Texto de Administración Estratégica

2016
Administración
Estratégica para
competir exitosamente
en la Globalización
GUÍA PARA PROSPERAR EN LA GLOBALIZACIÓN

FELIPE PÉREZ ELIZONDO
UNIVERSIDAD CIUDADANA DE NUEVO LEÓN

Introducción
Actualmente, las empresas mexicanas y sus colaboradores compiten en un entorno globalizado.
La Globalización empezó en 1,991 a raíz de la desaparición de la URSS y es la tendencia a convertir

a todas las economías del mundo en un solo mercado, un mercado global.
A mediados del siglo 20, todos los países del mundo tenían una economía de Estado, pues los
gobiernos nacionales cobraban aranceles (impuestos) a los productos extranjeros para proteger a
las empresas locales y estos ingresos, junto con los impuestos cobrados a las empresas locales y
extranjeras, eran invertidos por los gobiernos en gasto social para beneficio de los trabajadores, en
las áreas de educación pública, atención médica, préstamos hipotecarios blandos para compra de
casas y un sistema de pensiones para los mayores de 65 años.
Actualmente, la economía global es una economía de Mercado, pues las empresas globales son las
que controlan la economía de todos los países del mundo mediante tratados comerciales que les
permiten importar y exportar mercancías sin pagar aranceles, mientras que el rol de la mayor parte
de los gobiernos de cada país, está limitado a crear una infraestructura económica y un marco legal
y laboral para atraer la Inversión Extranjera Directa (IED) por parte de las empresas globales.
La Economía de Mercado a nivel mundial, se rige desde el, World Economic Forum (Foro Económico
Mundial) https://www.weforum.org/ que “está financiado por 100 empresas miembro. La empresa
miembro típica es una empresa global con más de cinco mil millones de dólares de facturación. Esto
último puede variar por industria y por región. Además, estas empresas se clasifican entre las
principales empresas de su industria o país y juegan un rol de liderazgo para forjar el futuro de sus
industrias o regiones. Los asociados industriales provienen de una amplia variedad de sectores
empresariales, entre ellos, construcción, aviación, tecnología, turismo, alimentos y bebidas,
ingeniería y servicios financieros.”
Adaptado de https://es.wikipedia.org/wiki/Foro_Econ%C3%B3mico_Mundial el 24 de septiembre

de 2016
Para analizar la economía mundial, el Foro organiza cada año una reunión en Davos, Suiza, a la que
asisten más de 2,000 personas, entre ellos, empresarios globales, jefes de gobierno de diferentes
países, científicos, sociedad civil, y otros.
En su última edición, en enero del 2016 se trataron varios tópicos, entre ellos, la Cuarta Revolución
Industrial, la cual consiste en que las empresas incrementan su competitividad empleando al
máximo las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) y la Robótica y se consideró que los
países tienen que dar una capacitación, tecnificación y educación a empleados y estudiantes para
lograr dicha adaptación. Los resultados de este proceso deben apuntar a integrar al ser humano con
los avances tecnológicos sin llegar a reemplazar la tecnología por la fuerza laboral del hombre.
Los empresarios globales revisan en cada edición del Foro, la última actualización del “Índice Global
de la Competitividad (Global Competitiveness Index), en el cual se analizan 112 parámetros de 140
países que determinan su competitividad, en base a la cual deciden en qué país o países invertirán.
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Administración Estratégica
En este año, en competitividad, México ocupa el 52º lugar entre 140 países y en lo que respecta a
la educación universitaria, tiene las siguientes posiciones:
 Matrícula en preparatoria: 84º lugar con 86% (esto quiere decir que de 100 jóvenes que
terminan la secundaria, 86 llegan a preparatoria)
 Matrícula en la universidad: 78º lugar con 29%
 Calidad del sistema educativo universitario: 117º lugar
 Calidad de la educación en Matemáticas y Ciencias: 126º lugar
 Calidad de las escuelas de Administración: 68º lugar
Por otro lado, el 18 de enero del 2016, Oxfam, que es una confederación internacional formada por
17 organizaciones no gubernamentales (ONGs) que realizan labores humanitarias en 90 países del
mundo, expone en su informe 210, lo siguiente: “Actualmente, el 1% más rico de la población
mundial posee más riqueza que el 99% restante de las personas del planeta”
Rescatado de https://www.oxfam.org/sites/www.oxfam.org/files/file_attachments/bp210-
economy-one-percent-tax-havens-180116-es_0.pdf el 24 de septiembre de 2016
Entre el 1% de la población mundial que acapara la riqueza global, están los empresarios miembros
del Foro Económico Mundial y sus equipos de alta dirección.
Lógicamente, sí la riqueza mundial se está acumulando cada vez más en menos personas, la pobreza
está creciendo en todos los países y se mide por la línea de la pobreza, que equivale a un ingreso
familiar de $ 2 dólares diarios, que son alrededor de $ 1,300.00 pesos mensuales.
México, tiene una población de 123,167 millones de habitantes y según la CIA (Central Intelligence
Agency) el 52% de su población vive debajo de la línea de la pobreza, es decir, 64 millones de
mexicanos sobreviven con $ 1,300 pesos al mes.
Rescatado de https://www.cia.gov/library/publications/resources/the-world-
factbook/geos/mx.html el 25 de septiembre de 2016
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Fig. 1 Evolución del valor de la línea de la pobreza en México
Rescatado de http://www.coneval.org.mx/Medicion/MP/Paginas/Lineas-de-bienestar-y-canasta-
basica.aspx el 25 de septiembre de 2016
Nota: Coneval llama “Línea de bienestar mínimo” a la “Línea de la Pobreza”
El rol de México en la Globalización es atraer IED ofreciendo mano de obra barata (lo cual sigue
haciendo crecer la pobreza en nuestro país) y la ventaja de que todo lo que aquí se fabrique, puede
ser exportado a los Estados Unidos y Canadá sin pagar aranceles, aprovechando el TLCAN (Tratado
de Libre Comercio de América del Norte).
¿Qué es lo que tienen que hacer las empresas mexicanas y sus colaboradores para prosperar en este
entorno tan competitivo y excluyente?
Para poder cumplir con los altos requisitos de las empresas globales y así acceder a los grandes
capitales que invierten en México, las PYMES (Pequeñas y Medianas Empresas) mexicanas deben
incrementar su competitividad para poder ser aceptados como sus proveedores o llegar a ser
proveedores de sus proveedores. Y la mejor estrategia para incrementar la competitividad, es la
educación.
Por ejemplo, aquí en Nuevo León, en el 2008, la empresa Ternium reunió a sus mejores proveedores
y les ofreció, con el apoyo del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD
http://www.mx.undp.org/) pagarles el 67% del costo del Diplomado en Administración Estratégica
que imparte la EGADE (Escuela de Graduados de Administración de Empresas del ITESM), para que
se preparan mejor en esta disciplina. Al terminarlo, algunos empresarios de este grupo siguieron
estudiando otros diplomados de temas sobre mercadotecnia, pagando el 100% de su propio bolsillo.
Cuatro años después habían logrado duplicar su facturación.
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En el ejemplo anterior, se ilustra cómo es que un puñado de empresas pudo incrementar su
competitividad y por ende su prosperidad.
Sin embargo, la pobreza sigue avanzando.
¿Cómo se podría detener en México este avance y al mismo tiempo incrementar la competitividad
de personas y empresas?
Otra vez, la respuesta está en la educación. Fernando Savater, filósofo español, dijo: “La educación
es el mejor mecanismo de revolución pacífica que hay. La educación es el antídoto contra la
fatalidad. La fatalidad provoca que el hijo del pobre siempre sea pobre, que el hijo del ignorante
siempre sea ignorante. Una buena educación hace saltar estas barreras por los aires. La educación
es lo más subversivo que hay.”
Es por eso que el Gobierno de Nuevo León creo la Universidad Ciudadana, para poner al alcance
toda la población del estado, sin importar su poder adquisitivo, educación universitaria de alta
calidad, para así propiciar que los ciudadanos que deseen ser contratados para desarrollarse en
empresas mexicanas o extranjeras, puedan incrementar su competitividad al elevar su nivel
académico y ser elegibles para puestos de gerencia y gerencia media, no solo para puestos
operativos de salarios bajos. O que sean capaces de arrancar su propia PYME para ser parte de la
cadena de suministros de las empresas globales.
Con esta estrategia de ofrecer al mercado laboral globalizado recursos humanos capacitados para
puestos gerenciales, jefaturas y mano de obra calificada, el Gobierno de Nuevo León pretende atraer
más IED para generar más empleos y así mejorar la economía del estado al darse las condiciones
que propicien la creación y desarrollo de más PYMES, mismas que en el 2015, a nivel nacional,
generaron el 80% de los empleos y aportaron el 36% del PIB.
Por ultimo diremos que para todas las personas que dirigen o quieran dirigir competitivamente
equipos de colaboradores para alcanzar la Misión y la Visión de las empresas en que trabajan, la
Administración Estratégica es la herramienta académica que más les va a servir para alcanzar sus
objetivos personales y empresariales.
Felipe Pérez Elizondo, Monterrey N.L. a 2 de octubre de 2016
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Capítulo 1
¿Qué es la Administración Estratégica?
La Administración puede ser definida como la dirección de un equipo de colaboradores para lograr
los objetivos de la empresa.
Y la Estrategia se define como la acción para alcanzar un objetivo.
Por lo anterior, podemos definir a la Administración Estratégica como “La dirección de un equipo de
colaboradores para alcanzar los objetivos de la empresa, que son la Misión y la Visión.”
La Misión de toda empresa, su razón de ser, es cumplir o exceder las expectativas del mercado.
Y la Visión es la base de la competitividad, pues establece que toda empresa debe aspirar a
convertirse, a juicio del mercado, en la que mejor cumple sus expectativas.
La Visión también es la base de la Calidad, pues Kaoru Ishikawa, en su obra “¿Qué es el control total
de Calidad?” (Ed. Norma, 1988), establece que el mercado es el que, con su preferencia, establece
cuales son los productos y empresas que mejor cumplen con sus expectativas, es decir, que tienen
calidad.
Añadiremos que los valores en lo que se basará la empresa para alcanzar su Misión y Visión, son
conceptos y estrategias, como:
 Capacitación del personal

 Tecnología
 Rapidez en el servicio
 Servicio 24X7
 Mejor relación Beneficio/Costo para el cliente
 Comunicación interna para lograr sinergia
La Administración Estratégica es un proceso cíclico, el cual ilustramos a continuación:
Planeación
Estratégica
Control del Asignación

Plan de Recursos
Ejecución del
Plan
Fig. 2 El ciclo de la Administración Estratégica
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Capítulo 2
Primera fase del ciclo de la Administración Estratégica:
La Planeación Estratégica
La Planeación Estratégica consiste en la elaboración de una base de datos que contendrá la

información necesaria para tomar las decisiones adecuadas que llevarán a la empresa al éxito.
Sus pasos son los siguientes:
I. Redactar la Misión y Visión de la empresa, así como sus Valores

II. Investigación del mercado, para definir:
i. Su tamaño
ii. Cuáles son sus expectativas
iii. Su tendencia (A la alza, estable o a la baja. En este último caso, habría que
buscar otros mercados que estén a la alza)
iv. Sus fuerzas y debilidades como empresa y de sus productos (en este escrito,
la palabra “producto” también se refiere a los servicios)
v. Las Oportunidades y Amenazas que ofrecen el entorno local (mercado,
competidores, proveedores, gobiernos municipales, estatales y nacionales,
sistema educativo, la inseguridad, crisis sexenales, Etc.) y el global
(Globalización, TICs (Tecnologías de Información y Comunicación, el precio
del petróleo, Etc.)
vi. Diseñar su ventaja competitiva, la cual responderá las siguientes preguntas:
a. De qué manera su producto cumplirá mejor las expectativas del
mercado, que el de sus competidores
b. Que otras características harán a su producto, diferente y mejor
que el de sus competidores
El siguiente paso sería el diseño de las estrategias FODA (Fuerzas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas) con la herramienta “Matriz FODA”, pero antes de diseñar estas
estrategias, vamos a analizar la planeación estratégica de los diferentes departamentos que
forman parte de la empresa y en los capítulos finales de este escrito, revisaremos las
estrategias FODA.
Pasaremos ahora a la siguiente fase de la Administración Estratégica.
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Capítulo 3
Segunda Fase del ciclo de la Administración Estratégica:
Asignación de Recursos
Esta fase consiste en la elaboración del organigrama de la empresa, que típicamente, es como el
que presentamos a continuación y a cada departamento asignarle recursos humanos, económicos,
materiales, horarios y agendas de trabajo.
Director
Asistente
Gerente de Gerente de
Gerente de Gerente de Gerente de
Ventas y Recursos
Operaciones Contabiidad Sistemas
Mercadotecnia Humanos
Fig. 3 Organigrama Típico
Los departamentos que aparecen en este organigrama, deben tener muy buena comunicación entre
sí para establecer la sinergia necesaria para cumplir o exceder las expectativas de los clientes. Todos
los departamentos participan en el proceso de atención al cliente, que empieza en el contacto inicial
entre la empresa y el cliente y termina cuando la empresa deposita en su cuenta bancaria el
producto de la venta.
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Fig. 4 El proceso de atención al cliente
Este contacto inicial, que puede ser en forma personal, por teléfono, por WhatsApp, por Skype o
por correo electrónico y típicamente se hace entre el cliente y una persona del departamento de
ventas, quien atiende al cliente dándole la información que solicita sobre el producto y el precio,
para después obtener su pedido u orden de compra, la cual hace llegar al departamento de
Operaciones, quien se encarga de procesar el pedido del cliente y hacérselo llegar. Al mismo tiempo,
el departamento de ventas solicita la factura al departamento de contabilidad, quien se encarga de
elaborar la factura, la hace llegar al cliente y recibe por parte de él pago de la misma, el cual deposita
en el banco. En el caso de las ventas a crédito, el departamento de crédito y cobranza, que forma
parte del Depto. de Contabilidad, tramita el cobro con el cliente y hace el depósito correspondiente
en la cuenta bancaria de la empresa.
Los demás departamentos, Dirección, Recursos Humanos y Sistemas, apoyan a los departamentos
mencionados para que la atención al cliente sea lo más rápida y exacta posible.
Dirección
Recursos Humanos Sistemas
Ventas y
Operaciones Contabilidad
Mercadotencia
Clientes y Prospectos
Fig. 5 Sinergia entre los departamentos para atender a clientes y prospectos
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Capítulo 4
Administración Estratégica del Depto. de Ventas y Mercadotecnia
Para cada departamento de la empresa, empezando por ventas, aplicaremos el ciclo de la

