Biografía de Henry Gantt, nació el 20 de Mayo de 1861 en Maryland, Estados Unidos y falleció el

23 de Noviembre de 1919 en Nueva York, Estados Unidos. Gary Oak Laurence Gantt mejor
conocido como Henry Gantt, fue un renombrado ingeniero industrial al cual se le atribuye la
creación del Diagrama de Gantt, un formato derivado del estudio organizacional que favorece la
planificación y el control de las operaciones dedicadas a la producción industrial.
¿Quién fue Henry Gantt?
¿Quién fue Henry Gantt? No existen datos precisos de su infancia y juventud, pero se cree que no
tuvo una vida muy afortunada, particularmente porque era una época difícil. Su familia que
posiblemente era dueña de algunos cultivos en Calvert, se habrían quedado en la ruina luego de la
devastación ocasionada durante la Guerra Civil.
Gantt asistió a la McDonogh School, de donde saldría egresado en 1878. Realizó sus estudios
superiores en la Universidad Johns Hopkins, en donde se diplomó en ingeniería industrial.
Se caracterizó por mantener una tendencia humanista, al egresar de la universidad se desempeñó
como docente y fue dibujante. Más adelante, en 1887 se topó con Frederick Winslow Taylor en la
compañía Midvale & Bethlehem Steel; desde entonces se dedicó a aplicar sus enseñanzas en la
administración.
Se destaca de su biografía, Henry Gantt estudió los elementos que favorecería la organización en
el trabajo a nivel industrial. Se valió de los fundamentos de Taylor para dirigir sus investigaciones
hacia el control y la planificación, orientando estas ideas a las operaciones de producción en la
industria; lo cual concentró en el diseño de un sistema de gráficas, las cuales en la actualidad son
básicas para registrar la gestión del tiempo.
En 1910 saltó a la palestra de la organización industrial con la publicación del Diagrama de Gantt,
un sistema grafico diseñado para crear una planificación asociada a actividades productivas a
realizarse en un determinado espacio de tiempo. El diseño ubica en un eje a la producción y en el
otro al tiempo. En el área empresarial es una herramienta de utilidad, aun para apoyar proyectos
muy ambiciosos.
Años más tarde, publicó Work, Wages and Profits, su obra maestra sobre el adiestramiento del
trabajador. Esta obra planteó la necesidad de instruir a los obreros en base a las técnicas y hábitos
de la administración y la cooperación en la industria. El trabajo fue expuesto ante la Sociedad
Americana de Ingenieros, con el fin de trasmitir sus ideas sobre la necesidad de que el jefe pasara
de ser un mero supervisor a ser el modelo a seguir mediante la generación de hábitos.
Henry Gantt fue discípulo y luego colaborador de Taylor, con quien se mantuvo por 14 años. Sin
embargo, su interés por la humanización de las practicas industriales lo alejó un poco de las
teorías de Frederick Taylor, a quien se le acusaba de haber promovido ideas deshumanizadas.
Vida de Henry Gantt
La Vida de Henry Gantt, junto a otros especialistas en el área industrial de principios del siglo XX,
este ingeniero constituye el grupo fundador de la administración científica, una actividad
desarrollada en Estados Unidos y que tuvo como propósito alcanzar la humanización,
racionalización y rendimiento productivo.
Uno de las principales preocupaciones que tuvo Henry Gantt para hacer sus propuestas, fue por
fortalecer la relación entre el jefe y los trabajadores por medio de la concesión de beneficios
reales, no engañosos, desgastantes ni penados. En tal sentido, propuso “la bonificación por tarea”
un concepto que le ofrecía al trabajador la posibilidad de recibir un beneficio adicional a su pago
como premio por producción.
Además de la incorporación organizacional del Diagrama de Gantt, a este especialista se le
atribuye la adecuación del enfoque humanista, el reforzamiento del obrero y su formación, la
orientación hacia el servicio y la idea general de lo que hoy se conoce como Responsabilidad
Industrial.

