INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

SANTO TOMÁS

SEMINARIO
TÉCNICAS MODERNAS DE ADMINISTRACIÓN
EMPRESARIAL

“PROPUESTA DE NUEVA GESTIÒN Y ORGANIZACIÓN PARA

LA COLECTIVA FEMINISTA HIDALGUENSE A.C.”

TRABAJO FINAL
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

CONTADOR PÚBLICO

P R E S E N T A:
MARÍA GABRIELA TOLEDO PERALTA

CONDUCTORA: DRA. CONCEPCIÓN HERRERA ALCÁZAR

México, D.F. Junio, 2010

 DEDICATORIAS

A mis padres, Carlos y Yolanda, por ser

David por acompañarme en esta travesía de avatares

AGRADECIMIENTOS
Al Instituto Politécnico Nacional
por forjar en mi la Técnica al Servicio de la Patria

A la Dra Concepción Herrera

por su asesoría y dedicación

A COFEMHI
por su aportación y experiencia de estudio
 INDICE

INTRODUCCIÓN 1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 3

OBJETIVO GENERAL Y ESPECÍFICO 3

JUSTIFICACIÓN 4

PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN 4

CAPITULO I. MARCO TEÓRICO

1.1 El proceso administrativo empresarial 5

1.2 La organización como parte del proceso 7
1.3 Tipología de las organizaciones 9
1.4 Ejemplo de organización feminista: caso Mary Key 12
1.5 Ejemplo de organización feminista: caso DDSER 15

CAPITULO II. DESARROLLO DEL PROBLEMA

2.1. Filosofía administrativa de la empresa 17

2.2. Evolución del problema 20
2.3.- Corriente administrativa para proponer una solución al problema 21

CAPITULO III. PROPUESTA DE SOLUCIÓN.

3.1. Breve bosquejo de lo que es el benchmarking 22

3.2. Instrumentación del benchmarking 25
3.3 Propuesta de solución 27

REFLEXIONES 37

RECOMENDACIONES 38

BIBLIOGRAFÍA 39

WEBLIOGRAFÌA 40

DIAGRAMAS
Fuente: Elaboración propia con datos tomados de www.cimac.org.mx

i
INTRODUCCION

En México existen ya distintas organizaciones no gubernamentales (ONG) dedicadas a

temas tan diversos como la equidad de género, ecología, reproducción sexual, derechos
humanos, transporte sustentable, educación, desarrollo humano y más. Lo que significa
que, ante una diversidad de problemas sociales y políticos, se pueden generar
alternativas ciudadanas con el propósito de converger en acciones.

Sin embargo algunas de estas ONG’s nacen y desaparecen en un entorno económico

difícil. Las que permanecen cuentan con diversos problemas que nos les permiten crecer
y que al igual que las empresas tienen a desaparecer en lapsos menores de dos años. Lo
que implica que no cuentan con modelos de gestión sólidos y modernos que les concedan
una mejoría sustancial en su quehacer social, político y cultural.

Por ello, este trabajo de titulación, hace un estudio de caso de la organización Colectiva
Feminista Hidalguense A.C. (COFEMHI); que se dedica a distintas actividades orientadas
a la salud sexual reproductiva y la equidad de género; pero que no cuenta con un modelo
de gestión eficaz.

Así que a lo largo de la presente tesina, se ha desarrollado un benchmarking, el cual

pretende generar un modelo de gestión para COFEMHI que sea eficaz, continuo,
evaluable, consistente, práctico y sobre todo útil; a fin de contribuir de una manera clara y
concreta al desarrollo de la organización.

Es importante resaltar que al participar en el Seminario Técnicas Modernas de

Administración del Instituto Politécnico Nacional, se pudo acceder a distintas corrientes
administrativas que están en boga, las cuales nos dieron un panorama amplio, preciso,
actual y moderno de lo que implica desarrollar un modelo de gestión; y cuyo aporte
técnico sirvió en demasía para poder generar una propuesta concreta para COFEMHI.

Es necesario decir que las aportaciones teóricas y prácticas retomadas de otras

instancias e instituciones, permitió contar con un panorama más específico. Es decir, que
al considerar opciones ya desarrolladas hizo posible establecer un modelo de gestión
acorde a la realidad, propósitos y devenir de COFEMHI. 1
Las aportaciones generadas a lo largo de la realización este proyecto permitieron conocer
-tanto de forma didáctica como dinámica- las tendencias y formas modernas que la
administración considera para poder gestionar todos los recursos de las organizaciones.
Es decir, que se dio a través de un espacio convergente en el que la parte teórica pudo
ser llevada a la práctica hasta concretar un modelo de gestión apropiado. Esto gracias a
una oportuna asesoría basada en el respeto y conocimiento.

En este último sentido, la asesoría generada en el seminario, siempre resultó oportuna,

abierta, cálida y eficaz. Lo que derivó en una propuesta significativa y se plasmo en este
trabajo.

También se puede decir, que con mayor o menor grado de dificultad, este trabajo tuvo
vicisitudes. En primera instancia el desconocimiento administrativo de las ONG, quienes
no se manejan como empresas y, cuentan con un perfil y objetivos distintos. La segunda
la falta de información pública entorno a la administración de éstas, entidades que por su
labor deberían contar con mecanismos públicos de gestión, como se ha propuesto en este
mismo trabajo. La tercera el reto de contar con un tiempo específico para la entrega de los
avances de la propuesta y la información que requería más investigación.

Finalmente esta tesina quiere concretar que este modelo de gestión propuesto para
COFEMHI sea puesto en práctica y evaluable, a fin de hacer las modificaciones
pertinentes y lograr un mejor desarrollo de la organización.

2
TEMA
La organización Colectiva Feminista Hidalguense A.C., no cuenta con una estructura
orgánica para la ejecución de sus funciones.

Planteamiento del problema

La organización Colectiva Feminista Hidalguense es una Asociación Civil dedicada a la

defensa de los derechos sexuales reproductivos. Sin embargo no cuentan con una
estructura organizacional que le permita ser más eficiente en su gestión administrativa.

Objetivo General

Desarrollar un modelo de gestión que permita a la Colectiva Feminista

Hidalguense lograr una administración eficiente de los diferentes recursos que
obtiene para su operación.

Objetivos Específicos

Establecer un manual de procedimientos para la administración de los recursos

financieros.

Realizar un benchmarking a la organización

3
JUSTIFICACIÓN
Actualmente, tanto las denominadas Organizaciones No Gubernamentales (ONG’s) como
las Asociaciones Civiles, en México han cobrado relevancia por su labor social en temas
tan diversos como derechos humanos, medio ambiente, educación, salud, género,
etcétera; lo que ha devenido en su profesionalización y en mejorar su gestión
administrativa con el propósito de poder emplear mejor sus distintos recursos.

Por otra parte existen organizaciones que ante su incipiente participación en la sociedad
requieren implementar planes y estrategias que coadyuven hacer más eficiente su labor;
sin desatender la parte administrativa, situación que hacen de forma empírica o sin una
metodología clara.

Por lo anterior y con base en la gestión –hasta ahora empleada- de la Colectiva Feminista
Hidalguense es necesario plantear y desarrollar un proceso administrativo que le permita
llevar en forma eficaz las distintas funciones que actualmente realiza, entre estas se
encuentran: talleres, capacitación, manejo de recursos, incidencia social, entre otras.

Es decir, que a partir de una propuesta metodológica como el downsizing hacer posible
que la organización tenga un modelo de gestión acorde a sus necesidades. Además de
mejorar su propia labor social.

Finalmente, la realización de este trabajo, permitirá no sólo hacer una propuesta técnica o
una alternativa; sino que habrá de convertirse en una solución activa con la cual la
Colectiva Feminista Hidalguense habrá de ser percibida como una instancia más
profesional en sus diferentes ámbitos de incidencia bajo una administración concisa.

