planeación

estratégica management

contenido
2 editorial
4 Visión, estrategia, ejecución
por rafael vesga
La clave es hacer las preguntas correctas,
antes de que se les ocurran a los demás.

6 afinar la estrategia
Los errores más comunes en la planeación y las lecciones
que se pueden aprender de las empresas que hacen exitosas.

8 Ejecución, la tarea imprescindible

Cómo convertir uno de los ejercicios intelectuales más importantes
de las empresas, la estrategia, en acción pura y efectiva.

10 entornos de cambio
Hacer planeación en una empresa de tecnología es difícil, porque
la frontera del conocimiento se transforma con demasiada velocidad.
Cuál es la manera de aprovechar ese dinamismo.

12 Planear en empresas de familia

Las empresas familiares tienen diferencias importantes
frente a otras. Cómo modificar el proceso de planeación estratégica
para que sea exitoso en estas firmas.

14 planeacion global
Cómo planea y vigila su plan una de las mayores empresas del mundo, la Royal
Dutch Shell.

16 estrategia única
Con un buen ejercicio de planeación se pueden lograr objetivos
compartidos viables. Esta es la experiencia de Camacol, una agremiación
que salió de una fuerte crisis con esta herramienta.

febrero 17 2006 
planeación
estratégica management

editorial

L
os cuadernillos de Management, que llegan
hoy a su tercera entrega, son el resultado
de una alianza entre Dinero, el Foro de
Presidentes * y la Facultad de Administración
de la Universidad de los Andes, para mante-
ner a la comunidad empresarial al tanto de
las nuevas tendencias de la administración de nego-
cios.
Como en las ediciones anteriores, este número sobre
planeación estratégica trae la perspectiva de la acade-
mia y de los empresarios, con lo que esperamos hacer
más rica la discusión del tema y más interesante su
lectura.
La planeación está en el corazón de las actividades
corporativas, porque implica volver concreto y cuanti-
ficable el resultado de una reflexión crucial: el futuro
de la empresa. Si bien los métodos generales para
planear son bien conocidos, hay una gran cantidad
de circunstancias que dificultan la construcción o la
ejecución de la estrategia cuando las técnicas de los
libros y los manuales se llevan a la práctica.
En esta separata se consideran algunos de los más
relevantes. La oportunidad como herramienta para
hacer un plan exitoso; los factores que se deben tener
en cuenta para hacer una buena ejecución del plan.
Cómo se planea en empresas familiares, en entidades
sin dueños claros como los gremios, en empresas glo-
bales, o en firmas de tecnología, en las que los avances
constantes en la ciencia borran las ventajas competi-
tivas en meses.

* El Foro de Presidentes es una comunidad de 120 líderes empre-

sariales fundada en 1989 que, por medio de su gestión, busca ser
miembro activo de la sociedad y procurar el bien común.

 febrero 17 2006
planeación
estratégica management

Visión, estrategia,
ejecución
La clave es hacer las preguntas correctas,
antes de que se les ocurran a los demás.

por rafael vesga

profesor,
facultad de administración,

¿
universidad de los andes

Para qué sirve la estrategia? descabellado pensar en un escenario Bavaria hizo la reflexión adecuada,
Para empezar, debería servir hipotético en el cual Bavaria hubiera tomó las acciones que debía y las eje-
para hacer preguntas bási- comprado a Miller primero y a SAB cutó casi a la perfección. El problema
cas, de esas que cuestionan después. fue que lo hizo tarde.
los supuestos sobre los cua- Muchas razones explican por qué El objetivo aquí no es juzgar a
les nos movemos. no pasó eso, pero la principal puede Bavaria (al mirar hacia el pasado es
Alguien podría pregun- ser así de sencilla: la idea se le ocu- fácil ser visionario). Lo interesante de
tar, por ejemplo, ¿por qué rrió primero a SAB. La sudafricana esta historia es pensar cuáles son las
SABMiller compró a Bavaria preguntas que las empresas
y no al revés?, ¿por qué no colombianas deberían hacerse
ocurrió un escenario alternati-
vo, en el cual el gigante global
EL EJERCICIO DE PLANEACIón no hoy, para desarrollar su visión
como jugadores globales en
BAVMiller comprara una cerve- inventa la estrategia, sino que los próximos cinco años. Las
cera sudafricana llamada SAB?
La pregunta puede parecer la articula en una visión que preguntas adecuadas son la
base de una estrategia de clase
extraña, pero da pie a algunas
reflexiones. Cuando se recorre
está en la mente del equipo mundial. Y ella, acompañada
por la ejecución, es la base
la historia, resulta que la cer-
vecera sudafricana SAB adqui-
y la convierte en programas de una empresa que crece y
perdura.
rió a la gigante estadounidense
Miller en el año 2002, confor-
aplicables programas aplicables Misión, visión, etc.
mando así el segundo grupo Las empresas colombianas
cervecero del mundo. En 2001, pasan por un punto de inflexión
el anterior a esa adquisición, el grupo visualizó que la industria cervecera cuyo pleno significado solo podrá ser
liderado por SAB generó un EBITDA mundial se dirigía hacia una inevita- comprendido dentro de unos años.
Fotos: alejandro acosta - revista dinero

de US$854 millones. Sin embargo,
Bavaria no era ningún enano compa-
rado con SAB, pues en 2004 generó un
EBITDA de US$797 millones. Bavaria
en 2004 era, además, una máquina
mucho más eficiente de generación
de caja que SAB en 2001, pues pro-
dujo casi US$0,42 en EBITDA por
cada US$1 vendido, más del doble
que SAB. En otras palabras, no es tan
ble consolidación y logró ponerse a
tiempo en la posición adecuada para
tomar la delantera en esa carrera.
Así, cuando Bavaria inició en 2001 su
plan de ajuste interno y adquisiciones
regionales, las reglas del nuevo juego
global ya habían sido determinadas
por otros. Para ese momento, la mejor
opción era organizar un grupo regio-
nal y prepararlo para ser adquirido.
Hoy vemos cómo los colombianos se
están desprendiendo de ideas tradi-
cionales sobre los límites de su propia
capacidad y su papel en la economía
global. Están haciendo preguntas que
cuestionan su papel tradicional en el
mundo. Basta revisar el primer núme-
ro de esta revista este año (Dinero No.
246) para verificar que el ambiente
está en plena ebullición.