Max Weber
Para oMaximilian Karl Emil Weber (Alemán: [ˈmaks ˈveːbɐ]) (Erfurt, 21 de abril de 1864-
Múnich, 14 de junio de 1920) fue
un filósofo, economista, jurista, historiador, politólogo y sociólogo alemán, considerado uno de
los fundadores del estudio moderno de la sociología y la administración pública, con un
marcado sentido antipositivista.
A pesar de ser reconocido como uno de los padres de la sociología, junto con Karl
Marx y Émile Durkheim,1 Weber nunca se vio a sí mismo como sociólogo, sino como
historiador;2para él, la sociología y la historia eran dos empresas convergentes. Sin embargo,
sobre el final de su vida en 1920, escribió en una carta al economista Robert Liefmann: "Si me
he convertido finalmente en sociólogo (porque tal es oficialmente mi profesión), es sobre todo
para exorcizar el fantasma todavía vivo de los conceptos colectivos(...)".3
Sus trabajos más importantes se relacionan con la sociología de la religión y el gobierno, pero
también escribió mucho en el campo de la economía. Su obra más reconocida es el ensayo La
ética protestante y el espíritu del capitalismo, que fue el inicio de un trabajo sobre la sociología
de la religión.4 Pero la gruesa recopilación Economía y sociedad es una suma de ideas y
conceptos del autor.
Weber argumentó que la religión fue uno de los aspectos más importantes que influyeron en el
desarrollo de las culturas occidental y oriental. En otra de sus obras famosas, La ciencia como
vocación, la política como vocación, Weber definió el Estado como una entidad que ostenta
el monopolio de la violencia y los medios de coacción, una definición que fue fundamental en
el estudio de la ciencia política moderna en Occidente.

Estudios[editar]
Max estudió en las universidades de Heidelberg, Berlín y Gotinga, interesándose
especialmente por el derecho, la historia y la economía.
En 1882, Weber ingresó en la Universidad de Heidelberg como estudiante de derecho. Se
incorporó a la fraternidad de su padre y escogió el campo de las leyes al igual que él. Aparte
de estos estudios, tomó clases de economía y estudió historia medieval. Tuvo por profesores,
entre otros, a su tío, el historiador liberal alemán Hermann Baumgarten, autor de dos
voluminosas obras sobre historia española antigua y moderna e hijo y nieto de pastores
protestantes. Adicionalmente, Weber realizó extensas lecturas sobre temas teológicos.
De manera intermitente sirvió en el ejército alemán en Estrasburgo y, en otoño de 1884,
regresó a casa de sus padres para estudiar en la Universidad de Berlín. Los siguientes ocho
años Weber vivió en casa de sus padres, primero como estudiante, luego como ayudante en
las cortes de Berlín y finalmente como docente en la universidad. Su residencia en casa de
sus padres fue interrumpida únicamente por un semestre de estudio en la Universidad de
Gotinga y por cortos períodos ocasionales de entrenamiento militar adicional. En 1886 Weber
aprobó los exámenes de "Referendar", que le permitían ejercer como abogado.
A finales de la década de 1880, Weber profundizó sus estudios de historia. Obtuvo el
doctorado en leyes en 1889, con una tesis sobre historia legal titulada La historia de las
organizaciones medievales de negocios. Dos años después, Weber completó
su Habilitationsschrift con la tesis sobre La historia agraria romana y su significación para la
ley pública y privada. Habiéndose habilitado —ya podía ejercer como Privatdozent— Weber
estaba calificado en Alemania para obtener un cargo como profesor universitario

Henri Fayol

Fue uno de los principales contribuyentes al enfoque clásico de la administración. Nació

en Constantinopla,1 el 29 de julio de 1841, en el seno de familia burguesa. Vivió las
consecuencias de la Revolución Industrial y más tarde, la Primera Guerra Mundial. Se graduó
en ingeniería de minas a los 19 años,1 en el año 1860, el ingresó a una
empresa metalúrgica y carbonífera, donde desarrolló toda su carrera. A los 25 años fue
nombrado gerente de las minas. A los 47 ocupó la gerencia general de la Compagnie
Commentry Fourchambault et Decazeville, se hallaba en situación difícil. Su administración fue
muy exitosa. En 1918 entregó la empresa a su sucesor, en una situación de notable
estabilidad.
Murió en París el 19 de noviembre de 1925, producto de su edad

Fayolismo[editar]
También llamada Administración positiva, Enfoque Anatómico y Enfoque del proceso
administrativo. Su aporte principal fue el de escribir sobre problemas no estudiados por Taylor,
ya que mientras Taylor concentra sus estudios en el taller o la fábrica, Fayol lo hace a nivel de
la dirección, creando lo que algunos llaman escuela de "jefes". Hizo grandes contribuciones a
los diferentes niveles administrativos. Escribió Administration industrielle et générale, el cuál
describe su filosofía y sus propuestas.
Las funciones de Fayol[editar]
De acuerdo con Fayol, toda empresa industrial debe tener presentes los siguientes seis
grupos de funciones:

 Funciones Técnicas: aquellas a través de las cuales se realiza la producción de bienes y

servicios.