4
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO
1.1.- El proceso administrativo empresarial

Para el crítico Elmor Petersen una organización es un estructura modelo ideada para
especializar y realizar el trabajo de la administración por medio de la asignación de
autoridad “1/…” Lo que necesariamente induce a preguntarnos ¿si la administración es
una relación de factores o recursos de las organizaciones o empresas?, en la que es
necesaria una coordinación o en el mejor sentido una gestión.

La respuesta no ha sido sencilla ni compleja y varia acorde a los enfoques o ámbitos

desde la que se intenta dar una explicación. Pero el factor común es la administración, la
cual ha sido descrita por Appley como “obtener resultados a través del esfuerzo de otros”.
2/…

Una concepción teórica la cual resume que, cuando un grupo de personas se reúne para
lograr un resultado se necesita un organismo adecuado para lograrlo. Sin embargo en el
ámbito empresarial ese resultado es una ganancia o un objetivo, en el cual participan de
distinta manera recursos humanos, técnicos y financieros que mejoren considerablemente
ese objetivo y por ende su especialización para lograrlo. Lo que redunda en una evolución
de la gestión, es decir, de la administración en general.Tal evolución, requirió de distintas
causas y análisis, pero que se pueden definir de manera concisa y uniforme en etapas o
mediante un proceso.

Para Francisco Javier Laris, estas etapas reciben el nombre de principios fundamentales
que rigen la administración dinámica. A saber:
Planeación, la determinación de lo que va a hacerse que incluye el establecimiento
de políticas y objetivos.
Organización, agrupamiento de las actividades para ejecutar los planes de las
unidades administrativas.

1/ Laris Casillas, Francisco. Administración Integral. Compañía Editorial Continental. México1990. PP 95-97
2/ Laris, Casillas, Francisco. -Administración Integral. Compañía Editorial Continental. México1990. PP 95-97
5
 Integración, la obtención del capital, recursos humanos- materiales-técnicos para
la empresa u organización.
Dirección, relaciones laborales de subordinación para la ejecución de los planes de
trabajo.
Control, medición (comparación) y estandarización de las acciones realizadas.

Para James Rosenzweig el proceso administrativo y su estudio es algo ecléctico, en el

que pequeñas áreas de una función específica pueden ser relevantes; su desarrollo “se
basa en un cuerpo de conocimientos generados por la experiencia práctica”, la cual
contribuye a generar una teoría organizacional. 3/…

Su propuesta de gestión del proceso administrativo incluye los siguientes tópicos:

planificación (desarrollo de estrategias para la organización)
ensamble de recursos (integración humana y técnica)
organización (aplicación práctica)
motivación (orientación hacia valores de la organización)
control (coordinación de la influencia).

Este enfoque tiene como propósito general una interrelación metódica y sistémica cuya
amplitud y método de utilización cuente con la determinación para la trascendencia.

Por otra parte Agustín Reyes Ponce propone que el proceso administrativo se aplica de
forma general, sin diferenciar el giro o ramo de la organización. Éste debe ser llevado a
cabo mediante tres etapas o funciones básicas que pretenden especializar el sentido
práctico de la empresa. 4/…

La primera es la previsión que mediante la previsibilidad, objetividad y medición se pueda

considerar el factor humano como un riesgo o un punto de acción. La segunda es la
planeación que a través de la previsión, flexibilidad y unidad busca realizar planes para
cada función de la empresa bajo una coordinación general.

3/ Rosenzweig, James. -Administración de las Organizaciones. McGraw-Hill. México.1986. PP 325

4/ Bustos Farías Eduardo. Proceso Administrativo. Instituto Politécnico Nacional. México. 2003. PP 24
6
Por último está la organización basada en especialización, unidad de mando y equilibrio
tanto de autoridad-responsabilidad como dirección-control con las cuales se busca
aumentar la productividad y rendimiento del factor humano bajo la premisa de la
responsabilidad.

Como resultado de estas posturas para entender el proceso administrativo, se puede

establecer que es una serie de actividades independientes utilizadas por la administración
de una organización para el desarrollo de las funciones de planificar, organizar,
suministrar el personal y controlar.

Además de resaltar la responsabilidad de la administración respecto a especificar y

coordinar las metas y objetivos, que es general e independiente al tipo de empresa de que
se trate, ya sea de servicios, comercial, industrial, con fines de lucro o sin fines de lucro.

1.2.- La organización como parte del proceso.

La práctica administrativa requiere de establecer relaciones estructurales que se

traduzcan en consideraciones generales o mecanismos de empleo para la organización.

Sin embargo no se debe confundir el concepto de organización como sinónimo de

empresa o como parte del proceso administrativo, a fin de tener claro el uso que se hace
del término.

Para tal efecto se retoma el concepto básico de Laris, que la organización (proceso) es la
forma de lograr los objetivos agrupando e identificando las actividades, trabajos,
delegación de autoridad, responsabilidad y coordinación de las distintas áreas. 5/…

Su aplicación se basa en las relaciones estructurales a través de las unidades

administrativas, por lo que es necesario considerar que tales relaciones se dan en lo
general de forma dinámica y un funcionamiento de los distintos recursos.

5/Laris Casillas, Francisco. Administración Integral. Compañía Editorial Continental. México1990. PP 45

7
Como ha establecido Wiliam Spriegiel es “la relación estructural entre los actores de una
empresa, los recursos y la dirección”; a fin de establecer criterios que permitan el
desarrollo constante de la empresa. 6/…

Otra perspectiva es la propuesta por la enciclopedia virtual Wikipedia”, que basa su

artículo en el libro "Sistema Organizacional. Estructura Organizacional. Conceptos Afines
en la que se afirma que “la estructura organizativa del trabajo que tenga una empresa
influye directamente en la percepción que pueda tener un trabajador de sus condiciones
laborales y en su rendimiento profesional”. 7/…

Tal estructura influye en la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras

limitaciones a que se ven enfrentados los trabajadores en el desarrollo de su trabajo; en
las cuales se pueden consideran seis claves en la estructura organizativa de una
empresa: burocracia, especialización del trabajo, departamentalización, cadena de
mando, centralización y descentralización, formalización.

Como parte del proceso o por la esencia de la empresa, la organización, requiere de otros
factores como son sistemas de valores, aplicación de la tecnología, diferenciación de
estrategias, motivación, dinámicas de grupo, sistemas de status y rol, sistemas de
información-decisión, innovación; entre otros que le permitan profesionalizar su quehacer
y el logro de sus propios objetivos. Además de un autoanálisis para verificar su evolución.
8/…

Como parte de estas acciones complementarias se habla del concepto desarrollo

organizacional, que bien puede ser una función (actividad general de la empresa) o una
fusión (integración del factor humano).

6/ Rosenzweig James. Administración de las Organizaciones. McGraw-Hill. México.1986. PP 154

7/ www.wikipedia.org.es
8/ De León, Estavillo, Verónica y otros. ABC del Desarrollo Organizacional. Trillas. México. 1999. PP 24

8
Esta postura teórica propone indicadores que midan el desempeño de la empresa a partir
de:
Problemas diferentes, cambio en la naturaleza y solución de los problemas de la
organización.
Metaelementos, manifestación de frustración por falta de avance en el esfuerzo de
la organización.
Problemas al orden del día, atención constante a los retos y esfuerzos
Control del esfuerzo, celebración de actos con cierta frecuencia para apreciar el
progreso.

Toda organización, requiere de esta etapa, a fin de pode implementar su propia

concepción general. Es decir, pensar en un enfoque administrativo que le permita manejar
y optimizar sus recursos.

1.3.- Tipología de las organizaciones modernas

Un primer acercamiento al tema es el realizado por Verónica León de Estavillo que nos
propone que la organización no puede reducirse a una sola dimensión, sino a cuatro. La
primera por el valor económico, la segunda por la producción de bienes y satisfacción de
necesidades, la tercera para mantener su continuidad y la última para perseguir el
desarrollo de las personas.

Fremont E. Kast, quien tiene una óptica general de las organizaciones, 9/… considera que
deben reunirse bajo distintas argumentos y motivaciones por lo que su propuesta es:

Finalidad: con fin de lucro y sin fin de lucro.

