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especial informática

Más allá del

Business Intelligence
Ofrecer a todos los usuarios de una organización la información que necesitan
para tomar decisiones estratégicas, que mejoren su efectividad operacional, es
la esencia de lo que se conoce como Business Intelligence. Un conjunto de
aplicaciones cada vez más imprescindibles en un entorno competitivo
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FICHA RESUMEN
Autores:
Luís Méndez del Río
Título:
Más allá del Business Intelligence
Fuente:
Partida Doble, núm. 181, páginas 48 a 55,
octubre 2006
Localización: PD 06.10.05
Resumen:
Este trabajo pretende servir de introducción al
mundo del Business Intelligence (BI) o
Inteligencia Empresarial, a sus soluciones y
aplicación para la toma de las mejores
decisiones empresariales.
Para ello, parte de la definición de BI y su
integración en la estrategia de la empresa, así
como de sus fases de desarrollo y factores del
mercado impulsores de este conjunto de
herramientas y aplicaciones. Finalmente, analiza
el momento actual y futuro de la inteligencia de
negocio, a la vez que ejemplifica su utilidad en
distintas áreas de la organización.
Hoy constituye el máximo exponente del BI la
capacidad para acceder a toda la información
disponible en una organización y convertirla en
inteligencia que permita tomar decisiones basa-
das en hechos y conocimiento pasado, actual y
predicciones de lo que pasará en el futuro.
Descriptores ICALI:
Informática. Sistemas de información. Riesgo
financiero. Riesgo de crédito.
pd
H
oy en día, las organizaciones
atesoran enormes volúme-
nes de preciada información
sobre sus clientes, sus pro-
cesos internos, evolución del
mercado, etc. Pero el valor real de to-
da esa información dependerá de có-
mo se gestiona y se transforma en co-
nocimiento. Este conocimiento inteli-
gente puede ser la base de importan-
tes ventajas competitivas, si se sabe
gestionar aprovechando al máximo sus
posibilidades. Disponer de esa infor-
mación en el momento adecuado es
clave para la toma de las mejores deci-
siones de negocio.
En un entorno como el actual, en el
que todas las compañías tienen simila-
res posibilidades de acceso a los recur-
sos de capital, a la tecnología y a los
estudios de mercado, el factor diferen-
cial entre unas y otras es la capacidad
de tomar las decisiones más acertadas
en el momento apropiado.
Por ello, a través de sus aplicacio-
nes, fabricantes de software como SAS
ayudan a sus clientes a extraer e inte-
grar todos sus datos convirtiéndolos en
información almacenable y gestionable,
facilitando la generación de conocimien-
to inteligente sobre sus clientes y sus
procesos internos, mejorando la gestión
y en definitiva, su cuenta de resultados.
www.partidadoble.es
Luís Méndez del Río
Director General de SAS España
Uno de los activos más importan-
tes de una empresa es su informa-
ción, que muchas compañías acumu-
lan sin sacarle el provecho suficiente.
Tradicionalmente, las personas que
tomaban las decisiones tardaban de-
masiado tiempo en encontrar la infor-
mación que necesitaban en el mo-
mento oportuno, ya que las compañí-
as acumulaban demasiada y no eran
capaces de extraer de ella el conoci-
miento necesario para la toma de de-
cisiones.
Para dar respuesta a esta necesi-
dad surgió el Business Intelligence
(BI) o Inteligencia Empresarial, que
tiene como fin dotar a todos los usua-
rios de una organización de la infor-
mación necesaria para tomar decisio-
nes estratégicas con mayor rigor y
efectividad.
Se pasó así, del simple manejo de
datos y de su análisis estadístico
orientado a la investigación, a lo que
hoy constituye el máximo exponente
del BI: la capacidad para acceder a
toda la información disponible en una
organización y convertirla en inteli-
gencia que permita tomar decisiones
basadas en hechos y conocimiento
pasado, actual y predicciones de lo
que pasará en el futuro.
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especial informática nº 181 octubre 2006
« El Business Intelligence dota a los
usuarios de la información necesaria
para tomar decisiones estratégicas con « federación de datos.
mayor rigor y efectividad
1. DEFINICIÓN Y CADENA
DE VALOR
Pero, ¿qué es el Business Intelligence?
Podemos entender el Business Intelli-
gence como el conjunto de herramien-
tas y aplicaciones que nos facilitan la
toma de decisiones y posibilitan el ac-
ceso interactivo, análisis y manipulación
corporativa de misión crítica. Estas apli-
caciones aportan un conocimiento valio-
so que permite a las organizaciones
identificar problemas y nuevas oportuni-
dades de negocio.
Los distintos elementos del Busi-
ness Intelligence componen una única
plataforma integrada de extremo con
extremo, que se llama SAS Enterpri-
se Intelligence Plataform, en ade-
lante EIP.
La EIP es un entorno estratégico
que nos permite suministrar inteligen-
cia de negocio de calidad. Está for-
mada por cuatro elementos:
FIGURA 1
Fuente: SAS Institute, S.A.
pág
50
• Data Integration: permite obtener,
gestionar y asegurar la fiabilidad de
los datos en toda la organización.
Cubre los aspectos de conectividad,
calidad, extracción, transformación,
carga, migración, sincronización y
• Intelligent Storage: plataforma de
almacenamiento diseñada de ma-
nera específica para crear y difun-
dir la inteligencia de negocio.
• Analytical Intelligence: la inteli-
gencia analítica permite analizar
en profundidad grandes volúme-
nes de datos a través de modelos
predictivos y descriptivos, forecas-
ting, optimización, simulaciones y
diseños experimentales que mues-
tran las consecuencias futuras de
las decisiones actuales.
• Busines Intelligence: herramientas
específicas que proporcionan inteli-
gencia al negocio y permiten al usua-
rio acceder a la información que ne-
cesita en el momento oportuno.
La mejora de cada uno de estos ele-
mentos y su integración en la estrategia
de la empresa permiten a las organiza-
ciones generar la inteligencia necesaria
para responder proactivamente a las
necesidades del mercado.
2. HISTORIA Y FASES
Nuestra experiencia nos ha llevado a
desarrollar un modelo que evalúa el
grado de madurez de las compañías
basándonos en cómo se gestiona y se
utiliza la información. A partir de esta
información se establecen cinco fa-
ses de desarrollo del Business Inte-
lligence:
• Nivel 1: Operación, es un nivel
inicial en el que la información no
está estructurada y por tanto no es
útil para la toma de decisiones.
• Nivel 2: Consolidación, la infor-
mación se almacena ya en bases
de datos estructuradas.
pd
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Más allá del Business Intelligence

