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Alta
Analítico Conceitual
ambiguidcade
Tolerância a
Diretivo Comportamental
Baixa
Racional Intuitivo
Maneira de Pensar
Modelo Vroom
Este modelo foi originalmente descrito por Victor Vroom
e Philip Yetton em seu livro de 1973 intitulado Liderança e
Tomada de Decisão . Mais tarde, em 1988, Vroom e Arthur
Jago, substituiram o sistema de árvore de decisão do
modelo original por um sistema especializado baseado
em matemática.
O modelo de decisão Vroom-Yetton-Jago fornece uma
estrutura útil para identificar o melhor estilo de liderança
a adotar para a situação que você está enfrentando.
Compreender o modelo:
Quando você se senta para tomar uma decisão,
o seu estilo e o grau de participação de sua
equipe, que você precisa são afetados por três
fatores principais:
Processo: Autocrático 1 (A1) - você usa as informações que você já tem e toma a decisão
2 autocrático (A2) - você consulta os membros da equipe sobre informações específicas e uma vez que você as tem, você
toma a decisão. Aqui você não precisa necessariamente dizer-lhes para que a informação é necessária.
Processo: Consultivo 1 (C1) - você informa os membros da equipe o que você está fazendo e pode, individualmente, pedir opiniões, no
entanto, o grupo não é reunido para discussão. Você toma a decisão.
Consultivo 2 (C2) - você é responsável pela tomada de decisão, no entanto, vocês se reúnem como um grupo para discutir a
situação, ouvir outras perspectivas, e solicitar sugestões.
Estilo: Colaborativa - você e sua equipe trabalham em conjunto para chegar a um consenso.
Processo: Grupo (G2) - A equipe toma uma decisão em conjunto. O seu papel é principalmente facilitador e ajudar a equipe a chegar a
uma decisão final que todos concordem.
Para determinar qual destes estilos e processos é o mais
apropriado, há uma série de “sim” e “não” que você se
perguntará sobre a situação, permitindo a construção de
uma árvore de decisão com base nas respostas. Há sete
perguntas no total:
Use a figura abaixo para seguir suas respostas através da
árvore de decisão e identificar o melhor processo de
decisão para as suas circunstâncias. Em alguns cenários, você
precisará responder a todas as perguntas.
RELAÇÃO ENTRE A PERCEPÇÃO E A
TOMADA DE DECISÕES INDIVIDUAL
Todas as decisões requerem uma interpretação e
avaliação de informações. Os dados costumam vir de
diversas fontes e precisam ser selecionadas, processadas e
interpretadas.
Quais são os dados importantes para a tomada de uma
decisão? A resposta fica por conta da percepção de quem
toma a decisão. Frequentemente surgem distorções de
percepção que podem potencialmente gerar vieses nas
análises e nas conclusões.
RELAÇÃO ENTRE A PERCEPÇÃO E A
TOMADA DE DECISÕES INDIVIDUAL
A tomada de decisões ocorre em reação a um problema.
Existe uma discrepância entre o estado atual das coisas e
o estado desejável que exige uma consideração sobre
cursos de ação alternativos.
O que é problema para uma pessoa pode ser um estado
satisfatório para outra. Dessa forma, o conhecimento
sobre a existência de um problema e sobre a necessidade
de uma decisão depende da pessoa.
COMO AS DECISÕES DEVEM SER
TOMADAS?
1. Definir o problema
2. Identificar os critérios para a decisão
3. Atribuir pesos específicos e cada um desses critérios
4. Desenvolver alternativas
5. Avaliar as alternativas
6. Escolher a melhor alternativa
PASSOS DA TOMADA DE DECISÃO
Definição do Problema: Muitas decisões mal tomadas
têm origem na não-identificação do problema ou em sua
definição equivocada.
Identificação dos critérios de decisão: Definição do
que é importante para decidir. É aqui que entram no
processo interesses, valores e outras preferências
pessoais do tomador de decisões
PASSOS DA TOMADA DE DECISÃO
Peso dos Critérios Identificados: Raramente todos os
critérios identificados têm importância igual.
Definição das alternativas possíveis: Apenas uma lista
de alternativas sem uma avaliação
Avaliação das alternativas: Avaliação crítica de cada
uma das alternativas com a indicação de pontos fortes e
fracos.
Cálculo da Decisão Otima: É feito avaliando-se cada
alternativa em relação aos critérios ponderados e
selecionando-se aquela que tiver pontuação maior
FERRAMENTAS DE APOIO A
DECISÃO
Técnicas de apoio à decisão sucintamente as técnicas
quantitativas mais conhecidas.
Sistemas especialistas.
• Análise do Ponto de Equilíbrio. Este indicador financeiro enfatiza a relação entre receita, custos e lucros
e ajuda os tomadores de decisão a determinar se um determinado volume de vendas resultará em prejuízo
ou em lucro. A análise do ponto de equilíbrio requer que o tomador de decisão conheça o preço da
unidade do produto vendida (P), o custo variável por unidade (CV), e os custos fixos totais (CFT).