Estructura: formales e Informales.
Tamaño: grande, mediana, pequeña y micro.
Localización: Multinacional, internacional, nacional, local o regional
Producción: bienes o servicios.
Propiedad: pública, privada, mixta.
Grado de integración: totalmente integrada y parcialmente integrada,
Actitud frente a los cambios: rígido y flexible.
9/Rosenzweig James. Administración de las Organizaciones. McGraw-Hill. México.1986. PP 99 9
Otra clasificación, aunque similar y redundante presenta algunas variaciones que puede
resultar significativas.

Por integración de su capital: privadas, estatales, mixtas.

Por el origen de su capital: nacionales, extranjeras, multinacionales, mixtas.
Por su sistema de autoridad: autoritarias, paternalistas, burocráticas, cogestión,
autogestión.
Por su forma jurídica: unipersonales y colegiadas
Sin fines de lucro: comunitarios, gremiales, políticos, religiosos, deportivos,
culturales

Recurriendo a otra clasificación propuesta por Javier Laris, en torno al concepto de

autoridad, los refiere como básicos que representan funciones sencillas; militar para
organizaciones pequeñas y simples en su actuar; staff estudio de planes y estrategias;
funcional especialización de las tareas; comités con políticas y función de mando;
mixtas adquieren dimensiones especiales y determinadas en la estrategia o plan
general.

Por otra parte, existen nuevas formas de organización que postulan un crecimiento
continuo como parte de sus relaciones estructurales y que se les conoce como
organizaciones que aprenden. Una innovadora propuesta realizada por Sthepen Robbins,
quien afirma que tales organizaciones ahora pretenden generar nuevas concepciones de
sí mismas, por lo que se buscan concebir nuevas formas de desarrollo al interior de su
labor.

Tal aprendizaje puede ser de un solo lazo, “cuando los errores se detectan en el proceso
de corrección de errores con el uso de rutinas anteriores y políticas presentes”; y las de
doble lazo “corrección de errores mediante la modificación de objetivos, políticas y rutinas
estándar de la organización” 10/…

10/ Robbins Stephen. Comportamiento Organizacional. Pearson Prentice Hall. México.2009 PP 84

10
El mismo autor ha realizado un estudio de las estructuras de las organizaciones y
sintetizándolas en dos modelos: mecanicista, que tiende a la formalización,
departamentalización, información limitada y poca participación; orgánico donde se dan
las jerarquías cruzadas y equipos con diferentes niveles de funciones, existe una red de
información e involucra la participación para la toma de decisiones.

En estas últimas hay también características que pueden redefinir el perfil o la tipología de
las organizaciones, lo que conlleva nuevos planteamientos para sistematizar su quehacer
en el logro de sus objetivos.

Por ende existen las de estrategias de innovación las cuales hacen énfasis en la
introducción de los nuevos productos y servicios que resulten significativas y útiles tanto
para las propias empresas como para los beneficiarios.

Las de estrategias minimización de costos que buscan controlar los costos de forma
estrecha y se abstienen de incurrir en innovaciones innecesarias o gastos superfluos a fin
de recortar precios.

Las de estrategias de imitación que buscan avanzar hacia nuevos productos o

mercados sólo después de que se ha demostrado su viabilidad.

También existen las denominadas estrategias de tecnología que buscan convertir sus
recursos financieros, humanos y físicos en insumos para sus productos; además de la
enseñanza formal y el aprendizaje programado.

Las consideras estrategias de ambiente que se integran por fuerza o instituciones que
afectan potencialmente a la organización y da una incertidumbre al desempeño. Estas
organizaciones son grupos de presión u opinión que intentan de forma dinámica impactar
el entorno de otras organizaciones.

Tras este panorama, se puede establecer que las organizaciones son clasificables por
distintas índoles e innumerables maneras. Incluso hasta puede ser consideradas como

11
buenas o malas, rentables, centralizadas o descentralizadas; sin embargo su utilidad
depende del propósito de la organización. En este sentido existe una propuesta esbozada
por Rosenzweig que las analiza por su clase de poder. 11 /…

Coercitiva empleo de recursos de forma latente y como medio de control para los
participantes a fin de alcanzar objetivos de concentración.
Utilitaria emplean la remuneración y compensación como base de control
contribuyendo a un envolvimiento calculado de los beneficios.
Normativas la moral como fuente normativa de influencia sobre los participantes,
quienes adquieren un compromiso motivacional.
Políticas encaminadas a la generación y distribución del poder en la sociedad.
Integrativas dirección de la motivación hacia la consecución de motivaciones y
expectativas sociales.

Con todas estas perspectivas o clasificaciones se puede entrever que la principal

dificultad para una organización, es su propia consideración para el logro de sus objetivos.

1.4.- Ejemplo de organización feminista: Caso de Mary Key

Las organizaciones son siempre diversas, tanto por el perfil como por la estructura y las
relaciones humanas que intervienen en su desarrollo. Lo relevante es poder inferir en
distintos ámbitos a fin de lograr los objetivos propuestos en la organización.

Según la página web oficial de la empresa se trata de una organización con mística, es
decir, con una fuerza inspiradora.
“La historia de la compañía no inició hasta que Mary Kay Ash enfrentó una situación muy
familiar para la mujer. Después de 25 años en el negocio de las ventas directas, Mary Kay
Ash renunció a su posición como directora de capacitación nacional cuando en su lugar,
otro hombre al que ella había capacitado, fue promovido a una posición con el doble de su
salario.”

11/Rosenzweig James. Administración de las Organizaciones. McGraw-Hill. México.1986 PP 65

12
“Su respuesta fue visionaria. Primero, comenzó a escribir un libro que ayudaría a las
mujeres a ganar oportunidades que a ella le habían negado. Sin embargo, pronto se dio
cuenta de que estaba creando un plan que haría mucho más que dar consejo. Formó la
base de una nueva oportunidad donde la mujer podría desarrollar sus talentos y lograr
éxito ilimitado.”

“Así en 1963 con su experiencia en hombros, su plan y $5,000 en ahorros Mary Kay Ash
reclutó la ayuda de su hijo Richard de 20 años y creó Beauty by Mary Kay. Al principio era
una compañía dedicada a hacer la vida más hermosa para la mujer. Se fundó en la Regla
de Oro no bajo las reglas de la competencia, se fundó en elogiar a las personas al éxito y
con los principios de la fe primero, la familia segunda y la carrera tercera. Era una
compañía, como la misma Mary Kay Ash solía decir: con corazón.”

"El éxito es mucho, mucho más profundo que sólo dólares y centavos, y edificios y
activos. El éxito real de nuestra compañía para mí se mide en las vidas que hemos tocado
y dado esperanza".

“Hoy su visión, su valentía y su espíritu inquebrantable continúan brindándole a la mujer la

oportunidad de alcanzar su potencial y convertir sus sueños en realidad. Con 1.7 millones
de Consultoras de Belleza Independientes en más de 30 mercados alrededor del mundo,
Mary Kay Inc. lleva el legado de Mary Kay Ash de: inspirar, enriquecer y facultar a la
mujer a creer que pueden hacer cosas grandiosas.” 13/ www.marykay.com.mx

Lo anterior en cuanto a su historia o filosofía inicial. Una empresa trasnacional que ahora
busca otros enfoques de organización a través de programas o estrategias sociales. A
saber: “por una vida sin violencia”, “línea gratuita de ayuda”, “apoyo a refugiados”,
“regalos que enriquecen”, “donaciones”.

La organización lo describe en su página web de la siguiente manera:“En diciembre de

2001 Mary Kay Cosmetics de México inició actividades con la finalidad de apoyar la lucha
por la No Violencia hacia la Mujer. Nuestra fundadora –Mary Kay Ash- siempre nos
enseñó que la mejor forma de hallar la felicidad es ayudando a otros a encontrarla”.

13
En diciembre de 2001, Mary Kay Cosmetics de México inició un programa sin fines de
lucro, que busca recaudar fondos para apoyar económicamente a asociaciones
comprometidas a ayudar a mujeres en situaciones difíciles debido a la violencia
doméstica.

