NEWEARSPORT

NewarSport es una empresa fabricante de ropa deportiva. Fue fundada en el año 1973 por
Javier Álvarez, quien ha llevado personalmente su gestión hasta su jubilación hace 5 años.
Con los conocimientos básicos de economía y negocios que adquirió es sus años en la
Facultad de Económicas, Javier supo adaptar su empresa a los cambios del entorno,
siempre asesorado por un equipo directivo que comenzó con él desde la fundación de la
empresa. Con el tiempo, dos de sus hijos, Clara y Antonio Javier se sumaron a las labores
de gestión, pero siempre bajo la supervisión del equipo directivo de “la vieja guardia”.

Durante los 80, NewearSport emprendió un ambicioso plan de mejora y mantenimiento de

la calidad; en los 90, la empresa abrazó las tecnologías de la información y comunicaciones.
Los métodos de producción han sufrido un proceso de mejora continua y se ha adoptado
un sistema Just In Time que ha reducido los stocks al mínimo.

Desde su fundación, las ventas no han hecho más que crecer, aunque es cierto que también
han estado sometidas a los ciclos económicos de la economía mundial. En las siguientes
figuras se puede observar el crecimiento anual de las ventas, así como el crecimiento
acumulado.

Incremento de las ventas (%)

5
4
3
%

2
1
0
-11973 1983 1993 2003
año

Crecimiento acumulado

180
160
140
% acumulado

120
100
80
60
40
20
0
1972 1982 1992 2002 2012
años
El crecimiento ha sufrido un estancamiento en los últimos años, situación que empieza a
preocupar a Javier, que, aunque jubilado y con autoprohibición de intervenir en la gestión,
permanece al tanto del devenir general de la empresa.

Javier siempre ha presumido de la calidad de sus productos, y sobretodo de la relación

calidad precio. Está convencido de que sus zapatillas deportivas son las que más duran del
mercado, y que camisetas y demás prendas deportivas resisten las exigencias de cualquier
deportista. Por ello, siempre ha estado convencido de que, oscilaciones de mercado aparte,
la viabilidad de la empresa está garantizada por la calidad de los productos.

El proceso de sucesión

Después de más de 20 años dirigiendo la empresa, Javier decidió jubilarse completamente

hace 5 años. Javier siempre contó con la ayuda de su equipo directivo, que permaneció
unido desde su fundación. Al ser todos de edades similares, sabían que sus jubilaciones
coincidirían en el tiempo. El primero fue el director de RR.HH, quién dejó la compañía hace
10 años. A él le siguieron el director financiero y el de marketing y ventas. Tan solo sigue
en su puesto Jaime, el director de producción, que se retirará dentro de un par de años.

Clara y Antonio Javier, hijos de Javier, se incorporaron a la compañía a medida que fueron
terminando sus estudios. Clara es Licenciada en Económicas, y MBA por una reputada
universidad norteamericana. Antonio Javier es Ingeniero Industrial, Master en Gestión de
Empresas Textiles y especialista en Calidad Total.

Tres años antes de la jubilación de su padre, Clara fue nombrada Directora General –
creándose la figura formal de Presidente para el padre- y desde entonces se ha esforzado
en encontrar su sitio en una empresa en la que la visión y carácter de su progenitor
empapaba cada rincón de la fábrica y de las oficinas.

Por su formación en ingeniería, Antonio Javier ha trabajado siempre y sigue trabajando en

colaboración con Jaime, su director de producción. Pero recientemente, ha puesto en
funcionamiento un departamento de I+D+i, del cual es responsable actualmente. Cuando
Jaime se jubile dentro de dos años, la función de producción será llevada enteramente por
Antonio Javier.

Como director de marketing, entró Alberto, sobrino del anterior director de calidad, y con
amplia formación como experto en comercialización y experiencia de 4 años como
responsable de marketing de una empresa de capital norteamericano ubicada en México
D.F.