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 Detrás de los
proyectos de las
empresas hay unas
preguntas básicas
que fueron total-
mente asumidas:
¿Qué fuerzas crí-
ticas determinarán
la forma que ten-
drá mi sector en
el futuro? ¿Cómo
puedo ser un
jugador de talla
mundial en ese
escenario? Dinero
muestra muchos
ejemplos. Protela
se lanza en una
estrategia interna-
cional basada en el
foco en una gama
limitada de pro-
ductos, se integra
hacia adelante y
busca desarrollar
sus propias marcas
en Estados Unidos
(“¿Cómo sería posible tener una pre-
sencia de marca ante el consumidor
final en la mayor economía del mundo
en grandes almacenes?”). El Tiempo
renueva su estrategia y su estructura
para enfrentar los retos de la con-
vergencia en los medios, sale de los
negocios que no están relacionados
con sus ventajas competitivas y for-
talece su alianza con el Grupo Prisa
(“¿Cómo debo posicionarme interna-
cionalmente para un futuro en
el cual la información no via-
jará en papel?”). La Federación
de Cafeteros alista su empre-
EL PAPEL DEL Líder no es
sa Coffea Beverages, con una simplemente verificar que se
gaseosa de café que aspira a
lograr éxito en los mercados cumpla un plan. debe incitar
internacionales (“¿Cómo puedo
beneficiarme del cambio mun-
a toda de la organización a
dial en los gustos del consumi-
dor joven?”). Y hay más casos.
pensar estrátegicamente para
Está de moda criticar los ejer-
cicios de planeación estratégica,
construir el plan
los retiros en tierra caliente para
reflexionar, los pliegos de papel
llenos de post-its y las presentaciones
de 200 diapositivas en Power Point. Y
es cierto que cuando los participan-
tes no creen en lo que están hacien-
do, estos ejercicios sencillamente no
valen la pena. Sin embargo, reta a la
imaginación pensar en una empresa
de clase mundial que no haya definido
una visión y una misión ambiciosas
mediante una disciplina organizacio-
nal de este estilo.
Planeación y ejecución
Para materializar la visión, hay que
tener una estrategia. Sin embargo,
muchas empresas tienen recuerdos
amargos sobre la planeación estra-
tégica. Todo quedó reducido a docu-
mentos que acumulan polvo en los
anaqueles de la oficina del gerente.
El error es confundir la planea-
ción estratégica con el documento del
plan. Este no es un ejercicio analítico
y frío. En realidad, como lo definió
Henry Mintzberg, elaborar una estra-
tegia debe ser un trabajo en el cual la
empresa captura lo que ha aprendido
y lo convierte en una visión de la
dirección que va a seguir. El ejercicio
de planeación estratégica no inventa
la estrategia, sino que articula y codi-
fica una visión que está en la mente y
en la experiencia de los miembros del
equipo, y la convierte en programas
aplicables, que invocan no solo la
capacidad analítica
de los miembros
de la organiza-
ción, sino también
su intuición y su
entusiasmo. Ari de
Geus, quien fue
director de planea-
ción estratégica en
Shell durante un
período de expan-
sión crítico para
esta empresa, decía
que “el verdadero
propósito de la pla-
neación estratégica
no es hacer planes,
sino cambiar los
modelos mentales
que los tomadores
de decisiones lle-
van en la cabeza”.
Se trata de apro-
piarse, compren-
der, sintetizar una
visión, para llegar
al compromiso de
toda la organización. Orlando Ayala,
el colombiano que está en la cúpula
de Microsoft, decía que cuando llega
a las oficinas en un país habla con la
recepcionista y le pregunta si conoce
la misión y la estrategia de la corpo-
ración, y si sabe cómo contribuye la
oficina local a ese esfuerzo, y cómo
contribuye ella misma como persona.
Cuando esas ideas no están claras,
la estrategia está fallando. El papel
del líder aquí no es simple-
mente verificar que se cumpla
un plan. El líder debe incitar
a todos los miembros de la
organización a pensar estraté-
gicamente para construir per-
manentemente el plan.
A partir de esta concepción
de la estrategia, la ejecución
es posible. Las necesarias
disciplinas de la ejecución
se insertan en una organiza-
ción que conoce el negocio,
valora el logro y es capaz
de materializar las ideas. La
distancia entre planeación y eje-
cución se reduce en la economía
moderna y ambas se convierten en
ejercicios simultáneos, como lo afir-
mó en el Foro Económico Mundial
E.L. Davis, director administrativo de
McKinsey & Company, citado tam-
bién en Dinero. La estrategia no es un
trabajo aislado, sino un tejido que va
del pensamiento a la acción y vuelve
de regreso. Lo importante es hacerlo
antes que la competencia. n
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planeación
estratégica management

afinar la
estrategia
Los errores más comunes en la planeación y las lecciones
que se pueden aprender de las empresas que hacen las cosas bien.