Administración
Planeación
La planeación del departamento de ventas, se hace en base a la Mercadotecnia, pues la función de

ventas es uno de los componentes de ella. La relación entre la Mercadotecnia y las Ventas, es que
Mercadotecnia planea como dar la mejor atención a los clientes y Ventas ejecuta el plan de
Mercadotecnia.
La definición de Mercadotecnia es la siguiente: Es la disciplina que orienta a todos los colaboradores

de una empresa a cumplir o exceder las expectativas de los clientes.
Su proceso es el siguiente:
1. Investigación del mercado

a. Determinar su tamaño
b. Identificar a los competidores
c. Identificar a los proveedores
d. Determinar el comportamiento de compra de los clientes y prospectos: Que
compran, Quien compra, en Donde compran, Cuando compran, A qué hora
compran y Cuáles son los factores internos y externos que influyen en la decisión
final de la compra. El único factor con el que puede influir el proveedor en la
decisión final de compra de clientes y prospectos, es la Mezcla Mercadotécnica que
aparece en este proceso con el número 5
2. Segmentación del mercado
3. Elección del mercado o mercados meta
4. Diseño del Posicionamiento o diferenciación o ventaja competitiva
5. Diseño de la mezcla mercadotécnica
a. Producto/servicio
b. Precio
c. Plaza (como se distribuye en plaza)
d. Programa de comunicación con el mercado
i. Publicidad masiva
1. Prensa
2. Radio
3. TV
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4. Volantes
5. Espectaculares o vallas publicitarias
6. Página de Internet
7. Twitter
8. Facebook
9. Viral
ii. Promoción
1. Artículos de promoción, como camisetas, gorras, plumas, agendas,
Etc.
2. Descuentos por pagos anticipados o pagos a tiempo
iii. Relaciones públicas
1. Realización de eventos
2. Patrocinio de eventos deportivos
3. Patrocinio de estadios y edificios
4. Donativos
iv. Venta directa
1. Por correo de papel
2. Por correo electrónico al mismo mercado meta
3. Establecer un call center y darles a los operadores listados de
prospectos para que les llamen y reciban llamadas
v. Venta personal
1. Vendedores externos con cita
2. Vendedores externos sin cita (Cambaceo)
3. Tertulias (reuniones en casas particulares para hacer
presentaciones y demostraciones)
4. Demoedecanas en plazas comerciales y exposiciones
vi. Proceso de atención a clientes
vii. Personal de atención a clientes
1. Descripción de cada puesto
2. Perfil para cada puesto
a. Edad
b. Estado civil
c. Experiencia previa
d. Preparación académica
3. Programa de capacitación para cada puesto
e. Physics (elementos físicos con los que tienen contacto los clientes) (“Nunca tendrás
una segunda oportunidad de dar una buena primera impresión”)
i. Estética externa del local de la empresa
ii. Estética de los jardines
iii. Estética de oficinas y mobiliario
iv. Aseo de oficinas y lugares de trabajo
v. Atuendo del personal
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vi. Estética de los alrededores de la empresa y sus vías de acceso
vii. Estética y calidad de toda la papelería de la empresa con la que tendrán
contacto los clientes
viii. Estética y aseo de los vehículos de la empresa
f. Postventa
i. Atención a quejas
ii. Garantías
iii. Pólizas de servicio
iv. Talleres de reparación
v. Cursos de capacitación sobre el uso de los equipos comprados
vi. Acompañar los equipos vendidos con instructivos de uso e indicaciones de
a donde llamar y acudir en casos de reclamaciones o quejas
g. Programas de lealtad
i. Tarjetas de puntos
ii. Cuponeras de descuento
iii. Monederos electrónicos
iv. Cuando el cliente hace un determinado número de compras, a la siguiente
se le regala el producto/servicio
v. En membresías con pagos mensuales, otorgar grandes descuentos al pagar
todo el año, para asegurar su asistencia todo el año
Una vez diseñado el proceso de la Mercadotecnia, se procede a redactar la Misión y Visión del
departamento de Ventas, las cuales, típicamente, son las siguientes:
Misión
Hacer crecer a la empresa atendiendo a los clientes actuales y buscando continuamente clientes
nuevos.
Comentario: De esta Misión depende el crecimiento de la empresa, que es directamente

proporcional al crecimiento de su cartera de clientes, pues sí consistentemente pierde la misma
cantidad de clientes que los que gana, nunca crecerá la empresa y sí pierde más clientes que los que
gana, la empresa desaparecerá.
Visión
Que la empresa sea la que mejor cumpla con las expectativas del mercado, para que su crecimiento
sea mayor que el de la competencia.
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Asignación de recursos humanos
Gerente de
Ventas y
Mercadotecnia
Asistente
Ventas Externas Call Center Ventas de Piso
Vendedores Vendedores de
Operadores
Externos piso o mostrador
Fig. 6 Organigrama típico del Depto. de Ventas
Este organigrama puede ser adaptado a todo tipo de empresas. Por ejemplo, las empresas que
venden al consumidor (B2C, Business to Consumer), no tienen vendedores externos y muchas
empresas, típicamente las manufactureras, venden solamente de empresa a empresa (B2B,
Business to Business) y no tienen vendedores de piso o mostrador.
Control
El control implica comparar lo planeado vs lo realizado y en el plan de Ventas se fijan objetivos que
son llamados “Indicadores” o KPIs (Key Performance Indicators, Indicadores Clave de Desempeño).
En el caso del departamento de ventas, los KPIs típicos, son los siguientes:
a. Cantidad de visitas semanales

b. Facturación mensual por vendedor
c. Facturación mensual por cliente por vendedor
d. Facturación mensual por marca de productos
e. Facturación mensual por familia de productos
f. Cantidad mensual de piezas facturadas
Hoy en día, los gerentes de ventas capturan los KPIs en un programa informático (ERP, Enterprise
Resource Management, Administración de los Recursos de la Empresa) como el SAP, Oracle, SAE,
SAI, Etc. y luego el programa va registrando los avances de cada KPI, mismos que va verificando el
Gerente de Ventas diaria o semanalmente para comunicárselos a sus vendedores para que no
pierdan el paso. A los vendedores que alcancen sus KPIs, se les paga una comisión que fue definida
en su contratación.
Mencionaremos que hay unos programas informáticos para controlar las ventas, llamados CRMs
(Customer Relationship Management, Administración de las relaciones con los clientes), como por
ejemplo, el Salesforce
(https://www.salesforce.com/mx/form/sem/sales_manage_sales.jsp?gclid=CJauou7yq88CFVCVfg
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odAF0DbA&d=70130000000E4SV&DCMP=KNC-
Google&nc=70130000002DvqB&pcrid=101500390827&pdv=c&s_kwcid=AL!4604!3!101500390827
!b!!g!!www.salesforce.com&ef_id=V6qQoQAAAWmLWxqp:20160926013802:s)
El inconveniente de este CRM y otros similares, es que no se pueden comunicar con el ERP de la
empresa y lo ideal es tener un ERP que tenga el CRM integrado, para que automáticamente se
afecten los registros de otras áreas. Por ejemplo, que al hacer una facturación, automáticamente
se rebaje lo vendido de almacenes y se adicione el monto de la facturación a las Cuentas por
Cobrar.
Estrategias Comerciales
Las estrategias típicas de ventas y que además son las más efectivas, son las de Crecimiento, las
cuales son:
1. Penetración del mercado, que es hacer que todos los clientes y prospectos del mercado de
nacimiento de la nueva empresa, conozcan sus productos
2. Desarrollo de mercados, cuando ya no se pueda crecer más en el mercado inicial, entonces
se desarrollan los mercados cercanos. Por ejemplo, sí el mercado inicial es Nuevo León,
entonces se abren los mercados de Tamaulipas (Laredo, Reynosa, Matamoros, Cd. Victoria
y Altamira/Tampico), Coahuila (Saltillo, Torreón, Monclova, Piedras Negras) y Chihuahua
(Chihuahua, Parral y Cd. Juárez)
3. Desarrollo de productos, cuando ya se está atendiendo el mercado nacional, entonces se
desarrollan productos “concéntricos” a los productos núcleo. Por ejemplo, las zapaterías ya
ofrecen tenis, botas, cintos, calcetines, Etc.
4. Diversificación, cuando ya se implementaron las tres estrategias mencionadas, el
empresario se puede aventurar con otros productos muy diferentes a los productos núcleo.
Por ejemplo, el Grupo Alfa tenía a HYLSA y a Nemak. Vendió HYLSA y formó Sigma Alimentos
y ALPEK, que es de la industria petroquímica.
Estas estrategias se derivan de la Matriz de Ansoff, que es la siguiente:
Fig. 7 Matriz de Ansoff
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Capítulo 5
Administración Estratégica del Depto. de Operaciones
Planeación
Misión: Entregar en tiempo y forma los pedidos al cliente
Visión: Que la empresa llegue a ser la que mejor cumple con las expectativas de los clientes
Gerente de
Operaciones
Asistente
Jefe de Jefe de control Jefe de Jefe de

Jefe de Piso
mantenimiento de calidad Logística Almacén
Operadores Mecánicos Ayudantes Choferes Almacenistas
Fig. 8: Organigrama típico del Depto. de Operaciones de una empresa manufacturera
Estrategia principal
La eliminación de los cuellos de botella mediante la aplicación de la Teoría de las Restricciones.
La aplicación de la Teoría de las Restricciones es la estrategia más eficiente para eliminar los cuellos
de botella de todos los procesos de la empresa, que son los obstáculos que hacen más lento el
aprovechamiento de las oportunidades de negocio que se le presentan a la empresa y por ende
afectan al flujo de efectivo de la misma. Como lo hemos comentado, este flujo empieza con el primer
contacto con los clientes y prospectos y termina con el depósito en el banco del producto de la
venta.
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La Teoría de las Restricciones es la siguiente:
LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES (TOC - THEORY OF CONSTRAINTS)
La Teoría de la Restricciones fue creada por Eli Goldratt a principios de los 80s y desde entonces ha
sido ampliamente utilizada en la Administración de Operaciones o Procesos.
Las ideas principales de esta Teoría, son:
 La Misión de cualquier organización con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida,
logrando este objetivo cumpliendo o excediendo las expectativas de clientes, empleados y
accionistas.
 Si la organización no gana una cantidad ilimitada de dinero es porque sus restricciones se lo
están impidiendo.
 En cada organización existen sólo unas pocas restricciones.
 Restricción no es sinónimo de recursos escasos.
 Las restricciones son en general criterios de decisión erróneos.
Como lo dijimos anteriormente, todo contacto entre un cliente o posible cliente con la
organización, es una oportunidad de ganar dinero y a la cantidad de oportunidades generadas, se
le llama “Througput”, definiendo este término como “La productividad de una organización,
sistema, proceso, procedimiento o máquina, durante un período unitario de tiempo, expresado en
un término significativo en el contexto dado, tales como clientes por día o por hora, ventas por día,
producción por hora, la rotación de caja, número de pedidos enviados, Etc.”
Sin embargo, en toda organización hay por lo menos una restricción que hace más lento su flujo de
oportunidades y efectivo. Normalmente una organización tiene varias restricciones y su máxima
velocidad para capitalizar las oportunidades, será la de su restricción más lenta.
Optimizando su restricción más lenta, incrementará la velocidad total del flujo de Oportunidades.
¡Al eliminar todas sus restricciones, las ganancias de una organización serían ilimitadas!
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TIPOS DE RESTRICCIONES
Las restricciones o “Cuellos de Botella” pueden ser de dos tipos:
1. Físicas
a. Falta de equilibrio entre el crecimiento de la cartera de clientes con el crecimiento
de la capacidad de la organización
b. Proceso de operaciones
c. Sistema informático y su mantenimiento
d. Disponibilidad de insumos por parte de los proveedores
e. Colaboradores mal seleccionados, mal ubicados o capacitados deficientemente
f. Aparatos y su mantenimiento (Desde equipos de cómputo, hasta maquinaria)
g. Falta de herramientas
h. Falta de refacciones
2. Políticas y procedimientos de la organización
a. Escritas (Deben actualizarse continuamente, de acuerdo a la velocidad de
crecimiento de la organización)
b. No escritas (Cultura Corporativa. Hay que actualizar continuamente a los
colaboradores de acuerdo a la velocidad de cambio del entorno)
IMPLEMENTACIÓN DE LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES EN UNA ORGANIZACIÓN
1. Identificar la restricción más lenta

2. Optimizarla hasta su máxima velocidad, asignándole más recursos
3. Contratar outsourcing sí esta opción cuesta menos que las oportunidades que se pierden
por la restricción más lenta
4. Volver al paso 1
Ejemplos de identificación de restricciones.
 En un hospital, un médico tiene la sala de espera llena de pacientes. Se podría pensar que la
restricción es el médico. Analizando el proceso, se descubre que una vez que entra el paciente
al consultorio, el médico espera varios minutos hasta que le llega la historia clínica
correspondiente.
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 En una fábrica hay mucho inventario de producto en proceso delante de la máquina A, la cual
abastece al puesto de ensamble B, el cual tiene mucho tiempo perdido por falta de piezas para
ensamblar. Se podría pensar que A es el cuello de botella. Analizando el proceso, se descubrió
que el puesto B tiene inventario de todas las piezas componentes, excepto las provenientes de
la máquina A y de otras piezas compradas a un proveedor externo. Compras informa que el
proveedor en cuestión no le entrega las piezas por falta de pago.
Ejemplos de cómo optimizar las restricciones.
 Sí la restricción es una máquina, se puede:

o Asignarle operarios más hábiles
o Los componentes recién entregados por los proveedores que serán procesados por
la máquina en cuestión, hay que ubicarlos cerca de ella, para hacerles el control de
calidad antes de procesarlos
o Evitar las paradas para almorzar rotando a la gente
o Evitar que quede sin trabajar por falta de materiales
 Sí la restricción está en el Mercado, por no haber ventas suficientes:
o Por lo menos asegurarse que todos los pedidos se despachan en el plazo
comprometido con los clientes, pues no hay excusa ya que la empresa tiene más
capacidad de producción que la demanda del Mercado
 Sí la restricción es una materia prima y el abastecimiento es menor que las necesidades de
la empresa:
o Minimizar el desperdicio (scrap) y las pérdidas por errores en el maquinado
o No fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el corto plazo
 Sí es necesario, comprar una nueva máquina similar a la restricción, para que funcionen en
paralelo.
 Sí es necesario, contratar colaboradores con más habilidades, capaces de hacer las
funciones que hacen actualmente 2 o más colaboradores trabajando en serie
 Sí es necesario, incorporar a un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son
restricción
 Sí es necesario, en el caso de una manufacturera, construir una nueva fábrica para satisfacer
el crecimiento de la demanda
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 Sí es necesario, en el caso de una organización de servicio, abrir más sucursales en las zonas
en donde hay más clientes o posibles clientes, como lo hacen Liverpool, Cinépolis, los
establecimientos de comida rápida, tiendas de ropa, Etc.
Vamos a terminar este tema con un caso real que nos tocó resolver.
Hace años, en una organización que daba el servicio de comunicación por beepers, el pago del
servicio vencía cada fin de mes, lo que ocasionaba que en esas fechas los suscriptores hicieran largas
filas para pagar antes de las 6 PM, hora de cierre de la oficina. Al final de la tarde, había hasta 30
personas haciendo fila y había que abrir las puertas de la oficina para que la fila siguiera hasta el
exterior. Desde la única caja, la fila cruzaba la sala de atención a clientes hasta el exterior. En la sala
de atención había 4 agentes dando servicio a clientes y posibles clientes. Los que iban a pagar,
llegaban con la cajera, le daban el número del beeper, ella capturaba el dato, generaba e imprimía
la factura, cobraba y le entregaba la factura y el cambio. La cajera cerraba la caja puntualmente a
las 6 PM alegando compromisos personales. Por otra parte, el estado de cuenta que se enviaba por
correo y con el cual los clientes podían pagar en el banco, no les llegaba a tiempo.
ESTRATEGIAS IMPLEMENTADAS PARA OPTIMIZAR ESTAS RESTRICCIONES
1. Se conectaron las computadoras de los 4 agentes de atención a clientes con la impresora

que estaba en Caja, de tal manera que los clientes llegaban primero con los agentes, les
daban el número de beeper y ellos mandaban imprimir la factura, la cual recogía la cajera
en su impresora y esperaba al cliente para cobrarle. De esta manera, se podían procesar
hasta 4 facturas al mismo tiempo
2. Se sustituyó a la cajera por otra persona con la capacidad de quedarse los últimos días de
cada mes hasta que se fuera el último cliente
3. Se sustituyó a la Jefa de Atención a Clientes por otra persona con la capacidad de hacer que
se elaboraran los estados de cuenta en la primera semana de cada mes, para entregarlos
oportunamente a la empresa de mensajería, la que a su vez los hacia llegar a los suscriptores
con la anticipación suficiente para programar su pago en los bancos.
4. Se sustituyó a la empresa de mensajería pues se detectó que se quedaban sin entregar
muchos estados de cuenta.
18
5. Se abrieron 4 sucursales en 4 municipios aledaños, para evitar a los clientes trasladarse
hasta el centro de la ciudad y subir 27 pisos para hacer el pago
6. Con estas estrategias, las filas en caja no llegaban a 3 personas y los clientes estaban muy
satisfechos
7. De acuerdo a una encuesta de la prensa local para calificarnos entre 10 empresas similares,
se obtuvo el segundo lugar en la preferencia de los clientes
8. Adicionalmente, con la apertura de la comercialización y servicio en las 11 ciudades
más importantes del noreste del país, se duplicó la cantidad de suscriptores en tres años.
Control del Depto. de Operaciones
El Gerente de Operaciones controlará al personal a su cargo mediante el ERP de la empresa, para

