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CANDIDO MENDES
MATERIAL DIDÁTICO
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................................... 3
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................................. 54
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INTRODUÇÃO
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Método, segundo Ferreira (2004), pode ser o caminho pelo qual se atinge um
objetivo ou programa que regula previamente uma série de operações que se deve
realizar, apontando erros evitáveis, em vista de um resultado determinado.
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um empreendimento único, com início e fim definidos, que utiliza recursos limitados
e é conduzido por pessoas, visando atingir metas e objetivos pré-definidos
estabelecidos dentro de parâmetros de prazo, custo e qualidade.
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Capacidade de organização;
Habilidade de negociação;
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Kerzner (2001 apud SATO, DERGINT & HATAKEYAMA, 2005) também faz
um contraste entre a percepção antiga e a moderna em relação aos benefícios da
implantação da gestão de projetos nas organizações em geral, o que está expresso
no Quadro 1 abaixo.
A gestão de projetos vai requerer mais A gestão de projetos permite realizar mais
pessoas e adicionar mais custos indiretos trabalho em menos tempo e com menos
pessoas.
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Bar-Yam (1997, 2002 apud SATO, DERGINT & HATAKEYAMA, 2005) define
a complexidade como uma medida da dificuldade inerente de alcançar a
compreensão desejada. Em outras palavras, a complexidade de um sistema é a
quantidade de informação necessária para descrevê-la.
Duração;
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1.6 Os Stakeholders
Para Eden e Ackermann (1998, apud Gomes, 2005), somente podem ser
considerados como stakeholders pessoas ou grupos que têm o poder para afetar o
futuro da organização.
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cooperação. Muitas vezes, são ignorados como stakeholders que devem ser
gerenciados e, por isso, o seu potencial cooperativo pode também ser desprezado.
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Albertin (2001) cita Pinto e Slevin (1988), os quais realizaram alguns trabalhos
e pesquisas sobre os fatores críticos de sucesso de projeto e sua distribuição no
ciclo de vida dos projetos. Seu sucesso foi medido baseando-se nas seguintes
características:
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"PMI", "PMP" e "PMBOK" são marcas do Project Management Institute que estão registradas nos
Estados Unidos e demais países.
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1. Iniciação;
2. Planejamento;
3. Execução;
4. Monitoramento e controle;
5. Encerramento.
1. Integração
2. Escopo
3. Tempo
4. Custos
5. Qualidade
6. Recursos humanos
7. Comunicações
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8. Riscos
O escopo:
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De acordo com Costa e Fioranelli (2005), um projeto pode ser iniciado por
qualquer membro da empresa, a qualquer momento, dependendo das políticas da
empresa e dos procedimentos e escopo. Entretanto, é importante que não sejam
feitos esforços significativos até que a abordagem adequada tenha sido identificada
e as devidas aprovações tenham sido dadas.
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- Declaração do Escopo;
- Cronograma do projeto;
- Plano de recursos;
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- Orçamento;
- Plano de Qualidade;
- Plano de Comunicação;
- Plano de documentação;
- Glossário do projeto;
Prognosticar resultados;
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Uma vez que os projetos são transitórios, terminando porque são cancelados
ou porque atingiram seus objetivos, encerrá-los não é algo que acontece em um
único momento no tempo. Requer planejamento e ação para deixar um ambiente
limpo e um conjunto útil de informações de suporte e utilização do produto e também
para melhorar o desempenho de projetos futuros.
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PERT - Program Evaluation and Review Technique
CPM - Critical Path Method – Método do Caminho Crítico
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No método PERT, para cada atividade são atribuídas três durações distintas:
Duração otimista;
O CPM utiliza apenas uma estimativa de tempo para cada atividade. Parte do
pressuposto de que aquele que a estima possui grande experiência sobre a mesma
e, dessa forma, pode estimar com grande grau de acerto. Na atualidade, os cálculos
são realizados através de programas, tal como o MSPROJEC (Alves, 2008).
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2. Dividir o projeto em atividades de tal maneira que cada uma não tenha
partes em superposição com outra, mas com a condição que as atividades abranjam
o projeto todo.