 Funciones comerciales: la empresa necesita tanto saber producir eficientemente como

comprar y vender bien.

 Funciones financieras: es imprescindible una hábil gestión financiera con el fin de sacar
el mayor provecho posible de las disponibilidades evitando aplicaciones imprudentes
de capital.

 Funciones de seguridad: protección de las personas y bienes de la compañía contra

robos, inundaciones, etc.

 Funciones contables: relacionadas con los inventarios, registros,

balances, costos y estadísticas.

 Funciones administrativas: las encargadas de coordinar y sincronizar las otras cinco

funciones. Constituyen el objeto principal de estudio para Fayol, pues en su época aún
están en pleno desarrollo y concreción

Frank Gilbreth
Frank Bunker Gilbreth, Sr. (7 de julio de 1868-14 de junio de 1924) fue defensor de la
organización científica y pionero en el estudio de movimientos, y es quizá mejor conocido
como el padre de los autores de Cheaper by the Dozen (1948). Él y su esposa Lillian Moller
Gilbreth eran ingenieros industriales y expertos en eficiencia, quienes contribuyeron al estudio
de la ingeniería industrial, en campos como el estudio de movimientos y factores humanos

Principios en su carrera[editar]
Gilbreth descubrió su vocación mientras trabajaba de contratista, cuando pensó en maneras
más rápidas y fáciles de acomodar los ladrillos de la construcción. Esto dio como resultado el
estudio que realizó en colaboración con su esposa, Lillian, de los hábitos en el trabajo de
manufactura y de los oficinistas en todo tipo de industrias para encontrar maneras de
incrementar las ganancias y hacer su trabajo más fácil. Él y su esposa fundaron la empresa de
consultaría, Gilbreth, Inc. enfocándose en estos rubros.
También estuvieron involucrados en el desarrollo del diseño de Simmons Hardware Company
de Sioux City Warehouse. Los arquitectos habían especificado que cientos de bloques de
concreto de 20 pies (6,096 m) serían implementados para permitir que el suelo blando
soportara el peso de dos millones de ladrillos requeridos para construir el edificio. El enfoque
de tiempos y movimientos se aplicaría a la construcción con los ladrillos y el transporte. El
mismo edificio requería de un soporte eficiente para las entradas y salidas de sus propias
instalaciones de conmutación de ferrocarril

NOTICIA AMPLIADA
¿QUÉ PERCIBE UN CLIENTE COMO VALOR?
Una cartera de clientes satisfechos y fieles proporciona a la empresa un aumento de la efectividad
y eficacia de las acciones estratégicas y, con ello, una mejora de su situación económica y
competitiva.
El cliente fiel permite el aumento del volumen de ventas de la empresa, reducir los costes de
comunicación para atraer a nuevos clientes y generar posicionamiento.
Pero un mercado de alta competencia implica, entre otros aspectos, muchos oferentes y pocos
demandantes. En otras palabras, una persona tiene múltiples alternativas de satisfacción para sus
necesidades, lo que nos lleva a tener que saber cómo el cliente decide qué comprar.
Mal que le pese a muchos, la variable precio lejos esta de dar respuesta a este interrogante. De
hecho, esto es simplificar el análisis hasta caer en el error conceptual.
En realidad, el cliente decide en función de su particular capacidad de percepción respecto del
valor que representan las distintas alternativas.
Entonces, cabe decir que las empresas no proporcionan productos sino “valor” al cliente que
busca a este.
Kotler establece que valor “es la diferencia entre los beneficios que espera recibir del satisfactor y
el costo total que debe soportar”, por consiguiente el “valor” esta determinado en función de dos
variables.
La primera es la sumatoria de beneficios que obtiene al adquirir o utilizar el producto/servicio
ofrecido.
La segunda es el costo que debe pagar por la adquisición o uso de dicho producto/servicio.
Considérese –particularmente- que el costo es más que el precio, significa que el precio es solo
una parte de todo lo que conforma el “costo de adquisición” del producto/servicio

¿Qué es la satisfacción del cliente?