Ana es la actual directora de RR.HH., y ha hecho carrera dentro de la compañía desde que
se incorporó hace 10 años, hasta su actual puesto.

No hubo tanta suerte con el sustituto del director financiero. Su sucesor, un brillante joven
colaborador del anterior director, abandonó la empresa para integrarse en una multinacional
británica. Para cubrir el puesto, se ha contratado a Jorge Zuloaga, con años de experiencia
en labores financieras de una importante empresa consultora.

El la figura siguiente, se muestra cómo queda actualmente el organigrama.

 Dirección General

Clara

Producción
I+D+i Marketing RR.HH Finanzas

Jaime
Antonio Javier Alberto Ana Jorge
Antonio Javier

Antes de su jubilación, Javier trató de inculcar en la empresa la necesidad de

internacionalizarse. Estaba convencido de que si querían seguir subsistiendo, el mercado
nacional sería insuficiente, y que por ello sería necesario encontrar nuevos mercados más
allá de las fronteras.

A Javier también le preocupaba que la competencia estuviese empezando a cerrar fábricas

para deslocalizar sus actividades de fabricación a otros países con costes laborales
inferiores. Por ello, el día del acto formal de despedida, visiblemente emocionado, Javier
pidió a sus hijos y al resto de equipo directivo que jamás cerrasen la fábrica que fue el
germen de la empresa y de una forma de concebir la vida.

La situación actual

A pesar de su juventud, Clara ha tomado con fuerza las riendas de la compañía, con la
ayuda incondicional de su hermano Antonio Javier y del resto del equipo de dirección. Clara
ha sabido aunar, al mismo tiempo, continuidad con el espíritu empresarial de su padre e
innovación y nuevas tecnologías para la era de la globalización.

Por su parte, Antonio Javier se ha obsesionado con la reducción de costes, y ha tratado de

mejorar la eficiencia de los procesos de fabricación.

Además, tras crear el departamento de I+D+i, Antonio Javier ha coordinado multitud de

proyectos de I+D+i, llegando incluso a exceder el presupuesto que para proyectos de este
tipo tiene la empresa. La implicación con la innovación de productos y procesos ha sido tal
que recientemente NewearSport ha recibido un premio a la Empresa Innovadora, otorgado
por una importante asociación empresarial de la región.

En promedio, los resultados de estos últimos 5 años pueden calificarse de “continuación”

de los números del anterior equipo directivo. Sin embargo, en los 2 últimos años han
empezado a aparecer ciertos indicadores preocupantes. Jorge Zuloaga fue quién primero
dio la voz de alarma hace un año, exponiendo que las ventas se habían estancado en los
últimos ejercicios. Peor aún, los beneficios de los últimos años habían disminuido
proporcionalmente aún más, lo que significaba que el ratio beneficios sobre ventas
presentaba importantes reducciones. También el ratio beneficio/activo total representaba
decrecimientos considerables.

Además, la reducción en el cash-flow contable era aún mayor, en un escenario con menor
amortización de activos que en los años precedentes. Para financiar parte de los proyectos
de I+D promovidos por Antonio Javier, la empresa ha tenido que aumentar ligeramente su
coeficiente de endeudamiento, aunque esto no preocupa excesivamente a Jorge, pues
dichos ratios eran anteriormente inferiores al promedio del sector.

Jorge ha explicado a los hermanos que lo que más le preocupa es el estancamiento de las
ventas. Es cierto que todo el sector está padeciendo los efectos de la crisis económica, pero
los principales competidores no sufren dicho estancamiento, a pesar de que se hayan
reducido sus cifras. Peor aún, NewearSport ha perdido un 7 % de cuota de mercado
(nacional) con respecto a las cifras del año anterior, lo que implica una pérdida del 10 % en
los 2 últimos años, cantidad muy preocupante.