medir el cumplimiento de los siguientes KPIs:
1. Jefe de Piso:
a. 100% de Ordenes de trabajo terminados en tiempo y forma
b. 0 % de rechazo por parte de Control de Calidad
c. 0% de desperdicio
2. Jefe de mantenimiento:
a. 0% de horas perdidas de producción por descompostura de las máquinas
b. 100% de cumplimiento con los horarios que se le asignen para realizar el
mantenimiento preventivo de la maquinaria
3. Jefe de Control de Calidad
a. Cero rechazos por parte del cliente
4. Jefe de logística
a. 100% de entregas a tiempo
b. 100% de cumplimiento con el presupuesto de mantenimiento de los vehículos a su
cargo
c. 0% de descompostura de los vehículos en horas hábiles
19
Capítulo 6
Administración Estratégica del Depto. de Contabilidad
Planeación
Misión: Llevar al día los movimientos contables de la empresa (entradas y salidas de dinero) y
tener al día los informes contables (Balance, Estado de Resultados y Antigüedad de Saldos) para
que en base a ellos, el Gerente General pueda tomar las decisiones necesarias para que el Capital
de la empresa se incremente.
Visión: Que la empresa se la que maneje con más eficiencia sus recursos económicos (obtener más
utilidades incrementando la liquidez de los activos y minimizando los costos eliminando además,
los costos superfluos)
Gerente de
Contabilidad y
Finanzas
Jefe de crédito y
Contralor Jefe de Compras
cobranza
Fig. 9 Organigrama típico del Depto. de Contabilidad y Finanzas
20
Apuntes sobre Contabilidad y Finanzas
Es muy importante para el nuevo empresario, sí no es Contador Público Titulado (CPT), tener las
ideas básicas que presentamos a continuación, para que pueda delegar y supervisar la contabilidad
de la empresa para tener un mejor control de su flujo de efectivo.
Contabilidad
Los reportes contables básicos, son:
1. El Balance, que debe ser revisado por el empresario por lo menos una vez al mes
2. El Estado de Resultados, que debe ser revisado a diario
3. El reporte de Antigüedad de Saldos, que se revisa en la primera semana de cada mes.
Las ideas básicas sobre el Balance, son las siguientes:
Capital = Activos – Pasivos
Los Activos son todos los recursos económicos, más los bienes muebles (automóviles) e inmuebles
(bienes raíces) propiedad de la empresa.
Los Activos son:
1. Caja chica
2. Bancos
3. Préstamos otorgados
4. Cuentas por cobrar
5. Inventario en almacenes
6. Bienes muebles (Vehículos)
7. Bienes inmuebles (Bienes Raíces)
Estos activos tienen diferentes grados de liquidez, definiendo esta como la rapidez en que se pueden
convertir en efectivo en caja chica y en el listado anterior están ordenados de acuerdo a ella.
Los puntos finos del buen manejo de los activos, son los siguientes:
a. Caja chica: Tener la cantidad justa

b. Bancos: Invertir el excedente en instrumentos que paguen intereses. También se pueden
hacer los pagos a proveedores todos los martes para invertir los saldos bancarios en
instrumentos de inversión de viernes a martes, lo que suma 12 productivos días al mes
c. Cuentas por cobrar: En el caso de las empresas que otorgan crédito a los clientes, se
recomienda analizar al menos semanalmente la Antigüedad de Saldos para prestarle
especial atención a la cobranza de saldos vencidos, la cual se debe hacer personalmente,
por medio del personal de ventas en primera instancia, en segunda por medio de los
Gerentes de Ventas o de Contabilidad y en última instancia, sí ya no volveremos a hacer
negocios con las empresas morosas, ejecutar la cobranza por la vía legal, con abogados. El
objetivo es no dejar que crezca el promedio de la Antigüedad de Saldos e idealmente,
dejarlo en cero
21
d. Inventario en Almacenes: Hay que calibrar los inventarios calculando los puntos de reorden,
es decir que, para cada artículo en almacén, hay que calcular, de acuerdo a su consumo
mensual y el tiempo de entrega del proveedor, al bajar a que cantidad de piezas en almacén,
cuantas hay que solicitar al proveedor. Al menos una vez al mes, inspeccionar físicamente
el almacén para descubrir a las piezas que no tiene movimiento (inventario muerto) y aplicar
estrategias para canjearlo con el proveedor por artículos de más rotación o venderlos por
lo menos al costo, para convertirlo en efectivo para invertirlo en artículos de más rotación
Los Pasivos son, en general, todas las deudas de la empresa y en lo que respecta a las Cuentas por
Pagar, hay que aprovechar todos los porcentajes de descuento que ofrecen los proveedores por
pago de contado, pues dichos porcentajes son mucho más altos que lo que pagan los bancos por las
inversiones en instrumentos financieros
Desde este punto de vista, las empresas rentables tienen un Capital positivo, pues sus Activos son
mayores que los Pasivos
El Estado de Resultados se calcula de la siguiente manera:
Ingresos de las ventas – costos fijos-costos variables (el costo de lo que se vende)-impuestos =
Utilidades
Entonces, las utilidades o pérdidas diarias se suman (o restan) a los ingresos de las ventas y las
utilidades se reflejan en el Balance como Caja Chica o Bancos.
Y las empresas rentables, diariamente suman ingresos de ventas.
El reporte de Antigüedad de Saldos es indispensable para las empresas que venden a crédito, pues
con él se controla el cobro oportuno de las cuentas por cobrar.
Para hacerlo, se ordenan todas las facturas pendientes por cobrar, de la más antigua a la más
reciente y en cada una de ellas se anota sí todavía no vence su fecha de pago (En Curso) o los días
que tiene ya vencida. El siguiente paso es hacer la labor de cobranza de la más antigua a la más
reciente. La cobranza más antigua y delicada, tiene que hacerse en forma personal, ya sea por el
Gerente de Contabilidad o por el Gerente de Ventas o el Vendedor, para recuperar el dinero y
conservar al cliente.
Y las Finanzas se aplican decidiendo en que se invertirán las utilidades, para obtener más dividendos
o, en el caso de que hay déficit, en donde se puede conseguir dinero al menor costo de intereses.
22
Cálculo del punto de equilibrio
La estrategia más importante para una empresa, es cumplir o exceder las expectativas de los
clientes, para así ir formando una cartera de clientes satisfechos y leales.
Sí no hay clientes, no hay dinero y sí no hay dinero, no hay empresa. Esta es la importancia de los
clientes y las estrategias para captarlos y conservarlos para hacer crecer la cartera de clientes y por
ende, a la empresa.
Entonces, la cartera de clientes es la fuente del flujo de efectivo de una empresa, del cual se
obtienen los recursos necesarios para hacer crecer el Capital de la empresa (Capital = Activos –
Pasivos) y el hacer crecer el Capital es la segunda estrategia más importante para las empresas.
Y las empresas tienen dos tipos de costos, el fijo y los variables.
Los costos variables son generados por los recursos invertidos para crear los productos que se
venderán a los clientes (materia prima, refacciones, insumos, mano de obra. Etc.). Se invierte en
estos recursos cuando los clientes solicitan productos.
En lo que respecta al costo fijo, es la suma de los costos generados haya o no haya venta, como por
ejemplo la renta del local, el pago de los servicios de agua, electricidad, teléfono, Etc.
El total del costo fijo, es como el monto de la renta de una casa habitación o un local, que tenemos
que pagar mensualmente aunque no los usemos.
Entonces, el punto de equilibrio de una empresa es cuando el monto de las utilidades es el suficiente
para pagar el costo fijo:
Punto de Equilibrio = Monto de las Utilidades = Monto del Costo Fijo
A partir de este punto es cuando una empresa empieza a ganar dinero. Abajo de este punto, la
empresa solo ha estado cubriendo o tratando de cubrir, el monto del costo fijo.
En detalle, los conceptos cuya suma es igual al costo fijo, son los siguientes:
1. Renta del local

2. Consumo de agua
3. Consumo de gas
4. Consumo de electricidad
5. Uso del teléfono
6. Uso de celulares
7. Uso de la Internet
8. Consumo de gasolina de los vehículos de la empresa
9. Gastos mensuales de mantenimiento y refacciones de los vehículos de la
empresa prorrateados entre 12 meses
10. Costo de consumibles (hojas de máquina, artículos de aseo de
oficinas, como trapeadores, jabón, Etc.)
11. Gastos de publicidad y promoción
12. Monto mensual de la Nómina
23
Existen dos métodos para calcular el punto de equilibrio.
El primero, en el que se utiliza la ganancia unitaria, lo usan típicamente los fabricantes,

determinando cuanto se ganan en cada producto que venden, para después dividir la suma de
total de ventas entre la ganancia unitaria, obteniendo así la cantidad de piezas que es necesario
vender para alcanzarlo.
Cálculo utilizando la Ganancia Unitaria
Punto de equilibrio = Costo Total/Ganancia Unitaria = Cantidad necesaria de unidades vendidas

para alcanzar el punto de equilibrio
Ejemplo
Una casa de cambio tiene un costo fijo mensual de $ 200,000.00 pesos y se gana $ 2.00 pesos en
cada dólar que vende, por lo que su punto de equilibrio es:
PE= $ 200,000.00/ $ 2.00 pesos por dólar = $ 100,000.00 USD. Es decir, para pagar su costo fijo, la
casa de cambio debe vender al menos $ 100,000.00 USD por mes. A partir de esa cifra, la casa de
cambio empieza a ganar utilidades.
El segundo, en el que se utiliza el % de utilidad, lo usan típicamente los comerciantes,

incrementando a los productos que compran, un % de utilidad para venderlos, por lo que para
calcular el punto de equilibrio, dividen el costo total de los artículos comprados, entre el % de
utilidad, encontrando así el punto de equilibrio.
Cálculo utilizando el % de Utilidad
Punto de equilibrio = Costo Total/% de Utilidad = Cifra de ventas necesaria para alcanzar el punto
de equilibrio
Ejemplo
Una ferretería tiene una utilidad general del 10% después de impuestos y un costo fijo mensual
de $ 150,000.00 pesos, por lo que su punto de equilibrio es:
PE= $ 150,000.00/.10 = $ 1,500,000.00 pesos. Es decir, la empresa debe vender y cobrar al menos
un millón y medio de pesos al mes para poder pagar su costo fijo. A partir de esa cifra, la ferretería
empieza a ganar utilidades.
24
Control
Instrumentos
1. El Balance
2. El Estado de Resultados
3. El reporte de Antigüedad de Saldos
4. El cálculo del Punto de Equilibrio
KPIs
1. % de Impuestos/Utilidades
2. Cero saldos atrasados
3. Alta Rotación de Inventarios
25
Capítulo 7
Administración Estratégica del Depto. de Recursos Humanos
Planeación
Misión: Dotar a la empresa de Recursos Humanos del más alto nivel, para después incrementar su
talento mediante la capacitación continua, todo dentro de un ambiente de trabajo agradable
Visión: Que los colaboradores y el mercado laboral consideren a la empresa como el mejor lugar
para trabajar
Asignación de Recursos
Gerente de
Recursos
Humanos
Asistente
Jefe de Jefe de
Jefe de Nómina
Captación de RH Capacitación
Fig. 10 Organigrama típico del Depto. de Recursos Humanos
El proceso anual de la administración de los recursos humanos, empieza alrededor del mes de
octubre de cada año, cuando el Director de la empresa le pide al Gerente de Ventas el pronóstico
de ventas del siguiente año, calculando al menos un crecimiento del 20%.
Una vez que el Director y el Gerente de Ventas están de acuerdo con las cifras:
26
 El Director le pasa el plan de ventas a los Gerentes de Operaciones, Contabilidad y Sistemas,
para que lo analicen y definan sí van a necesitar más recursos y entre ellos, el recurso
humano
 Los gerentes de Ventas, Operaciones, Contabilidad y Sistemas, le pasan al Gerente de
Recursos Humanos, las requisiciones de personal
 El Gerente de Recursos Humanos inicia el proceso de Administración de Recursos Humanos,
que también se inicia cuando hay una renuncia o separación de la empresa de algún
colaborador
El proceso de Administración de los Recursos Humanos, es el siguiente:
1 • Reclutamiento
2 • Selección
3 • Inducción
4 • Capacitación
5 • Administración del desempeño

6 • Promoción
Fig. 11 El proceso de la Administración de los Recursos Humanos
27
El proceso de la Administración de los Recursos Humanos
Una cadena es tan fuerte como el más débil de sus eslabones. De la misma manera, la
competitividad de una empresa es tan elevada como la de su colaborador menos competitivo.
De ahí la importancia de contratar solamente a las mejores personas con los conocimientos y
experiencia adecuados para cada puesto y estarlos capacitando continuamente para promover a los
que mejor se van desarrollando.
Por otro lado, toda persona que tenga gente a su cargo colaboradores, es un administrador de
recursos humanos, no solo el Gerente de Recursos Humanos, por eso es relevante que todos ellos
tengan la capacitación adecuada para dirigirlos.
Los pasos del proceso de administración de recursos humanos, son los siguientes:
I. Reclutamiento de candidatos
Fuentes de candidatos
1. Promoción interna
2. Prensa
3. Mantas
4. Carteles
5. Volantes
6. Comentarios acerca de la empresa por parte
de los empleados a amigos y familiares
7. Agencias oficiales de empleos
8. Ferias oficiales de empleo
9. Agencias privadas de empleos
10. Cazatalentos
11. Bolsas de trabajo de escuelas técnicas y universidades
12. Agencias de contrataciones temporales
13. Bolsas de trabajo en internet
II Selección de personal
FILTROS
1. Formatos de solicitud de empleo

2. Pruebas escritas
3. Pruebas por internet
4. Simulaciones de desempeño
28
5. Entrevistas
6. Investigación de referencias laborales y personales
7. Exámenes físicos
III Inducción para los empleados de nuevo ingreso
Información que se les proporciona en el primer día de trabajo
1. Historia y curriculum de la empresa

2. A quien o a quienes reportan
3. Horario y días de trabajo
4. Ubicación de los servicios sanitarios
5. Ubicación del comedor, en caso de haberlo
6. Llevarlos a visitar todas las áreas de la empresa y presentarlos a todos los compañeros
7. en su caso, informarles en donde pueden tomar los transportes urbanos
IV Métodos de entrenamiento
En el lugar de trabajo
1. Rotación de puestos
2. Trabajar junto con empleados de más experiencia (coach)
Fuera del lugar de trabajo
1. Salón de clases (diplomados, certificaciones, etc.)
2. Videos
3. Ejercicios de simulación
4. Simulación del lugar de trabajo (con maquinaria, indumentaria, etc.)
V Métodos de administración del desempeño