En las últimas décadas, la satisfacción del cliente ha sido sujeto de complejos cambios en su
significado así como en la forma de calcularlo. Mientras que anteriormente satisfacer al cliente
indicaba directamente que un trabajo había sido bien hecho, ahora, la satisfacción del cliente ha
pasado a ser un factor mucho más científico e importante en el área del marketing. En la
actualidad, la satisfacción del cliente se define como el término económico que mide cómo un
producto o servicio alcanza o sobrepasa las expectativas del cliente.
Paul W. Farris, profesor de Administración de Empresas en la Universidad de Virginia, define la
satisfacción del cliente como “el número de clientes, o el porcentaje total de clientes, cuyas
experiencias con una empresa, sus productos o sus servicios exceden determinados umbrales de
satisfacción”
Satisfacción del cliente
La satisfacción del cliente es un término que se utiliza con frecuencia en marketing. Es una medida
de cómo los productos y servicios suministrados por una empresa cumplen o superan las
expectativas del cliente. La satisfacción del cliente se define como "el número de clientes, o el
porcentaje del total de clientes, cuyo reporte de sus experiencia con una empresa, sus productos,
o sus servicios (índices de calificación) superan los niveles de satisfacción establecida."1 En una
encuesta cerca de 200 gerentes de marketing, el 71 por ciento respondieron que encontraron la
metric de satisfacción del cliente de gran utilidad en la gestión y control de sus negocios.1
Es visto como un indicador clave del desempeño dentro de los negocios y es a menudo parte de
un Cuadro de Mando Integral. En un mercado competitivo donde las empresas compiten por los
clientes, la satisfacción de los cliente está vista como un diferenciador clave y convirtiéndose cada
vez más en un elemento clave de estrategia empresarial.2
"Dentro de organizaciones, los índices de satisfacción de los clientes pueden tener efectos de gran
alcance. Enfocando a los empleados sobre la importancia del cumplimiento de las expectativas de
los clientes. Además, cuándo estos indicadores son decrecientes, advierten a la empresa sobro los
problemas que puede afectar las ventas y la rentabilidad.... Estas métricas cuantifican una
dinámica importante. Cuándo una marca tiene clientes leales, obtiene un Marketing boca-a-boca,
el cual es libre y altamente eficaz."1
Por tanto, es esencial para las empresas gestionar eficazmente la satisfacción del consumidor.
Para ser capaz de lograr esto, las empresas necesitan medidas fiables y representativos de
satisfacción

Herramientas para la gestión de

relaciones con clientes
Toda la estructuración que ha tenido la empresa al enfocarse totalmente hacia la satisfacción de
las necesidades y expectativas de los consumidores o usuarios, al clientelizar la organización,
perderían su impacto si el estratega no configura de manera simultánea proyectos que le permitan
llevar a cabo una óptima gestión de las relaciones con los clientes, procurando la fidelización de
los mismos.
Adicionalmente, la gerencia debe haber tomado conciencia de la necesidad e importancia de
mantener una relación estable y duradera con los clientes, la cual se potencializa con la
personalización e individualización de las relaciones, que entrarán a programarse gracias a la
accesibilidad a nuevas tecnologías y en el marco de nuevos conceptos mercadológicos
Marketing uno a uno
Se origina y se entiende a partir de la relación existente entre la empresa y sus clientes, con
fundamento en el conocimiento de los hábitos de consumo, hábitos de compra y hábitos de
comunicación de los consumidores o usuarios, a quienes se quiere fidelizar, logrando desde
acciones de recompra y retorno, hasta convertirlos en fuente de información permanente sobre
todos los eventos que inciden en la relación comercial y en la gestión misma de la empresa.
Con esta finalidad se acude a todos los mecanismos de comunicación posibles para establecer
relaciones interactivas que examinan las sugerencias y recomendaciones de los clientes, siempre
procurando alcanzar estándares de calidad acordes con las expectativas del mercado, bajo
criterios de mejoramiento continuo.

Marketing de base de datos

Reconociendo que es un tema que se ha venido mencionando recurrentemente, igualmente es
válido entender que ninguna estrategia de mercadeo, ventas o servicio al cliente funcionaría
adecuadamente sin contar con una base de datos actualizada.
Al abordar de manera particular su análisis se quieren resaltar las bondades de su estructuración,
recordando que la identificación de los diferentes tipos de clientes es fundamental al momento de
programar y llevar a cabo labores de inteligencia comercial, así como la adopción de las estrategias
de conquista y la evaluación de los impactos alcanzados.