La confirmación del empeoramiento de los números en el último trimestre ha llevado a Jorge

a pedir una reunión urgente de todo el equipo de dirección, con objeto de analizar la
situación y proponer soluciones.

A pesar de la urgencia, la reunión tendrá que posponerse a la próxima semana, pues Clara
se encuentra en Ucrania, participando en una “expedición comercial” organizada por el
gobierno de la Comunidad Autónoma, con objeto de abrir nuevos mercados, y establecer
vínculos a la exportación.

Siguiendo los consejos de su padre con respecto a la necesidad de internacionalización,

Clara ha participado en varias de estas expediciones comerciales, y ha viajado a Argentina,
Chile, China, Japón, EE.UU., y a la mayoría de los países europeos del Este. Fruto de estos
esfuerzos ha establecido contactos con clientes interesados. Actualmente, las ventas en el
extranjero han ascendido hasta el 10 % del total de las ventas de la empresa.

La reunión de alarma

Expuestos los datos más relevantes por parte del director financiero, Clara y Antonio Javier
agradecen la preocupación de Jorge, pero no comparten el dramatismo que desea
transmitir.

Al fin y al cabo, la situación económica general del país y de la economía internacional no

ha sido la más propicia para que las cifras de beneficios y ventas siguiesen creciendo.

Sin embargo, Jorge hace hincapié en que los ratios de eficiencia y rentabilidad están
disminuyendo y que ventas y beneficios decrecen muy por encima de la media del sector.
“Si fuese la crisis, nuestros números serían como los de la competencia, y no tendríamos
la merma de eficiencia que tenemos”.

Jorge continua explicando que el dato de exportaciones es engañoso, pues si bien acaban
de rozar el 10 % del total, también es cierto que el 8 % se corresponde con las tradicionales
exportaciones al país vecino, que se vienen haciendo desde la fundación de la empresa.
En realidad “siendo sinceros, tan sólo hemos aumentado un 2 % en los último años”.
Jaime, director de producción, dijo no entender exactamente la situación, pues estaba
convencido de que producían cada vez mejor, con mayor calidad y costes unitarios más
bajos. Además, los sistemas de producción se habían adaptado rápidamente a la
fabricación de algunos de los nuevos productos, que exigían mayores prestaciones
tecnológicas. “A pesar de que estamos cambiando continuamente de productos, nuestros
ingenieros adaptan los sistemas de fabricación en menos de una semana; los costes
unitarios de producción se han reducido un 2 % durante el último año” –en realidad, Jaime
no quiso exponer claramente que estaba un poco harto del ritmo de cambios, exigido por la
actividad innovadora de Antonio Javier-.

Alberto, de marketing, añadió que “por muy bien que se fabrique, si no se vende, no hay
nada que hacer”. Todos miraron a Alberto inquisitivamente, preguntándole, sin mediar
palabra al respecto, por qué se vendía menos. Alberto apuntó que precisamente debido a
la crisis económica, fabricantes de otros países europeos habían entrado en el mercado
nacional, y “se habían hecho con parte del pastel, vendiendo incluso a precios más
reducidos que los nuestros”. Y esto se había traducido en una merma en las cuotas de
mercado de los fabricantes nacionales.

Antonio Javier dijo que era momento de reducir nuevamente los costes, y que emprendería
alguna acción al respecto en los próximos días.

Pero Jorge, volvió a repetir que “ya leo los periódicos para saber que hay crisis, pero lo que
a mi me preocupa es que la crisis esté afectando a nuestra empresa mucho más que al
resto, y que nuestra eficiencia esté disminuyendo como lo está haciendo”. “Aunque
redujésemos los costes un 10 % más, no creo que nuestra situación mejorase; a mi
entender no es un problema de costes”.

Clara inquirió, ¿Cuál es el problema entonces?, y Jorge contestó “no lo sé”.