• Nivel 3: Integración, la informa-

ción se integra en la visión empre-
sarial de la compañía, el acceso a
la información es uniforme y gene-
ralizado. Las necesidades de infor-
mación están alineadas con los
objetivos de la organización.
• Nivel 4: Optimización, la informa-
ción es integral y permite medir,
alinear y mejorar los procesos
además de facilitar la toma de de-
cisiones.
• Nivel 5: Innovación, en este nivel
las organizaciones tienen cultura
de innovación y adaptación y utili-
zan la información para introducir-
se en nuevas áreas de negocio y
mercados.
Desde un punto de vista tecnológi-
co, podemos decir que la evolución
del BI ha pasado por distintas fases a
medida que han ido surgiendo nuevas
tecnologías y sistemas. El Business
Intelligence ha experimentado impor-
tantes avances con la sucesiva apari-
ción de soluciones de bases de datos,
queryd and reporting, datawarehouse,
OLAP, Inteligencia Analítica y solucio-
nes de negocio específicas para las
distintas áreas funcionales (marke-
ting, finanzas, riesgos, recursos hu-
manos, etc.).
obtener información de forma rápida y
precisa, sobre la que basar las deci-
siones de negocio que más positiva-
mente impactarán en su cuenta de re-
sultados.
« El BI permite
mejorar la
competitividad,
3. FACTORES DEL MERCADO
IMPULSORES DEL BI gestionar la
El entorno competitivo al que nos refe- complejidad y
ríamos al principio lleva a las organi-
zaciones a apostar por la inteligencia
de negocio. Fue la globalización la
explotar las
que dio un importante impulso al de-
sarrollo del BI. En un entorno global y inversiones «
competitivo el volumen de datos que
manejan las compañías y las interac- existentes
ciones que realizan crecen exponen-
cialmente. A esto hay que añadir to-
das las implicaciones que se derivan
de las distintas regulaciones legales
vigentes en cada momento y país. En
este sentido, las soluciones de BI tie-
nen que ser capaces de manejar, tra-
tar y gestionar distintas fuentes de da-
FIGURA 2

El BI ha ido adquiriendo una im-

portancia cada vez mayor y ha creci-
do a un ritmo muy superior al resto de
áreas de tecnología de la información.
Según Gartner, el BI se ha convertido
en la prioridad tecnológica número
uno para los CIO. Las necesidades de
los usuarios han evolucionado y la
responsabilidad de los fabricantes es
anticiparse a ellas proporcionando so-
luciones que excedan las expectati-
vas de sus clientes.