A partir del año 2002 se dio a conocer el programa a nuestra Fuerza de Ventas
Independiente, incentivando a las Consultoras a adquirir artículos promocionales del
mismo. En dicho año, se reunieron $800 mil pesos para la habilitación de un refugio de
mujeres con problemas de violencia familiar en el estado de Querétaro.
En noviembre de 2003 se hizo otra donación a InMujeres para la apertura de refugios en
Chihuahua, Yucatán y Sinaloa.

En octubre de 2004 se otorgó un tercer donativo a la Red Nacional de Refugios y al

Centro Integral de Atención a la Mujer en Cancún, Quintana Roo.

En mayo de 2006 se entregó un donativo de 2 millones de pesos a la Red Nacional de

Refugios, y se dio al público en general la oportunidad de contribuir a esta causa
mediante la compra de la fragancia Mary Kay Tribute.

El 16 de noviembre de 2006 se entregó a la Red Nacional de Refugios un donativo de

$79,041 pesos recaudados en una Cena de Gala organizada por Fashion .
El 23 de noviembre de 2006 se entregó un donativo de un millón de pesos entre
diferentes asociaciones de la Red Nacional de Refugios y la Fundación Pro-ayuda a la
mujer: Origen.

El 18 de mayo de 2007, Mary Kay México entregó un donativo de un millón de pesos a la

Fundación Pro-ayuda a la mujer: Origen, al Instituto Mexicano de Investigación de Familia
y Población y a la Red Nacional de Refugios.

El 21 de noviembre de 2007, Mary Kay donó un millón de pesos a instituciones que

trabajan arduamente para ofrecer una mejor calidad de vida a las mujeres mexicanas que
sufren de violencia doméstica como el Instituto Estatal de las Mujeres, capítulo Nuevo
León, Fundación Pro-ayuda a la Mujer Origen y la Red Nacional de Refugios.

14
En el 2008, Mary Kay México entregó un donativo de $1’295,000 pesos a diferentes
instituciones que trabajan en el apoyo a mujeres víctimas de violencia como Mujer
Contemporánea, Centro de Atención Integral a la Mujer A.C., Alternativas Pacíficas A.C.,
Casa Amiga Centro de Crisis A.C., Red Nacional de Refugios, Origen, Instituto Mexicano
de Investigación de Familia y Población, A.C., y el Instituto Estatal de la Mujer. En mayo
de 2009, Mary Kay donó un millón de pesos al Instituto Marillac, A.C.

Año con año, durante el mes de mayo Mary Kay México celebra el natalicio de su
fundadora Mary Kay Ash, y se realiza un importante donativo a instituciones que apoyan
la Lucha contra la Violencia a la Mujer.

Hasta el momento, los recursos donados superan los 13 millones y medio de pesos, los
cuales se han destinado a instituciones que trabajan arduamente en el apoyo a mujeres
víctimas de violencia.

Mary Kay Ash estaba convencida de que la motivación podría transformar a las mujeres e
impulsarlas a lograr un mejor nivel de vida para ellas mismas y sus familias, es por ello
que ahora, como parte del legado de la Fundadora, la Compañía continúa esforzándose
por lograr mayores apoyos que contribuyan a Enriquecer la Vida de las Mujeres
mexicanas y de las que son víctimas de la violencia.” 12/…

1.5.- Ejemplo de organización feminista: Caso DDSER; Red por los Derechos
Sexuales y Reproductivos en México

Otro caso para considerar es la organización denominada Red por los Derechos Sexuales
y Reproductiva en México o Ddeser, la cual integra distintos recurso para el logro de
determinados objetivos. A continuación una reseña de tal organización tomada de su
página web oficial.

“Ddeser se creó en marzo del 2003 en 10 estados del país, conformada por 16 mujeres
líderes que son capacitadas constantemente y apoyadas en sus acciones de
sensibilización, difusión y defensa y gestoría local por el equipo operativo de la
Organización. Estas líderes difunden información a amplias capas de la población sobre
sus derechos y las responsabilidades de instituciones gubernamentales y promueven que
la ciudadanía exija su cumplimiento y denuncie irregularidades”.
15
“En apoyo a las líderes, la red cuenta con más de 120 activistas hombres y mujeres que
difunden información y dan talleres y pláticas a sus comunidades y centros educativos y
sindicales”.

“Las líderes de la red se han capacitado durante los últimos años en temas de género,
derechos sexuales y reproductivos, prevención de embarazos no planeados, salud
materno-infantil, y democratización de las familias”.

“Durante los últimos tres años se ha participado activamente en la promoción de las

relaciones igualitarias al interior de las familias, promoviendo los derechos humanos de
cada uno de sus integrantes, principalmente las mujeres y las y los jóvenes”.

“Desde su creación, también ha colaborado con universidades y sindicatos como: la

Universidad Nacional Autónoma de México, Universidad Pedagógica Nacional,
Universidad Autónoma Metropolitana/Xochimilco, Universidad Autónoma de Tlaxcala,
Secretaría de Educación Pública de Tlaxcala, Universidad Tecnológica del Estado de
México, Universidad Autónoma de Guerrero, Universidad Autónoma de Chiapas,
Universidad Autónoma de Chapingo, Universidad Autónoma de Zacatecas, Sindicato
Nacional de Trabajadores de la Educación, Sindicato de la Secretaría de Salud del DF,
Sindicato de la Secretaría de Salud de Chiapas, Sindicato del Sistema de Transporte
Colectivo Metro y con organizaciones y redes de la sociedad civil.” 13/…

Como se puede observar las organizaciones feministas públicas o privadas tienen

semejanzas pues dentro de su organización existe un grado de compromiso mayor con la
administración, ya que los ejemplos que hemos puesto nos indican, también, la duración
y estrategias de una empresa dirigiga en su mayoría por mujeres.

12/ www.marykay.com.mx
13/ www.ddeser.org.mx

16
CAPÍTULO II. DESARROLLO DEL PROBLEMA

2.1.- Filosofía administrativa de la empresa.

Como parte de un entorno social ambivalente, la organización Colectiva Feminista

Hidalguense, creada hace tan sólo cuatro años se ha propuesto desarrollar nuevas
relaciones estructurales que impacten en su interior y al exterior, con el propósito de
lograr objetivos en beneficio de sus participantes y la sociedad en su conjunto.

La propuesta de este trabajo es plantear una estructura organizacional, por lo que es

necesario plantear o replantear la filosofía de la organización. Este es sólo el primer
acercamiento a manera de propuesta, ya que actualmente ésta no ha sido impulsada al
interior de la organización.

Misión
Salvaguardar y promover el ejercicio de los derechos sexuales y reproductivos
como parte del ejercicio de la ciudadanía. A partir del fortalecimiento de mujeres y
líderes activistas que mediante un efecto multiplicador difundan información,
capaciten, sensibilicen sobre los derechos sexuales y reproductivos.

Visión
Contar con líderes sociales que difundan información a amplias capas de la
población sobre sus derechos y las responsabilidades de instituciones
gubernamentales, y promuevan que la ciudadanía exija su cumplimiento así como
la denuncia de irregularidades.

Objetivos

La Colectiva Feminista Hidalguense (COFEMHI) tiene como objetivo la promoción y

defensa de los derechos sexuales y reproductivos de las mujeres, las y los jóvenes
en México. Trabajamos en ello, a través de un grupo de mujeres líderes de grupos o
comunidades indígenas, universitarias, jóvenes, representantes de medios de
comunicación y sindicatos.
17
 Profesionalización de sus integrantes en los ámbitos de la gestión, desarrollo
humano y capacitación para el cumplimiento de sus actividades e incidencia en el
ámbito social.
Transparentar el uso de sus diferentes recursos para informar a la sociedad,
integrantes, colaboradores y financiadores del destino ético de los recursos.