La reunión pareció situarse en un punto muerto. Jorge sugirió que en el último congreso
sectorial al que acudió, conoció a un consultor en temas de estrategia y carteras de
proyectos. Quizás sus consejos servirían de algo, y sus honorarios parecían ser abordables.

La primera reunión con el consultor: análisis de la situación

Pedro Cifuentes tiene una amplia experiencia como consultor en temas estratégicos. Ha
ayudado a cientos de pequeñas y medianas empresas a posicionarse en el mercado y a
mejorar sus resultados. Actualmente, Pedro está utilizando el enfoque de carteras de
proyectos con notable éxito. Sabe que el Project Portfolio Management no es conocido aún
suficientemente en el país, pero está convencido de que la aplicación de las ideas
principales puede ayudar a las empresas a conseguir sus objetivos.

Pedro fue puesto al día por Jorge de la evolución y situación de la empresa, así como de la
última reunión que tuvo el equipo de dirección. Puso a su disposición todos los datos, ratios
y análisis. Después de una semana informándose solicitó una primera reunión con el equipo
de dirección.

Pedro saludó a todos los presentes y fue directamente al grano, y preguntó: “¿a qué se
dedica esta empresa?”. Clara pensó que si después de una semana preguntando a todo el
mundo, el consultor no se había enterado de qué hacía la empresa, entonces, no merecía
la pena pagarle ni un euro. No obstante, tranquilamente respondió: “hacemos ropa
deportiva”.

Pedro respondió: “bien, aunque me gustaría una definición más precisa, que definiese
totalmente y unívocamente a esta empresa. Mi abuela, que en paz descanse, me hizo varias
camisetas que yo utilizaba cuando hacía deporte en mis años mozos; hacía ropa deportiva
también, pero creo que la situación era muy distinta”.

Jaime añadió: “hacemos ropa deportiva de calidad”.

A lo que Pedro replicó: “dato importante, el objetivo de calidad”. Después precisó: “me
gustaría saber qué tipo de ropa, a que tipo de gente va dirigida -o sea qué tipo de clientes-
, qué imagen tienen esos clientes de la empresa, en qué zonas geográficas están, etc.”.

Todo el equipo de dirección se puso a pensar. Antonio Javier añadió: “hacemos ropa de
calidad, para que realmente sea disfrutada por nuestros clientes deportistas. Nuestro padre
practicaba varios deportes, y siempre probaba el primero los productos. En alguna ocasión
nos dijo que fabricábamos la ropa deportiva que el necesitaba y que no se encontraba en
las tiendas”.

Pedro dijo: “Esto es importante ¿os ven así vuestros clientes?”. Silencio general. “Lo planteo
de otra forma. ¿Vuestro cliente tipo es alguien que, al margen de marcas, busca calidad en
las prendas deportivas?, ¿o busca precio? Silencio general de nuevo.

Pedro preguntó: “¿vuestras campañas publicitarias inciden en la calidad del producto?”

Alberto, de marketing, respondió que “con el reducido presupuesto en publicidad con que
contamos, el marketing se reduce al patrocinio de equipos deportivos juveniles locales y
alguna campaña esporádica en prensa o radio”.

Jaime precisó: “hay que reconocer que la calidad y sobretodo, la relación calidad precio de
los productos es encomiable; me da la sensación de que a veces no era suficientemente
valorada por el mercado. Quizás habría que hacer un mayor esfuerzo de comercialización”.

Pedro entonces sentenció: “podemos decir entonces que fabricáis ropa de calidad con alta
relación calidad precio”. Todos asintieron. Pues parece que ya tenéis algo parecido a una
misión. ¿Y cuál es vuestro mercado?, preguntó Pedro.

Alberto explicó que las ventas tenían lugar principalmente dentro del país, más una
proporción en el país vecino, que para el caso, era como el mercado nacional.