El marketing relacional inicia la operativización del uno a uno y como su nombre lo sugiere, busca
crear, fortalecer y conservar las relaciones de corto, mediano y largo plazo de la empresa con sus
compradores, con el fin de potencializarlos en el logro de un mayor número y calidad posible de
transacciones, acudiendo a herramientas de marketing, comunicaciones y relaciones públicas.
Con la estrategia se definen programas que, en primera instancia, reconocen y bonifican los
mejores clientes con los mejores desempeños, es decir, aquellos cuyos volúmenes de compra,
frecuencia de compra, monto de la inversión, moralidad comercial y antigüedad en la relación, se
tornan más valiosos para la organización y quienes normalmente generan los mayores volúmenes
de ingreso con que cuenta la empresa.
En todo caso, priorizar medidas hacia los “clientes pareto”, no significa excluir aquellos que no
reúnan esas características. Por el contrario, se busca un diseño que los estimule para que
mejoren sus relaciones y comunicaciones con la organización e incrementen su facturación, a
partir de la creación de una relación más próxima y desde la generación de valores agregados.
En esta dinámica participan además los clientes internos de todo nivel y pueden involucrarse los
proveedores, al lado de empresas que se constituyan como aliadas estratégicas.

Plan de marketing relacional

Con el marketing relacional, al igual que sucede con todo programa que requiere ser planificado,
se deben seguir una serie de etapas que contribuirán a su éxito:
Paso 1: Valoración diagnóstica
Paso 2: Consolidación de la base de datos
Paso 3: Micro segmentación de la base de datos
Paso 4: Investigación de mercados
Paso 5: Determinación de los objetivos del plan
Paso 6: Precisión del formato del plan
Paso 7: Difusión interna y cualificación del cliente interno
Paso 8: Difusión externa
Paso 9: Implementación y puesta en marcha del plan
Paso 10: Medición de resultados y ajuste del plan

Paso 1. Valoración diagnóstica

Para comprender en primera instancia el estado actual de los eventuales programas o medidas
que busquen la fidelización de los clientes y verificar el nivel de impacto que se ha tenido.
En segunda instancia, se hará un mapa surgido de las fuentes documentales internas que buscará
indicadores y estadísticas sobre los siguientes aspectos:
Situación actual del mercado, en cuanto a volúmenes por unidad de tiempo
Evolución de las ventas
Previsión / proyección de ventas
Cálculo de la tasa de recompra del mercado
Cálculo de la tasa de recompra para la empresa
Participación porcentual de la recompra sobre el volumen de las ventas actuales
Porcentaje de clientes fidelizados / no fidelizados
En razón a que sobre esta base se construirán las metas a alcanzar.

Paso 2. Consolidación de la base de datos

Para definir, crear y alimentar una única base de datos que integre todas las preexistentes y que
incluya toda la información disponible sobre los clientes, como su historial estadístico, perfil e
información personal recopilada, etc. Con el objetivo de micro segmentarla y adelantar un
adecuado estudio sobre los comportamientos que sean de interés para la organización.
La base de datos consolidada facilitará la creación de una matriz de rentabilidad de los clientes,
construida sobre criterios que los clasifican como paretos, por tipo o línea de producto, a la vez
que se pueden propiciar ventas cruzadas para cada grupo de clientes y llevar a cabo la micro
segmentación.
Tener una visión global del grupo de clientes, permitirá el montaje de sistemas de información
sobre diversos tópicos de interés en el manejo de las relaciones con éstos, con especial énfasis en
la estructura de servicio al cliente y la respuesta brindada ante las medidas adoptadas para lograr
su fidelización.
Estos sistemas deben contar con parámetros claramente definidos y su acceso estará
condicionado a los diferentes niveles de decisión, llegando incluso a restringir la posibilidad de
consulta para miembros de la organización que no sean de cargo gerencial.

Paso 3. Micro segmentación de la base de datos

La cual puede llevarse a cabo siguiendo criterios establecidos por la empresa y por el estratega,
como pueden ser las características geográficas, demográficas, socio culturales, sicográficas, por
frecuencia de compra, por volúmenes de compra, por moralidad comercial, etc., buscando
cuantificar e identificar claramente cada micro segmento.