Organigrama (propuesta)

El planteamiento actual se basa en la trayectoria o en las actividades que se desarrollan

por lo que es necesario revisarlo y hacer las adaptaciones pertinentes a la propuesta que
se enuncia.
Representante Legal y Coordinadora Ejecutiva: Alba Adriana Jiménez Patlán
Coordinadora del área población indígena y jóvenes: Griselda Arroyo Rodríguez
Coordinadora del área de mujeres: Bertha Miranda Rodríguez
Coordinadora del área de Proyectos: Leticia Martínez Santos
Asesora de Administración : Gabriela Toledo Peralta

18
2.2.- Evolución del problema.

Es una asociación civil, no gubernamental, plural, sin fines de lucro, cuyo principal objetivo
es la defensa y promoción de los derechos humanos de las mujeres (sociales, políticos,
culturales, ambientales, sexuales y reproductivos) en el estado de Hidalgo a través del
trabajo comunitario con mujeres, indígenas y jóvenes. Somos mujeres organizadas que
contribuimos al estudio, difusión, apoderamiento y defensa de los derechos humanos de
las mujeres.

Entre sus logros y proyectos están: “Una democracia incluyente; impulsando la

ciudadanía plena de las mujeres hidalguenses”, ganador del programa de apoyo a
organizaciones de la sociedad civil para realizar proyectos de formación ciudadana y
promoción de la participación política de las mujeres del IFE 2008.

Asociación ganadora de la beca de liderazgo joven Semillas 2009 para desarrollar un

proyecto de sensibilización sobre derechos sexuales y reproductivos en Ixmiquilpan, Hgo.
, en idioma otomí entre las y los adolescentes.

El Proyecto Derechos de las usuarias en salud sexual y reproductiva en los municipios de

Francisco I. Madero y Pachuca, Hgo., en centro de salud y Hospital Ginecoobstétrico con
el apoyo financiero de la Fundación Rostros y Voces.

Capacitación a mujeres sobre derechos humanos y violencia en municipios como

Ixmiquilpan, Zimapán, Pachuca, Mineral de la Reforma, Actopan, entre otros.

Realizó tres proyectos del Fondo de Impulso al Desarrollo de las instancias municipales
de la Mujer del INMUJERES capacitando a servidores públicos con los temas:

Institucionalización de la Perspectiva de género en el ámbito municipal, presupuesto

públicos con perspectiva de género, elaboración de diagnósticos sobre derechos
humanos de las mujeres en los municipios de Tezontepec de Aldama, Mixquiahuala de
Juárez y Acatlán Hgo.

19
Talleristas en temas de género, salud sexual y reproductiva, derechos humanos,
violencia, entre otros en las instancias municipales pertenecientes al Instituto Hidalguense
de las Mujeres y grupos organizados de mujeres en el Estado.

A pesar de estos logros y avances de proyectos de incidencia en las políticas públicas

aún no se cuenta con la estructura de gestión o administración, ya que hasta ahora sólo
han recibido asesorías para poder llevar un control empírico de todos los recursos. Por lo
que se vuelve necesario impulsar un modelo de gestión que permita su profesionalización
y el logro de objetivos. 14/…

2.3.- Corriente administrativa para proponer una solución al problema .

Hasta ahora es pertinente poder hacer uso del benchmarking, que en distintos aspectos
nos permita enriquecer el planteamiento y la solución del problema. Es decir, a fin de
poder obtener un modelo de gestión acorde a los objetivos de la organización que
permitan diseminar sus beneficios en distintos ámbitos como la parte social y económica.

Esta corriente administrativa nos permitirá elucubrar una solución precisa, tangible,
operable, pertinente y eficaz a fin de instrumentar de manera paulatina las distintas
acciones que se consideran necesarias para que la Colectiva Feminista Hidalguense logre
su cometido.

Con la puesta en marcha de este modelo de gestión, se insiste, en resaltar las bondades
que concede. Es decir, replicar y potencializar los instrumentos administrativos que
impliquen acciones concretas para la operación de la organización.

También es necesario decir que, aunque las ideas provengan de otras organizaciones con
perfiles disimiles o afines, éstas aportarán ideas relevantes que consoliden la propuesta
de gestión.

14/ www.ife.org.mx

20
CAPITULO III. PROPUESTA DE SOLUCIÓN.

3.1.- Breve bosquejo de lo que es el benchmarking

Para el empresario Gonzalo Alegría, consejero delegado de All Experts Spain y profesor
de comercio exterior del ICADE, ha considerado que, el benchmarking inclusivo, es “un
esquema estratégico cuya particularidad consiste en que está pensado para hacer frente
al mercado global”.

Según Gonzalo Alegría, “la superioridad del benchmarking respecto a otras técnicas de
planificación estratégica es notable. Con él, lo importante es saber dónde localizar y cómo
procesar la información, una información veraz y actualizada que me permita tener
oportunidades reales de negociación en el mercado”. 15/…

Lo que debe quedar claro es que el benchmarking no implica prácticas fuera de la

legalidad. Esta técnica nada tiene que ver con el espionaje industrial o la copia, ni debe
tener como resultado un cambio brusco de la cultura empresarial que rija la propia
organización, sino recabar la información suficiente con el fin de poder negociar en las
mejores condiciones con todos los implicados en los procesos de creación de valor de
una empresa; hacer la competencia más dura a los demás, y descubrir nuevos nichos de
mercado.

Por otra parte, se sabe que antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales
hacían las comparaciones con operaciones internas, por lo que el benchmarking cambió
ésto, ya que “se empezó a ver la importancia de ver los procesos y productos de la
competencia, así como el considerar otras actividades diferentes a la producción como las
ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos capaces de ser sometidos a un
estudio de benchmarking. Lo que ayudó a las empresas a mejorar sus procesos mediante
el estudio de la competencia”. 16/…

15/ www.microsoft.com/bussinnes
16/ Seminario de Técnicas modernas de administración. IPN. 2010
21
Para David T. Kearns, director de la empresa Xerox, lo definió “como el proceso continuo
de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas
compañías reconocidas como líderes en la industria”. 17/…

Otra definición tenemos la extraída del libro BENCHMARKING de Bengt Kallöf y Svante
Ostblom considera que esta forma de administrar “es un proceso sistemático y continuo
para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas
con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia.” 18/…

En ambas definiciones se puede observar el suceso del benchmarking como un proceso

continuo. Además de presentar una óptica comparativa y se remarcan la importancia de la
medición dentro esta tendencia de gestión.

Los autores se centran, a parte de la operaciones del negocio, en la calidad y en la

productividad de las mismas, considerando el valor que tienen dichas acciones en contra
de los costos de su realización lo cual representa la calidad, y la relación entre los bienes
producidos y los recursos utilizados para su producción, lo cual se refiere a la
productividad.

Bajo estas perspectivas se puede considerar que Benchmarking es un proceso de

descubrimiento y una experiencia de aprendizaje; sino que es una estrategia de negocios
ganadora; obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la corrección de la
fijación de objetivo; es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la
atención sobre las prácticas de negocios para permanecer competitivos más que en el
interés personal, individual, y elimina la subjetividad de la toma de decisiones.

Como forma de gestión busca incentivar ciertos aspectos que resultarán benéficos para la
organización como la calidad (valor creado), productividad (búsqueda de la excelencia),
tiempo (enfoque y desarrollo); cuya construcción y puesta en práctica debe ser orientada
a resultados específicos a fin de poder estimular a los integrantes de la organización a su
implementación.

17/ Seminario de Técnicas modernas de administración. IPN. 2010

18/ Idem

22
Algunos tipos de BENCHMARKING son:

COMPETITIVO basado en los competidores directos, debe mostrar cuales son las
ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los
aspectos más importantes dentro de este tipo de investigación a considerar es el
hecho que puede ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones
de los competidores.
FUNCIONAL existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o
líderes de la industria, incluso si se encuentran en industrias disímiles. Ha
demostrado ser productivo, ya que fomenta en interés por la investigación y los
datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de
la información entre las empresas disímiles sino que también existe un interés
natural para comprender las prácticas en otro lugar.
GÉNERICO tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas. La
necesidad mayor es de objetividad y receptividad. Que mejor prueba de la
posibilidad de ponerlo en práctica se pudiera obtener que el hecho de que la
tecnología ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. y su uso,
probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.