Pero Clara le interrumpió para explicar la vocación de la empresa por internacionalizar la

compañía y por ser líderes tanto dentro como fuera del país. Aunque nadie le entendió
completamente, Pedro murmuró: bien, veo que también tenéis una visión y una meta a la
que dirigiros; esto está empezando a funcionar”. Añadió: “decidme por favor, si alguien está
en desacuerdo si afirmo que en esta empresa fabricamos y comercializamos ropa
deportiva de altas prestaciones, con alta relación calidad/precio, a clientes
deportistas exigentes de todo el mundo”. Nadie replicó en contra.

Pedro sentenció: “creo que es suficiente por el primer día. Ahora tenemos que hacer posible
lo que acabamos de decir. Me gustaría que para la próxima reunión hicieseis un inventario
de todas las acciones, ideas, proyectos, planes que estáis ejecutando actualmente, así
como su relación con la misión de la empresa. Muchas gracias por vuestra colaboración”.

Segunda reunión con el consultor. Orientación a proyectos, programas y carteras

Antonio Javier se autootorgó la responsabilidad de recopilar todos los planes, acciones,

programas, etc., que la compañía estaba desarrollando actualmente.

Estos son los proyectos y acciones más relevantes, que Antonio Javier entregó en la
documentación de la segunda reunión:

- Mejora de las prestaciones del tejido de las zapatillas. Presupuesto: 100000 €. No

se han conseguido mejoras significativas. Los técnicos sugieren que deben
emplearse otros 150000 € para poder obtener las mejoras deseadas.

- Mejora de la capacidad de transpiración de las camisetas. Presupuesto 160000 €.

Se ha conseguido mejorar, pero por debajo de los logros de una compañía
multinacional que es competencia directa. Al menos deberían invertirse otros
300000 € para obtener algún resultado relevante.

- Nuevo chándal modelo Young Dep. Presupuesto 100000 €. Ha sustituido a un

modelo anterior, y se vende perfectamente.

- Diseño de una caña de pescar. La producción de cañas de pescar es una nueva

apuesta de Clara, para expandir las líneas de negocio de la empresa. Presupuesto
150000 €. En fase de prototipo, aún no ha salido al mercado.

- Plan de reducción de costes. Presupuesto 150000 €. Aún no se ha amortizado el

presupuesto con las reducciones de costes conseguidas.

- Sudaderas multicolor. Presupuesto 100000 €. Se han convertido en el éxito de

ventas de la temporada. La contribución a los beneficios totales de la empresa ha
sido de 300000 €.

- Proyecto de Mejora Continua Kaizen. 100000 €. Aún no se conocen los resultados,

que por su naturaleza son muy difíciles de cuantificar.

- Plan de formación. Orientado fundamentalmente a la mejora de la productividad,

incidiendo en metodologías Kaizen, Just in Time, calidad total. 75000 €. Financiado
en parte con subvenciones de las distintas administraciones públicas.

Después de que Antonio Javier explicara su informe, Pedro Cifuentes añadió: “el otro día
todos estábamos de acuerdo en que en esta empresa fabricamos y comercializamos
ropa deportiva de altas prestaciones, con alta relación calidad/precio, a clientes
deportistas exigentes de todo el mundo”.

“Me gustaría preguntar si la cartera de acciones que ha explicado Antonio Javier, es la mejor
para poder desarrollar este objetivo”. Todos se quedaron pensativos. Pedro añadió,
“¿cuáles son para vosotros los objetivos a conseguir para los próximos dos años?”.
Se abrió entonces una sesión de brainstroming en la que todos expusieron varios objetivos.

- Mejorar la calidad (Jaime, Antonio Javier).

- Reducir los costes (Antonio Javier).
- Lanzar al mercado nuevos productos (Alberto, Antonio Javier).
- Aumentar ventas y beneficios (Jorge, Alberto).
- Internacionalizar la compañía (Clara).