1. Ensayos escritos
2. Incidentes críticos
3. Estadísticas de resultados
4. Administración por objetivos (objetivo/realizado = % de desempeño)
5. Comparativo de desempeño
6. Retroalimentación de 360°
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7. Por el superior
8. Por los compañeros
9. Por los comités de evaluación
10. Por autoevaluación
VI Promoción de los colaboradores más destacados
VI Sistema de compensación y prestaciones
1. Salario fijo
2. Salario fijo mas bono
3. Salario fijo mas comisión
4. Pago a destajo
5. Pago por honorarios
VII Prestaciones
1. De ley
2. Seguro de gastos médicos mayores
3. Vehículo de la empresa con gastos de gasolina y mantenimiento
4. Lap top
5. Celular
Control
KPIs
1. % de rotación del personal = Cantidad de colaboradores que dejan la empresa/Total

de colaboradores
2. % de puntualidad
3. % de asistencia
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Capítulo 8
Administración del Depto. de Sistemas
Planeación
Misión y Visión
Que la empresa tenga el menor tiempo perdido por caídas del sistema
Asignación de recursos
Jefe de Sistemas
Técnicos en
redes y sistemas
Fig. 12 Organigrama típico del Depto. de Sistemas
A partir de la 2ª Guerra Mundial (1,939-1,945) las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC)

se han evolucionado exponencialmente en base a grandes innovaciones en hardware, como los
microprocesadores y computadoras, en software como los sistemas operativos y a partir de 1,990,
en redes como la Internet (World Wide Web, www.), que, como su nombre lo dice, es una red de
comunicación global.
En base a las TIC, todas las actividades humanas (vida personal, vida laboral, compra y venta, los
negocios), los procesos y la maquinaria se mueven cada día más rápido, pues, para avanzar,
captamos información, decidimos y avanzamos. Y actualmente tenemos toda la información del
mundo literalmente en la mano, con los Smartphones y iPhones, por lo que el tiempo que transcurre
entre captar la información y el avance, es de segundos.
31
Las TIC, aplicadas a los negocios, se basan en los ERPs (Enterprise Resource Planning, Planeadores
de los recursos de las empresas), que son sistemas que registran y procesan en milisegundos todas
las interacciones entre los departamentos derivadas de las actividades de la empresa, por ejemplo:
 Cuando se hace una venta, el ERP hace la factura, rebaja el material vendido del inventario
de la empresa, carga el valor de la factura en el estado de resultados y balance de la empresa
y acredita la venta a la persona que la hizo
Los ERPs son una base de datos que constituyen una valiosa herramienta de control para los
directivos de las empresas, pues en ellos se registran los KPIs de todos los departamentos y se van
comparando contra sus resultados diarios.
Los ERPs también sirven como medio de comunicación interdepartamental en una empresa y como
medio de comunicación externo con clientes y proveedores a través de portales, siendo esta
comunicación fundamental para la “Cadena de Suministro” entre proveedores, empresas ancla,
canales de distribución. y usuario final.
Canal de Usuario
Proveedor Fabricante
distribución final
Fig. 13 El ERP, principal medio de comunicación de la Cadena de Suministro
Las grandes empresas tienen portales para proveedores y para clientes. En el portal para
proveedores publican sus licitaciones de compra para que los participantes envíen sus ofertas y
luego lo consulten para saber si son ganadores, para luego, una vez que entregaron el pedido,
rastreen el avance de su pago. Mientras que los clientes, una vez que hicieron el pedido a la
empresa, pueden rastrear en el portal del canal de distribución el avance de su entrega a través de
la cadena de suministro.
Lo anterior resalta lo determinante que es la eficiencia del departamento de sistemas pues incide
directamente en la eficiencia de la empresa.
Control
KPI: % de tiempo perdido por caídas del sistema
32
Capítulo 9
Tercera fase del ciclo de la Administración Estratégica:
Ejecución del plan estratégico mediante el liderazgo y la gestión
Al llegar a esta fase, ya se realizó la planeación estratégica, se asignaron las tareas y los recursos y
se establecieron los KPIs de cada departamento
Planeación
Estratégica
Control del Asignación

Plan de Recursos
Ejecución del
Plan
Figura 14 El ciclo de la Administración Estratégica
Ahora llegamos a la ejecución del plan, en donde el director de la orquesta es el administrador,

quien pone en juego toda su capacidad, derivada de su preparación académica y su experiencia,
toda su energía y su concentración, estando al pendiente de que todos sus colaboradores, como sí
fueran músicos ejecutando una sinfonía, conozcan la partitura (el plan), sepan tocar su instrumento
(las funciones de su puesto) y saben trabajar en armonía con sus compañeros (trabajo en equipo
para lograr la sinergia) para terminar magistralmente la sinfonía (lograr la Misión y Visión de la
empresa).
En este punto vamos a definir varios conceptos:
 Administrador es toda aquella persona que tiene personal a su cargo y de acuerdo a su nivel
en el organigrama, puede ser nombrado Presidente, Director, Gerente, Líder de Proyecto o
Jefe
 La palabra Líder va asociada a proyectos e innovación
 La innovación puede ser definida como un cambio a lo establecido y hoy en día va de la
mano con las TICs, pues mediante ellas se pueden diseñar mejores estrategias para atender
mejor y más rápidamente al mercado, por lo que actualmente es la estrategia más aplicada
por las empresas que quieren diferenciarse dejando muy atrás a sus competidores llevando
33
a niveles más altos el mercado en donde compiten y por ende a la sociedad, como en el caso
de Steve Jobs en el mercado de la computación y la telefonía, Bill Gates en el mercado del
software y en el pasado, Edison con la electricidad, Henry Ford en el mercado del
automóviles de bajo costo para masificarlo y los hermanos Wright con la aviación. Detrás
de ellos vendrán otros innovadores que llevarán el nivel de competencia a niveles más altos,
dentro del ciclo de la innovación que es el que marca el progreso de la sociedad, desde la
invención de la rueda, hasta la aplicación de las TICs en todas las actividades humanas
 Los innnovadores son apoyados por un equipo de administradores que podemos llamar
“Gerentes”, que son los que hacen la gestión o ejecución diaria del plan estratégico de la
empresa y cada uno de ellos a su vez dirige a un grupo de colaboradores, de acuerdo a las
actividades clásicas de las empresas: ventas, operaciones, contabilidad, recursos humanos
y sistemas. Los gerentes establecen las normas y procedimientos necesarios para el buen
funcionamiento de la empresa
 Y esa es la diferencia entre los administradores innovadores y los administradores gerentes.
Los innovadores se aventuran por rumbos desconocidos para llevar a la sociedad a niveles
más altos y los gerentes ponen normas y procedimientos para el buen funcionamiento de
los equipos de trabajo y ambos, innovadores y gerentes son necesarios para el avance y el
progreso de las empresas y la humanidad
 El progreso histórico de la humanidad es cíclico, pues en cada época ha habido un líder o un
grupo de líderes que mediante innovaciones, ha elevado el nivel de vida de la humanidad
(la rueda, el uso del fuego para cocinar, las flechas como armas, el barco, el auto, el avión y
actualmente, las TICs). Cada uno de estos innovadores ha aprovechado el nuevo nivel en el
que vive su sociedad, para elevarlo más y para el futuro, no dudemos de que el progreso
continuará.
Habilidades Gerenciales
Las habilidades gerenciales son fundamentales para líderes y gerentes en esta etapa de “Ejecución
del Plan Estratégico”.
Estas habilidades son las siguientes:
I. Comunicación
II. Motivación
III. Delegación
IV. Manejo del estrés
V. Eficacia
VI. Concentración
VII. Eficiencia
34
I Habilidades de Comunicación
Las habilidades básicas de comunicación son tres:
1. Inteligencia Emocional
2. Empatía
3. Asertividad
1. Inteligencia Emocional
La inteligencia emocional es la capacidad para reconocer sentimientos propios y ajenos y la

habilidad para manejarlos.
El término fue popularizado por Daniel Goleman, con su célebre libro: Emotional Intelligence,
publicado el 20 de enero de 1995. Goleman estima que la inteligencia emocional se puede organizar
en cuatro capacidades:
1. Conocer las emociones y sentimientos propios
2. Manejarlos
3. Crear la propia motivación
4. Gestionar las relaciones.
2. Empatía
La empatía es la habilidad de “ponerse en los zapatos” del interlocutor, de experimentar las

emociones de los otros como si fuesen propias.
Cuando desarrollamos la empatía sentimos cuáles son los sentimientos del otro, cuán fuertes son y
qué cosas los provocan. La empatía involucra nuestras propias emociones y por eso entendemos
cabalmente los sentimientos de los demás y comprendemos las perspectivas, pensamientos, deseos
y creencias ajenos.
Las personas que tienen empatía están mucho más adaptadas a las sutiles señales sociales que
indican lo que otros necesitan o quieren.
Esto los hace mejores en profesiones tales como la enseñanza, las ventas y la administración.
3. Asertividad
La Asertividad se define como: "La habilidad de expresar nuestros deseos de una manera amable,
franca, abierta, directa y adecuada, logrando decir lo que queremos sin atentar contra los demás.”
Está en el punto medio de una escala en cuyos extremos se ubican la pasividad y la agresividad.
35
En el extremo de la pasividad evitamos decir o pedir lo que queremos o nos gusta y en el extremo
de la agresividad lo hacemos de forma tan violenta que nos descalificamos nosotros mismos (En el
pedir está el dar).
La asertividad es saber pedir, saber negarse, negociar y ser flexible para poder conseguir lo que se
quiere, respetando los derechos del otro y expresando nuestros sentimientos de forma clara.
También consiste en hacer y recibir cumplidos y en hacer y aceptar quejas.
Su elemento básico es atreverse a mostrar nuestros deseos deforma amable, franca, etc., pero el
punto fundamental consiste en lanzarse y atreverse.
La práctica de la asertividad conduce a una reducción notable de la ansiedad.
II Habilidad de Motivación
La motivación es una puerta que se abre por dentro, por lo que para el líder o administrador es más
fácil partir del conocimiento de las necesidades de cada uno de sus colaboradores y en base a ellas,
señalarles el camino por el que lograrán satisfacerlas.
Octavio Paz decía que el sentido de la vida es la búsqueda del sentido y podemos adaptar esta idea
diciendo que el objetivo de la vida es la búsqueda del objetivo, es decir, cada uno de nosotros tiene
un objetivo de vida o una misión inmediata (terminar la etapa de la educación que estamos
cursando, casarnos, tener hijos, casa, auto propio, lograr un ascenso en el trabajo, subir al siguiente
nivel socieconómico, Etc.) y una vez que lo conseguimos, buscamos un objetivo o misión de más alto
nivel. Lo anterior hace nuestra vida más interesante y motivadora, pues la “Zona de Confort” es
atrofiante, aburrida y frustrante.
Vamos a ilustrar las etapas de las necesidades humanas por medio de la “Pirámide de las
Necesidades” que forma parte de la “Teoría de Jerarquía de necesidades” de Abraham Maslow.
Teoría de la Jerarquía de Necesidades
Esta teoría fue elaborada por el psicólogo y consultor norteamericano Dr. Abraham
Maslow.
En su obra Motivation and Personality, partiendo de la base de que el hombre es un

ser con deseos y cuya conducta está dirigida a la consecución de objetivos, establece
cinco categorías básicas de necesidades:
1. Fisiológicas
2. Seguridad
3. Sociales
36
4. Ego
5. Autorrealización.
Según Maslow, las necesidades humanas están organizadas en cinco niveles según una
jerarquía de importancia y de influencia:
Fig. 15 La pirámide de Maslow
1. Las necesidades fisiológicas
Estas necesidades son las más esenciales y elementales que todos tenemos, y están
directamente relacionadas con la sobrevivencia y conservación de la vida; por
ejemplo, la necesidad de alimento, bebida, abrigo, descanso, sueño, reproducción,
respiración, Etc.
2. Las necesidades de seguridad

Cuando se satisfacen razonablemente las necesidades fisiológicas, entonces se
activan las necesidades de seguridad.
Por su naturaleza el hombre desea estar, en la medida de lo posible, protegido contra
el peligro o la privación, cubierto de contingencias futuras.
Requiere sentir seguridad en el futuro, estar libre de peligros y vivir en un ambiente
37
agradable, para él y para su familia.
Asimismo, necesita sentir seguridad en cuanto al respeto y la estimación de los
integrantes de sus grupos sociales.
En el ámbito laboral, estas necesidades se traducen en deseo de estabilidad laboral,
seguro médico familiar, seguridad económica, pensión de jubilación, Etc.
3. Las necesidades sociales

Satisfechas las necesidades fisiológicas y de seguridad, de acuerdo con Maslow,
éstas ya no motivan la conducta. Ahora las necesidades sociales se convierten en los
motivadores activos de la conducta: necesidades como las de filiación, de dar y
recibir afecto y de amistad. Es decir, se refiere al aspecto afectivo, deseo de
pertenencia y participación social.
Los hombres, como seres sociales, necesitan la compañía de sus semejantes. Buscan
comunicarse con otras personas y conseguir amistad. Desean manifestar afecto así
como recibir. Además, para sobrevivir, necesitan aliarse; requieren vivir dentro de
una comunidad. Hasta ahí el aspecto netamente utilitario de la sociedad; pero,
además, el ser humano necesita sentir que pertenece al grupo y que se le acepta
dentro del mismo.
Para satisfacer estas necesidades, en las empresas es recomendable promover
actividades sociales, culturales, deportivas, círculos de calidad, trabajos en equipo,
etcétera, orientados a que los trabajadores tengan la oportunidad de ejercitar esta
necesidad. Incluso, estimular los grupos informales proactivos es una buena
decisión. Una muestra de la manifestación social de esta necesidad son los
matrimonios que se dan entre hombres y mujeres de una empresa, situación que
pone en evidencia que al trabajador, además de cumplir con sus obligaciones, le
importa el aspecto social.
4. Las necesidades del ego o la estima

Para toda persona es imprescindible, emocionalmente, sentirse apreciado, estimado,
tener cierto prestigio y destacar dentro del contexto de su grupo social. Asimismo,
esta necesidad incluye el respeto a uno mismo y el valor propio ante los demás. El
hombre, por su naturaleza, necesita ser importante.
Las necesidades de ego pocas veces quedan satisfechas. Las personas tienen un
apetito constante por un mayor logro, mayor reconocimiento. Sin embargo, como
con las otras necesidades, las de ego solamente motivan el comportamiento una vez
que las necesidades de nivel más bajo han quedado razonablemente satisfechas.
5. Necesidades de autorrealización
La autorrealización es un ideal al que todos aspiramos llegar. Se satisface mediante
oportunidades para desarrollar el talento al máximo, expresar ideas y
conocimientos, verterse al exterior y obtener logros personales. En este contexto, el
38
hombre requiere trascender, desea dejar huella de su paso en este mundo. Una
manera de lograrlo es crear y realizar su propia obra. Esta es la necesidad que
impulsa al artista a expresarse en el lienzo, la necesidad que motiva a un estudiante
a trabajar todo el día y buscar obtener el título estudiando en la noche.
En el trabajo industrial, esta necesidad se ve frustrada por la producción en serie y la

fragmentación de las operaciones de trabajo, convirtiéndose en un obstáculo para la
satisfacción de esta necesidad.
La necesidad de autorrealización, como la del ego, pocas veces queda satisfecha,

