ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL

El Entorno de la Empresa.-
El entorno empresarial hace referencia a los factores externos a la empresa
que influye en esta y condicionan su actividad. Entorno empresarial o marco
externo no es un área, es un todo, y no permite su desarrollo. De este modo, la
empresa puede considerarse como un sistema abierto al medio en el que se
desenvuelve, en el que influye y recibe influencias.
Dentro del marco externo, hay que distinguir entre el entorno general y el
entorno específico ya que No son completamente iguales:
Análisis del Entorno General.-
El entorno general se caracteriza por un extenso conjunto de factores que
delimitan el marco en el que actúan las empresas y establecen las
circunstancias en que las empresas se van a tener que desenvolver.
Entre estos factores, no podemos olvidar que existen:
Factores económicos: son todos los que tienen que ver con la economía y
desarrollo de la empresa. Algunos tienen un carácter más temporal, como las
crisis y las subidas de tipos, mientras que otros tienen un carácter permanente,
como el grado de desarrollo económico del país y las infraestructuras
disponibles.
Factores socioculturales: las empresas se ven obligadas a reaccionar
adaptándose a los cambios si quiere garantizar su supervivencia; como por
ejemplo pueden ser en los ámbitos de las tendencias de la moda o en los
hábitos de consumo.
Factores político-legales: son aquellas medidas que toman las empresas
para desarrollar su actividad de acuerdo con las leyes del ámbito geográfico.
Factores tecnológicos: la aparición de mejoras técnicas obliga a las
empresas a incorporarlas si quieren mantener su posición en el mercado. A su
vez, la aceleración de las innovaciones está disminuyendo el ciclo de vida de
los productos y las empresas que no están atentas pronto descubren que su
producto está desfasado.
Factores ecológicos: en el último la empresa vela por un buen cumplimiento
de los estándares de seguridad para conservar el ambiente.
Análisis del Entorno Futuro.-
El futuro lo crean los empresarios por necesidad (Innovar)
OBJETIVO DEL ANÁLISIS
 Investigar la situación que en el futuro va a afectar a la empresa.
 Necesario tanto para el entorno general como el específico.
 ANÁLISIS DE ENTORNO ESPECÍFICO: DELIMITACIÓN
ESPECÍFICO, ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA
INDUSTRIA, SEGMENTACIÓN Y COMPETENCIA

EL ENTORNO: TIPOS DE ENTORNO.

La empresa es un sistema abierto lo que significa que está en continua

interacción con su entorno y de dicha interacción depende que la empresa
sobreviva y crezca. La empresa para desarrollar su actividad debe conocer su
entorno. Podemos considerar el entorno como todo aquello que está fuera de
los límites de la empresa o bien como el conjunto de elementos externos a la
organización que son relevantes para su actuación; así, podemos hablar de
dos tipos de entornos: entorno general o genérico y entorno específico.

a) El entorno General.- es aquél que afecta a todas las empresas en una

sociedad dada, englobando a todos los elementos que lo componen.

b) El entorno específico.- es aquél que afecta a la empresa considerada, de

una forma más directa, creando su entorno competitivo.

DELIMITACIÓN DEL ENTORNO ESPECÍFICO DE LA EMPRESA

Cuando hablamos de entorno específico no estamos refiriendo a los factores

externos que influyen en la estrategia de la empresa en función de la actividad
que desarrolla, es decir, a los factores relacionados con el sector industrial en
el que la empresa trabaja.

ANÁLISIS EXTERNO
El análisis externo, también conocido como análisis del entorno, evaluación
externa o auditoría externa, consiste en la identificación y evaluación de
acontecimientos, cambios y tendencias que suceden en el entorno de una
empresa y que están más allá de su control.
Realizar un análisis externo tiene como objetivo detectar oportunidades que
podrían beneficiar a la empresa, y amenazas que podrían perjudicarla, y así
formular estrategias que le permitan aprovechar las oportunidades, y
estrategias que le permitan eludir las amenazas o, en todo caso, reducir sus
efectos.
El análisis externo se suele realizar junto con el análisis interno al momento de
realizar la planeación estratégica de una empresa; sin embargo, debido a
losconstantes cambios a los que hoy en día nos vemos expuestos, para que
una empresa se mantenga competitiva, debería realizar esta tarea
permanentemente.
Existen diversas formas de realizar un análisis externo. Una forma común es
haciendo uso del modelo de las cinco fuerzas de Porter, y otra es a través del
siguiente proceso:
Fuerzas de acción directa

Hace referencia a las fuerzas del entorno que afectan o podrían afectar
directamente las operaciones de la empresa. Como Las cinco fuerzas de Porter
son las siguientes:

 Poder de negociación de los Compradores o Clientes.

 Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores.
 Amenaza de nuevos competidores entrantes.
 Amenaza de productos sustitutos.
 Rivalidad entre los competidores
.

SEGMENTACIÓN Y COMPETENCIA

Con poblaciones y comunidades cada día más diversas, sería arriesgado para
una firma en particular ofrecer la misma mezcla comercial a tan distintos
consumidores.
La segmentación de mercado ofrece a las empresas la posibilidad de
personalizar o confeccionar a la medida una combinación única de elementos
como el producto, el precio, la plaza y la promoción, para mercados meta
específicos. Por consiguiente, les permite satisfacer las necesidades de sus
clientes de una manera más efectiva, a través de una propuesta de valor
potencialmente superior a la de la competencia.
Es necesario saber quién es nuestro público objetivo:

 Si no resuelves sus necesidades, las resolverá la

competencia.
 Si no te diriges a tu público, no estarás
comunicando correctamente.
 Si abarcas más mercado, no por ello venderás más.

Definir quién es, cómo es y donde está nuestro público objetivo nos ayudará a
diseñar una estrategia atractiva y efectiva.
La segmentación del mercado se define como la subdivisión de un mercado en
grupos menores y diferentes de clientes según sus necesidades y hábitos de
compras
LA SEGMENTACIÓN DE MERCADO
Divide un mercado en segmentos más pequeños de compradores que tienen
diferentes necesidades, características y comportamientos que requieren
estrategias o mezclas de marketing diferenciadas.
Como su propio nombre indica, de dividir o segmentar un mercado en grupos
uniformes más pequeños, la segmentación de muchos sociales mercados se
puede dividir de acuerdo a sus características o variables que puedan influir en
su comportamiento de compra.

Estos segmentos son grupos homogéneos (por ejemplo, las personas en un

segmento son similares en sus actitudes sobre ciertas variables). Debido a esta
similitud dentro de cada grupo, es probable que respondan de modo similar a
determinadas estrategias de marketing. Es decir, probablemente tendrán las
mismas reacciones acerca del marketing mix de un determinado producto,
vendido a un determinado precio, distribuido en un modo determinado y
promocionado de una forma dada.
La segmentación sirve para determinar los rasgos básicos y generales que
tendrá el consumidor del producto, teniendo en cuenta que el mismo no va
dirigido para todo público, sino para el público objetivo identificado como
Consume Portrait.

ANÁLISIS DE LA EMPRESA
- ANÁLISIS INTERNO
- ANÁLISIS EXTERNO
DIAGNOSTICO INTERNO.
Es un proceso analítico que tiene como objetivo identificar las fortalezas y
debilidades que tiene una empresa para desarrollar su actividad. De este modo
puede evaluarse el potencial de la empresa para alcanzar los objetivos
establecidos.
PENSAR ESTRATÉGICAMENTE.
1. Determinar cuál es el asunto crítico de la situación, es decir, llegar al
meollo del asunto.
2. Formular el interrogante del problema de tal manera que facilite el
descubrimiento de la solución.
3. Tormenta de ideas y encuestas de opinión.
4. Dividir el problema general en dos o más asuntos y analizarlos por
separado para luego reagruparlos.
5. El gerente debe sumergirse en las realidades del mercado e interactuar
con sus clientes: salirse de la torre de marfil.
 ANÁLISIS INTERNO
• El análisis interno de la empresa consiste en un conjunto de técnicas
utilizadas para investigar acerca de los factores internos de ésta, es
decir, de las características de los recursos, medios, habilidades y
capacidades de los que dispone la empresa para mantener y desarrollar
una ventaja competitiva que le permita hacer frente al entorno y así
lograr sus objetivos.
ANÁLISIS FUNCIONAL
El análisis funcional tiene por objeto conocer cada una de las acciones
que tienen lugar dentro de nuestra actividad, sin llegar a determinar
cuales representan nuestros puntos fuertes o débiles. Se trata de un
proceso de identificación
Entre las funciones más habituales se tiene:
• Organización y Dirección
• Administración y Operaciones
• Contable y Financiera
• Mercadeo y Ventas
• Producción
CADENA DE VALOR.
• La cadena de valor es una estrategia es una herramienta de gestión que
permite realizar un análisis interno de una empresa, a través de la
clasificación de sus principales actividades, todas estas actividades
suponen un costo para la empresa.
• Las actividades de la CDV permite identificar actividades
estratégicamente relevantes con un importante objetivo, OBTENER UNA
VENTAJA COMPETITIVA.
EL BENCHMARKING.
Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra
los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como
líderes en la industria.
 MATRICES DE ANÁLISIS FODA.

ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES

EL ANÁLISIS E IDENTIFICACIÓN DE RECURSOS Y CAPACIDADES
Este análisis completa el análisis interno y tiene como objetivo identificar el
potencial de la empresa para establecer las ventajas competitivas. Esto se
hace mediante la identificación y valoración estratégica de los recursos y
habilidades que posee la empresa y también a los que puede acceder. La
importancia de este análisis radica en que la experiencia ha demostrado que el
éxito de las empresas se debe en mayor medida a sus características internas,
pero no por eso se debe dejar de lado el análisis externo, puesto que “el
beneficio de una empresa es consecuencia de las características del
entorno y de la combinación de los recursos que dispone la empresa”.
La mejor forma de hacer este Análisis es seguir los siguientes pasos:

 Primero: Identificar los Recursos que poseen las empresas; estos

pueden ser:

Tangibles e Intangibles.

Los Tangibles, son recursos físicos como la maquinaria y otros que se pueden
tocar y ver y claro también se consideran dentro de estos a los recursos
financieros (como dinero o derechos de cobro)
Los Intangibles, son recursos no materiales como por ejemplo; el valor de:
marcas, patentes, reputación, tecnología, conocimientos, experiencia y/o
motivación del personal.
El valor intangible es muy difícil de medir.

 Segundo: Hay que Identificar las Capacidades de la Empresa

Son bienes intangibles porque están ligadas al capital humano y en esencia se

podría decir que es la forma como el conjunto de la organización se articula
para desarrollar adecuadamente una actividad. Es importante tener en cuenta
que las capacidades solo existen en la medida que las habilidades
individuales colaboran entre si y se unen para resolver conflictos o llevar
a cabo una actividad. Por tanto debe entenderse no como la habilidad para
desarrollar una actividad, sino como la capacidad de hacerlo mejor que los
competidores.

En síntesis de puede decir que las capacidades son de carácter colectivo no

individual, las capacidades individuales son solo recursos y no capacidades.

EVALUACIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

Estratégicamente no todos los recursos y capacidades constituyen una ventaja
competitiva. Para que los recursos y capacidades constituyan una ventaja
competitiva deben ser relativamente mejores que los de la competencia pero
además deben ser difíciles de copiar u obtener en el mercado, puesto que todo
aquello que se pueda obtener en el mercado deja de ser una ventaja
competitiva. Por tanto estratégicamente las capacidades deben entenderse no
como la habilidad para desarrollar ciertas actividades sino como la capacidad
de hacerlo mejor que los competidores. Se propone 3 criterios para evaluar
estratégicamente los recursos y capacidades de una empresa:

CRITERIOS DE EVALUACIÓN:

1. Por la generación de ventajas competitivas; En este aspecto los

Recursos y Capacidades deben ser relevantes (que esté relacionado con un
aspecto clave para el éxito de la empresa) y escasos (que no esté a
disposición de los competidores).

2. Por el mantenimiento de la ventaja competitiva; Este evalúa la

continuidad de la ventaja competitiva, por lo tanto que los Recursos y
Capacidades sean estratégicos deben permitir mantener en el tiempo las
ventajas competitivas. Para esto se plantea que deben cumplir criterios de;
Durabilidad, Complementariedad y difícil de: Transferir, Imitar y Sustituir.