Paso 4. Investigación de mercados

Una vez definidos los micro segmentos, se llevará a cabo una investigación tanto cuantitativa
como cualitativa de cada uno de ellos, haciendo especial énfasis en la percepción de marca y de
producto y tratando de identificar las expectativas que se tienen frente a los mismos.
La investigación agotará las fuentes documentales pertinentes y estructurará la consulta de las
fuentes directas a que haya lugar, documentando todos los resultados y creando un Sistema de
Información para Mercadeo (SIM), que tendrá que ser actualizado permanentemente.
Paso 5. Determinación de los objetivos del plan
Los objetivos de un plan de marketing relacional pueden ser clasificados en cualitativos y
cuantitativos.
Entre los objetivos cualitativos se consideran los siguientes:
Crear, desarrollar y fomentar una relación permanente con los clientes
Mejorar la percepción sobre la calidad del servicio brindado al cliente
Facilitar la percepción y adecuado dimensionamiento de los valores agregados
Reforzar la imagen corporativa de la empresa
Atender y superar las expectativas de los clientes
Fidelizar los clientes, mejorando de manera continua, los niveles de satisfacción de los mismos
Etc.
Mientras que en los objetivos cuantitativos se encuentran:
Aumentar el índice de fidelización, para superar la tasa de recompra actual en un tanto por ciento
Reducir el tiempo medio de recompra en días, semanas, meses, etc.
Incrementar la fidelidad de los clientes hacia los canales de distribución en un porcentaje cada día
mayor
Etc.

Paso 6. Precisión del formato del plan

El formato de marketing relacional siempre debe ser estructurado en el marco de una filosofía que
integre valores racionales y valores emocionales, que al ser integrados sean coherentes con la
intencionalidad fidelizadora.
Hecha esta precisión, la primer medida por adelantar consiste en darle una denominación al
programa de marketing relacional, que enfatice su carácter selectivo y privilegiado, por ejemplo:
club premium, socios V.I.P., club elite, salón dorado y otros de similar naturaleza.
Simultáneamente, se debe determinar la vigencia en el tiempo para el programa, cuyo lapso
estará fijado en respuesta a la frecuencia de recompra típica o media del bien o del servicio. Esto
va a significar que se pueden encontrar programas estructurados a uno, dos, tres años, etc.,
constituyéndose en muchos casos en el único plan de largo plazo con que cuente la organización.
El formato debe incluir la identificación y programación de los valores agregados y de las
estrategias relacionales con que se abordarán los clientes preseleccionados, en coherencia con el
perfil de éstos y la naturaleza del bien o del servicio en cuestión.
Algunos de los valores racionales pueden ser generalizantes como:
Atención y asesoría la cliente
Asistencia técnica
Garantías
Cortesías
Etc.
Mientras que otros serán beneficios exclusivos como:
Descuentos y servicios preferenciales
Tarjeta de crédito con cupo preferencial
Tarjeta de consumo con descuento diferencial
Accesos selectivos a eventos corporativos
Accesos selectivos a eventos extra corporativos
Etc
Mientras que del lado de los valores emocionales se crean lazos de comunicación que evolucionan
en la medida que se avanza hacia la fidelización.
Se incluirán acciones individuales, otras regularizadas y unas más de tipo especial.
Como acciones individuales pueden programarse:
Correo directo de bienvenida
Obsequios por la vinculación
Saludo en fechas especiales (cumpleaños, aniversarios)
Evaluación de opinión
Encuesta de opinión, de entrada y de proceso
Consultas para la evaluación del servicio
Etc.
Dentro del listado de comunicaciones regularizadas se pueden encontrar:
Comunicación sobre estados de cuenta
Saludo en fechas especiales (día del profesional, festivos nacionales)
Mientras que en lo pertinente a acciones especiales, se pueden dar invitaciones a:
Eventos corporativos
Eventos culturales
Eventos familiares
Eventos sociales
Todas los cuales, deberán ser cronogramados y difundidos adecuadamente.

Paso 7. Difusión interna y cualificación del cliente interno

Acudiendo a estrategias de marketing interno para dar a conocer oportunamente los objetivos
corporativos en torno a las campañas de fidelización, se estructurará una política de identificación
de cargos, selección, inducción, capacitación y desarrollo de un equipo de trabajo con perfil de
servicio y cuyas actitudes sean coherentes con los lineamientos que priorizan las relaciones con los
clientes externos.
La empresa deberá estructurar, dentro del plan estratégico de capacitación, temáticas que
aborden el servicio al cliente y la creación de una cultura del servicio, junto con eventos donde se
conceptualice sobre marketing y ventas.
Así mismo, se deberá determinar un plan de incentivos y de motivación para el cliente interno,
que propicie y reconozca los diferentes esfuerzos aportados por cada uno de ellos, utilizando
internamente evaluaciones de desempeño e igualmente involucrando al cliente externo en la
valoración del trabajo que adelantan los funcionarios de la organización a todo nivel.