Hace 30 años las necesidades de

los usuarios eran mucho más especí-
ficas y se centraban en problemáticas
técnicas, científicas, de investigación
o académicas. En la actualidad, éstas
cobran una nueva dimensión de ges- Fuente: SAS Institute, S.A.
tión empresarial, en la que es crucial

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« La creciente
competencia
tos para lo que se requiere una tecno-
logía más potente y escalable.

En concreto existen tres factores

que hacen más necesaria que nunca
la adopción de una estrategia de Bu-
obliga a las siness Intelligence:
compañías a Mejorar la competitividad, incre-
mentando los ingresos y reduciendo
los costes: el BI permite alcanzar este
buscar la objetivo facilitando una visión integral
y oportuna de la información que posi-
diferenciación, bilita la toma de las mejores decisio-
nes.
por ello el BI es Gestionar la complejidad, ya que
gracias al BI las compañías pueden
cada vez más organizar y analizar sus datos y des-
cubrir así patrones de comportamien-
imprescindible en to y tendencias.
la toma de « Explotar las inversiones exis-
tentes, el BI añade valor a las inver-
La necesidad de anticiparse al fu-
turo ha preocupado al hombre desde
el principio de los tiempos. La gestión
del mismo no es una tarea fácil. El
gran desafío consiste en hacer previ-
siones correctas sobre acontecimien-
tos futuros, que no se sabe cuándo
ocurrirán ni qué consecuencias van a
tener. La respuesta a esta necesidad
es parte esencial de lo que llamamos
“Más allá del BI”, cada vez más im-
prescindible en la toma de decisiones.
Hoy en día, muchas veces se limi-
ta el concepto de Business Intelligen-
ce a la realización de consultas y ge-
neración de informes sobre sucesos
pasados. Si damos esta definición
por buena, entonces lo que realmente
necesitan las organizaciones es ir
más allá del Business Intelligence pa-
ra obtener realmente, una ventaja
competitiva.

decisiones siones en TI al integrar y analizar los

datos capturados por los sistemas y
La plataforma de Business Intelli-
gence, SAS Intelligence Plataform:
aplicaciones operacionales.

• Garantiza la integración de todas

las funciones y tecnologías de la
4. MÁS ALLÁ DEL BUSINESS empresa.
INTELLIGENCE
• Facilita la accesibilidad de todos
Hoy ya no es suficiente con analizar
los datos y lo sucedido en el pasado, los usuarios a las soluciones de
adelantarse a los acontecimientos y generación de inteligencia.
predecir escenarios futuros es una
necesidad. • Es una plataforma completa, inte-
gral de principio a fin.
La creciente competencia y la
globalización obligan a las • Proporciona análisis predictivos,
compañías a buscar la planificación de escenarios, análi-
diferenciación. Pa- sis de riesgos
ra conseguirlo,
no es suficien- • Asegura la calidad de datos.
te con anali-
zar lo suce- • Proporciona almacenamiento inte-
dido en el ligente y escalable.
pasado, el
BI permite La minería de datos y los análisis
ir más allá y estadísticos y predictivos ayudan a
predecir si- las empresas a ir más allá y tomar las
tuaciones fu- mejores decisiones...
turas, afron-
tando los retos Existen una serie de criterios para
con ventaja. valorar si se ha logrado ir más allá
del BI tradicional:

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pd
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• Obtener un menor coste de pro-
piedad gracias a una plataforma
compatible con las inversiones
tecnológicas ya existentes.
• Obtener un mayor retorno de la
inversión.
• Acabar con los silos de informa-
ción en la organización.
• Disponer de información fiable y
de calidad.
5. APLICACIONES PRÁCTICAS
El Business Intelligence aporta valor a
las distintas áreas de la organización.
A continuación, damos unas pincela-
das que pueden servir para ejemplifi-
car la utilidad de la inteligencia de ne-
gocio en la empresa:
Análisis del valor del cliente: Para
conocer el valor real de un cliente es
necesario tener una visión global de lo
que significa cada cliente para la orga-
nización, esto es, de su valor en la ac-
tualidad y de lo que puede representar
en el futuro. El Business Intelligence
nos ayuda a tener esa visión global que
contempla el valor del cliente en su con-
junto. Cada cliente es diferente y pon-
derar su valor es una tarea complicada.
Por ejemplo, un cliente puede ser defici-
tario para un departamento pero alta-
mente rentable para otros, o ser defici-
tario en general pero que de él depen-
dan otros clientes altamente valiosos
para la compañía.
Si analizamos el valor de un clien-
te solamente en base sólo a su histó-
rico, estamos teniendo una visión ses-
gada de su valor real, que estará
compuesto por el valor aportado en el
pasado y el que potencialmente ten-
drá este cliente en el futuro. Para cal-
cular ese valor potencial es necesario
recurrir a los análisis predictivos que
nos proporciona el Business Intelli-
gence.
Fidelización de clientes: La re-
tención y fidelización de clientes es
pd
Más allá del Business Intelligence
« Dada su capacidad de predicción,
BI es útil para valorar y fidelizar
clientes o para la gestión «
financiera y del riesgo
uno de los ejes centrales de la ges-
tión empresarial y ninguna organiza-
ción duda ya de su importancia. Un
importante número de compañías han
dado ya un paso más centrándose en
la fidelización de los clientes más va-
liosos. Nos encontramos ante un es-
cenario clásico de Business Intelligen-
ce en el que la predicción de escena-
rios futuros y el conocimiento de los
clientes es clave.
Optimización de campañas de
marketing: la automatización de los
procesos de planificación y puesta en
marcha de los planes de marketing es
otro de los ámbitos de actuación del
Business Intelligence. Una vez selec-
cionados los clientes, la oferta y el ca-
nal, estas soluciones permiten a la
compañía automatizar las acciones
comerciales, proporcionando además
información sobre la respuesta del
cliente lo que facilita el control de las
acciones comerciales. Gracias a este
feedback, los departamentos de mar-
keting podrán modificar su oferta y to-
mar las mejores decisiones para ma-
ximizar el retorno de sus campañas
de marketing.
Planificación de la demanda: En
un entorno tan competitivo como el
actual, en el que los clientes tienen
nuevas y crecientes necesidades, es
básico disponer de soluciones que
ayuden a la compañía a mejorar sus
capacidades predictivas, analizando
lo sucedido en el pasado y tomándolo
como base para predecir el futuro, an-
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« Basilea II ha redefinido y ampliado
el concepto de riesgo, un escenario «
típico de aplicación de BI
ticipándose así a la demanda de sus
clientes. Las potentes capacidades
analíticas de SAS permiten a todo tipo
de organizaciones convertir datos so-
bre clientes, mercancías y operacio-
nes en el conocimiento sobre el que
apoyar sus decisiones. De esta forma,
la organización podrá aumentar su
ventaja competitiva, fidelizar al clien-
te, reforzar las relaciones con sus
vendedores y mejorar su rentabilidad.
Optimización de la cadena de
suministro: Una gestión adecuada
de la cadena de suministro es impres-
cindible para obtener mejores resulta-
dos financieros. Para una una gestión
óptima es necesario tener en cuenta
todos los costes involucrados en el ci-
clo de distribución y entrega, por
FIGURA 3
RISK STUDIO
Fuente: SAS Institute, S.A.
pág
54
ejemplo, costes de transporte, de al-
macenaje, de manipulación, de pale-
taje, y costes incurridos por rotura de
stocks. La solución SAS Value Chain
Analytics identifica y analiza todos los
costes asociados a cada producto a lo
largo de toda la cadena de suministro.
El conocimiento así generado es el
soporte perfecto para la toma de deci-
siones estratégicas tales como cam-
biar el surtido de productos, eliminar o
lanzar nuevos productos, definir ofer-
tas o promociones o simplemente
cambiar la ubicación de nuestra oferta
en las estanterías.
Gestión de costes basados en ac-
tividades: Desde los años 80, las com-
pañías han ido cambiando sus modelos