O método ágil Scrum tem como objetivo, segundo Schwaber (2002, p.2 apud
ZANATTA & VILAIN, 2008), definir um processo para projeto e desenvolvimento de
software orientado a objeto, que seja focado nas pessoas e que seja indicado para
ambientes em que os requisitos surgem e mudam rapidamente. O Scrum também é
considerado um método específico para o gerenciamento do processo de
desenvolvimento de software.
O método baseia-se, ainda, conforme Schwaber (2002, p.7 apud ZANATTA &
VILAIN, 2008), em princípios como:
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Iterações curtas.
Crystal é o nome de uma família de métodos que devem ser ajustados para
melhor se adaptar a uma determinada equipe e projeto. Cada método é moldado
para ter a quantidade exatamente suficiente de processo, capaz de atender os
projetos a partir da análise de três fatores: a carga de comunicação (representada
pelo número de pessoas), a criticidade do sistema e a prioridade do projeto
(SIQUEIRA, 2008).
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Ainda de acordo com Siqueira, existem diversos outros fatores para a escolha
de um método, no entanto, ao utilizar apenas esses três fatores já se obtém um
resultado bastante adequado.
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A estrutura do marco lógico é uma matriz formada por quatro linhas e quatro
colunas que devem ser preenchidas levando-se em consideração a relação
existente entre as diferentes dimensões do projeto (ADULIS, 2008), a saber:
Atividades desenvolvidas;
Para cada uma dessas dimensões do projeto é necessário definir quatro elementos:
A matriz deve ser preenchida “de baixo para cima” e da “esquerda para
direita”, conforme ilustrado no quadro abaixo, adaptado de um manual do BID
(Banco Interamericano de Desenvolvimento), que oferece indicações para o
preenchimento da matriz de marco lógico para um projeto ou programa.
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São as fontes de
Impactos Medem o impacto informação que podem Indicam acontecimentos,
Os impactos/finalidade do final do projeto. ser utilizadas para condições e decisões
projeto mostram como o Devem especificar verificar se os objetivos importantes necessárias
projeto contribuirá para a quantidade, foram alcançados. para a sustentabilidade
solução de um problema qualidade e Podem incluir dos benefícios gerados
social. prazos. publicações, pesquisas, pelo projeto.
levantamentos etc.
São as fontes de
Resultados
Descrevem os informação que podem
Resultados diretos a serem
resultados ser utilizadas para Indicam acontecimentos,
alcançados com a aplicação
alcançados ao verificar se os objetivos condições ou decisões
dos componentes
final do projeto. estão sendo alcançados. que devem ocorrer para
produzidos durante o
Devem incluir Pode indicar a existência que o projeto contribua
projeto. São hipóteses
metas que reflitam de problemas e/ou a significativamente para
sobre os benefícios que se
a situação ao final necessidade de ajustes os impactos desejados.
espera obter a partir dos
do projeto. ou mudanças nos
componentes.
componentes do projeto.
São descrições
Componentes Suposições,
breves e claras
São os serviços e/ou acontecimentos ou
sobre quantidade, Onde encontrar
produtos desenvolvidos no condições que devem
qualidade dos informações sobre os
âmbito do projeto. Ex.: ocorrer para que os
componentes do componentes
curso de capacitação, componentes do projeto
projeto e seus produzidos.
produção de apostila, levem aos resultados
prazos de
campanha de vacinação. desejados.
execução.
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Para alguns, a situação pode não ser encarada como problemática, por serem
menos afetados, por ignorância de suas consequências ou por terem alguma
vantagem em que ela se mantenha. Esses agentes sociais procuram fazer com que
seus valores sejam considerados pelo projeto. Nesse sentido, quanto maior for a
participação dos atores sociais – tanto os que exercem uma influência sobre a
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Ficam, portanto, bem claros alguns pontos relativos a projetos que temos
frisado ao longo desta apostila:
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das metas estabelecidas quanto dos impactos dos projetos, definindo critérios e
indicadores e utilizando o processo de avaliação como instrumento para melhorar
sua atuação direta sobre o público-alvo e sobre o seu processo de gestão, bem
como estratégia de divulgação dos projetos (GOMES, 2005, p. 42).