Paso 8. Difusión externa

Todo el plan de marketing relacional se constituirá en un componente significativo del plan de
comunicación de la empresa y será considerado en la dimensión e importancia que le
corresponde, al momento de puntualizar el plan publicitario y promocional con que la
organización va a enfrentar el mercado.
La primera actividad estará asociada a la creación del concepto publicitario que tipifique el plan de
marketing relacional y considerará entre otros medios de difusión los siguientes:
Publicaciones y medios de comunicación de la empresa, correos y boletines
Divulgación en medios masivos / selectivos de comunicación
Creación de un Website de la organización y difusión del mismo
Programación de eventos de capacitación, seminarios, conferencias, etc.
Programación de eventos socio culturales de participación masiva
Montaje de espacios de atención directa con tratamientos preferenciales
Entre otros mecanismos que considere la empresa y que pueden involucrar los medios masivos de
comunicación y toda forma impresa.
Paso 9. Implementación y puesta en marcha del plan
De acuerdo con un cronograma de actividades, se dará inicio a todos y cada uno de los eventos
programados, haciendo un evento social que se constituya en el acto formal de iniciación de toda
la estrategia.

Paso 10. Medición de resultados y ajuste del plan

A partir de la confrontación de los eventos programados frente a los ejecutados se mide el
impacto cuantitativo sobre los indicadores preestablecidos y el efecto cualitativo en torno a la
percepción generada, para retroalimentar el proceso y adoptar los correctivos a que haya lugar,
bajo criterios de mejoramiento continuo.

Marketing directo
El marketing directo recoge la esencia de la interactividad entre la empresa y los clientes, dado
que se instrumenta en el telemercadeo, el correo directo y el uso del internet, comunicando
mensajes de difusión y persuasión que deberán derivar en una respuesta medible y verificable por
parte de los clientes objetivo.
El mercadeo directo ha ganado un espacio significativo como componente estratégico en
marketing, gracias a la evolución de la tecnología en telecomunicaciones y la informática, al igual
que se ha visto favorecida por la permanente accesibilidad a software y hardware que ahora se
diseñan exclusivamente para este tipo de instrumentos.
Este proceso se iniciará con la integración entre actividades de telemercadeo y envíos por correo
directo, para lograr algún impacto, creando la base para incorporar más adelante el uso del
internet.

C.R.M. customer relationship management

El Customer Relationship Management o administración de relación con los clientes, es una
denominación tomada de la industria informática, acerca de una concepción que se fundamenta
en los mismos principios que ha propuesto el marketing uno a uno, en el sentido de contar como
base para su implementación con una organización cuyas áreas de gestión estén estructuradas en
función de los consumidores o usuarios, a partir de metodologías y programas relacionados con el
uso de tecnología computacional y el internet, diseñando soluciones de C.R.M., que reconocen la
interacción entre los clientes internos y los clientes externos para la generación de una percepción
positiva de la organización.
El C.R.M. se basa en aplicaciones que sistematizan los procesos asociados a la gestión de la
información de los clientes, apoyándose en herramientas informáticas de planeación, sistemas de
ayuda en la toma de decisión, administración de la fuerza de ventas y gestión de base de datos,
entre otras.
Como todos los eventos asociados a la conservación y fidelización de los clientes, el C.R.M. tiene
una visión de largo plazo, fundamentada en las estrategias de mercadeo, ventas y servicio al
cliente, que conducen a la creación de una cultura de servicio en toda la organización, llegando a
adoptar esquemas de reingeniería de procesos que sean necesarios para tal fin.
Quizás el elemento central que diferencia al C.R.M. de otras concepciones, está relacionado con su
notorio soporte en soluciones de origen tecnológico y de informática que involucran toda la
organización, automatizando todos aquellos procesos susceptibles de ser programados y
regularizados con este criterio, por supuesto siguiendo las directrices marcadas por la política
empresarial y procurando el cumplimiento de los objetivos económicos de naturaleza corporativa.
El C.R.M. involucra toda la gestión mercadológica y su aplicabilidad facilita eventos como:
Análisis del mercado

Gestión del servicio al cliente

Operativización de las labores de telemercadeo
Planeación y operativización de la gestión de ventas
Agendamiento de actividades comerciales
Gestión de la base de datos
Operativización del e-commerce
Soporte de actividades de cartera y logística
Retención y fidelización de clientes
Dado que el C.R.M. supone sistematizar una amplia gama de procesos, habrá que tener suficiente
claridad sobre cuáles serán seleccionados, haciendo una evaluación que permita verificar si éstos
ya han sido validados y se encuentran debidamente documentados, en coherencia con los
lineamientos institucionales y el objetivo de mejorar las diferentes etapas de trabajo del equipo
comercial, priorizando el impacto que se logre en el mercado por encima del impacto tecnológico
que pueda implicar.