de gestión, conscientes de que los cos-
tes indirectos tomaban cada vez un ma-
yor protagonismo. Los sistemas de ges-
tión tradicionales nos daban una visión
distorsionada de la realidad que no per-
mitía conocer el coste real de cada acti-
vidad. Así, se pasa a un sistema de
gestión de costes por actividades, que
nos permite tomar decisiones estratégi-
cas mucho más precisas que las que se
podían tomar con una información me-
ramente contable.
Las soluciones BI de gestión de
costes basadas en actividades (ABM)
capacitan a los gestores de negocio pa-
ra analizar, revisar y dar respuesta a los
retos de mejora de márgenes, reduc-
ción de costes y optimización de proce-
sos que actualmente necesitan las or-
ganizaciones. SAS Activity-Based Ma-
nagement, proporciona información de-
tallada y útil que permite tomar decisio-
nes basadas en rentabilidades y costes
reales. La solución permite enfocar el
control de costes hacia las actividades,
detectando así áreas de mejora, asig-
nación de sobrecapacidades y facilitan-
do la optimización de la planificación de
capacidades. Adicionalmente, se pue-
den pormenorizar segmentos de merca-
do, gamas de productos o servicios a
fin de identificar los verdaderos inducto-
res de coste y desplegar esta transpa-
rencia de costes a lo largo de toda la or-
ganización, a través de la web. Esta
metodología de gestión permite conocer
pd
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con exactitud cuánto nos cuesta produ-
cir productos y servicios o qué recursos
necesitamos para producirlos.
Gestión del riesgo: el entorno re-
gulatorio de Basilea II ha redefinido y
ampliado el concepto de riesgo, obli-
gando a las entidades financieras a
reforzar sus procedimientos de ges-
tión de los mismos. Basilea II estruc-
tura el riesgo en torno a tres pilares:
el riesgo operacional, el riesgo de
mercado y el riesgo de crédito.
El control del riesgo se convierte
en estratégico para bancos y entida-
des financieras y en la clave de su ca-
pacidad competitiva.
Las capacidades de recopilación de
información y la aplicación de modelos
analíticos para convertir los datos en
conocimiento, son claves para las enti-
dades a la hora de afrontar la gestión
de riesgos. Nos encontramos con un
escenario típico de Business Intelligen-
ce en el que la generación de escena-
rios y simulaciones de riesgos permiten
definir los niveles de riesgo de cada
cliente, grupo de clientes, producto, etc.
Gestión financiera: A medida que
ha aumentado la importancia estratégi-
ca de los departamentos financieros,
sus gestores se han empezado a dar
cuenta del papel crucial que juega una
buena gestión de la información. Sin
embargo todavía muchos de ellos utili-
zan complicados e imprecisos sistemas
manuales para hacer informes y visuali-
zar datos, estando en muy pocas oca-
siones sus procesos alineados con los
del resto de la organización. Una solu-
ción de Business Intelligence adaptada
a sus necesidades les dará el apoyo
que necesitan para gestionar sus proce-
sos financieros con total transparencia y
al menor coste posible, cumplir con la
regulación vigente, mejorar la precisión
de su planificación y presupuestación,
alinear la operativa del día a día con los
objetivos a largo plazo, predecir y res-
ponder ante cambios del mercado y en
definitiva mejorar el rendimiento de toda
su operativa.
pd
Más allá del Business Intelligence
« Las compañías demandarán cada vez
más soluciones verticales, que
incorporen a las capacidades de BI el «
know how sectorial específico
6. ¿CUÁL ES EL FUTURO DE LA
INTELIGENCIA DE NEGOCIO?
De cara al futuro, las compañías de-
mandarán cada vez más soluciones
verticales que incorporen a las capaci-
dades de Business Intelligence el Know
How sectorial específico. Estas solucio-
nes, que son ya una realidad, ayudan a
las compañías a mejorar su gestión es-
tratégica al dar respuesta a necesida-
des específicas de su negocio.
Cada sector tiene necesidades
únicas y la misma solución no nece-
sariamente aporta el mismo valor a
todos los clientes. Consciente de
estas diferentes necesidades, es
imprescindible ofrecer distintas so-
luciones verticales, basadas en la
experiencia en cada uno de dichos
sectores, incluyendo mejores prácti-
cas y modelos definidos para hacer
frente a los retos y necesidades específi-
cas de los diferentes mercados.
Por otra parte, cada día un mayor
número de compañías se dan cuenta
de la necesidad de una plataforma in-
tegrada que pueda ser gestionada
desde un único punto, reducién-
dose así los esfuerzos de
mantenimiento de las distin-
tas aplicaciones y aumen-
tando la seguridad. Las
compañías han compro-
bado las limitaciones del
modelo “best of breed” y lo
están abandonando progresi-
vamente para evolucionar ha-
cia enfoques de una mayor soli-
dez e integración. ✽
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