Permitidme que empiece por el final –dijo Pedro-. Parece que internacionalizar la compañía
no es demasiado importante, pues no habéis lanzado proyectos, planes, etc. en esta
dirección. Clara interrumpió: aunque Antonio Javier no lo haya precisado, yo he asistido a
casi todas las expediciones empresariales que ha promovido el gobierno autonómico, y
gracias a estas acciones, estamos empezando a crecer en cuanto a exportaciones.

Perfecto –dijo Pedro- me parece una buena medida, pero si la internacionalización es tan
importante para esta empresa, creo que deberían emprenderse más medidas al respecto
¿qué pensáis?

Alberto precisó: estoy completamente de acuerdo; máxime cuando el incremento de las

exportaciones no ha sido significativo, descontando las tradicionales ventas a nuestro país
vecino, que para mí, son consideradas como ventas nacionales.

Pedro pidió entonces que los asistentes propusieran proyectos, que constituyesen un
verdadero programa de internacionalización de la empresa.

- Clara: asistencia a expediciones comerciales y a ferias.

- Alberto:
o Campañas de publicidad en medios de comunicación extranjeros para dar a
conocer nuestros productos.
o Contactar y crear alianzas con distribuidores de ropa deportiva en otros
países.
o Buscar socios en otros países interesados en comercializar nuestros
productos (aunque no se dediquen estrictamente a la ropa deportiva).
- Ana, de RR.HH afirmó: tenemos muchos programas de formación, pero ninguno ha
estado relacionado con la internacionalización. Así, me viene ahora a la cabeza el
deplorable nivel de inglés de nuestros directivos y trabajadores. Así es difícil salir
fuera. Tampoco tenemos especialistas en comercio exterior. Casi todas nuestras
acciones tienen como objetivo mejorar la productividad o lanzar nuevos productos;
debemos orientarnos hacia la formación en idiomas y en comercio exterior.

Jaime interrumpió. Si estamos de acuerdo en que producimos productos de calidad,

deberemos seguir mejorando la misma, y lanzar continuamente nuevos productos al
mercado, cada vez con mayores prestaciones. Esto exige seguir invirtiendo en I+D+i.

Pedro dijo: “Jaime, me has quitado la palabra de la boca. En eso mismo estaba pensado yo
¿qué proponéis para mejorar la calidad y productividad? Era otro de los objetivos
planteados ¿También hablabais de lanzar al mercado nuevos productos?

Jaime entonces aseveró que los proyectos propuestos por Antonio Javier eran adecuados,
aunque, como es lógico, el éxito de los proyectos de I+D siempre está sometido a un alto
riesgo, tanto técnico como de mercado.
Y finalmente, Antonio Javier afirmó que no se podría perder de vista la reducción de costes.

Pedro apuntó entonces: claro que la reducción de costes es un objetivo importante, pues
contribuye al incremento del beneficio, que era otro objetivo que proponíais. A tal respecto
he estado analizando los datos económico financieros que me ha proporcionado Jorge, y
he llegado a la conclusión de que habéis hecho esfuerzos importantes en reducción de
costes durante los últimos años. No sé hasta qué punto podréis conseguir una reducción
proporcionalmente significativa con respecto a lo que ya habéis hecho, salvo que
deslocalicéis algunas de vuestras actividades de fabricación a lugares con mano de obra
inferior.

Clara interrumpió no sin cierta indignación: nunca cerraremos la fábrica que fue el germen
de nuestra empresa; sobre esta cuestión no hay nada que hablar.

Pedro aclaró: Ya me ha hablado Jorge de que el mantenimiento de las actividades de

fabricación y de los puestos de trabajo asociados es algo indiscutible, y me alegro por ello,
porque nos habla de que existen unos valores en la compañía. Es cierto que esto no es
incompatible con abrir nuevas fábricas, o con concentrar en la actual las labores de diseño
e I+D+i, y añadir capacidad de producción adicional fuera, especialmente en aquellos
productos para los que la mano de obra es una parte muy importante de los costes.