3. Por la apropiación de rentas de la ventaja competitiva; Aquí se evalúa el

grado de dificultad que tienen los Recursos y Capacidades para poder
obtener rentas de la ventaja competitiva que generan. Los tangibles por lo
general son fáciles de sacarles provecho, pero las ventajas competitivas
provenientes de los intangibles suelen presentar mayor dificultad a la hora
de obtener rentas.
GESTIÓN DE RECURSOS Y CAPACIDADES
La gestión de recursos y capacidades implica dos tipos de actividades
importantes:

1. Mejorar la Dotación de Recursos y Capacidades:

Se refiere tanto a mejorar y mantener la dotación actual como a ampliar la

base de recursos con la que se pueda contar en el futuro, para lograr esto la
empresa debe mejorar su dotación actual, haciendo que los recursos que
posea sean más valiosos desde el punto de vista estratégico o
consiguiendo nuevos recursos de los que aún no dispone. Para llevar a
cabo esta tarea caben dos posibilidades que son:

 La Generación Interna, conseguir los R&C que se necesitan dentro de la

empresa esto se puede hacer a través de; inversión en investigación y
desarrollo y procesos de mejora continua para lograr una mejora o buen
reconocimiento de la marca. En este punto “La inversión más importante
es en capital humano como soporte ultimo del conocimiento de la
empresa”. La generación y el desarrollo de las competencias de los
recursos humanos es la base más sólida sobre la que se puede construir
capacidades muy valiosas. Pero hay que tener en cuenta que no basta con
disponer de los recursos, sino que hay que integrarlos y coordinarlos de
manera apropiada, y aquí el papel de la alta dirección es importante.

 Adquisición Externa, consiste en buscar los en otras empresas

competidoras o no, los R&C que se necesitan para incorporarlos a nuestra
empresa. Esto se puede hacer comprando directamente estos R&C, o
adquiriendo una filial o unidad de negocio que nos interesa. Pero también
se puede hacer formando alianzas estratégicas con los poseedores de
estos R&C. La clave de esta modalidad está en el grado de dificultad que
supone hacerse de estos R&C. En este sentido la compra directa y las
alianzas generalmente NO permiten disponer de los R&C estratégicamente
más valiosos que doten a la empresa de una ventaja competitiva sostenible
en el tiempo.

2. La explotación de la dotación de los Recursos y Capacidades

En este punto la estrategia a definir deberá tener en cuenta como explotar
eficazmente las fortalezas derivadas de los R&C, además se debe tratar o
buscar reducir las vulnerabilidades que se derivan de las debilidades.
A la hora de explotar adecuadamente las fortalezas hay que tener en cuenta la
parte interna (estrategia competitiva y corporativa) y la parte externa de la
empresa (comercialización de recursos).
 ¿QUÉ ES EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO?
En el marco de un proceso de planificación estratégica, la etapa de diagnóstico
incluye un análisis del afuera y del adentro de la organización.
El diagnóstico de las instituciones implica analizar rigurosamente la información
y los datos relativos al medio cultural, a los procesos, a la estructura y a otros
elementos esenciales de la institución.
Por lo tanto, el diagnóstico estratégico es una herramienta que se utiliza para
analizar la situación interna y externa de una institución. Que a través del
proceso de recopilación de la información (diversas técnicas) nos permite
encontrar y conocer los dos ambientes organizacionales.
CON EL DIAGNÓSTICO RESOLVEREMOS LAS PREGUNTAS:
¿Dónde estamos?, ¿Cómo estamos?, y da una línea de acción para contestar
las preguntas:
¿Dónde queremos ir?, ¿A dónde debemos ir?, ¿A dónde podemos ir?, y
¿Hacia dónde vamos?
Su objetivo es descubrir sectores susceptibles de perfeccionarse.
Su meta final espoder pronosticar el impacto de eventos particulares en la
productividad en lainstitución y en el bienestar de sus miembros.
EL AMBIENTE INTERNO Y EXTERNO
La institución se considera como un sistema abierto y al desarrollar un
diagnóstico se tomará como referencia dos grandes ambientes que son: el
ambiente interno y el ambiente externo de una institución:
DIAGNÓSTICO INTERNO
Es el medio o estructura organización que integradas a través de los recursos
se va a desarrollar las actividades cotidianas de una institución. En el ambiente
interno están todas las áreas que tiene una institución (estructura del
organigrama de la institución).
Es el proceso para identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas de la organización.
Herramienta de este análisis: perfil de capacidad interna o institucional
(PCI):
Evalúa fortalezas-debilidades de la compañía en relación oportunidades-
amenazas del mundo externo.