M
uchas veces, el diseño de la estrategia gerentes mantengan la disciplina de cumplirlo, cada día.
no recibe la suficiente atención y otras Hay que perseverar, recomienda.
se queda solamente en la formulación, Fetichismo de indicadores: En Colombia, existe la
afirma Camilo Gaitán, socio director de extraña creencia de que cuando se elabora un plan, todo
CGG Consultoría Gerencial. está hecho. Pero en realidad falta todo el trabajo que se
Incluso si se pasa con éxito la etapa requiere para lograr resultados. Lo mismo ocurre con los
de la elaboración del plan, hay riesgos indicadores: no sustituyen la necesidad de hacer las cosas.
en la implantación. Para Gaitán, en Sin embargo, siempre deben acompañar el plan para
Colombia las empresas cometen con gran frecuencia medir el desarrollo de las acciones.
uno o varios de cinco errores que le quitan efectividad al Cuando se capacita a la gente que atiende al público
plan. para conseguir un buen servicio al cliente, un indicador
La ausencia de foco: Cuando los planes tienen demasia- puede ser el número de seminarios y capacitaciones que
dos objetivos, demasiado ambiciosos, dispersos y hetero- se realizaron para cumplir este objetivo. Pero el indicador
géneos en su impacto sobre el negocio, se termina con una más importante, el que realmente importa, es el que mide
colección de tareas deshilvanadas “todo lo opuesto a algo la satisfacción de los clientes. Los índices no son un fin,
estratégico”, dice. sino un medio para lograr resulta-
Si no hay foco, la planeación ter-
mina tratando de resolver un gran ¿Cómo saber si una dos.
Desangre competitivo: Gaitán
número de problemas, unos impor-
tantes y otros insignificantes, “desde
estrategia tiene un efecto cree en la relevancia de “La estra-
tegia del océano azul”. Mientras
las personas que no apagan la luz en positivo? muchas empresas centran sus
la oficina, para controlar los costos esfuerzos en competir con menores
de servicios públicos, hasta que no costos y mayor eficiencia en merca-
se reduzca el margen de los produc- Se debe medir el valor para dos de bienes y servicios bien esta-
tos”, señala el consultor. blecidos en el mercado, las compa-
Iniciativas, muchas y muy genera- el cliente, respondiendo ñías más exitosas son las que han
les: Sin foco y con demasiadas ini- preguntas sobre seis variables: creado un océano azul para ellas, es
ciativas, es muy fácil perder las prio- decir, un mercado para productos
ridades. También hay líos cuando los qué tanto mejora la calidad de que no existen.
objetivos son gaseosos. Por ejemplo, vida, qué tan simple de usar Las cifras de los creadores de
mejorar el servicio al cliente es un es, qué tan cómodo es, qué esa estrategia muestran que el 86%
propósito demasiado general. Se de las iniciativas estratégicas están
riesgos tiene su uso, qué tan
Fotos: alejandro acosta - revista dinero

deben preferir las metas concretas diseñadas para mercados de cosas

y específicas.
No definir plazos: Una vez se defi-
nen las prioridades, se deben estable-
cer metas y plazos para cumplirlas.
¿Obvio? Pues en las firmas naciona-
les esto ocurre menos de lo que se
cree, sostiene Gaitán. No importa si
el plan es de corto o mediano plazo,
lo realmente importante es que los
divertido es y qué tan amigable que ya existían y el 14% para bie-
nes novedosos. En utilidades, las
es con el ambiente. Con base cifras se invierten. Un sorprendente
en esas respuestas se puede 61% de las utilidades viene de las
establecer su precio, su costo, iniciativas novedosas, a pesar de
que solo son el 38% de las ventas.
su utilidad. Si las ganancias son Estos datos sugieren que se debería
buenas, se adopta la estrategia. cambiar el énfasis en el diseño de
estrategias.

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Otras lecciones
La planeación es una herramienta muy
poderosa cuando se combina con ele-
mentos que aseguren que se están aten-
diendo las necesidades de los clientes.
Las lecciones empresariales abundan,
dice Gaitán.
Mire opciones alternativas: En el
tiempo libre, en cine o en un restau-
rante, se pueden aprender formas para
atraer clientes. Por ejemplo, se podría
aprender de Kinneapolis Cinema de
Bélgica, que creó en las salas guarde-
rías para niños y restaurantes. Hoy
opera con excelentes resultados en
toda Europa.
Mire los grupos estratégicos: Para
identificar estrategias que permitan
ofrecer mejores productos. El Hotel
Fórmula Uno de Francia, por ejemplo,
se enfocó en mejorar hoteles de bajo
costo. Analizaron los hoteles de una y
dos estrellas y descubrieron los facto-
res más importantes para los huéspedes de este tipo de
lugares: la calidad de la cama, la higiene de la habitación
y el aislamiento del ruido. De esa forma mejoraron sus
hoteles de una estrella.
Enfóquese en la cadena de compradores: Muchas veces,
las compañías se olvidan del usuario del sistema. El servi-
cio de información Bloomberg logró llevar la complejidad
de los mercados bursátiles y financieros a tablas de núme-
Camilo Gaitán, ros y gráficas.
socio director de Aunque les parez-
CGG cONSULTORía can complejos a
general “La los observadores
planeación no es legos, son enorme-
tan importante mente útiles para
como la las personas que
perseverancia”. transan en mesas
de dinero, porque
pueden ver la información fácilmente
y tomar decisiones en segundos.
Ofertas complementarias: La indus-
tria de transporte público en Estados
Unidos buscó por muchos años un
material extraordinariamente resisten-
te para ensamblar buses. La compañía
Nabi creó una estructura de aluminio,
más liviana que el acero, pero con una
resistencia comparable. El menor peso
mejoró el consumo de combustible y
redujo la contaminación. Con una ofer-
ta complementaria de mayor resisten-
cia y menores costos, esta compañía
se posiciona como líder en la fabricación de los buses en
ese país.
Cambie de herramienta: “Lo fundamental es entender
cuáles son las variables estratégicas del mercado y cómo
hacer para marcar la diferencia en un par de ellas con
foco, claridad y contundencia. La matriz RICE (Reducir,
Incrementar, Crear y Eliminar) se perfila así como la here-
dera de la tradicional DOFA”.n

Tres características
de una buena estrategia:
1. Foco (en qué
se puede ser mejor)

2. Divergencia (marcar
la diferencia
en el mercado)

3. Mensaje claro

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planeación
estratégica management

Ejecución, la tarea
imprescindible
Cómo convertir uno de los ejercicios intelectuales más importantes
de las empresas, la estrategia, en acción pura y efectiva.

L
a acción sin planeación tiene el
riesgo de ser un ejercicio des-
ordenado y sin norte, pero la
planeación sin una buena eje-
cución es, casi con seguridad, el
comienzo del desastre empre-
sarial. “La ejecución es la prin-
cipal tarea de un líder de nego-
cios”, sostiene el profesor de la Facultad
de Administración, de la Universidad de
los Andes, Humberto Serna.
La ejecución es un proceso sistemático
de discutir rigurosamente las metas y las
estrategias (los ‘qué hacer’ y los ‘cómo
hacerlo’) que se producen en un proceso
de planeación estratégica. En especial
se trata, dice Serna, de “cuestionar, dar
seguimiento con tenacidad y asegurar la
rendición de cuentas”. Así vista, la ejecu-
ción es una disciplina distinta de la estra-
tegia, con herramientas sustancialmente
diferentes, pero necesaria para que aque-
lla opere. “El liderazgo que carece de la
disciplina de la ejecución está incompleto
y no es efectivo, entre otras cosas porque
una estrategia no es buena o mejor en
su formulación; su prueba real está en la
ejecución”, agrega el profesor. Una estra-
tegia que no se ejecuta es un ejercicio
demasiado costoso e improductivo, que
no genera competitividad.
La orientación a la ejecución trae ven-
tajas. Los estudios internacionales mues-
tran que las compañías que tienen ese
enfoque cambian más rápido que otras,
porque siguen más de cerca las condicio-
nes de la empresa y el detalle de sus pro-
cedimientos y sus engranajes operativos.
Además, una estrategia que se ejecuta
Fotos: alejandro acosta - revista dinero

se convierte en una diferencia, difícil de

copiar, perdurable y por tanto altamente
generadora de valor.