convirtiéndose generalmente en una utopía. Los que logran la autorrealización óptima,
dice Maslow, se consideran a sí mismos como seres íntegros.
Rescatado de
http://www.wikilearning.com/articulo/motivacion_en_la_gestion_empresaria/16129-3 el 2 de
octubre de 2016
III Delegación
La delegación es una competencia importantísima para el líder o gerente, pues así puede, con ayuda
de su equipo de colaboradores, desempeñar varias tareas al mismo tiempo, como sucede en
empresas globales como el Grupo Carso, Microsoft o Zara, en donde decenas de miles de
colaboradores trabajan al mismo tiempo en todo el mundo, siguiendo los lineamientos dictados por
el Presidente del Consejo.
Las reglas de la delegación son tres:
1. El líder o gerente no debe hacer nada que sus colaboradores puedan hacer, lo que implica
que mientras más colaboradores talentosos tenga en su equipo, tendrá más tiempo para
actividades más estratégicas, como pensar, planear y controlar. El Director A se rodea de
colaboradores A y el Director B se rodea de colaboradores C.
2. Debe delegar solo lo que conoce, lo cual implica que mientras más cosas sepa, más cosas
podrá delegar
3. Se delega la función, pero no la responsabilidad. El líder o gerente siempre será el único
responsable de los resultados de su equipo
IV Manejo del Estrés
En 1970, Alvin Toffler escribió “El Shock del Futuro” en el que predijo que en el futuro, debido a las
TICs, el ritmo de vida sería cada día más rápido, por lo que se incrementaría la cantidad de personas
con enfermedades derivadas del estrés.
40 años después, nos damos cuentea de que Toffler tenía razón.
39
El estrés es una respuesta de nuestro organismo a los cambios del entorno y hoy en día, todas las
personas, sobre todo los Administradores, sufren de estrés, el cual, en exceso, es muy desgastante.
Las únicas estrategias para neutralizarlo son dos: El acondicionamiento físico y una alimentación
balanceada.
Estrategia 1: El Acondicionamiento físico
Los rigores del liderazgo han hecho que muchos líderes se vean a sí mismos como si fueran atletas
profesionales, esforzándose continuamente en administrar su energía y fortificar su carácter. Cada
día hay más líderes convencidos de que existe una conexión entre la salud física, la salud emocional
y el buen juicio y lo importante que es tener rutinas precisas de dieta, sueño y ejercicio para poder
permanecer centrados a lo largo de largas jornadas de trabajo.
Joanna Barsh, Josphine Mogelof and Caroline Webb
40
EL PROGRAMA DE ACONDICIONAMIENTO FÍSICO
Antes de empezar un programa de acondicionamiento físico, hay lograr tener el peso ideal o
acercarnos lo más posible a él.
La tabla de los pesos ideales, son:
Hombres
Mujeres
Pequeña Mediana Grande Pequeño Mediano Grande
Altura Peso [kg.] Peso [kg.] Peso [kg.] Peso [kg.] Peso [kg.] Peso [kg.]
[mts.] Min. Max. Min. Max. Min. Max. Min. Max. Min. Max. Min. Max.
1.5 45.00 47.25 46.13 50.63 47.25 52.88 45.00 50.18 48.38 55.40 50.63 56.25
1.52 46.21 48.52 47.36 51.98 48.52 54.29 46.21 51.52 49.67 56.88 51.98 57.76
1.54 47.43 49.80 48.62 53.36 49.80 55.73 47.43 52.89 50.99 58.39 53.36 59.29
1.56 48.67 51.11 49.89 54.76 51.11 57.19 48.67 54.27 52.32 59.92 54.76 60.84
1.58 49.93 52.42 51.18 56.17 52.42 58.67 49.93 55.67 53.67 61.46 56.17 62.41
1.6 51.20 53.76 52.48 57.60 53.76 60.16 51.20 57.09 55.04 63.03 57.60 64.00
1.62 52.49 55.11 53.80 59.05 55.11 61.67 52.49 58.52 56.42 64.61 59.05 65.61
1.64 53.79 56.48 55.14 60.52 56.48 63.21 53.79 59.98 57.83 66.22 60.52 67.24
1.66 55.11 57.87 56.49 62.00 57.87 64.76 55.11 61.45 59.25 67.84 62.00 68.89
1.68 56.45 59.27 57.86 63.50 59.27 66.33 56.45 62.94 60.68 69.49 63.50 70.56
1.7 57.80 60.69 59.25 65.03 60.69 67.92 57.80 64.45 62.14 71.15 65.03 72.25
1.72 59.17 62.13 60.65 66.56 62.13 69.52 59.17 65.97 63.61 72.84 66.56 73.96
1.74 60.55 63.58 62.07 68.12 63.58 71.15 60.55 67.52 65.09 74.54 68.12 75.69
1.76 61.95 65.05 63.50 69.70 65.05 72.79 61.95 69.08 66.60 76.26 69.70 77.44
1.78 63.37 66.54 64.95 71.29 66.54 74.46 63.37 70.66 68.12 78.01 71.29 79.21
1.8 64.80 68.04 66.42 72.90 68.04 76.14 64.80 72.25 69.66 79.77 72.90 81.00
1.82 66.25 69.56 67.90 74.53 69.56 77.84 66.25 73.87 71.22 81.55 74.53 82.81
1.84 67.71 71.10 69.40 76.18 71.10 79.56 67.71 75.50 72.79 83.35 76.18 84.64
1.86 69.19 72.65 70.92 77.84 72.65 81.30 69.19 77.15 74.38 85.18 77.84 86.49
1.88 70.69 74.22 72.46 79.52 74.22 83.06 70.69 78.82 75.99 87.02 79.52 88.36
1.9 72.20 75.81 74.01 81.23 75.81 84.84 72.20 80.50 77.62 88.88 81.23 90.25
1.92 73.73 77.41 75.57 82.94 77.41 86.63 73.73 82.21 79.26 90.76 82.94 92.16
1.94 75.27 79.04 77.15 84.68 79.04 88.44 75.27 83.93 80.92 92.66 84.68 94.09
1.96 76.83 80.67 78.75 86.44 80.67 90.28 76.83 85.67 82.59 94.58 86.44 96.04
1.98 78.41 82.33 80.37 88.21 82.33 92.13 78.41 87.42 84.29 96.52 88.21 98.01
2 80.00 84.00 82.00 90.00 84.00 94.00 80.00 89.20 86.00 98.48 90.00 100.00
2.02 81.61 85.69 83.65 91.81 85.69 95.89 81.61 90.99 87.73 100.46 91.81 102.01
2.04 83.23 87.39 85.31 93.64 87.39 97.80 83.23 92.80 89.47 102.46 93.64 104.04
2.06 84.87 89.12 86.99 95.48 89.12 99.72 84.87 94.63 91.24 104.48 95.48 106.09
2.08 86.53 90.85 88.69 97.34 90.85 101.67 86.53 96.48 93.02 106.52 97.34 108.16
Tabla 1. Pesos ideales
41
Recordemos que:
 Sí queremos bajar peso, debemos quemar más calorías que las que ingerimos
 Sí queremos conservar el peso que tenemos, debemos quemar la misma cantidad de
calorías que ingerimos
 Cuando ingerimos más calorías que las que quemamos, aumentaremos de peso.
Por otra parte, no es recomendable empezar un programa de acondicionamiento físico cuando

estamos en un ambicioso proceso de bajar peso, pues nuestro organismo no puede hacer las dos
cosas al mismo tiempo.
Una vez que mejoramos nuestro peso, procedemos a fortalecer a nuestro corazón, mediante una
adecuada combinación de ejercicios aeróbicos y anaeróbicos.
Los ejercicios aeróbicos consisten en una gran cantidad de repeticiones de baja intensidad, por lo
que podemos platicar mientras los hacemos, como en el caso de la caminata, el trote, la natación o
el paseo en bicicleta, estos tres últimos a un paso moderado, lo que produce el endurecimiento del
corazón como músculo.
Por otro lado, los ejercicios anaeróbicos consisten en pocas repeticiones de alta intensidad, como
el levantamiento de pesas, correr o nadar o rodar en bicicleta a altas velocidades. Estos ejercicios,
combinados con el tiempo de recuperación suficiente, logran incrementar el volumen del corazón.
Un corazón de gran volumen y gran tono muscular (dureza), bombea más sangre, más lejos (hasta
nuestros pies o los músculos de las extremidades, evitando los calambres) con menos palpitaciones,
por lo que trabaja menos y dura más. Los grandes atletas recuperan su ritmo de respiración y su
pulso de reposo más pronto y tienen por lo general un ritmo de palpitaciones más bajo (por el gran
volumen de su corazón)
En resumen, el corazón es el músculo más importante de nuestro cuerpo y para nuestra salud, pues
envía a todo nuestro organismo por conducto de los glóbulos rojos de la sangre, oxígeno, el cual es
necesario para que los diferentes sistemas de nuestro organismo, hagan su trabajo.
Los principales sistemas de nuestro organismo, son:
 El sistema nervioso, compuesto por el cerebro y los nervios que detectan los estímulos
externos y que hacen funcionar el resto de los sistemas y órganos del cuerpo
 El sistema muscular, el cual mueve al cuerpo humano
 El sistema digestivo
 El sistema sensorial, compuesto por los órganos sensoriales, (ojos, nariz, oídos, piel y la
lengua) y los nervios que llevan las señales al cerebro
Para no sobrecargar al corazón, no debemos poner a trabajar al mismo tiempo a dos de los tres
primeros sistemas mencionados.
Y el caso más crítico es cuando nos metemos a nadar recién comidos, poniendo a trabajar al mismo
tiempo al sistema muscular, al digestivo y al sensorial (el cual, en este caso, lleva al corazón la señal
de que la piel está fría), por lo que el corazón debe enviar sangre extra a los tres aparatos
mencionados provocando una congestión alimenticia, la cual puede ocasionar la muerte.
42
Tampoco debemos usar ropa ajustada, pues obligan al corazón a forzar el flujo de la sangre por
venas y arterias oprimidas.
Además, el flujo sanguíneo lleva los glóbulos blancos, los cuales son las defensas de nuestro
organismo contra las infecciones, virus y bacterias, por lo que un corazón con buen tono muscular
y gran volumen nos mantiene sanos pues nos defiende adecuadamente contra las enfermedades.
A continuación, encontrarán más información sobre los ejercicios aeróbicos y anaeróbicos

necesarios para lograr tener un corazón en buenas condiciones.
EJERCICIOS AÉROBICOS Y ANAERÓBICOS
Los ejercicios pueden ser aeróbicos o anaeróbicos, conceptos que se refieren a la velocidad con que
el organismo absorbe el oxígeno en relación con la cantidad inhalada.
Sí se inhala más oxígeno que el que se absorbe, entonces el ejercicio es aeróbico, por ejemplo,
cuando caminamos, trotamos o circulamos en bicicleta a velocidad moderada en caminos planos y
sin ascensos.
Sí se inhala menos oxígeno que el que se absorbe y comenzamos a jadear, entonces es anaeróbico,
como cuando estamos corriendo a toda velocidad o cuesta arriba o cuando pedaleamos también
cuesta arriba o a toda velocidad.
Una medida sencilla para saber sí estamos en aeróbico o anaeróbico, es que, sí vamos acompañados
y podemos platicar, es aerobismo y sí nos falta aire para platicar, estamos en anaerobismo.
Lo mejor para la salud: combinar ambos ejercicios
En realidad, los dos tipos de ejercicio intervienen al realizar cualquier actividad física, por lo que lo
correcto sería decir que un ejercicio es predominantemente aeróbico o predominantemente
anaeróbico.
El futbol es el deporte que mejor combina ambos ejercicios, el aeróbico y el anaeróbico, pues
combina el trote y el sprint durante una hora o más.
El ejercicio aeróbico
El ejercicio aeróbico se basa en el desarrollo de actividades con menor intensidad que las realizadas
en el ejercicio anaeróbico, pero durante periodos de tiempo más largos (andar, correr, nadar y
montar en bicicleta), con el objetivo de conseguir mayor resistencia. Para obtener la energía
necesaria para realizar estas actividades, es preciso quemar hidratos y grasas, y para ello se necesita
oxígeno. Las personas que quieren adelgazar suelen realizar este tipo de ejercicio porque quema
grasa y, además, al utilizar mucho oxígeno, incrementa la capacidad pulmonar y es beneficioso para
el sistema cardiovascular.
A diferencia del ejercicio anaeróbico, el aeróbico no aumenta la masa muscular.
43
Para calcular la intensidad del ejercicio aeróbico se miden las pulsaciones cardiacas por minuto. El
máximo número de pulsaciones por minuto (NPM) que se consideran seguras para un corazón sano
se calcula empleando una constante de 220 (en el caso de los hombres) y 210 (para las mujeres), a
la que se le resta la edad del sujeto. Por ejemplo, en el caso de una mujer de 45 años, su NPM sería
210-45 = 165.
De acuerdo a estos parámetros, se considera que un ejercicio aeróbico es suave cuando se alcanzan
entre el 55% y el 60% de NPM, moderado si llega al 60%-75%, y fuerte al realizado entre 75% y 85%.
Si se sobrepasa el 85% se considera que el ejercicio ejecutado tiene un importante componente
anaeróbico. El ejercicio que consigue mayores beneficios es el ejercicio aeróbico moderado.
Beneficios del ejercicio aeróbico
Los principales beneficios que puedes conseguir con la práctica de ejercicio aeróbico son:
 Permite adelgazar, al reducir la grasa corporal. Como se ha explicado anteriormente, el

ejercicio aeróbico emplea las grasas como fuente principal de energía, por lo que resulta el
tipo de ejercicio más beneficioso para las personas con obesidad o sobrepeso. Además, para
definir los músculos, primero es preciso eliminar la grasa localizada entre los mismos. Para
conseguir la pérdida de peso, el ejercicio se debe practicar habitualmente y con una
intensidad moderada.
 Mejora la función cardiovascular y la capacidad pulmonar, tanto en los individuos sanos,
como en pacientes con algún trastorno coronario. También facilita la circulación sanguínea
y la oxigenación del organismo, lo que se traduce en un incremento de la capacidad para
realizar esfuerzos, y una mejora general de las diversas funciones del organismo.
 Influye positivamente en el estado de ánimo, mejorando la autoestima, la calidad del sueño
y el bienestar general del individuo. Al realizar ejercicio, se liberan endorfinas en el cerebro,
unas proteínas asociadas a la inhibición del dolor y la generación de sensaciones
placenteras.
 Incrementa los niveles de absorción de calcio, fortaleciendo los huesos y reduciendo el
riesgo de fracturas.
 Ayuda a disminuir la presión arterial y a reducir los niveles de colesterol LDL (“colesterol
malo”), aumentando al mismo tiempo los niveles de colesterol HDL (“colesterol bueno”).
De esta forma, disminuye el riesgo de infarto.
 Aumenta la capacidad de resistencia.
Consejos para practicar ejercicios aeróbicos
Te damos algunos consejos que es conveniente que sigas para practicar cualquier tipo de ejercicio
aeróbico:
 Antes de empezar a realizar ejercicio aeróbico (como cualquier ejercicio o deporte en

general) es necesario pasar un examen médico para evaluar las condiciones
cardiovasculares, y otros aspectos físicos que se deben tener en cuenta antes de elegir el
ejercicio más adecuado para cada persona.
44
 Las personas muy bajas de forma, con sobrepeso importante, o alguna patología ósea,
respiratoria, cardiaca, etcétera, deben iniciarse de forma gradual, intensificando la duración
y frecuencia del ejercicio progresivamente.
 Se debe comenzar el ejercicio con un calentamiento previo, de unos 10 minutos, para evitar
que se produzcan lesiones en los músculos, especialmente si se va a practicar un ejercicio
de intensidad moderada o alta.
 Utilizar siempre ropa cómoda y que permita transpirar con facilidad, y un calzado apropiado.
 Hidratarse adecuadamente antes, durante, y tras la realización del ejercicio.
 La duración del ejercicio, para conseguir unos resultados óptimos, debe ser por lo menos
de 30 minutos, y lo ideal es que se practique entre 3 y 7 veces por semana.
 Al finalizar, es conveniente una sesión de estiramiento muscular, para evitar lesiones y
molestias.
El ejercicio anaeróbico
Consiste en realizar actividades de alta intensidad como el levantamiento de pesas, carreras cortas
a gran velocidad, hacer abdominales, o cualquier ejercicio que precise mucho esfuerzo durante poco
tiempo. Los músculos entrenados con el ejercicio anaeróbico ofrecen mayor rendimiento al realizar
actividades de corta duración y gran intensidad, por lo que este tipo de ejercicio se utiliza para
adquirir potencia y masa muscular, y sirve para fortalecer el sistema musculoesquelético.
La palabra anaeróbico significa “sin oxígeno” y en este caso se refiere al intercambio de energía sin
oxígeno que se produce en los músculos al realizar este tipo de ejercicio. Por este motivo, en
principio, los ejercicios anaeróbicos no parecen los más recomendables cuando se quiere perder
peso, ya que utilizan fuentes de energía acumuladas en el organismo, como la glucosa, en vez de
emplear ácidos grasos, que sí precisan oxígeno para ser metabolizados.
Sin embargo, hay que tener en cuenta que el ejercicio anaeróbico incrementa la masa muscular, y
las células musculares necesitan energía por lo que, al gastar más energía, el organismo necesita
recurrir a los ácidos grasos de reserva. Es aconsejable practicar los dos tipos de ejercicio para
mantenerse en forma y tener una buena salud.
Antes de comenzar el entrenamiento anaeróbico hay que realizar un calentamiento aeróbico y un

estiramiento para evitar lesiones.
Si eres principiante, ten en cuenta que el ejercicio anaeróbico se debe practicar progresivamente, e
incluir intervalos de ejercicio anaeróbico durante cada sesión de ejercicio aeróbico. Por ejemplo,
cuando se camina, se puede correr entre 10 y 60 segundos, y continuar después con un periodo de
recuperación más largo.
Las sesiones de ejercicio anaeróbico es conveniente finalizarlas siempre realizando estiramientos y

alguna actividad de tipo aeróbico, como caminar o montar en bicicleta, porque de esta forma se
remueve el ácido láctico de los músculos, y se evita que aparezcan los calambres, al tiempo que se
facilita la circulación sanguínea, y se mejora la funcionalidad de las articulaciones y la elasticidad
muscular.
45
Beneficios del ejercicio anaeróbico
Los principales beneficios que puede aportar a tu salud practicar ejercicio aeróbico son:
 Desarrolla masa muscular y fortalece los músculos.