Para poder ponerlo en práctica es necesario realizar cuatro niveles:

1. Interno. El análisis de la cadena de valor de la empresa propia aportará los

primeros datos sobre cuáles son los aspectos que mejor y peor funcionan en la
compañía.
2. Cooperativo. Consiste en la realización de un intercambio de información con las
empresas competidoras.
3. Secundario. Recopilamos información de dominio público sobre un sector de
actividad, las empresas competidoras, los mercados en los que nos movemos, los
clientes, proveedores, etc. Sin ir más lejos, Internet permite conseguir información
gratis o a bajo precio de manera cómoda y rápida. El objetivo es descubrir cuál es
el valor añadido de otras empresas, cuáles son nuestros competidores y cuáles
son sus debilidades y fortalezas. 19/…

19/ www.microsoft.com/bussinnes
23
3.2.- Instrumentación del benchmarking

Para este trabajo, se requiere considerar a distintas organizaciones que permitan

implementar, de manera estratégica, un modelo de gestión como el Benchmarking que le
permita a la Colectiva Feminista Hidalguense cumplir de manera eficaz los distintos
objetivos.

Durante los años recientes se ha estipulado que las empresas públicas (primer sector) y
las privadas (segundo sector), las organizaciones sociales o del tercer sector (OTS),
requieren de una estructura a fin de contar con una adecuada gestión interna y externa
para cumplir con sus objetivos planteados. Dicha estructura organizacional debe estar
basada en la misión y razón de existir de la institución, ser soportada por una serie de
recursos tanto humanos como económicos, y materiales y tecnológicos, que le permitan
llevar a cabo cada procedimiento y actividad de manera eficiente.

Por ello es necesario contar con manuales, políticas, sistemas y planes de gestión que
validen una composición jerárquica del uso de los recursos a fin de definir las estrategias
de dirección, comunicación y liderazgo, y delimitar las responsabilidades, obligaciones,
funciones, alcances y limitaciones de los mismos.

La función del Benchmarking es potencializar los recursos de la Colectiva Feminista

Hidalguense, o en otro sentido lograr una gestión dinámica que le permita alcanzar los
objetivos que se trazan.

De acuerdo al orden de importancia o de satisfacción de necesidad iremos rediseñando

las propuestas de las siguientes organizaciones:

FILOSOFIA de la organización. Se retomará la propuesta de la ONG conocida

como DDSER, en lo concerniente a misión, visión, valores; ya que es una
asociación o red que retoma las propuestas y causas afines a las que actualmente
desarrolla la Colectiva Feminista Hidalguense.

24
 ORGANIGRAMA. Se requiere implementar una nueva estructura organizativa que
sea más profesional. Por lo que se adaptará el organigrama de CIMAC, instancia
dedicada a la información y estrategia en medios de comunicación. Ya que resulta
conveniente para los fines que actualmente persigue la organización.

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS en relación a su control de recursos

económicos, se replicará el desarrollado por la asociación Centro Heriberto Jara o
CESEM para facilitar su correcta gestión en la Colectiva Feminista Hidalguense
A.C.; ya que es un modelo que de forma eficaz lleva una correcta y transparente
administración de éstos, la transparencia y responsabilidad de los funcionarios.

GESTIÓN DE PROYECTOS Y FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL. En este

caso, se puede retomar las propuestas realizadas por Procura AC., quien
desarrolla distintos métodos y estrategias en relación a la procuración de fondos.

TALLERES. Se pueden replicar a distintas organizaciones que permitan

complementar la labor realizada, ya que a través de la profesionalización es como
la Colectiva Feminista Hidalguense, logrará consolidar su labor social e incidir de
manera efectiva en sus ámbitos.

TRASPARENCIA. Una de las acciones estratégicas que actualmente son

necesarias para la organizaciones civiles que reciben recursos de distintas
instancias, tanto nacionales como extrajeras, en este aspecto se puede considerar
al Colectivo por la Transparencia; instancia que refleja tantos sus actividades
financieras como sociales.

Como se puede observar son diversos los tópicos que a través del Benchmarking la
Colectiva Feminista Hidalguense puede recuperar, con el único propósito de mejor su
gestión. Ya que actualmente las organizaciones civiles o no gubernamentales requieren
contar con mejores modelos administrativos para su operación. Además de potencializar
su labor cotidiana y social.

25
Finalmente se puede considerar que este modelo administrativo permitirá en lo sucesivo
medir su desempeño y compararlo con su propio desempeño tanto en el pasado como en
el futuro. Esto dará indicadores en torno a la mejora que se esté logrando. Por lo que el
benchmarking ubica el desempeño de la organización en un contexto amplio, y permite
determinar las mejores prácticas.

3.3.- Propuesta de solución

Como se ha insistido, la implementación del Benchmarking busca mejorar el desempeño

de la Colectiva Feminista Hidalguense tanto en la parte administrativa como en la
operativa. Por lo que, como a continuación se enunciará, se desarrolla la siguiente
propuesta y modelo de gestión.

A) Filosofía

Actualmente la organización Colectiva Feminista Hidalguense A.C. (COFEMIH) no cuenta

con una filosofía que le permita cimentar su labor. Por lo que la propuesta radica en
retomar el concepto de la organización DDSER y modificarla al contexto de COFEMIH.

“Defender e impulsar el ejercicio de los derechos sexuales y reproductivos como parte del
ejercicio de la ciudadanía. Esto se realiza a través del fortalecimiento de mujeres y
activistas líderes que con un efecto multiplicador difundan información, capaciten,
sensibilicen sobre los derechos sexuales y reproductivos” 20/…; así como lo concerniente
a la visión.

Misión
Salvaguardar y promover el ejercicio de los derechos sexuales y reproductivos
como parte del ejercicio de la ciudadanía. A partir del fortalecimiento de mujeres y
líderes activistas que mediante un efecto multiplicador difundan información,
capaciten, sensibilicen sobre los derechos sexuales y reproductivos.

20/ www.ddeser.org.
26
Visión
Contar con líderes sociales que difundan información a amplias capas de la
población sobre sus derechos y las responsabilidades de instituciones
gubernamentales, y promuevan que la ciudadanía exija su cumplimiento así como
la denuncia de irregularidades.

Los objetivos que consideramos proponer, con base en la experiencia de la misma

organización civil, son los siguientes:

La Colectiva Feminista Hidalguense (COFEMHI) tiene como objetivo la promoción

y defensa de los derechos sexuales y reproductivos de las mujeres, las y los
jóvenes en México. Trabajamos en ello, a través de un grupo de mujeres líderes
de grupos o comunidades indígenas, universitarias, jóvenes, representantes de
medios de comunicación y sindicatos.

Profesionalización de sus integrantes en los ámbitos de la gestión, desarrollo

humano y capacitación para el cumplimiento de sus actividades e incidencia en el
ámbito social.

Transparentar el uso de sus diferentes recursos para informar a la sociedad,

integrantes, colaboradores y financiadores del destino ético de los recursos.

En cuanto a VALORES que deseamos se implementen están:

Honestidad
Compromiso
Transparencia
Libertad
Respeto
Tolerancia
Equidad

27
 B) ORGANIGRAMA

El planteamiento actual se basa en la trayectoria o en las actividades que se desarrollan

por lo que es necesario revisarlo y hacer las adaptaciones pertinentes a la propuesta que
se enuncia en CIMAC A.C.

El organigrama actual registrado ante el IFE es la siguiente:

Representante Legal y Coordinadora Ejecutiva: Alba Adriana Jiménez Patlán

Coordinadora del área población indígena y jóvenes: Griselda Arroyo Rodríguez
Coordinadora del área de mujeres: Bertha Miranda Rodríguez
Coordinadora del área de Proyectos: Leticia Martínez Santos
Asesora de Administración: Gabriela Toledo Peralta

La propuesta que retomamos de CIMAC 21/… es:

Secretaria Ejecutiva

Coordinadora Administrativa

Coordinadora de Información

Coordinadora de Estrategias de Comunicación y Prensa

Coordinadora del Centro de Documentación

Coordinadora de Redes de Periodistas

Representante de Cimac en Oaxaca

Webmaster

Arte y Diseño

28
21/ www.cimac.org.mx

Nuestra propuesta para su pronta implementación es

C) MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

El siguiente manual de procedimientos es retomado de la organización Centro Heriberto

Jara o CESEM 22/…, en relación a su control de recursos económicos, en particular para
facilitar su correcta gestión en la Colectiva Feminista Hidalguense A.C.