Presidente o director
La orientación a la ejecución comienza
a fraguarse en la forma en que se lidera. “una estrategia no es buena o mejor en la
“Hay una gran diferencia entre dirigir
y presidir una organización”, destaca formulación. su prueba real está en la ejecución.
Serna. Las personas que presiden tienen

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un estilo basado en delegar o, mejor, tido. Los líderes tienen que sentir
en transferir funciones a otros sin su negocio, implicarse a fondo en
preocuparse por las acciones coti- el análisis de las oportunidades y
dianas, y no enfrentan -más bien, los riesgos. Conocer la gestión e
evitan- las situaciones difíciles. Con involucrarse cuando sea necesario.
este estilo de ‘no tocar’, sostiene Conocer la gente, interactuar con
Humberto Serna, un gerente deja ella, y proveerles apoyo y coaching.
de hacer el 50% del trabajo que le Estos líderes ejecutores se enfo-
corresponde. can en un número reducido de prio-
Mientras tanto, quien dirige tiene ridades y las transmiten de una
una participación activa en la ejecu- forma que todos puedan compren-
ción de la estrategia e inclusive en el derlas. “Si se carece de prioridades
desarrollo de algunos de los detalles claras y cuidadosamente diseña-
más importantes. Este estilo no sig- das, las personas pueden enfras-
nifica que el gerente termine haciendo base la medición. Se debe humberto serna, carse en una auténtica
que las minucias se vuelvan el cen- medir tanto como se pueda: profesor de la facultad guerra para saber quién
tro del negocio (micromanagement), “medir, medir, medir”, de administración de la tiene qué y por qué”, dice
ni que deje de delegar. En cambio, enfatiza Serna. Para que universidad de los andes Serna citando un texto
implica un seguimiento constante a el paquete quede completo, "La orientación a la de los administradores
la ejecución de la estrategia y trabajo finalmente se debe recono- ejecución comienza a Larry Bossidy y Ram
directo en los temas sobre los factores cer y compensar el logro y fragiarse en la forma Charan.
claves para obtener resultados. “Hay los buenos resultados. en la que se lidera. Hay Pero tener las metas
que estar metido con la gente y per- Aparte de lo anterior, la una gran diferencia claras y sencillas es ape-
mitirse asumir riesgos en la toma de construcción de la cultura entre dirigir y presidir nas una condición nece-
decisiones”, añade. de la ejecución requiere una organización." saria -pero no suficien-
Por supuesto, una ejecución impeca- un liderazgo comprome- te- para que la ejecución
ble requiere más líderes que dirijan marche. De nada sirven,
y menos que presidan desde las
alturas las organizaciones. Elementos si nadie las toma en serio. Por eso,
el seguimiento, la medición y el

de la ejecución
Pero el liderazgo orientado a la mejoramiento continuo son otra
ejecución tiene más condiciones. parte clave del éxito.
Serna señala siete principales. La Otra pieza sustancial es recom-
primera, conocer el negocio lo sufi- pensar a las personas que hacen
ciente para evaluar y formular pre-
• Conozca su personal bien las cosas. “Si desea que las
guntas. La segunda, identificar con y su negocio. personas produzcan resultados
prontitud, debilidades y riesgos del específicos, hay que recompen-
negocio. La tercera, lograr rápida- • Insista en ser realista. sarlas en la misma forma”, dice
mente involucrar a los colabora- Serna. Por eso, sugiere establecer
dores en la acción. Otra, estimular, siempre acuerdos y protocolos de
promover y reconocer el buen des- • Fije metas y prioridades claras desempeño, acompañados de una
empeño. Otra más, saber comuni- y obsesiónese por alcanzarlas. batería de indicadores de gestión,
carse con el equipo y otra, exigir para facilitar la conformación de
resultados. Una última cualidad es esquemas de remuneración flexi-
que el ejecutor sea un entrenador • Siga las metas: mida, ble en los que quepan los bonos y
(coach). “Esa es una tarea indele- mida, mida. los premios para los desempeños
gable de quien quiera asegurarse superiores. Con todo esto, se hace
de que la estrategia se convierta en más fácil aclimatar la cultura de
acción”, afirma. • Recompense a quien medición y de resultados.
lo haga bien. El resto de la tarea de mover la
La cultura de la ejecución organización necesita un liderazgo
La orientación a la ejecución no es firme, un tema diferente al de esta
una tarea de tiempo parcial en una • Amplíe la capacidad de separata, pero que requiere que
empresa, sino que debe ser parte las personas con entrenamiento los gerentes desarrollen aspec-
de su cultura. Para conseguir que lo y capacitación. tos como su fortaleza moral, su
sea, Serna afirma que las empresas capacidad de enseñar y transmi-
necesitan ante todo claridad estra- tir conocimientos institucionales,
tégica. Esto va más allá de hacer un • Conózcase, para ser en particular por el ejemplo. “Los
plan. Los objetivos y las metas deben más seguro de sí mismo. líderes obtienen de los demás la
ser precisos, claros y realistas. Se conducta que ellos mismos exhi-
debe hacer seguimiento a las labo- ben y toleran”.
res diarias, no solo para verificar su • Jamás delegue la tarea de poner Con estas cualidades, convertir
cumplimiento, sino para ayudar con las personas adecuadas en el lugar en acción uno de los ejercicios
entrenamiento y orientación a que intelectuales más importantes de
las personas hagan las cosas bien. adecuado. las empresas, la estrategia, será
Además, el seguimiento tiene como una tarea más efectiva.n