 Mejora la capacidad para combatir la fatiga.
 Hace trabajar al corazón y al sistema circulatorio e incrementa la cantidad de oxígeno que
se puede consumir durante el ejercicio y, por lo tanto, mejora el estado cardiorrespiratorio.
 Ayuda a evitar el exceso de grasa y a controlar el peso.
Consejos para practicar ejercicios anaeróbicos
Te ofrecemos algunos consejos que conviene poner en práctica a la hora de realizar ejercicio de tipo
anaeróbico:
 Si eres principiante en la práctica de ejercicio, y especialmente si tienes sobrepeso, debes

comenzar practicando ejercicios aeróbicos de baja intensidad hasta que adquieras
resistencia y un estado físico adecuado.
 Es importante realizarse un reconocimiento médico antes de iniciar entrenamientos
intensivos de tipo anaeróbico.
 El ejercicio anaeróbico no es apropiado para embarazadas.
 Cualquier persona que sepa que padece una enfermedad debe también consultar con su
médico antes de practicar este tipo de ejercicio.
 Siempre debe realizarse un precalentamiento antes de comenzar cualquier ejercicio
anaeróbico.
 Las sesiones deben finalizar con una tanda de estiramientos y relajación.
La frecuencia cardíaca óptima
La frecuencia cardíaca es un parámetro muy habitual para determinar la intensidad de un ejercicio

y se suele dar como un porcentaje relativo a la frecuencia cardíaca máxima. A continuación, vamos
a diferenciar dos métodos para calcular la frecuencia cardíaca a la que debemos ejercitar:
 Según la Frecuencia Cardíaca Máxima: un método bastante simple para calcular la

intensidad del ejercicio a realizar es restar nuestra edad a 220 (210 en el caso de las
mujeres), por ejemplo, si mi edad es 20 años (220-20=200) mi FCmáx será de 200, por lo
tanto, el 100% corresponderá a 200ppm (ppm=pulsaciones por minuto) y el 50% a 100ppm.
FC Máxima = 220 - Edad
Así por ejemplo si se desea entrenar entre un 80-90% de intensidad, con mi FCmáx de 200, se realiza
el siguiente cálculo:
46
80% de FCmáx = 0.8*(220-edad) = 160ppm
90% de FCmáx = 0,9*(220-edad) = 180ppm
Por lo tanto, según los cálculos para una intensidad del 80-90% debo mantener mis pulsaciones
entre 160 y 180ppm.
Fig. 16 Cuadro de intensidades
 Con respecto al cuadro de intensidades:

 Máxima (Anaeróbica, 90% a 100%, 0 a 2 Mins.): es el esfuerzo máximo al que pueden
sometidos nuestros músculos y órganos, es una zona de trabajo esencialmente anaeróbico
y de mucha dureza, por ello, debe ejecutarse por cortos periodos de tiempo y por personas
con alto nivel de entrenamiento. Es solo recomendable para entrenamientos específicos en
donde se busque rendimiento. El descanso después de esta intensidad, debe de ser de por
lo menos 3 días
 Intensa (Anaeróbica, 80% a 90%, 2 a 10 Mins.): esta zona corresponde también al trabajo
anaeróbico. Recomendable para deportistas ya iniciados que busquen mayor rendimiento,
no se utiliza para deportistas que buscan mejorar la condición física básica. En esta zona la
fatiga aparece de manera manifiesta. El descanso de esta intensidad debe ser de 2 días por
lo menos
 Moderada: (Aeróbica, 70% a 80%, 10 a 40 Mins.) en esta zona es donde se comienza a buscar
un aumento en el rendimiento y es utilizada para trabajar sobre la eficiencia del corazón, se
recomienda para el ciclo preparatorio para pruebas de mediana y larga duración por buscar
una base aeróbica importante. El descanso debe ser de 1 día
47
 Suave (Aeróbica, 60% a 70%, 40 a 80 Mins.): es la zona de trabajo para quienes buscan la
base de una buena forma física y bajar de peso. Es ideal para quienes se inician en el deporte
y buscan una buena base física. El descanso debe ser de 1 día
 Muy suave (Aeróbica, 50% a 60%, 80 Mins. o más): es la zona de caminata suave y también
se utiliza para la recuperación física, el calentamiento previo y la vuelta a la calma luego del
ejercicio intenso, sin embargo no aporta nada al fortalecimiento del corazón. Con esta
intensidad no hay necesidad de descansar.
La mejor manera de medir la frecuencia cardíaca es por medio de un pulsómetro, el cual, en algunos
modelos, también sirve como cronómetro y como reloj. Se puede conseguir en las tiendas de
artículos deportivos y en las de ciclismo, que fue el primer deporte en utilizar estos dispositivos.
El método de Milón de Crotona para incrementar gradualmente el esfuerzo
El incremento de nuestra condición física debe ser gradual. Sí no respetamos este principio, el
camino hacia nuestra condición física ideal, será muy largo y lleno de enfermedades y lastimaduras,
por lo que a lo largo de nuestro proceso de acondicionamiento físico, debemos tener en mente el
ejemplo del atleta griego Milón de Crotona (http://www.historiaclasica.com/2007/09/miln-de-
crotona-el-atleta-ms-clebre-de.html).
Este campeón olímpico vivió en el siglo VI A.C. y se propuso cargar un toro, por lo que compró un
ternero recién nacido y lo cargó diariamente sobre sus hombros a lo largo de 4 años, hasta que logró
su objetivo.
Y así debe ser nuestro programa de acondicionamiento físico, incrementando nuestra carga de
trabajo en pequeñas cantidades a lo largo de los años hasta llegar a nuestro objetivo, para después
mantenernos siempre en un buen nivel de acondicionamiento físico.
Por ejemplo, podemos empezar a caminar (con calzado cómodo) a paso vivo en sesiones de 30
minutos cada tercer día, pues lo que ganamos en una sesión, lo perdemos al tercer día, por eso no
debemos excedernos, pues tendríamos que parar varios días, ya sea por enfermedad (típicamente,
gripe) o por lastimadura y perderíamos lo ganado.
Así que con mucha paciencia, durante un mes, cada tercer día caminamos 30 minutos y al siguiente
mes la caminata sería de 35 minutos y así cada mes prolongamos en 5 minutos la caminata. Después
de 6 meses podemos empezar a trotar a lo largo de 10 minutos cada tercer día y cada mes
incrementamos en 5 minutos el trote, hasta que logremos trotar durante 25 minutos, para
mantenernos en este nivel el tiempo que queramos.
Sí queremos hacer ciclismo, es recomendable adquirir un pulsómetro y trabajar en la zona del 60%
al 70% de nuestro pulso máximo durante 30 minutos cada tercer día durante dos meses y cada
tercer mes incrementar en 10 minutos las sesiones hasta llegar a sesiones de 90 minutos, para
mantenernos en ese buen nivel.
48
LOS DESCANSOS OBLIGATORIOS
Para no afectar nuestra salud, a lo largo de toda nuestra vida, debemos respetar invariablemente
los siguientes períodos de descanso:
 Dormir 8 horas diarias

 Descansar por lo menos un día a la semana (Trabajo y ejercicio)
 Descansar por lo menos un mes al año (En el trabajo y podemos hacer ejercicio de
mantenimiento leve)
 En algunos países, en algunas profesiones, sobre todo en el magisterio, las organizaciones
le permiten al trabajador laborar 6 años y descansar uno o descansar 6 meses cada 3 años
Estos descansos purifican a nuestro organismo de las toxinas producidas por el cansancio y a nuestra
alma de sentimientos negativos
TIPS PARA TENER UNA VIDA SALUDABLE
1. La exposición de la piel a la luz solar, hace que el organismo genere vitamina A. En el caso
en que nuestro trabajo sea de oficina, por lo menos hay que tratar de que nuestro escritorio
esté cerca de una ventana y el fin de semana dar preferencia a actividades al aire libre
2. Para beber, el agua es el líquido más saludable y después del agua, los jugos naturales. Se
recomienda beber por lo menos 2 litros diarios de agua y jugos naturales, para aligerar el
trabajo del corazón al bombear sangre más diluida.
3. El cuerpo humano es nuestra parte animal, por lo que es recomendable ponerlo en contacto
con la naturaleza por lo menos una vez a la semana, en ríos, montañas o playas, para lograr
el relajamiento físico
Estrategia 2: Alimentación balanceada
La alimentación balanceada le da preferencia a alimentos de fácil digestión y evita el exceso de

azúcares y grasas animales, específicamente, las derivadas de la carne roja y recomendando eliminar
la carne de cerdo.
La sinergia de un programa de acondicionamiento físico y una alimentación balanceada, da como

resultado de un físico esbelto, fuerte y flexible, resistente a las enfermedades, con la energía
necesaria para disfrutar la vida en todos sus aspectos, incluyendo el laboral, capaz de llevar una vida
activa hasta la edad que se desee.
Las comidas diarias, en base a una alimentación balanceada, es la siguiente:
 Desayuno: frutas frescas, con granola y yogurth

 Comida: verduras frescas, con sopa de arroz o pastas , con 100 gramos de carne,
preferentemente, blanca
 Cena: frutas frescas con granola y yogurth
 Bebidas en las tres comidas: agua y jugos naturales
49
Fig. 17 La Pirámide Alimenticia
A continuación, proseguiremos con las Habilidades Gerenciales
V. Eficacia
Al inicio de todos los días hábiles, el administrador tendrá decenas de actividades a realizar, por lo
que lo primero que hará, será proceder a delegar entre sus colaboradores todas las actividades
adecuadas, bajo el principio de invertir los recursos humanos a su cargo en actividades de acuerdo
a su prioridad y en lo que a él respecta, priorizará las que el realizará de acuerdo a su importancia.
Y esa es la eficacia, diariamente, elegir prioritariamente y realizar las actividades que llevarán más
rápidamente a su empresa o departamento a alcanzar su Misión y Visión.
VI. Concentración
Ya elegidas las actividades prioritarias, el siguiente paso es realizarlas una por una sin perder la
concentración.
50
Primero lo primero. Al sentarse en el escritorio al iniciar la jornada, empezará a realizar su actividad
más importante, postergando otras actividades con menos prioridad o que definitivamente son
distracciones:
 Su cuenta de correo personal. Esta la revisará al terminar la jornada

 Su cuenta de correo de la empresa. Esta la revisará cada vez que termine una actividad
 Su Whatsapp. Los mensajes relacionados con su trabajo, los contestará cada vez que
termine una actividad. Los personales al terminar la jornada
 Las llamadas personales, las postergará para la hora de comida o al terminar la jornada
 Las redes sociales las revisará después de la jornada
VII: Eficiencia
En todas las actividades prioritarias que realice, buscará realizarlas invirtiendo la mínima cantidad
de recursos, para obtener los máximos resultados
51
Capítulo 10
Cuarta fase del ciclo de la Administración Estratégica:
Control
Una vez que se pone en ejecución el plan estratégico, los administradores, directores, gerentes y
jefes controlan que la empresa vaya en la dirección establecida en la planeación estratégica
vigilando el cumplimiento de los indicadores (KPI) mediante los programas informáticos (ERP y CRM)
y cuando hay desviación del rumbo, hacen los ajustes necesarios al plan estratégico para que la
empresa siga el rumbo correcto.
Con las TICs, hoy en día los directores y gerentes de las empresas revisan el avance de los KPI en sus
computadoras, laptops, tablets y en las empresas globales, pueden hacer estas revisiones en sus PC,
laptops, tablets y celulares, ya que estas empresas tienen completamente automatizada y
robotizada la producción y todos los equipos y máquinas están conectadas en redes industriales
como la Ethernet y la Profinet y toda la información del proceso de producción que los operadores
y gerentes de producción ven en monitores y computadoras industriales, que son como las
computadoras de oficina, solo que más robustas y protegidas contra el ambiente rudo del interior
de la planta, en fin, toda esa información en protocolos Ethernet o Profinet se “traduce” en
interfaces al protocolo SAP y es reenviada a las PC o laptops de las oficinas de los gerentes y
directores o a sus celulares, para que tengan esta retroalimentación instantáneamente y puedan
tomar decisiones a la misma velocidad que las incidencias de los procesos operativos de la empresa.
52
Capítulo 11
Estrategias
De inicio, recordemos que la estrategia se define como la acción que se realiza para alcanzar un
objetivo.
Existen una gran cantidad de estrategias y en este capítulo estudiaremos las de alcance más amplio.
El Administrador es el que decide, de acuerdo a las circunstancias, cual es la más adecuada.
Las estrategias que revisaremos, son las siguientes:
1. FODA
2. Diferenciación, de Michael Porter
a. Liderazgo en costos
b. Liderazgo en diferenciación por innovación
c. Concentración
3. Corporativas
a. Ofensivas
i. De crecimiento o Matriz de Ansoff
ii. Integración de:
1. Proveedores
2. Canales de distribución
3. Competidores
iii. Defensivas
1. Recorte
2. Venta
3. Liquidación
1. Estrategias FODA
Estas estrategias se formulan después de analizar los factores internos (Fuerzas y Debilidades) y
externos (Oportunidades y Amenazas) que influyen en la Administración de la empresa orientada a
alcanzar su Misión y Visión.
El proceso FODA, es el siguiente:
a. Análisis Interno:
i. Fuerzas de la empresa, por ejemplo:
1. Experiencia y Preparación académica del Director, de la Gerencia
Media
2. Conocimiento del producto, del mercado y de la competencia
3. Buena comunicación interna
4. Sinergia entre los departamentos de la empresa
ii. Debilidades de la empresa, por ejemplo, falta de:
53
1. Capital
2. Capacitación
3. Automatización
4. TICS
5. ERPs
6. CRM
7. Experiencia, Etc.
b. Análisis Externo:
1. Entorno Cercano. Oportunidades y Amenazas que ofrecen:
2. Clientes y prospectos
3. Los proveedores
4. Los competidores
iii. Entorno lejano. Oportunidades y Amenazas que ofrecen:
1. La Globalización
2. El gobierno estatal y federal
3. Fenómenos naturales
4. La economía nacional
5. La economía mundial
6. Las Tecnologías de Información y Comunicación
7. El incremento gradual del precio del petróleo
Preferentemente, el análisis de estos factores se hace en grupo, en el que participan los

inversionistas y/o los gerentes de área y/o los jefes de departamento y/o los empleados con más
antigüedad en la empresa y con vocación de presentar soluciones para mejorar el progreso de la
empresa.
En base a estos factores, se hace una matriz como la siguiente:

FUERZAS DEBILIDADES
1 1
2 2
MATRIZ FODA 3 3
4 4
5 5
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

1 1 1
2 2 2
3 3 3
4 4 4
5 5 5
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

1 1 1
2 2 2
3 3 3
4 4 4
5 5 5
Fig. 18 La Matriz FODA
54
Y luego, con la colaboración de las personas indicadas, se van anotando las estrategias:
1. FO, para con las Fuerzas, aprovechar las Oportunidades del entorno
2. FA, para con las Fuerzas, neutralizar las Amenazas del entorno
3. DO, para evitar que las debilidades eviten que la empresa aproveche las Oportunidades
4. DA, para evitar que la combinación de las Debilidades y las Amenazas perjudiquen a la
empresa.
Después de la planeación, viene la asignación de recursos, en la que se anotan todas las estrategias
FO, FA, DO y DA resultantes de la Matriz FODA y las demás estrategias de otras fuentes y se anotan
en tabla de “Asignación de Recursos”, para asignarle a cada una de ellas un Gerente responsable, el
operador de la misma y un plazo para realizarla.
EN ESTE CUADRO, ESCRIBIRÁN TODAS LAS ESTRATEGIAS DERIVADAS DE LA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO, MATRIZ FODA, ETC. Y A CADA UNA DE ELLAS LE ASIGNARÁN RESPONSABLE Y PLAZO
ASIGNACIÓN DE RECURSOS
ESTRATEGIA GERENTE* OPERADOR INICIO FIN OBSERVACIONES