De todas las formas –prosiguió Pedro- esto me da pie para hablaros del tema de priorizar
los objetivos, es decir, definir cuáles son aquellos más importantes. Desde luego, si queréis
aumentar ventas y beneficios, creo que la internacionalización es un objetivo importante al
que debéis dar máxima prioridad. También debéis prestar atención al lanzamiento de
nuevos productos, con nuevas prestaciones. Creo que vuestro cuello de botella para
incrementar los beneficios no está en los costes, sino en las ventas, y por ello debéis vender
fuera, igual que empresas de fuera venden aquí, y además debéis hacer valer fuera
vuestros puntos fuertes, es decir, la calidad y las prestaciones de vuestros productos. Clara,
por favor, encárgate de que para la próxima reunión que tendrá lugar dentro de un mes,
hayáis elaborado una lista de proyectos que ayuden a conseguir los objetivos.

Elaboración y jerarquización de la cartera

El mes pasó muy rápido, pues todo el equipo directivo debió mantener varias reuniones y
charlas informales. Mantuvieron varias video conferencias con Pedro Cifuentes, pues este
tuvo que viajar fuera del país, para atender a otros clientes. Pedro les orientaba en
momentos puntuales, por ejemplo, cuando les aconsejó que cuantificasen los objetivos, de
forma que tuviesen indicadores fiables con que medir su consecución. También les sugirió
que contemplasen una “estructura de desagregación de objetivos”, y que viesen cuáles eran
realmente objetivos y cuáles eran medios para conseguir los objetivos.

Por último, Pedro les envió una serie de plantillas que tenían que utilizar para priorizar la
importancia de los proyectos. Por una parte, esto exigió buscar información adicional que
mantuvo ocupado sobretodo a Antonio Javier y a Jorge, y a convocar una serie de
interminables reuniones del equipo directivo, para ponerse de acuerdo en los criterios de
ordenación y en las puntuaciones.
Después de mucho trabajo, entre todos llegaron a que los objetivos principales para los
próximos dos años eran:

1.- Aumentar las ventas en más de un 5 % anual.

2.- Alcanzar incrementos de beneficios positivos, rompiendo así la tendencia de los dos
últimos años.

Estos objetivos se podían conseguir a través de los siguientes medios o estrategias:

A.- Lanzar un nuevo producto al mercado al año.

B.- Mejorar la calidad y la productividad. Reducción de costes.
C.- Internacionalización: incrementar las ventas en el extranjero en un 15 %.

A cada uno de ellos se le asignó una puntuación en función de su importancia. Así A=2;
B=3 y C=5.

Posteriormente se elaboró una tabla con los proyectos más importantes que se propusieron
(ver figura siguiente con el primer borrador), en donde se debía indicar a qué objetivos
contribuía más decisivamente cada proyecto. Se elaboró una puntuación de 0 a 10 que
resumía la contribución general a los objetivos de la empresa. Así mismo, Pedro pidió a
todo el equipo directivo que, asesorados por Jorge, diesen una medida de la rentabilidad
de cada proyecto corregida por el riesgo del mismo. Se elaboró así una escala de 0 a 10,
con 10 altísima rentabilidad sin riesgo, y 0 para baja rentabilidad o altísimo riesgo.

objetivos a
los que contribución rentabilidad importancia
Proyectos a considerar en la cartera contribuye a objetivos / riesgo estratégica
P1. Mejorar tejido zapatillas A, B 5 3 4.2
P2. Mejora transpiración camisetas A, B 5 4 4.6
P3. Diseño caña de pescar A 2 2 2
P4. Creación de un nuevo chándal A, C 7 8 7.4
P5. Plan de formación lenguas extranjeras C 5 9 6.6
P6. Plan de formación comercio exterior. C 5 9 6.6
P7. Plan de marketing extranjero C 5 6 5.4
P8. Alianzas con distribuidores C 5 7 5.8
P9. Participación en proyectos de I+D europeos C, B 7 5 6.2
P10. Proyecto reducción de costes. B 3 3 3
P11. Proyecto mejora productividad. B 3 6 4.2