febrero 17 2006 
planeación
estratégica management
Entornos
de cambio
Hacer planeación en una empresa de tecnología
es difícil, porque la frontera del conocimiento se
transforma con demasiada velocidad. Cuál es la
manera de aprovechar ese dinamismo.
¿ Cómo se planea el media-
no plazo de una empresa de
telecomunicaciones, un sec-
tor en el que los cambios
de tecnología son acelerados
y muchas veces impredeci-
bles? La empresa de tele-
fonía trunking Avantel es
un caso perfecto para mostrar cómo
actuar cuando se tienen metas que se
comportan como un blanco móvil.
La prueba de su capacidad de ejecu-
ción está en sus ventas, que pasaron
de $18.000 millones en 1998 a $101.000
millones en 2004, un crecimiento de
33% por año. Su presidente, Carlos
Mariño, un PhD en ingeniería mecáni-
ca, hace una interesante combinación
de acciones y responsabilidades para
concentrar a la organización en con-
seguir las metas anuales y a la alta
dirección en mover resultados con
horizontes de tiempo más largos y
para tener un esquema que favorezca
y acoja la innovación.
“Hacemos una proyección a cinco
años, para establecer una ilu-
sión”, dice. Mariño enfatiza la
palabra ‘ilusión’, que es como
concibe el escenario de largo
plazo para su sector. Luego fijan
metas a tres años “para aterrizar
los retos y las oportunidades” y
finalmente determinan los obje-
tivos del año.
Con las metas en la mano,
hacen un gran esfuerzo para
comunicarlos de manera que la
empresa las asimile y adquie-
ra el compromiso de cumplirlas.
Mariño monitorea el avance en
las metas de corto plazo como
una obsesión. “Si no se cumplen,
10 febrero 17 2006
el proceso de mediano
plazo se trastorna de
forma radical”.
Pero apenas se pone
en marcha el plan anual,
se reactiva la planea-
ción. La junta directiva
y el comité de presiden-
cia tienen como res-
ponsabilidad cotidiana
seguir las transforma-
“la planeación
estratégica
se vuelve una
herramienta vital
para evaluar
el modelo del
ciones del entorno. En
particular, miran la evo- negocio y al
lución de tres elemen-
tos fundamentales en
líder.
telecomunicaciones: la
tecnología, el mercado y la regulación.
“La tecnología es totalmente demo-
crática. Se desarrolla en cualquier
parte y si se puede pagar, se accede a
ella sin dificultad”, dice el presidente
de Avantel. Saber en qué va el estado
del arte es crucial, porque el efecto
sobre el negocio de una mala selec-
ción tecnológica es devastador.
La empresa trabaja el mercado cor-
porativo, que encuen-
tra más rentable y
con necesidades que
se satisfacen mejor
con los productos
que ofrece. Por eso,
vigila continuamente
el desarrollo de este
grupo.
La regulación afec-
ta mucho la rentabi-
lidad de las empresas
de telecomunicacio-
nes, porque define
tamaños de merca-
do o estructuras de
ingresos y costos. Además, como
generalmente va rezagada frente a los
avances en tecnología, reduce el ritmo
de crecimiento y de generación de uti-
lidad de las empresas del sector.“Hace
diez años, no se hablaba de voz sobre
IP”, señala como ejemplo Mariño. El
sector trabaja sin pausa en el proceso
lento de promover entornos de regu-
lación favorables a la competencia y
al negocio.
Sin quitarle los ojos al
entorno, la alta dirección
también impulsa acciones de
corto y mediano plazo. “Trato
de repartir mi tiempo. El 30%
a mirar más allá de los próxi-
Fotos: alejandro acosta - revista dinero
mos 18 - 24 meses. Otro 30%
a concretar acciones para
conseguir los objetivos de los
próximos 18 - 24 meses y 40%
a acompañar a la empresa en
la ejecución del plan anual,
con visitas a clientes, a pro-
veedores, y con el análisis
permanente de indicadores”,
comenta el ejecutivo.
 Una buena buena
planeaciión
tiene que
complementarse
con una buena
ejecución y para
esto se necesita
un equipo hábil
y motivado.

Carlos Mariño, presidente de Avantel. “Antes los gerentes regionales solo conocían y respondían por las cifras de ventas.
Hoy tienen las herramientas para ser gerentes generales de su región”.

Otra práctica que ha mostrado ser ser gerentes generales de su región.

Para crecer rápido
Para que la planeación resulte en
mayores ventas, la gerencia debe ase-
gurarse de mover algunas palancas en
la organización.
De un lado, hay que transformar
a fondo los equipos de trabajo. “Una
buena planeación tiene que comple-
tarse con una buena ejecución y para
eso se necesita un equipo que esté
motivado y que tenga habilidades
extraordinarias en su campo”, afir-
ma. Por eso, las personas tienen que
estar en permanente actitud de reen-
trenamiento y autoaprendizaje, pero
cuando el énfasis del negocio cam-
bia radicalmente, hay que cambiar el
grupo. Avantel reemplazó 4 de sus 6
vicepresidentes en la nueva etapa de
crecimiento.
También se debe hacer un segui-
miento detallado de los procesos
internos con indicadores claros. Las
organizaciones deben mirar y mejorar
sus procesos y ser menos funcionales,
sugiere Mariño. Avantel está listo para
empezar la implantación del Balanced
Score Card, una herramienta común
entre quienes toman en serio el con-
trol de los planes.
útil para probar y adoptar nuevas
tecnologías es la creación de estruc-
turas independientes para los pro-
yectos innovadores. Para Avantrack,
el proveedor de servicios de localiza-
ción satelital de Avantel, establecie-
ron hace dos años un pequeño plan
y un presupuesto, que les permitió
adelantar pruebas del servicio. Los
resultados de esta unidad fueron muy
llamativos. Este año espera un cre-
cimiento de ventas de 100% frente
a 2005. Algo similar ocurrió con su
servicio de banda ancha. El mercado
aceptó la propuesta de una pequeña
unidad de negocios creada para pro-
moverlo. Hoy Avantel es el proveedor
más grande de puntos de conexión
inalámbrica en el país y los ingresos
de la unidad aumentarán 200% en
2006 frente al año anterior.
Pero la forma más eficaz para cre-
cer rápido es el de dar más autono-
mía y responsabilidad a los gerentes.
Cuando los gerentes de las unida-
des de negocios son buenos líderes,
promueven el crecimiento. “Antes, los
gerentes regionales solo conocían y
respondían por las cifras de ventas.
Hoy tienen las herramientas para
Ahora le hacen seguimiento a la car-
tera, al churn (la tasa de deserción), al
tráfico y a los costos”, explica Mariño.
La planeación entonces se vuelve una
herramienta vital para diseñar y medir
estos procesos. Con planes e informa-
ción sobre su desarrollo, es sencillo
evaluar un modelo de negocio y un
líder. Cuando las cosas no marchan,
o se cambia de modelo o se cambia
de líder.
La clave para que esto funcione es
tener unos servicios administrativos
comunes que operen a la perfección y
“que no asfixien el crecimiento de una
unidad de negocios”.
Si el margen es mejor que el de
la actividad principal, se sabe que
tarde o temprano toda la compañía
migrará hacia allá. Además, permite
conformar empresas independientes
que puedan conseguir capital adicio-
nal al de la empresa para avanzar en
campos nuevos.
Así, con una mezcla de planes
hechos con juicio y una ejecución
flexible que acoge la innovación, una
empresa muestra cómo actuar bien en
el escenario movedizo de la tecnología
de telecomunicaciones. n