E-Commerce
El comercio electrónico o e-commerce consiste fundamentalmente en el desarrollo de acciones de
mercadeo, ventas, servicio al cliente, gestión de cartera, gestión logística y en general, todo
evento de tipo comercial e intercambio de información llevado a cabo por medio de internet.
Esta herramienta se origina en las nuevas tecnologías de la información, a partir del
establecimiento de vínculos interactivos entre las empresas, los consumidores y todos los agentes
que intervienen en la dinámica mercadológica, obligando a que las organizaciones cambien su
concepción y ganen una visión globalizante, en la cual las barreras geográficas y el manejo del
tiempo se constituyen en factores que favorecen toda acción comercial.
El e-commerce se utiliza igualmente en procesos de reestructuración organizacional, al
automatizar las relaciones entre los diferentes departamentos o divisiones de la empresa y es
aplicable en las estrategias de mercadeo directo, marketing relacional y marketing de base de
datos.
Permite personalizar e individualizar todas las relaciones empresa – cliente
Reduce los costos de la gestión comercial y de los procesos de venta, potencializando el
desempeño de los equipos de trabajo de la empresa.

El Website
Una vez comprendida suficientemente la magnitud e importancia del e-commerce como un
instrumento que no solo facilita las transacciones comerciales sino que también ayuda a mejorar
las relaciones con los clientes, se inicia el montaje de los elementos requeridos para potencializar
la estrategia.
El primer paso a seguir lo constituye la creación de un sitio en la red o website, que se estructura
como una herramienta complementaria para toda la acción mercadológica, lo cual difiere de los
conceptos de empresa virtual o portal, dado que el website diseñado se fundamenta en la
organización ya establecida e incluso surge como parte culminante de la orientación de la empresa
en función del cliente.
password o claves de acceso, en la medida de lo necesario, para evitar que se filtre información
que tenga carácter de confidencialidad.
De otra parte, el dimensionamiento de los datos colocados en la página estará condicionado a la
presentación mínima requerida por los clientes y organizaciones que acceden a la misma, por lo
cual el website deberá ser potencializado a partir de la inclusión de enlaces o links que amplíen y
complementen los temas, conduciendo hacia otros sitios de interés, de manera rápida y
“amigable”, es decir, de fácil ejecución.
De hecho, una de las estrategias que se está aplicando para atraer la atención de los clientes,
consiste en facilitar la ubicación de contenidos de interés para éstos, trascendiendo la información
institucional y mercadológica presentada por la empresa y ubicados en temáticas que atañen al
bienestar físico y mental de las personas, sus familias y comunidades en general.

Herramientas del sistema

Simultáneamente, el estratega pondrá a disposición de los clientes direcciones de correos o e-
mails que faciliten la comunicación personalizada de inquietudes, recomendaciones y sugerencias,
canalizando los comentarios hacia las personas o cargos que tengan incidencia suficiente como
para atender los requerimientos pertinentes.
Otra herramienta que ha venido ganando espacio desde internet corresponde al chat, audio chat y
video chat, que permiten una comunicación en tiempo real y de manera simultánea, con grupos
de clientes convocados a abordar diversos temas, haciendo énfasis en labores de capacitación,
orientación, asesoría y asistencia técnica frente a los productos, los procesos y procedimientos
que se siguen, en el marco de acciones de servicio al cliente y de campañas de fidelización.
Con la integración del chat y del mail pueden configurarse grupos segmentados bajo diferentes
criterios homogenizantes, para constituir bases de datos claramente diferenciadas y conformar
comunidades integradas en torno a temáticas de interés común, que vinculen la empresa con sus
clientes.
Una vez consolidado el uso de las herramientas hasta ahora presentadas, la organización habrá
ganado el suficiente conocimiento y experiencia como para incursionar en el montaje de tiendas
virtuales o e-shop estructuradas con fundamento en la actividad productiva que desarrolla y el
conocimiento de las necesidades y expectativas de los usuarios de internet, aplicando los
instrumentos requeridos para garantizar la confiabilidad y seguridad de todas las transacciones
electrónicas que se deriven.
Todo el conjunto de elementos de que se dispone en internet y que facilitan las labores de
comercio electrónico, han venido ganando un espacio cada día más importante para las empresas
preocupadas por generar ventajas competitivas y ganar clientes cada día más fieles, por lo cual se
constituye en un paso que se tiene que adelantar de manera planificada, si quiere ganar una mejor
posición estratégica en el mercado

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