Este análisis debe llevar a responder los siguientes interrogantes:

- ¿Qué es lo que se hace bien?

- ¿Qué es lo que está bien?
- ¿Cuáles son sus carencias y limitaciones?
 - ¿Cuáles son los valores básicos? (los que caracterizan el modo de
operar).

El diagnostico interno o análisis interno se orienta a precisar las Fortalezas y

Debilidades de los cinco recursos fundamentales de la empresa: humanos,
financieros, tecnológicos, productivos y comerciales.

EL PCI examina 5 categorías

- Capacidad directiva: fortalezas o debilidades que tienen que ver con

planeación.
- Capacidad competitiva: participación en el mercado, calidad del
producto.
- Capacidad financiera: aspectos relacionados con las fortalezas o
debilidades económicas deudas-capital.
- Capacidad técnica: lo relacionado con producción, infraestructura y
servicio.
- Capacidad de talento humano: fortalezas y debilidades a nivel de
recursos humanos. nivel académico, experiencia, estabilidad, rotación
etc.

DIAGNÓSTICO EXTERNO
También conocido como análisis del entorno, evaluación externa o auditoría
externa, consiste en la identificación y evaluación de acontecimientos, cambios
y tendencias que suceden en el entorno de una empresa y que están más allá
de su control.
Realizar un análisis externo tiene como objetivo detectar oportunidades que
podrían beneficiar a la empresa, y amenazas que podrían perjudicarla, y así
formular estrategias que le permitan aprovechar las oportunidades, y
estrategias que le permitan eludir las amenazas o, en todo caso, reducir sus
efectos.
Se hace referencia a todos los factores que están fuera de la organización; las
fuerzas, circunstancias y eventos con los que la empresa interactúa.
Herramienta de este análisis: perfil de oportunidades y amenazas del entorno
(POAM).

Para lograr un análisis externo confiable se utiliza una herramienta llamada

Perfil de las oportunidades y amenazas en el medio o matriz POAM.

La matriz POAM se elabora teniendo en cuenta los puntos:

1. Se elaboran cuatro columnas distribuyendo la primera para los recursos

o capacidades y sus variables encontradas a analizar, la segunda para
las oportunidades, la tercera para las amenazas y la cuarta para el
impacto.
2. Las columnas dos, tres y cuatro se sub dividen cada una en tres
columnitas para la calificación de alto, medio y bajo.
 3. En las filas de la primera columna se acomodan los recursos o
capacidades a analizar encontrados en el diagnóstico.
4. Se procede a calificar los elementos encontrados dándoles la escala
dependiendo de si es oportunidad o amenaza.
5. Se procede a valorar el impacto que genera en la empresa.
6. Se interpreta y analiza el resultado de la matriz POAM.

6 factores del POAM:

- Factor económico: comportamiento de la economía nacional e

internacional
- Factor político: cualquier agente de gobierno que pueda afectar la
empresa.
- Factor social: afectan directamente a las personas: los valores, justicia,
paz social y discriminación.
- Factor tecnológico: desarrollo de máquinas, herramientas y nuevas
tecnologías.
- Factor competitivo: los productos, el mercado, la calidad, el servicio
comparados siempre con la competencia.
- Factor geográfico: los que afectan físicamente a la empresa, como la
localización, el clima, la infraestructura y las vías de acceso.

La matriz de evaluación de los factores internos (EFI)

Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración

estratégica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para
formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes
dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para
identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz
EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta
técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como
si la misma fuera del todo contundente. Es bastante más importante entender a
fondo los factores incluidos que las cifras reales. La matriz EFI, similar a la
matriz EFE se desarrolla siguiendo cinco pasos:

1. haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de

la auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que
incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después
las debilidades. Sea lo más específico posible y use porcentajes, razones y
cifras comparativas.

2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante)

a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la
importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa.
Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una
debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán más en el
desempeño de la organización deben llevar los pesos más altos. El total de
todos los pesos debe de sumar1.0.
3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de
indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una
debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una
fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía,
mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para

determinar una calificación ponderada para cada variable.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el

total ponderado de la organización entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el
total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la
calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5
caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que
las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza. La
matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave.
La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados
porque los pesos siempre suman 1.0.