febrero 17 2006 11
planeación
estratégica management
Planear en
empresas de familia
Las empresas familiares tienen diferencias importantes frente a
otras. Cómo modificar el proceso de planeación estratégica
para que sea exitoso en estas firmas.
L
as decisiones en los negocios
de familia son complejas.
Deben hacer compatibles las
necesidades y exigencias de
la empresa con los deseos
y expectativas de la fami-
lia, dos elementos que no
siempre van en la misma
dirección. Una sociedad no
familiar, en cambio, puede
concentrarse fácilmente en
un solo objetivo: darles utili-
dades a los socios.
De igual modo, el proceso
de planeación estratégica en
las empresas familiares tiene
diferencias importantes fren-
te al de las empresas abiertas.
Mary Alice Crump las conoce
en detalle. Preside el consejo
de la familia Carvajal y está
en las juntas directivas de
Fesa e Integrar, dos empresas
del grupo Carvajal, la mul-
tinacional colombiana más
grande y exitosa. Además, se
desempeña como presidente
ejecutivo de Crump América,
la firma familiar concesiona-
ria de Chrysler, Jeep, Dodge y
Mercedes Benz.
Por su experiencia, dice
que la planeación estratégi-
ca convencional cambia al
añadir una instancia nueva
al proceso de planificación
-la familia-. La empresa pro-
pone el plan estratégico, pues
es la que conoce el mercado.
Sin embargo, debe recibir el
apoyo de los socios, en este
caso, de la familia.
También son distintos los
resultados. Las empresas de
familia son más conservado-
12 febrero 17 2006
ras. Mientras las sociedades abiertas “Los familiares pueden trabajar en la
generalmente pretenden dar utilida- empresa y por eso les interesa capi-
des en cada período, las familiares talizarla para conservarla”, explica
planean para la siguiente generación. Mary Alice Crump.
Por eso, consiguen mejores resulta- Pero tienen dificultades que no
dos en el largo plazo. La política de se encuentran en otras sociedades.
dividendos de una empresa familiar, Una de ellas se presenta cuando los
por ejemplo, tiende a ser prudente. parientes trabajan en el negocio y
no hay reglas claras para
manejarlos. “Las empresas
exitosas establecen princi-
pios y valores, normas de
sucesión y reglas para tra-
bajar allí”, dice la ejecuti-
va. “Cuando los requisitos
para enganchar, premiar o
despedir a un familiar son
claros, los parientes saben
desde el comienzo si pue-
den o no presentarse como
candidatos”. La claridad en
las normas es fundamental.
“Si las políticas se estable-
cen desde un principio, los
conflictos no aparecerán”,
señala.
Responsabilidades
repartidas
Para que un negocio fami-
liar sobreviva, se requiere
ante todo, compromiso de la
familia. “Si no está compro-
metida, no es una
Mary Alice Crump, empresa familiar”.
Fotos: alejandro acosta - revista dinero
presidente de Las familias des-
crump america unidas usualmen-
"Las empresas y te no se interesan
las familias no son por el negocio y lo
democracias, hay dejan acabar.
mandos claros". El compromiso,
dice la ejecutiva,
se construye sobre
dos pilares: la filosofía y los
valores de la familia.
 La filosofía es la forma en a los intereses de la familia.
la que los accionistas ven el
negocio. No es una visión está- Protocolo Hoy, en cambio, es un hecho
aceptado porque se sabe que “en
tica. De hecho, se modifica en momentos de crisis, la empresa
un proceso de tres fases. En la Las familias deben tener un protocolo necesita a la familia”.
primera, generalmente al ini-
cio de un emprendimiento, un escrito que permita prever la solución Consejos de parientes
pariente crea la empresa para de problemas antes de que lleguen, o A pesar de la visión compar-
la familia. En ese momento, tida, en las tareas diarias con-
la familia es más importante mejor, para que nunca lleguen. Este viene mantener distancia entre
que la empresa. Pero cuando texto debe contener: la familia y la administración.
crece y empiezan a trabajar en Por eso, los acuerdos entre
ella, emerge un nuevo proble- parientes se deben construir
ma. Los buenos ejecutivos no • Cómo se respeta la gobernabilidad previamente en el Consejo de
querrán entrar a una empresa de las empresas. Familia, un grupo en el cual
donde todos los cargos y las todos los allegados tienen voz
posibilidades de ascenso están y voto. Eso implica otro cambio.
en manos de los parientes. Si • Los programas de sucesión de “Las empresas y las familias no
la situación se prolonga, las son democracias, hay mandos
empresas familiares no serán
presidentes y de generaciones. claros”, afirma la experta. El
exitosas. Consejo, por el contrario, debe
La segunda fase aparece • Reglas para el trabajo de la familia ser más democrático. Debe oír
cuando la empresa crece y la a todos y valorar la opinión de
familia pierde importancia. en las empresas. todos.
En este punto, la mayoría de “Una de las cosas más impor-
las decisiones favorecerá a la tantes en una empresa de fami-
empresa. “Y es importante que lia es el consenso: si las cosas
así sea, aunque sea temporalmente, podría atar la conducta de “nadie se se imponen, siempre quedan resenti-
porque eso les da tranquilidad a los llevará los méritos del otro”. mientos. Se debe tratar de que todas
proveedores y a los empleados”, dice Otro requisito crucial es el Plan las decisiones se tomen por consen-
Mary Alice Crump. Lo interesante de Continuidad Familiar, que implica so”. Debe ser así porque el Consejo
es que al perseguir el beneficio de trabajar al menos en tres aspectos. está detrás de todas las decisiones
la firma, favorecen la unión fami- El primero, el desarrollo de socios corporativas trascendentales como las
liar. “Mientras más importante sea la efectivos, que aporten a la firma y no de sucesión, las políticas de liquidez
firma, más unida estará la familia que se limiten a exigir cosas. El segun- para la empresa y los socios y las de
porque trabajará para conseguir el do, asegurar la participación activa personal para mantener contentos y
mismo propósito común”. de la familia para que siempre se motivados a los empleados y altos
En la tercera etapa se consigue un sepa lo que quieren ejecutivos no fami-
equilibrio entre familia y empresa. La sus miembros. El ter- liares.
familia se compromete a mantener cero, la preparación Para cerrar, Dinero
la empresa y hacerla crecer. Llegar a de líderes, una labor PARA QUE UN le pidió a Mary Alice
este estado es importante, sobre todo necesaria para que la
cuando en la tercera generación, las firma sobreviva a los NEGOCIO FAMILIAR Crump que esco-
giera el rasgo más
sociedades se convierten en un con- cambios de genera-
sorcio de primos que posiblemente ción. SOBREVIVA SE característico de las
familias exitosas en
tienen intereses disímiles. Por su lado, la em-
presa tiene que mos-
REQUIERE ANTE TODO, negocios. No res-
ponde de inmediato,
Un plan de familia trarse comprometida
Antes de empezar la planeación con su filosofía, su
COMPROMISO DE LOS piensa un segundo.
“Son tres”, dice.
anual en una empresa familiar, todos visión y sus metas INTEGRANTES, SINO “Primero, la unión
-administradores, asesores y familia- de largo plazo. En
res- deben entender en cuál de las este caso, la visión NO ES UNA EMPRESA familiar, que es defi-
nitiva. Segundo, el
etapas de desarrollo está la empresa y debe ser comparti-
asegurarse de que están dispuestos a da completamente FAMILIAR compromiso fami-
liar con la empresa
moverse en la dirección de las etapas por la familia y las y el tercero -espe-
dos o tres. metas deben atender ra otro instante y
Pero hay más requisitos. La familia, las necesidades y las dice con énfasis-, la
por su lado, debe ratificar con claridad expectativas corporativas y familia- humildad. Hay que tener siempre la
su compromiso con la empresa. Debe res. capacidad de aceptar las opiniones de
definir y transmitir por escrito los ¿Para qué todos estos ires y venires? los demás”, concluye. Dicho por ella,
valores que quiere implantar. Algunos El profesor John Ward, de la escuela este comentario tiene los quilates de
elaboran un código de conducta que de negocios Kellogg, dice que hace 20 quien conoce el alma y los engranajes
asocia una conducta a cada valor. Por años habría sido difícil vender la idea de las empresas familiares y siempre
ejemplo, al valor de la sencillez se de que la planeación se debe ajustar ha hecho las cosas bien. n