En realidad, nada más ver la tabla, Pedro pidió que se rehiciera ordenando los proyectos
según su importancia estratégica (borrador ordenado mostrado en la siguiente tabla).
objetivos a
los que contribución rentabilidad importancia
Proyectos a considerar en la cartera contribuye a objetivos / riesgo estratégica
P4. Creación de un nuevo chándal A, C 7 8 7.4
P5. Plan de formación lenguas extranjeras C 5 9 6.6
P6. Plan de formación comercio exterior. C 5 9 6.6
P9. Participación en proyectos de I+D europeos C, B 7 5 6.2
P8. Alianzas con distribuidores C 5 7 5.8
P7. Plan de marketing extranjero C 5 6 5.4
P2. Mejora transpiración camisetas A, B 5 4 4.6
P1. Mejorar tejido zapatillas A, B 5 3 4.2
P11. Proyecto mejora productividad. B 3 6 4.2
P10. Proyecto reducción de costes. B 3 3 3
P3. Diseño caña de pescar A 2 2 2
Nada más ver la tabla, el equipo directivo consideró descartar el diseño de la caña de
pescar. Después de todo, había sido una aventura exploratoria de otros productos, que de
momento sólo había consumido fuertes sumas de dinero y recursos, sin que se viesen
claras las ventajas para la empresa.

Antonio Javier quedó también sorprendido de la puntuación obtenida por el proyecto de

reducción de costes. Concluyó que probablemente debía obsesionarse menos por el tema,
habida cuenta de que los fuertes sacrificios que implicaban este tipo de programas no se
traducían en mejoras suficientes. Ana recordó al respecto el refrán de “ahorrador de paja,
tirador de trigo ...”.

Pedro sugirió establecer un programa de internacionalización en donde se englobasen los

proyectos P5, P6, P7 y P8. El programa debería establecer su propia programación y
prioridades entre los proyectos. Pedro sugirió que no se escatimase en presupuesto debido
a la importancia de dicho programa.

Antonio Javier se sorprendió de la importancia de participar en proyectos de I+D europeos.

Desde hace tiempo, varios entes relacionados con la administración autonómica y la
nacional, estaban animando a las empresas a que participasen en proyectos de I+D
financiados por la Comisión Europea. A Antonio Javier esto le había sonado como algo
lejano, pero después de que Jorge y Ana propusieran incluir este tipo de proyectos en la
cartera, analizó las implicaciones. No solo permitía participar en proyectos de I+D
compartiendo costes y riesgos, sino que además permitía conocer socios en otros países,
que podían convertirse en tus aliados en el proceso de internacionalización.

Decidieron poner manos a la obra para desarrollar ya el nuevo chándal (P4) partiendo de
las lecciones aprendidas en el desarrollo y comercialización del Young Dep. Se decidió
también seguir trabajando en la mejora de las propiedades de transpiración de las
camisetas (P2) y se pospuso la continuación del proyecto de mejora del tejido de las
zapatillas (P1) que tantos recursos se había llevado hasta el momento. A pesar de su baja
puntuación, Antonio Javier se negó a eliminar los proyectos P11 y P10, aunque admitió que
sus presupuestos se viesen reducidos considerablemente. Pedro le dijo que tenía razón,
pues la eliminación total de dichos proyectos desequilibraría la cartera.

La reunión concluyó y, tras una comida en un restaurante cercano, se despidieron de Pedro.

Todos eran conscientes de que quedaba mucho trabajo por hacer y de que no se habían
resuelto todos sus problemas, pero también tenían la sensación de que algo importante
había cambiado en la empresa. Tenían más claro hacia dónde iban, y los medios para
conseguir los objetivos.