN DE REDUCCION DE COSTOS

Para comenzar, debemos establecer qué se entiende por reducción de costos. Se

trata de una de las vías más comunes para mejorar la rentabilidad de la empresa
y, por ende, la productividad. El famoso dicho de “hacer más con menos” se
encuentra muy al hilo de este concepto y se refiere, o bien a producir más con lo
mismo, o a producir igual con menos. En ambos casos los costos se habrían
reducido.

Hay que subrayar que el objetivo del negocio no es exactamente reducir costos,
sino aumentar los resultados (ingresos - costes), por lo que, si la empresa no
puede incrementar sus ingresos (para igualar la balanza), no le queda otra
solución que disminuir los costos. Pero, ¿por qué una compañía se encontraría en
esta tesitura? Por multitud de razones: caída de las ventas, falta de liquidez, no
acceso al crédito, etc. La primera reacción ante el temporal suele ser despedir al
personal, pero rara vez es la mejor solución.

Pasos para elaborar una estrategia eficaz en la reducción de costos

1. Es imprescindible valorar si se trata de un recorte estructural o coyuntural

e identificar aquellos costos que no perjudicarán el desarrollo normal de
la empresa. Por ejemplo, viajes o dietas.
2. Estudiar la causa-efecto que producirá la reducción de costos. Esto se
puede ilustrar perfectamente con un ejemplo: si una empresa elimina las
comisiones a sus vendedores puede originarles desmotivación y,
finalmente, suponer una caída en las ventas.
3. Eliminar ineficiencias y prescindir de actividades innecesarias. Hace
referencia a todos aquellos productos ineficientes, consumidores poco
rentables, etc.
4. Centrarse en los clientes de alta rentabilidad. No todos
los clientes interesan a la empresa, por lo que lo prioritario es mantener a
los verdaderamente rentables.
5. Pedir colaboración a los trabajadores. Los propios empleados pueden ser
buenos consejeros acerca de dónde ahorrar costos.
6. Diseñar un plan de mejora continua. Cuando se ha decidido disminuir
costos, hay que diferenciar entre lo importante y lo urgente.

En conclusión, establecer un plan de reducción de costos en una empresa se

basa en tres conceptos clave: detectar, prevenir y eliminar aquellos procesos
que no aportan valor al sistema.

En la figura siguiente se observa la disminución de CASH COST a pesar de condiciones

adversas como tener menos ley de mineral y mayor tonelaje minado en los últimos años.
Tener un buen manejo de costos es vital para desarrollar el plan estratégico, esto lo
logramos con una agresiva campaña de mejora continua en nuestros procesos utilizando
la mejor tecnología disponible y con innovaciones propias, así que cada paso que damos
debe tener un análisis de optimización y un cálculo financiero de rentabilidad.
RESULTADOS DEL CUMPLIMIENTO DEL PLAN ESTRATEGICO