febrero 17 2006 13
planeación
estratégica management
Planeación
global
Cómo planea y vigila una de las mayores empresas del mundo.
L
a petrolera Royal Dutch
Shell es la tercera empre-
sa del mundo con operación
en más de 140 países. Es,
naturalmente, uno de los
mejores ejemplos de planea-
ción en empresas extendidas
geográficamente, grandes y
complejas. Darío Navarro, presidente
de esta compañía en Colombia, habló
con Dinero sobre su sistema de pla-
neación.
¿Qué tan fino es el análisis de entorno? ¿Se
hace en cada país o hay oficinas mundiales que
transmiten sus estudios a todas las regiones?
La oficina de Strategy and Planning,
que reporta al Presidente Ejecutivo
de la organización mundial, entre-
ga los insumos necesarios para la
construcción de planes por negocios,
regionales y locales. Por supuesto, hay
análisis más refinados para la toma de
decisiones de grandes inversiones en
una determinada región o en un país
específico.
También se hacen análisis más deta-
llados cuando por ejemplo, hay cam-
bios radicales en el entorno de un país
o de una región en donde haya inver-
siones importantes y son la base para
las decisiones de portafolio.
¿Cómo se transmite el plan global a cada
país?
La unidad de Strategy and Planning
define los grandes objetivos y estra-
14 febrero 17 2006
tegias del grupo Shell. Alineado con
ello, cada negocio global elabora y
define su propia estrategia, la cual se
baja a las regiones y luego hasta el
nivel local de una manera alineada y
consistente con la estrategia global.
¿Se transmiten de nuevo de abajo hacia arriba
los planes de cada país para consolidar uno
global?
Sí. Una vez que la estrategia se baja,
cada país elabora sus propios planes
-en términos de objetivos, metas y
recursos-, y los vuelve a enviar para
consolidación, armonización, segui-
miento y control.
¿Qué tan autónoma es la dirección de un país
para cambiar su plan?
Una vez aprobado el plan, cualquier
cambio requiere la aprobación global
del respectivo negocio.
¿Qué herramientas cuantitativas usan para
planeación estratégica?
Se utilizan diversos indicadores rela-
cionados con las fuerzas globales del
mercado, los hábitos de consumo, la
oferta y la demanda de los productos
y servicios, la variación en los precios
del petróleo, en los márgenes, las tasas
de cambio, el crecimiento del producto
interno bruto, etc.
Durante más de 30 años, Shell ha
sido pionera en una utilización de
la Planeación por Escenarios como
herramienta para identificar los
mayores riesgos y oportunidades en
los negocios.
La planeación por escenarios ayuda
a explorar ambientes complejos de
negocios, mirar tendencias y fuerzas
que puedan disparar cambios en el
ambiente externo. Esto asegura una
visión efectiva y de largo plazo, por-
que con la construcción de diversos
escenarios posibles se busca construir
planes que sean sostenibles indepen-
dientemente del escenario que se dé.
¿Cómo hacen seguimiento a los planes?
Hay numerosas herramientas de
medición para hacer seguimiento a
los planes. El Balanced Score Card es
una de ellas. También la construcción
de un tablero de control (Dash Board),
que mide el estado y avance todos los
factores críticos de éxito para el ópti-
mo desempeño de la organización.
También se construyen indicadores
para los individuos, que deben estar
alineados con los objetivos y estrate-
gias de la organización.
Fotos: alejandro acosta - revista dinero
¿Con qué frecuencia miden los resultados del
plan?
A escala individual y de país se hacen
mediciones mensuales para garanti-
zar un buen control del estado de los
negocios. En los negocios globales
y del grupo, se hace seguimiento y
medición trimestral, la cual es com-
partida de manera inmediata con toda
la organización. n
planeación
estratégica management