Objetivos del manual:

1. Establecer procedimientos claros y precisos para el funcionamiento de
administrativo de los recursos y de proyectos financiados por agencias
cooperantes.
2. Establecer procedimientos que permitan un adecuado flujo de información
financiera sobre la ejecución de fondos.
29
 3. Velar porque la Asociación cumpla con los objetivos para los que fue creada.
4. Estandarizar los procedimientos para la Asociación.

a) Caja chica
Se establecerán dos fondos de caja chica de dos mil pesos los cuales deberán
rotar como máximo tres veces en el mes.
Las personas responsables de los fondos de caja chica serán el administrador
general y/o el auxiliar.
Deberá hacerse un corte de caja, mediante formato, al final de cada mes para
registrar los gastos.
Se permitirá el uso de vales para el acceso al fondo que deberán ser liquidados en
un plazo de 48 horas.
Todos los vales, deberán ser cancelados con sello de pagado. Y verificar su
autorización.
El usuario del fondo deberá anotar al anverso la actividad del gasto y firmar de
constancia que se ha recibido el fondo

b) Cuentas Bancarias
Para el manejo de otros recursos financieros mayores a dos mil pesos se utilizará
cuenta bancaria
Se deberá llevar un registro diario mediante pólizas o libro para verificar el saldo
de la cuenta

c) Emisión de Cheques
Serán utilizados para el pago de gastos de la asociación
Se deberán emitir en orden correlativa y con firma de autorización
Todo cheque deberá estar debidamente soportado por una factura que justifique la
naturaleza del egreso.
Se deberá registrar a manera de evidencia las personas que participaron en el
proceso de elaboración, revisión, aprobación y la persona que recibió el pago.
Todo cheque anulado deberá llevar la leyenda de “cancelado”.
No deberán emitirse cheques: al portador, post fechados ni en blanco.
Todos los cheques deberán llevar la leyenda de “no negociable”
30
 Todos los cheques, para su registro, deberán ser invalidados con la leyenda de
“pagado” después de emitido el cheque.
La póliza deberá quedar registrada en orden correlativo con el documento o copia
del documento que soporte el gasto.

d) Transferencias bancarias
Las transferencias serán realizadas únicamente por la Coordinadora General.
Las claves, tarjetas bancarias y dispositivo de claves estarán únicamente en poder
de la Coordinadora General
Por cada operación bancaria se deberá imprimir el soporte documental que
servirá de soporte contable.
Los pagos de sueldos se realizarán mediante transferencia.
Los comprobantes impresos deberán ser firmados por la coordinadora general.

e) Conciliaciones Bancarias
Se deberá imprimir los estados de cuenta de la institución para su revisión por el
contador o auditor.
Se deberá conciliar mensualmente los saldos del banco con los saldos del registro.
Las conciliaciones se harán mediante un formato específico.
Las conciliaciones deberán llevar firma de Vo.Bo. por parte del coordinador
general.
Las conciliaciones se deberán realizar en un plazo de máximo de cinco días a
partir de la entrega de información por parte de la Coordinación General.
Los cheques emitidos que permanezcan en circulación por más de 70 días
deberán ser investigados.
Todo cheque que no sea entregado en un plazo de 15 días después de su emisión
deberá ser anulado y reiniciar el proceso de pago.
Las conciliaciones deberán ser aprobadas y archivadas en forma ordenada junto
con el soporte bancario.

22/ www.cecem.org.mx

31
INGRESOS
Para todo ingreso proveniente de de cobro se extenderá un recibo o factura.
Todos los ingresos por cobros diversos se depositarán intactos en un plazo
máximo de 2 horas en la cuenta especificada para cada proyecto.
Los recibos de pago se emitirán por duplicado. El original para el cliente y el
duplicado para el registro de la organización.
No se cambiaran cheques personales y particulares con los ingresos diarios.
No se debe, bajo ninguna circunstancia, tomar el dinero de los ingresos para
efectuar pagos no autorizados.
Los ingresos generados por proyectos específicos se destinarán acorde a las
políticas establecidas por la organización.

C) GESTIÓN DE PROYECTOS Y FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL

Se trata de obtener un modelo que permita, fortalecer institucionalmente a la Colectiva

Feminista Hidalguense, por lo que se adapta la gestión de Procura AC en lo concerniente
a la gestión de proyectos y recaudación de fondos.

“COFEMHI deberá Capacitar para aumentar los niveles de eficiencia y eficacia de las
organizaciones no lucrativas en su misión hacia la reducción de la pobreza en México y
Latinoamerica”. 23/…

Entendiendo por Eficacia “la capacidad de la organización de lograr sus objetivos” y por
Eficiencia como 2la capacidad de la organización para optimizar el aprovechamiento de
los recursos disponibles (recursos humanos, infraestructura, equipamiento, dinero y
tiempo)”. Por lo que COFEMHI deberá contar con varios programas de capacitación, un
Programa de Autoevaluación (PUAP) y otro para la Planificación de la organización
social.

El PAUP es un programa integral, de planificación participativa orientada a la obtención de

logros enfocados en la misión de la organización. Que consiste en diseñar -a la medida
de cada organización-, ayudar a los integrantes a que evalúen su desempeño, definan su
misión, aprendan a medir resultados y elaboren un plan de acción.
23/ www.procura.org.mx 32
En el caso de la propia organización social y en apoyo a otras instancias buscamos la
incorporación de conocimientos de gestión y la puesta en práctica de los mismos,
mediante un plan de acción a medida de cada organización y la evaluación de los
resultados alcanzados mediante el Programa de Fortalecimiento a Organizaciones
Sociales (FOS). 24/…

En ambos casos los beneficios por alcanzar con el Programa de Autoevaluación y

Planificación (PAUP) y el de FOS son:

1. Mejor visualización de la Misión por parte de todo el grupo.

2. Mejor distribución de los roles, resolución de problemas y organización del
trabajo.
3. Mayor operatividad y comprensión de los procesos institucionales y en el
proceso de toma de decisiones.
4. Concentración de los esfuerzos en las áreas más importantes y optimización
de recursos.
5. Mayor participación de voluntarios.
6. Implementación de una metodología basada en la planificación del trabajo,
definiendo objetivos que pueden medirse.
7. Mayor comunicación interna y difusión hacia la comunidad.

También se puede desarrollar un Taller de Gestión de Recursos basado en las siguientes

bases:
Curso Título
101 Principios y técnicas en la procuración de fondos
201 Cómo preparar propuestas exitosas
202 Aspectos legales, fiscales y contables de las organizaciones no lucrativas
203 Mercadotecnia social para la procuración de fondos
204 Enriquecimiento de las relaciones con los donantes
301 Taller de trabajo: Desarrollo del caso

Al terminar el seminario los participantes habrán desarrollado, con la asesoría de los

coordinadores académicos, un proyecto o plan de acción de inversión social empresarial.

Con esta propuesta se busca que COFEMHI pueda solventar su quehacer organizacional
de un modo eficaz, inteligente y con perspectiva de crecimiento tanto en el ámbito público
como al interior.

24/ idem 33
 E) TALLERES

Además de impartir, de tiempo atrás, distintos actividades y talleres relacionadas a la

salud sexual y reproductiva; se pueden impulsar los siguientes talleres, replicados de la
organización Alternativas y Capacidades AC. 25/…

Taller de Incidencia en Políticas Públicas. Desarrolla entre los participantes una

visión amplia y propositiva de lo público, las políticas públicas y las herramientas y
estrategias de incidencia, para fortalecer sus capacidades de intervención en la
esfera pública. Culmina en un ejercicio práctico para elaborar un plan de
incidencia, con sus componentes de estrategia y propuesta técnica.