Além desses aspectos, segundo o Instituto Ethos (2004 apud GOMES, 2005,
p.46), as empresas devem investir em projetos que promovam o desenvolvimento
socioeconômico das comunidades onde operam, e que tenham a participação de
representantes da sociedade civil, do governo e da comunidade em questão;
envolvam planejamento participativo; sejam partes de um programa estratégico, com
base nas necessidades e nos impactos do desenvolvimento; e priorizem grupos
vulneráveis ou marginalizados (como os sem-terra, analfabetos, povos indígenas,
deficientes físicos e desempregados).
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Ainda que haja essa pressão crescente por parte dos financiadores para as
organizações adotarem mecanismos e processos de avaliação, a maior parte das
entidades ainda não utiliza os processos de avaliação como um meio estratégico
para aperfeiçoar sua atuação social. O grande poder da avaliação de projetos reside
no seu uso como um instrumento de gestão, o que pode contribuir para diferentes
atividades da organização, entre as quais se pode destacar:
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Por quê? e por que você? Por que você assumiu o projeto?
Como você vai agir? Como você vai monitorar o desempenho do projeto em
andamento?
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E o que mais? Que outras informações você pode oferecer para dar apoio
à proposta?
1. Identificação do Projeto
2. Justificativa
3. Objetivos e Resultados
4. Plano de Trabalho
6. Contrapartida Oferecida
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1- IDENTIFICAÇÃO DO PROJETO
2 - JUSTIFICATIVA
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Neste item, deve ser apresentada uma explanação de qual será a situação ao
término do projeto, supondo-se que o mesmo tenha atingido todos os resultados a
que se propusera. Essa descrição deve ser objetiva, quantificando, sempre que
possível, aspectos que caracterizem a situação decorrente da execução do projeto.
A situação esperada ao término do projeto deve ser apresentada na forma de itens
sempre que possível.
Esse item tem por finalidade apresentar uma descrição sucinta do trabalho
que se propõe implementar, destacando-se as principais realizações previstas e a
estratégia a ser adotada para alcançá-las. A descrição apresentada deve esclarecer
quem serão os beneficiários dos resultados do projeto, de que forma os seus
resultados se reverterão em benefícios para o seu público-alvo e as medidas
previstas para ampliar a disseminação dos seus resultados.
3 OBJETIVOS E RESULTADOS
3.3 Resultados
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5.3 Treinamento
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5.4 Equipamentos
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6.1 Pessoal
6.2 Treinamento
b. área e especialidade;
a. assunto do treinamento;
c. duração do treinamento.
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6.5 Diversos
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ANEXOS AO PCT
Serviços ofertados;
Orçamento anual;
Principais clientes;
o nome do técnico;
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REFERÊNCIAS
HOZUMI, Carlos Roberto J.; SOARES, Carlos Alberto P. PMBOK como ferramenta
de trabalho do professor na disciplina gerenciamento de projetos nos cursos
de engenharia. Anais do XXXIV COBENGE. Passo Fundo: Ed. Universidade de
Passo Fundo, Setembro de 2006.
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ZANATTA, Alexandre L.; VILAIN, Patrícia. Uma análise do método ágil Scrum
conforme abordagem nas áreas de processo Gerenciamento e
Desenvolvimento de Requisitos do CMMI. Disponivel em: <http://wer.inf.puc-
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BIBLIOGRAFIA BÁSICA:
CLEMENTS, James P.; GIDO, Jack. Gestão de Projetos. 3 ed. USA: Ed. Thomson
Heinle, 2007, 452 p.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR:
HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos: Guia para o exame oficial do PMI. São
Paulo: Ed. Campus, 2006, 580 p.
MENEZES, Luiz Cesar de Moura. Gestão de Projetos. 2 ed. São Paulo: Atlas,
2003, 227 p.
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