estrategia única
crear un mejor entorno para el negocio.
Estos son los propósitos naturales de la
mayoría de los gremios, pero las diferen-
cias entre los directivos hacían parecer
que estos estaban contrapuestos y eran
irreconciliables.
Con un buen ejercicio de planeación Para comenzar, antes incluso de empren-
se pueden lograr objetivos compartidos der un ejercicio de planeación, se acordó
aceptar que había errores en la forma en
viables. Esta es la experiencia de que se estaban haciendo las cosas y que el
modelo estaba agotado.
Camacol, una agremiación que salió Después de ese paso, que en la práctica
fue enorme, ese mismo año se realizó el
de una crisis con estas herramientas. primer ejercicio de planeación estratégi-
ca. En él se establecieron los objetivos, la
misión y los valores de la agremiación. “Se

C
discutieron por primera vez estos temas.
Se reenfocó el trabajo gremial y se elaboró
amacol, Cámara Colombiana una agenda nacional con objetivos explícitos
de la Construcción, agremia- administrativos y financieros, que incluían
ción de los constructores, se el cambio de la estructura organizacional de
fundó en 1957 en Medellín. Camacol”, recuerda Jaramillo.
Como todas las organizacio- Después, en 2002 se inició la planeación
nes con divergencias entre los por escenarios, pues algunos de los obje-
dueños, evolucionó lentamente tivos y metas que se habían trazado en la
en materia administrativa. La planeación estratégica no se habían puesto
organización mantuvo distancias enormes en práctica. El reto que planteaba la nueva
entre sus afiliados. “Había una junta con- metodología era la creación de una estructu-
formada por delegados de las regionales ra empresarial fuerte para cumplir las metas
de Antioquia, Valle, Atlántico y Bogotá, del gremio. Para esto se tomaron tres escena-
que solamente compartían la marca gre- rios con base en lo que estaba ocurriendo en
mial”, dice Eduardo Jaramillo, presidente Eduardo jaramillo el país: uno sobre el proceso de paz con los
del gremio hasta 2005. presidente Camacol paramilitares, otro sobre el crecimiento eco-
Las debilidades administrativas se hicie- nómico y otros sobre la elección de Álvaro
ron evidentes a finales de los 90 cuando la crisis del sector Uribe como presidente de la República. Se analizaron estos
de la construcción tocó a los afiliados de Camacol. El escenarios, se identificaron los cambios que podrían ocu-
gremio se deterioró aceleradamente. “Creíamos estar de rrir y para cada uno se desarrollaron diferentes desenlaces
acuerdo cuando no lo estábamos, las regionales no com- o resultados.
partían información, e incluso Un año después se hizo
competían entre ellas por los algo no muy común, que fue
clientes”, añade Jaramillo.
La situación fue tan crítica Lecciones combinar el primer ejerci-
cio de planeación, con el de
que en 2000 se consideró seria- • El futuro no se planea ni se predice, lo que se debe hacer escenarios. En este proceso
mente cerrar la presidencia es prepararse para él. se revisaron los escenarios,
de Camacol. Era claro que el • Las soluciones radicales -como la de cerrar la presidencia las oportunidades y ame-
pensamiento colectivo estaba nacional de Camacol- no siempre son garantía de éxito. nazas del sector como una
subordinado a las luchas entre • Los procesos de planeación no son agradables, y casi sola unidad, y se verificó si
los afiliados que trataban de siempre muestran que lo que se está haciendo no es la estructura organizacional
defender intereses individuales suficiente. del gremio respondía a los
para sobrevivir en ese período • Nadie es dueño de toda la verdad. Por tanto, nadie se retos del entorno. A la vez se
difícil. puede apropiar de los resultados de una organización. elaboró un Balanced Score
“Entonces nos preguntamos • El ejercicio de planeación debe ser liderado por una Card para replantear la
cómo conservar las organiza- persona externa a la empresa para obtener los mejores estrategia, limitar de mane-
ciones locales sin perder las resultados. ra precisa los objetivos,
sinergias colectivas. La res- • No solo se deben identificar los beneficios para los concentrándose en la infra-
Fotos: alejandro acosta - revista dinero

puesta era muy difícil, conside- accionistas, sino para el cliente. estructura urbana y en la
rando que no había un objetivo • Cuando se establecen muchos mecanismos para resolver responsabilidad ambiental.
compartido, ni estrategias de los problemas, existe el peligro de que la organización se En 2005 se había reorga-
corto o largo plazo. De hecho, desenfoque. nizado la estructura gre-
nadie había pensado con rigor • Lo que parece lógico, no necesariamente tiene que mial, se consiguió una certi-
el objetivo del gremio”, explica. ser aceptable e implementable en una organización. ficación ISO para la gestión
Entre los afiliados había tres Siempre se deben tener en cuenta las creencias y cultura empresarial, y se desarro-
visiones del objetivo que eran: de la empresa. lló una cultura empresarial
producir información, producir • No hay ejercicio de planeación que sirva, si no se revisan que por fin generaba valor
servicios y hacer lobby para sus resultados. El papel nunca reemplaza la acción. para los afiliados. n

16 febrero 17 2006