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
* COMERCIAL, OPERACIONES, CONTABILIDAD, RECURSOS HUMANOS, SISTEMAS, ETC.
Fig. 19 Tabla de asignación de recursos
55
Después de la planeación y asignación de recursos, viene el control del avance de las estrategias
FODA, el cual se hace mediante un diagrama de Gantt, que se puede hacer en Excel, como aparece
en el siguiente ejemplo.
DIAGRAMA DE GANTT
Instrucciones: En el la hoja "Cuadro de Estrategias" se le asignó a cada una de ellas un plazo. Este plazo se calcula en semanas y en este diagrama, en la columna "ESTRATEGIA"
se pone el nombre de la misma y en la matriz "SEMANA" se colorean de rojo el total de las semanas y los avances de colorearán de verde, como aparece en el "Ejemplo"
SEMANA
ESTRATEGIA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
1 Ejemplo
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
Fig. 20 Diagrama de Gantt
Se recomienda realizar el análisis FODA y la formulación de las estrategias FODA al menos una vez
al año o cuando los factores internos o externos hayan cambiado drásticamente.
Las estrategias FODA son operativas y se aplican para definir planes de acción para los
departamentos de la empresa en función de los cambios internos y externos.
Las estrategias de Michael Porter que analizaremos a continuación, son las que se formulan para
diseñar la ventaja competitiva que diferenciará a una empresa determinada, de sus competidores.
56
2. Estrategias de Diferenciación, de Michael Porter
En 1985 Michael Porter proponía 3 estrategias básicas para lograr tener Ventaja Competitiva:
1. Liderazgo en costos (Ej.: Walmart)

2. Liderazgo en diferenciación
3. Concentración
a. En costos
b. En diferenciación
Liderazgo en Liderazgo en
costos diferenciación
Concentración
Concentración
en
en costos
diferenciación
Fig. 21 Las 3 estrategias de diferenciación de Porter
Hoy en día, Porter indica que la mejor estrategia para lograr la Ventaja Competitiva, es la
diferenciación por innovación
La Innovación es un cambio que permite a las organizaciones superar las expectativas del mercado
y actualmente es la mejor estrategia para incrementar su competitividad y rentabilidad pues, como
dijo Einstein "Es absurdo pretender resultados diferentes actuando de la misma forma". Para crecer,
para ser el líder del mercado, hay que innovarse.
“La Mercadotecnia y la Innovación son las dos funciones principales de las organizaciones. Hay que
captar nuevos clientes, es decir, vender y hay que transformar a la organización para poder superar
las expectativas del mercado, es decir, Innovar. Todo lo demás es cálculo de costos” (Peter Drucker).
En el mundo de los negocios, el concepto de la Innovación ha evolucionado rápidamente, desde

referirse a presentar un nuevo producto comercializable, hasta transformar completamente a toda
una organización global y sus productos y servicios con el fin de superar las expectativas del mercado
La Innovación como estrategia representa una importante ventaja competitiva.
Para las organizaciones, actualmente hay tres niveles de innovación:
1. Incremental, que produce pequeños cambios a productos y servicios, es fácilmente copiada

por los competidores y no proporciona una buena ventaja competitiva
2. Radical, la que no se puede copiar tan fácilmente por que le da a quien la emplea grandes
probabilidades de ser el único que puede comercializar por un buen tiempo un producto o
57
servicio innovador, por lo que puede fijar un precio elevado que le permita recuperar
rápidamente la inversión económica en innovación
3. Transformacional, la cual comprende la innovación de la estructura completa así como los
productos o servicios de una organización que puede ser global, nacional o local, lo cual le
permitirá conservar el liderazgo durante un largo tiempo
Por otra parte, John Kotter afirmó que casi el 70 por ciento de los programas de cambio a gran escala
no cumplen con sus objetivos, pues la realidad es que las organizaciones de hoy en día simplemente
nunca fueron diseñados para cambiar de forma proactiva y profunda ya que fueron construidas para
la disciplina y eficiencia, forzada a través de la jerarquía y la rutinización.
Como resultado, hay un desfase entre el ritmo de los cambios en el ambiente externo y el ritmo de
cambio en la mayoría de las organizaciones, el cual por más rápido que lo puedan hacer, siempre
irán atrás de los cambios del ambiente externo.
En su lucha por adaptarse a las nuevas fuerzas que afectan el desarrollo de los nuevos productos y
servicios, los ejecutivos de muchas empresas se encuentran "bebiendo de una manguera de
incendios". Estos gerentes tienen sed de respuestas, pero les resulta difícil de manejar todo lo que
se está transmitiendo a ellos. El volumen de oportunidades y demandas, de las ideas y las
limitaciones, de las direcciones y los obstáculos potenciales, las presiones de los competidores
externos, de las cuestiones de gestión interna y de los obstáculos financieros, son abrumadoras.
Esto a menudo resulta en una parálisis por análisis y la falta de visión, lo que los dejará tratando de
apagar incendios diarios en lugar de trabajar productivamente hacia metas más grandes.
Notas del autor:
En su artículo “Gerentes y líderes: ¿son diferentes?”, Abraham Zaleznik establece que las diferencias
principales entre Gerentes y Líderes consisten en que los Gerentes son reactivos, ordenados, no les
gusta correr riesgos y siempre están estableciendo y actualizando políticas y procedimientos para
que la organización funcione con eficiencia, mientras que los Líderes son proactivos, les gusta correr
riesgos y siempre están buscando innovaciones que permitan a la organización avanzar más rápido.
Sin embargo, una vez que han descubierto un nuevo camino, les aburre hacer un alto para formular
las nuevas políticas y procedimientos.
Por otra parte, Horacio Marchand menciona que entrevistó en Italia a un magnate de la industria
del celular y cuando terminó la entrevista le comento al empresario que durante las dos horas que
había durado la conversación, no se recibió ninguna llamada y no acudió nadie a la oficina. A lo que
el magnate contestó que hacía años que había delegado todo el trabajo operativo a sus
colaboradores para poder concentrarse en el trabajo creativo de formular innovaciones.
Podríamos decir que el Líder es innovador por naturaleza y emplea la mayor parte de su tiempo en
buscar oportunidades para superar las expectativas del mercado, lo que conlleva la modificación de
la estructura de la organización, mientras que el Gerente dedica la mayor parte de su tiempo
optimizando la operación de la organización.
De aquí podemos concluir que en lo que respecta a la innovación, es posible formar equipos de
trabajo con un líder innovador avanzando hacia el dominio del mercado, mientras que los gerentes
58
a su cargo formulan las políticas y procedimientos necesarios para que la organización funcione con
eficiencia
LA INNOVACIÓN, SEGÚN DOBLIN
Con respecto a la innovación, Erik Kiaer Doblin, Director de la firma consultora en Innovación Doblin
(http://www.doblin.com), nos da las siguientes ideas:
 Los principios de la innovación

 Los tres niveles de ambición en la innovación
 Los 10 tipos de innovación necesarios para cambiar la estructura de una organización
LOS PRINCIPIOS DE LA INNOVACIÓN
1. Articular una clara definición de la innovación para su organización definiendo primero lo

que se está tratando de lograr. ¿Se busca la innovación transformadora, la radical o la
incremental sostenible?
2. Concentrarse en el concepto del negocio, pues no hay que concentrarse sólo en el "qué" de
los productos, sino también el "quién” (cliente objetivo) y el “cómo” ir al mercado, para
crear y capturar valor y crear y mantener una ventaja
3. Entender que la innovación es igual a un nuevo aprendizaje. Si se tiene poco o ningún nuevo
aprendizaje, entonces hay poca o ninguna posibilidad de encontrar verdaderamente nuevas
innovaciones.
4. La innovación empieza con la comprensión de la situación global de la organización
(mercado, competidores, productos, economía, Etc.) no con nuevas ideas. Se comienza con
nuevos puntos de vista para desarrollar nuevas y diferentes perspectivas sobre el reto de la
innovación en particular.
5. Innovación no es solamente la generación de nuevas ideas, sino un proceso que termina en
una comercialización exitosa*
6. La capacidad de innovación se construye aplicando los nuevos conocimientos a problemas
reales o desafíos
7. La concentración en la innovación debe ser sistemática y sistémica
8. Hay que convertirse en fanáticos de la innovación
*Nota del autor: Este proceso es arduo y desgastante. Edison, inventor del foco incandescente y el
fonógrafo, decía que el genio es 5% de inspiración y 95% de transpiración
59
LOS TRES NIVELES DE AMBICIÓN EN LA INNOVACIÓN
Como vamos a ver en las siguientes tres figuras, la innovación de más alto nivel, la transformacional,
es la que requiere más inversión y es la más redituable, pues mientras más avanzada sea, la
competencia tardará más en copiarla, permitiendo que el líder recupere más rápido la inversión
vendiendo sus productos con más margen de utilidad, mientras que sea el único que comercializa
el producto más innovador.
Fig. 22 LOS TRES NIVELES DE AMBICIÓN EN LA INNOVACIÓN
INNOVACIÓN
TRANSFORMACIONAL • 70%
INNOVACIÓN RADICAL
• 20%
INNOVACIÓN
INCREMENTAL
• 10%
Fig. 23 LOS TRES NIVELES DE INVERSIÓN EN LA INNOVACIÓN
60
INNOVACIÓN
TRANSFORMACIONAL • 70%
INNOVACIÓN RADICAL
• 20%
INNOVACIÓN
INCREMENTAL
• 10%
Fig. 24 LOS TRES NIVELES DE RETORNO DE LA INVERSIÓN EN INNOVACIÓN
A continuación presentamos 10 estrategias de innovación transformacional.
61
DIEZ ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN TRANSFORMACIONAL
INNOVACIÓN DE LA CONFIGURACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN
1. Modelos de incremento de utilidades. Como ganar más dinero
Los Modelos innovadores para incrementar las utilidades encuentran una manera fresca para
convertir las ofertas de una empresa y otras fuentes de valor en dinero en efectivo. Las empresas
líderes reflejan una profunda comprensión de lo que los clientes y usuarios realmente aprecian y
donde pueden estar las nuevas oportunidades de ingresos o de fijación de precios. Los modelos
innovadores para incrementar las utilidades a menudo desafían las viejas y cansadas suposiciones
sobre que ofrecer, cuánto cobrar y cómo ganar utilidades. Esta es una gran parte del poder de estas
grandes empresas, pues en la mayoría de las industrias el modelo dominante para generar
utilidades ha sido cuestionado por décadas y a pesar de eso, la mayoría de las empresas
conservadoras lo siguen usando.
2. Conectividad. La forma de conectar con otros para crear valor
En el mundo hiper-conectado de hoy, ninguna empresa puede o debe hacer todo sola. Innovaciones
de red proporcionan una forma para que las empresas aprovechen los procesos de otras compañías,
tecnologías, ofertas, canales y marcas, es decir, casi todos los componentes de un negocio. Estas
innovaciones significan que una empresa puede capitalizar sus puntos fuertes y además aprovechar
las capacidades y activos de los demás. Las Innovaciones de la red también ayudan a los ejecutivos
a compartir el riesgo en el desarrollo de nuevas ofertas y emprendimientos. Estas colaboraciones
pueden ser breves o duraderas y pueden ser formadas entre aliados cercanos o incluso
competidores acérrimos.
3. Estructura. Cómo una empresa puede organizar y alinear el talento de sus colaboradores
sus demás recursos
La Innovación de la estructura de una empresa se concentra la organización de sus recursos o activos

(bienes muebles, inmuebles, recursos humanos y bienes intangibles) de una forma única para que
creen más valor. Pueden incluir todo, desde sistemas superiores de administración del talento hasta
configuraciones ingeniosas de maquinaria pesada. Los costos fijos de una empresa y las funciones
corporativas también se pueden mejorar a través de innovaciones de estructura, incluyendo
departamentos como Recursos Humanos, Investigación y Desarrollo y Tecnologías de la
Información. Idealmente, estas innovaciones también ayudan a atraer talento a la organización
mediante la creación de entornos de trabajo sumamente productivas o creando un nivel de
productividad que los competidores no pueden igualar.
62
4. Proceso. Utilizar métodos superiores para hacer el trabajo
Las innovaciones del proceso cambian las actividades y operaciones que producen la oferta primaria
de una empresa. Aquí la Innovación aquí requiere cambiar completamente la forma usual de
trabajar, de tal manera que la empresa pueda utilizar al máximo sus capacidades únicas, funcionar
de manera más eficiente, adaptarse rápidamente y tener un margen de utilidades líder en el
mercado. La innovación de los procesos forma el núcleo principal de la empresa y puede incluir
métodos patentados o únicos que producen una ventaja competitiva que puede durar años o
incluso décadas. Idealmente, son la "salsa especial" que los competidores simplemente no pueden
copiar.
INNOVACIÓN DEL PRODUCTO/SERVICIO
5. Funcionamiento del producto. Desarrollo de características y funcionalidad distintivas
La Innovación del desempeño del producto aborda el valor, las características y la calidad de la
oferta de una empresa. Este tipo de innovación implica tanto a productos totalmente nuevos, así
como las actualizaciones y extensiones de línea que añaden un valor sustancial. Con demasiada
frecuencia, la gente cree que la Innovación del producto es la única innovación que existe. Es sin
duda importante, pero siempre vale la pena recordar que es sólo uno de los diez tipos de innovación
y es a menudo la más fácil copiar por parte de los competidores. Hay que pensar en cualquier guerra
de productos o sus características que ha habido, como la potencia y la resistencia de las camionetas
Pick up, los cepillos de dientes que son más fáciles de llevar o los cochecitos de bebé. Demasiado
rápido, todo se convierte en una frenética carrera por copiar al líder, quien pronto pierde su ventaja
competitiva. Las Innovaciones de desempeño del producto que ofrecen ventajas competitivas a
largo plazo son la excepción y no la regla.
6. Sistemas de Productos. Creación de accesorios y servicios complementarios para los

productos núcleo
La Innovación de sistemas de productos se centra en la forma como productos, accesorios y servicios

se pueden ensamblar y complementar para crear un sistema robusto y escalable. Esto se fomenta a
través de la interoperabilidad, modularidad, integración y otras formas de crear conexiones valiosas
entre productos y accesorios que equivocadamente podrían ser no compatibles. La Innovación de
sistemas de productos ayuda a construir ecosistemas que cautivan y deleitan a los clientes y se
convierten en barreras para los competidores.
INNOVACIÓN DE LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE AL USAR EL PRODUCTO
7. Servicio de Postventa. Apoya y amplifica el valor del producto
La Innovación en el Servicio de Postventa (Soluciones en línea o por Call Center, reparación, venta
de refacciones y, actualizaciones, garantías, manuales de uso, entrenamiento en el uso del equipo,
Etc.) asegura y mejora la utilidad, el rendimiento y el valor aparente de un producto. Este servicio
63
hace a un producto más fácil de usar y disfrutar. Revela a los clientes las mejores características y
funcionalidad del producto que de otro modo los clientes podrían pasar por alto. Además previene
y soluciona los problemas y momentos difíciles que podría tener el cliente a lo largo de la vida útil
del producto. Si se hace bien, se incrementa el valor de un producto promedio y el uso de ellos se
convierte en una agradable experiencia para los clientes que los hace volver una y otra vez.
8. Canal de Distribución. Entrega de productos y servicios a clientes y usuarios
La Innovación del Canal de Distribución abarca todas las formas en que se conectan los productos y
servicios de la empresa con sus clientes y usuarios. Mientras que el comercio electrónico se ha
convertido en una fuerza dominante en los últimos años, los canales tradicionales como las tiendas
físicas siguen siendo importantes, particularmente cuando se trata de crear experiencias inmersivas.
Innovadores especializados en logística suelen encontrar múltiples y complementarias formas de
llevar sus productos y servicios a los clientes (como Amazon que está planeando entregar a sus
clientes libros, CDs y DVDs con drones). El objetivo de las empresas innovadoras es asegurar que los
usuarios puedan comprar lo que quieran, cuándo y cómo lo quieran (por ejemplo, las tiendas que
abren las 24 Hrs.), sin impedimentos y con costos de entrega mínimos para procurar la máxima
satisfacción del cliente.
9. Marca. La representante de una empresa y sus productos y servicios
La Innovación de la marca ayudan a garantizar que los clientes y usuarios reconozcan, recuerden y
prefieran a una empresa y sus productos y no a sus competidores o sustitutos. Las grandes marcas
irradian una "promesa" que atrae a los compradores y transmite una identidad distinta. Por lo
general son el resultado de estrategias cuidadosamente elaboradas que se implementan a través
de muchos puntos de contacto (los Momentos de la Verdad) entre una empresa y sus clientes,
incluidas las comunicaciones, la publicidad y las interacciones físicas con el personal de servicio, de
los canales de distribución y de los socios de negocios. La Innovación de la marca puede transformar
productos genéricos en productos “Premium” y darles sentido, intención y valor una empresa y sus
productos.
10. Cautivar a los clientes. Fomento de interacciones atractivas
La Innovación de las interacciones con los clientes, es acerca de la comprensión de sus aspiraciones
más profundas y el uso de esos conocimientos para desarrollar interacciones satisfactorias entre
ellos y la empresa proveedora. La Innovación de la interacción con los clientes, les abre amplias
posibilidades de vivir nuevas experiencias que les producirán momentos memorables y placenteros,
que les harán convertirse en clientes cautivados y cautivos.
64
Conclusiones sobre la innovación
 La Innovación no es algo nuevo, pues el progreso de la raza humana se hecho desde el