Seminario de Filantropía Corporativa e Inversión Social. Tiene el propósito de

profesionalizar la filantropía corporativa bajo una visión estratégica y de cambio
social de largo plazo. Está dirigido al personal encargado de las tareas
filantrópicas y la responsabilidad social de las empresas, y a instituciones
donantes y canalizadores, como fundaciones comunitarias.

Amplía la visión sobre desarrollo de los participantes, explicando conceptos,

características y términos relacionados con el desarrollo social, la política social, la
pobreza y la desigualdad. Enseña herramientas prácticas de planeación para
aplicar lo aprendido en una teoría del cambio de la organización.

25 / www.alternativasycapacidades.org.mx 34
 F) TRANSPARENCIA

La Colectiva Feminista Hidalguense “tiene como propósito contribuir a la construcción de

prácticas responsables y abiertas en las organizaciones públicas, privadas y sociales”; así
como vincularse con “una ciudadanía participativa que ejerza su derecho a la información
y exija transparencia y rendición de cuentas”. 26/…

Las instancias que la integran “suscriben un convenio para la colaboración y

mejoramiento de la transparencia. Además de realizar un proceso de planeación
estratégica o modelo de gestión que definen sus mecanismos de articulación, criterios de
pertenencia y la agenda social y pública”. Por lo que –hasta ahora Son ocho las políticas
que el Colectivo ha adoptado para regular su quehacer cotidiano.

Política financiera
COFEMHI busca recursos económicos para la realización de este proyecto particular y en
función de actividades específicas. Además se elaboran proyectos colectivos que serán
administrados por la organización bajo criterios establecidos en las políticas de toma de
decisiones y administrativas.

Política de Toma de decisiones

Las decisiones se toman por consenso y respetando el derecho a disentir mediante la
congruencia con el propósito, los principios y valores de COFEMHI. En todo momento se
requiere autorización expresa (por escrito) de la organización para hacer uso de su
nombre en comunicados u otros medios de comunicación externa.

Las decisiones relativas a proyectos, actividades y funciones específicas se tomarán por

las organizaciones involucradas y se comunican a la Coordinación General y al resto del
organización.

35
 Política de Pertenencia
Podrá incorporarse al COFEMHI toda persona u organización que estén convencidas de
la importancia del tema; que suscriba por escrito la visión, los principios, y el propósito del
Colectivo y que el tema sea parte de su agenda propia o bien, que cuente con experiencia
comprobada en este campo temático.

Política de Comunicación interna

La socialización de información y coordinación de acciones se llevará a cabo en reuniones

periódicas (mensuales). Los acuerdos que se desprendan de éstas se registran en
minutas (asistentes, agenda, acuerdos). Las minutas y demás comunicaciones se
enviarán por correo electrónico (o Intranet) y son responsabilidad de la Coordinación
General.
La comunicación será constante y eficiente cada integrante buscará y dará seguimiento a
la información relevante

Política de Comunicación externa

La comisión de difusión elaborará lineamientos para una imagen del Colectivo que sea
usada por todas las organizaciones y en los instrumentos de comunicación externa. Se
contará con una estrategia de comunicación externa que desarrolle los mecanismos e
instrumentos adecuados para informar a los medios y actores relevantes sobre sus
actividades y eventos. Se hará público un informe anual

Política de Planeación Monitoreo Evaluación (PME)

COFEMHI trabajará en base a un Programa Operativo Anual en el cual se incluye una
evaluación sustentada en indicadores de desempeño; se desarrollarán herramientas de
monitoreo y evaluación que se utilizarán en cada proyecto específico. Habrá una instancia
responsable del monitoreo y evaluación general.
Además se realizará una evaluación externa cada 3 años y se elaborará un informe anual
de actividades

26/ http://www.mexicotransparente.org.mx/m_t/pdf/2007%20planeacion_estrategica.pdf
36
 Política administrativa
La Coordinación general administra los recursos para publicaciones básicas y fondo de
contingencia. La organización que propone y gestiona un proyecto lo administra e informa
al Colectivo. La persona encargada de desempeñar la función administrativa debe
publicar y difundir los informes financieros a través de mecanismos eficaces, eficientes,
que permitan a otras personas o instancias revelar el uso de los recursos.

REFLEXIONES

Cuando se comenzó con esta propuesta de trabajo la organización Colectiva Feminista

Hidalguense A.C. (COFEMHI) no contaba con un proceso definido -con claridad y
objetivos- por lo que sus distintas actividades de incidencia social y política hacen que
éstas se realizarán de forma arbitraria, empírica, improvisada y con falta de control. Por lo
que el desempeño de COFEMHI resultaba –tanto en la parte administrativa como en la
operativa- variable, impreciso e imprevisible.

Realizar el benchmarking ha permitido generar una propuesta metodológica y un modelo

de gestión, que puede ser implementado en lo inmediato o de forma paulatina a fin de
lograr mejores resultados para la organización. Lo que no necesariamente implica su
correcta aplicación y seguimiento. Sin embargo si puede mejorar sustancialmente la parte
administrativa, en lo concerniente a la utilización de todos los recursos con que cuenta
COFEMHI.

Por otra parte se ha podido observar y analizar que la gestión administrativa no es un

baluarte de las ONG, ya que en distintas instancias que se tuvo acceso a la información
carecen de manuales de procedimientos acordes, políticas para usos de los recursos, y
otros menesteres administrativos como es la parte fiscal y la transparencia.

37
Lo que dio como resultado que este trabajo y propuesta fuera una combinación. Es decir,
se retomo de distintas instancias “lo mejor” a fin de poder adaptar y potencializar los
recursos de COFEMHI.

En este sentido, se ha considerado, que la propuesta puede aun tener ciertas

insuficiencias, ya que con la puesta en práctica de nuestro modelo de gestión se pueden
ver los errores y dificultades para su desempeño.

En sí, se consideró que, al realizar un benchmarking se pudo ampliar la visión

administrativa y por ende operativa, ya que nuestro modelo está basado en
organizaciones con trayectoria en la incidencia pública y que cuentan con experiencia en
su gestión social, pública y administrativa.

RECOMENDACIONES

Es necesario enunciar que a partir de la concreción de las estrategias que se han

propuesto, que tienen como finalidad organizar los distintos recursos con los que cuentan
COFEMHI, se incrementara la competitividad de esta organización. Es decir, contar con
una estructura administrativa que soporte cualquier cambio necesario para adaptarse a
sus necesidades y aprender a trabajar de forma más congruente, eficiente, transparente e
inteligente.

Las distintas estrategias y procesos que se proponen plantean un esquema sencillo,

práctico y dinámico de gestión administrativa; que si es considerado y puesto en práctica
de manera sistemática en COFEMHI traerá beneficios tangibles, los cuales no deben
limitar sus otros quehaceres internos y externos.

Lo que se espera es la concreción de un resultado estratégico, que permita además

comprender, corregir y mejorar los distintos procesos que concedan éxito a la
organización.

38
Cada una de las estrategias, desarrolladas en esta propuesta, deben tener como fin
conceder a COFEMHI una ampliación de su visión como modelo organizacional, más allá
de las actividades que realiza de forma constante.

Finalmente la concreción del modelo de gestión –creemos- debe tener como fin principal
conceder a COFEMHI un adelanto importante para su desempeño. Es decir profesional su
labor tanto en la parte administrativa como en la parte operativa, a fin de resaltar su propia
gestión interna y pública.

BIBLIOGRAFIA

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Proceso Administrativo
Instituto Politécnico Nacional
México
2003
pp 7-18

De Welsch,Hilton & Gordon

El proceso Administrativo
Presupuestos
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De León Estavillo Verónica y otros

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1999

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Administración Integral
Compañía Editorial Continental
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Rosenzweig James
Administración de las Organizaciones.
McGraw-Hill
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www.marykay.com.mx
www.ddeser.org.mx
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www.cecem.org.mx
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www.mexicotransparente.org.mx/m_t/pdf/2007%20planeacion_estrategica.pdf

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