• Retorno sobre o Investimento. Este critério mede a produtividade dos recursos ou lucros como uma
porcentagem do capital investido e viabiliza comparações entre empresas de ramos iguais ou diferentes.
• Análise Marginal. A análise incremental ou marginal ajuda os tomadores de decisão a otimizar lucros ou
minimizar custos. A análise marginal lida mais com o custo adicional do que com o custo médio de uma
determinada decisão.
• Teoria dos Jogos. Utilizada para ajudar os tomadores de decisão a licitar contratos, fazer acordos
trabalhistas e planos de expansão, esta técnica emprega modelos matemáticas para analisar conseqüências
de decisões. O tomador de decisão esboça especificamente como serão tomadas as decisões e atribui
probabilidades a todos os resultados possíveis. A análise se concentra em prever se será alcançado um
acordo e, se o mesmo ocorrer, qual será sua natureza específica.
• Programação Linear. Esta técnica utiliza métodos gráficos ou algébricos para otimizar a alocação de
recursos. Ela supõe que pelo menos duas atividades competirão por recursos escassos e que existe uma
relação linear entre o problema e o objetivo.
• Teoria da Fila. Esta técnica é usada para balancear o custo de ter uma fila de espera contra o custo do
serviço para manter esta fila. Em situações como a de determinar quantas bombas são necessárias nos
postos de gasolina, a teoria da fila pode ajudar a maximizar o serviço e minimizar o custo.
O MÉTODO DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS É CONSTITUIDO POR
OITO PROCESSOS: MASP
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PREMISSAS DO MODELO
1. Clareza do Problema – O problema está claro sem
ambiguidades
2. Conhecimento das Opções – É pressuposto que o
tomador de decisões pode identificar todos os critérios
relevantes e listar todas as alternativas viáveis e que esteja
ciente de todas as consequências possíveis para cada
alternativa.
Clareza das preferências – A racionalidade assume que os
critérios e alternativas devem poder ser classificadas e
ponderadas para refletir a sua importância.
PREMISSAS DO MODELO
4. Preferências Constantes – Pressupõe-se que os critérios
específicos de decisão são constantes e que os pesos
atribuídos a eles são estáveis no decorrer do tempo.
5. Ausência de Limitação de Tempo ou Custos – O
tomador de decisões racional pode obter todas as
informações sobre critérios e alternativas porque pressupõe
não haver limitações de tempo ou custos.
6. Retorno Máximo – O tomador de decisões racional irá
escolher a alternativa que resulte no máximo valor percebido.
O Indivíduo e a tomada de decisão
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COMO AS DECISÕES SÃO
TOMADAS NAS ORGANIZAÇÕES
Boa parte das decisões no mundo real não segue o
modelo racional. As pessoas se contentam em encontrar
uma solução aceitável ou razoável para o seu problema
em vez de buscar a alternativa ótima. As escolhas
costumam ficar na área dos sintomas do problema e na
proximidade da alternativa óbvia. A maioria das decisões é
tomada mais por meio de julgamentos subjetivos do que
por um modelo estabelecido de prescrições.
LIMITAÇÃO DA RACIONALIDADE
Quando enfrentamos um problema complexo, tendemos
a reagir reduzindo-o a um nível em que ele pode ser
compreendido mais facilmente. Isso acontece porque a
nossa capacidade limitada de processamento de
informações torna impossível assimilar e compreender
todos os dados necessários para a otimização. Então as
pessoas se satisfazem, isto é, buscam soluções que sejam
suficientes e satisfatórias.
LIMITAÇÃO DA
RACIONALIDADE
Como a capacidade da mente humana para formular e
solucionar problemas complexos é menor do que a
exigida por uma racionalidade total, as pessoas operam
dentro de uma limitação de racionalidade. Elas
constroem modelos simplificados que extraem os
aspectos essenciais dos problemas, sem capturar toda a
sua complexidade. Podem, então, agir racionalmente
dentro dos limites desse modelo simplificado.
LIMITAÇÃO DA
RACIONALIDADE
Identificado um problema começa a busca por critérios e
alternativas de solução. A lista de critérios é enorme. O
tomador de decisão vai identificar, então, uma lista com as
escolhas mais notáveis. Essas são as escolhas mais fáceis
de se encontrar e elas tendem a ter bastante visibilidade.
Em muitos casos, vão representar critérios familiares e
soluções previamente testadas. A solução final vai
representar uma escolha satisfatória, não a ideal.
ERROS E VIESES
O QUE SÃO HEURISTICAS?
Conforme a definição de Bazerman (2004, p. 7), são estratégias
simplificadoras ou regras práticas que as pessoas se utilizam ao tomar
decisão.
Para Hammond, Keeney e Raiffa (2008, p. 165) são "rotinas inconscientes
para lidar com a complexidade inerente da maioria das decisões".