principio de la historia a base de innovaciones radicales como el uso del fuego, el arco y la
flecha, la agricultura, la rueda, los autos, los antibióticos, (la innovación de medicinas y de
los alimentos ha permitido el crecimiento exponencial de población mundial, como lo
podemos ver en la siguiente gráfica) los aviones, el teléfono, radio, TV y actualmente con la
Internet y la conectividad a ella de toda clase de equipos (celulares, autos, refrigeradores,
computadoras, Etc.), lo que ha creado el actual estilo de vida, el cual cada día es más rápido,
pues el avance requiere decisiones, las decisiones requieren información y la información
está al alcance de todos en la Internet, la cual podemos accesar con muchos dispositivos.
Fig. 4 Gráfica de la evolución de la población humana
 Todas las innovaciones que han cambiado la forma de vivir de generaciones han sido
adoptadas de inmediato por el mercado, pues han superado sus expectativas, por lo que
podemos concluir que para que un nuevo producto sea considerado “Innovación”, debe
superar las expectativas del mercado. Sí solo las cumple, no destacará sobre la competencia
y sí ni siquiera las cumple nadie las tomará en cuenta
 Para generar Innovación, las organizaciones deben cambiar radical o
transformacionalmente su estructura
 Las innovaciones que prosperan y prevalecen necesitan de un innovador plan de
Mercadotecnia para ser comercializadas
 En la actualidad, la Innovación es usada sistemáticamente como estrategia para
incrementar radicalmente la competitividad de las personas y de las organizaciones,
65
aplicándola para superar las expectativas del mercado, logrando así crecimiento y
prosperidad
 La estrategia de la Innovación es llamada “Diferenciación” o “Ventaja competitiva” en la
Administración y “Posicionamiento” en la Mercadotecnia
 Por todo lo anterior, es muy importante para todas las organizaciones y personas que
deseen prevalecer e incrementar su prosperidad, estudiar y comprender a fondo a la
Innovación, para poder aplicarla diariamente en sus actividades y forma de vida.
66
3. Estrategias Corporativas
Las estrategias que hemos visto, son para PYMEs con alcance nacional
Las que vamos a ver en este apartado, son empresas implementadas por los grandes corporativos a
nivel global.
Excepción son las estrategias de crecimiento o de la Matriz de Ansoff, que son implementadas por
empresas de todo tamaño y alcance.
Las estrategias corporativas, son:
I. Ofensivas
a. De crecimiento
b. De Integración
i. De proveedores
ii. De Canales de distribución
iii. De competidores
II. Defensivas
a. Recorte
b. Venta
c. Liquidación
67
ESTRATEGIAS OFENSIVAS
Estrategias de crecimiento (Matriz de Ansoff)
Estas estrategias ya las analizamos como estrategias comerciales en el capítulo 4 y las anotaremos
otra vez para relacionarlas con el resto de las estrategias corporativas
Las estrategias de crecimiento son cuatro:
1. Penetración del mercado local, con los mismos productos en el mismo mercado
2. Desarrollo de otros mercados geográficos con los mismos productos
3. Desarrollo de otros productos para el mismo o mismos mercados que se están
atendiendo en un momento dado
4. Diversificación. Nuevos productos para nuevos mercados, como lo hace el Grupo
Alfa, que tiene a Nemak, fabricando cabezas de aluminio para los motores de los
automóviles, Alpek, que compite en el mercado petroquímico y Sigma, que compite
en la industria alimenticia
Fig. 25 Estrategias de crecimiento
68
Estrategias de Integración
Las estrategias de integración son empleadas por los grandes corporativos cuando compran a otras
empresas en los siguientes casos:
1. Estrategia de integración para atrás: Compra de proveedores para asegurar el suministro

y/o para dejar a los competidores sin suministro.
2. Estrategia de integración para adelante: Compra de canales de distribución para asegurar
un mejor servicio para sus clientes
3. Estrategia de integración lateral: Compra de competidores que están compitiendo con ellos
vendiendo a precios muy bajos y les sale más rentable comprarlos que bajar sus precios y
utilidades.
Proveedor
Empresa Ancla
Competidor 1 Competidor 2
Compra a:
Canal de
Distribución
Mercado
Fig. 26 Estrategias de Integración
69
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Estas estrategias son empleadas cuando se presentan problemas y son tres:
1. Recorte de personal, cuando bajan las ventas por períodos largos

2. Venta de la empresa, cuando deja de ser rentable y cuando a pesar de eso, es atractiva para
otros inversionistas
3. Liquidación o cierre de la empresa, cuando deja de ser rentable y a nadie le interesa
comprarlas
70
Capítulo 12
La Matriz BCG
En el capítulo anterior, estudiamos varias estrategias.
En este capítulo estudiaremos la Matriz BCG (Boston Consulting Group), herramienta que sirve para
seleccionar la estrategia adecuada para cada empresa, de acuerdo a sus circunstancias.
La Matriz BCG o la matriz de Crecimiento – Participación es una metodología gráfica que se emplea
en el análisis de la cartera de negocios de una empresa y fue desarrollada por el Boston Consulting
Group en la década de los 70’s y fue publicada por el presidente de dicha empresa, Bruce D.
Henderson, en el año de 1973. Esta herramienta consiste en realizar un análisis estratégico, ya sea
de las familias de producto de una empresa o del grupo de empresas pertenecientes a un
corporativo, en base a dos factores:
 La tasa de crecimiento de mercado

 La participación en el mercado
Debido a la cercana relación que tiene con el mundo del marketing, tiende a considerarse que está
exclusivamente relacionada con el marketing estratégico. Su propósito es ayudar en la toma de
decisiones sobre los distintos enfoques dirigidos a los diferentes tipos de negocios o sus Unidades
Estratégicas de Negocio (UEN).
Dicho de otro modo, nos dice en que empresas o áreas debemos invertir, dejar de hacerlo o
simplemente desistir del negocio.
71
Descripción de la matriz BCG
La matriz está compuesta esencialmente de cuatro cuadrantes, los que a su vez poseen diferentes
estrategias a desarrollar. Cada uno de estos cuadrantes esta simbolizado por una caricatura.
Fig. 27 La Matriz BCG
Imagen rescatada de https://www.google.com.mx/search?hl=es-

419&site=imghp&tbm=isch&source=hp&biw=1366&bih=662&q=matriz+bcg&oq=matriz+bcg&gs_l
=img.1.0.0l10.1473.5215.0.7024.10.9.0.1.1.0.150.994.3j6.9.0....0...1ac.1.64.img..0.10.996.sMsln90
950s#imgrc=mbjcqFMp4_n0wM%3A el 2 de octubre del 2016
La metodología utilizada usa una matriz de doble entrada (2 x 2) para agrupar los diferentes tipos
de negocio que una compañía en particular tiene. En el eje vertical de la matriz se define el
crecimiento que se tiene en el mercado mientras que en el eje horizontal se presenta la cuota de
mercado. Por lo tanto, las unidades de negocio deberán situarse en uno de estos cuadrantes en
función a su importancia de su valor estratégico.
Dichos cuadrantes son los siguientes:
Interrogante
Los “signos de interrogación” son productos o UENs que requieren una consideración mucho más
acuciosa, por ser de reciente creación o por tener una reducida cuota de mercado y están en
mercados de rápido crecimiento que consumen gran cantidad de dinero en efectivo. Se puede
incurrir en pérdidas. Tiene potencial para ganar cuota de mercado y convertirse en una estrella, que
luego se convertiría en fuente de ingresos. Los signos de interrogación no siempre tienen éxito e
incluso después de gran cantidad de inversiones que luchan para ganar cuota de mercado y
72
finalmente pueden llegar a ser perros. Por lo tanto, requieren mucha consideración para decidir si
vale la pena invertir o no.
Estrella
Las “estrellas” son productos o UENs que operan en industrias de alto crecimiento y con una elevada
cuota de mercado. Las estrellas son esencialmente generadores de efectivo (con cierta inversión).
Son las unidades primarias o productos en las que el corporativo o la empresa debe invertir, ya que
se espera que lleguen a ser vacas (generadoras de flujos de caja positivos). Sin embargo, no todas
las estrellas se convierten en los flujos de efectivo. Esto es especialmente cierto en las industrias
que cambian rápidamente, donde los nuevos productos innovadores pronto pueden ser desplazado
por los nuevos avances tecnológicos, por lo que una estrella en lugar de convertirse en una fuente
de ingresos, se convierte en un perro.
Vaca
Las “vacas” son los productos o UENs más rentables y deben ser “ordeñadas” para proporcionar
tanto dinero como sea posible. El dinero obtenido de las “vacas” se deben invertir en las estrellas
para apoyar su crecimiento. De acuerdo con la matriz de crecimiento-participación, las sociedades
no deben invertir en fuentes de efectivo para inducir el crecimiento, sólo deben apoyarlos para
mantener su cuota de mercado actual. Una vez más, esto no es siempre es así. Las vacas se dan
generalmente en grandes corporaciones o unidades de negocios que son capaces de innovar en
nuevos productos o procesos, que pueden convertirse en nuevas estrellas. Si no habría apoyo para
las vacas de efectivo, no serían capaces de tales innovaciones.
Perro
El cuadrante de “perros” tienen baja cuota de mercado en comparación con los competidores y
operan en un mercado de crecimiento lento. En general, no vale la pena invertir en ellos, ya que
generan rendimientos bajos o bien perdidas. Pero esto no es tan categórico. Algunos “perros”
pueden ser rentables para el largo plazo, o pueden proporcionar sinergias con otras marcas o
unidades de negocios o como defensa o contrataque ante movimientos de la competencia. Por lo
tanto, siempre es importante llevar a cabo un análisis más profundo de cada UEN para asegurarse
de que vale la pena invertir o no.
Beneficios de la matriz BCG:
 Fácil de realizar
 Ayuda a comprender las posiciones estratégicas de la cartera de negocios
 Es un buen punto de partida para un análisis posterior más exhaustivo
Limitaciones de la matriz BCG:
 Los negocios sólo se pueden clasificar dentro de los cuatro cuadrantes. Puede ser confuso
para clasificar una UEN en el medio de la matriz.
 No incluye otros factores externos que pueden cambiar la situación por completo.
73
 La cuota de mercado y crecimiento de la industria no son los únicos factores de rentabilidad.
Además, la elevada cuota de mercado no significa necesariamente altos beneficios.
 Se niega la existencia de sinergias entre las diferentes unidades de negocios. Los perros
pueden ser tan importantes como las vacas, ya que pueden ayudar a lograr una ventaja
competitiva para el resto de la compañía.
Texto adaptado de http://www.matrizbcg.com/ el 2 de octubre de 2016
74
Comentarios finales
La Administración Estratégica es una herramienta muy útil para toda persona que, en este ambiente
globalizado que exige un alto grado de competitividad, dirige a un grupo de colaboradores con la
finalidad de alcanzar la Misión y Visión de la empresa que dirige o para la que trabaja.
Fig. 28 El ciclo de la Administración Estratégica
Para que el resultado de la Administración Estratégica sea excelente, es necesario:
 Ejecutar con maestría cada una de las fases del ciclo de la Administración
 Contratar recursos humanos del más alto nivel posible
 Recordar que la innovación es hoy en día la estrategia más importante para la
competitividad
Por último diremos que la respuesta a la eterna interrogante de que sí la Administración es o arte o
técnica, es que en cada actividad humana hay unos cuantos que la hacen con excelencia y la
convierten en un arte, en algo admirable y admirado por las personas que les gusta realizar tal
actividad.
Esperamos que este escrito les ayude a algunos de Uds. a ser considerados como artistas de la
Administración, logrando de paso hacer crecer a la empresa a la cual dirigen, creando empleos y
generando prosperidad para todas las personas relacionadas con la empresa, ya sean clientes,
proveedores o colaboradores.
Felipe Pérez Elizondo a 2 de octubre de 2016
75

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2016

GUÍA PARA PROSPERAR EN LA GLOBALIZACIÓN

UNIVERSIDAD CIUDADANA DE NUEVO LEÓN

Actualmente, las empresas mexicanas y sus colaboradores compiten en un entorno globalizado.

La Globalización empezó en 1,991 a raíz de la desaparición de la URSS y es la tendencia a convertir

Adaptado de https://es.wikipedia.org/wiki/Foro_Econ%C3%B3mico_Mundial el 24 de septiembre

Nota: Coneval llama “Línea de bienestar mínimo” a la “Línea de la Pobreza”

Sin embargo, la pobreza sigue avanzando.

Felipe Pérez Elizondo, Monterrey N.L. a 2 de octubre de 2016

¿Qué es la Administración Estratégica?

Y la Estrategia se define como la acción para alcanzar un objetivo.

 Capacitación del personal

La Administración Estratégica es un proceso cíclico, el cual ilustramos a continuación:

Control del Asignación

Fig. 2 El ciclo de la Administración Estratégica

Primera fase del ciclo de la Administración Estratégica:

La Planeación Estratégica consiste en la elaboración de una base de datos que contendrá la

Sus pasos son los siguientes:

I. Redactar la Misión y Visión de la empresa, así como sus Valores

El siguiente paso sería el diseño de las estrategias FODA (Fuerzas, Oportunidades,

Pasaremos ahora a la siguiente fase de la Administración Estratégica.

Segunda Fase del ciclo de la Administración Estratégica:

Fig. 3 Organigrama Típico

Fig. 5 Sinergia entre los departamentos para atender a clientes y prospectos

Administración Estratégica del Depto. de Ventas y Mercadotecnia

Para cada departamento de la empresa, empezando por ventas, aplicaremos el ciclo de la

La planeación del departamento de ventas, se hace en base a la Mercadotecnia, pues la función de

La definición de Mercadotecnia es la siguiente: Es la disciplina que orienta a todos los colaboradores

1. Investigación del mercado

Comentario: De esta Misión depende el crecimiento de la empresa, que es directamente

Ventas Externas Call Center Ventas de Piso

Fig. 6 Organigrama típico del Depto. de Ventas

a. Cantidad de visitas semanales

Estas estrategias se derivan de la Matriz de Ansoff, que es la siguiente:

Fig. 7 Matriz de Ansoff

Administración Estratégica del Depto. de Operaciones

Misión: Entregar en tiempo y forma los pedidos al cliente

Asignación de recursos humanos

Jefe de Jefe de control Jefe de Jefe de

Operadores Mecánicos Ayudantes Choferes Almacenistas

Fig. 8: Organigrama típico del Depto. de Operaciones de una empresa manufacturera

La eliminación de los cuellos de botella mediante la aplicación de la Teoría de las Restricciones.

LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES (TOC - THEORY OF CONSTRAINTS)

Las ideas principales de esta Teoría, son:

Las restricciones o “Cuellos de Botella” pueden ser de dos tipos:

IMPLEMENTACIÓN DE LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES EN UNA ORGANIZACIÓN

1. Identificar la restricción más lenta

Ejemplos de identificación de restricciones.

Ejemplos de cómo optimizar las restricciones.

 Sí la restricción es una máquina, se puede:

ESTRATEGIAS IMPLEMENTADAS PARA OPTIMIZAR ESTAS RESTRICCIONES

1. Se conectaron las computadoras de los 4 agentes de atención a clientes con la impresora

Control del Depto. de Operaciones

El Gerente de Operaciones controlará al personal a su cargo mediante el ERP de la empresa, para

Administración Estratégica del Depto. de Contabilidad

Asignación de recursos humanos

Fig. 9 Organigrama típico del Depto. de Contabilidad y Finanzas

Los reportes contables básicos, son:

Las ideas básicas sobre el Balance, son las siguientes:

Capital = Activos – Pasivos

Los Activos son:

a. Caja chica: Tener la cantidad justa

El Estado de Resultados se calcula de la siguiente manera:

Y las empresas rentables, diariamente suman ingresos de ventas.