Módulo Único Desenvolvimento de Equipes

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Desenvolvimento
de Equipes
Sumário
Módulo Único ................................................................................................................................ 1
Unidade 1 - Administração do tempo e organização do trabalho ............................................ 2
Unidade 2 - Praticando boa comunicação interpessoal.......................................................... 14
Unidade 3 - Realizando reuniões de trabalho produtivas....................................................... 24
Unidade 4 - Lidando com conflitos e feedback ....................................................................... 31
Unidade 5 - Empregando técnicas de negociação com ganhos mútuos................................. 40
Conclusão do curso ................................................................................................................. 50
Desenvolvimento de Equipes
Módulo Único
Objetivos:
Compreender que as noções de racionalização do tempo, organização,

comunicação são essenciais ao desenvolvimento de uma equipe produtiva.
1
Unidade 1 - Administração do tempo e organização do trabalho
Objetivos:
Demonstrar que a práticas de administração do tempo e de organização do

trabalho são boas para a racionalização do tempo.
Considerando a sua rotina, responda, mentalmente, às perguntas

abaixo:
Para refletir
• Acontece de você não dar conta do seu serviço,

tendo até que levar tarefas para fazer em casa?
Aspectos essenciais como lazer e família ocupam
cada vez menos espaço em sua vida? Você se sente
irritado sem motivo, tenso, cansado, tem
dificuldade para se descontrair? Sofre de mau
humor, e reclama que trabalha demais?
Compreenda que nem sempre trabalhar muito significa produzir muito.

Muitas vezes damos aquele duro no serviço, mas as coisas não evoluem. Fica
a impressão de que deixamos a desejar e que nossa pouca produtividade
atrapalha o desempenho da equipe. Enquanto isso, o volume de serviço sobre
nossa mesa só aumenta.
2
Daí resulta angústia; insatisfação; baixa autoestima; temor de

desemprego, o que em conjunto acarreta ainda menor produtividade.
Isso pode chegar, inclusive, a prejudicar a saúde mental e orgânica da
pessoa.
Saiba que esse estado de coisas pode indicar um problema
profissional bastante comum na atualidade, que é a má administração
do tempo. Nesse caso, o relógio trabalha contra nós, e não a favor.
O tempo, que é invenção do homem, tem no trabalho a finalidade única

de facilitar a organização da rotina. Através da marcação do tempo dividimos
nosso expediente, organizando nele as tarefas que realizamos. Aproveitar
bem nosso tempo de trabalho significa realizar dentro da jornada diária toda
a rotina, com eficiência e eficácia, sem ter que levar serviço pra fazer em
casa.
Caso o tempo esteja faltando, ou sobrando, na rotina, significa que

devemos repensá-la, de maneira a otimizar a jornada de trabalho, que deve
ser ocupada por inteiro. Isso não significa que as pessoas não possam parar
para conversar, tomar um café, levantar e caminhar um pouco, pelo
contrário.
3
De fato, na jornada diária deve haver tempo para isso. É o necessário e

merecido descanso, com interação social entre colegas — ir lá fora, tomar
um chá, falar do futebol. Para cada 60 minutos de trabalho, estima-se que
intervalos de 10-15 minutos contribuam muito com o bem-estar da pessoa,
o que a torna mais feliz e produtiva.
Como nem todos param no mesmo instante, é importante que esse
intervalo aconteça fora do local de trabalho, para não atrapalhar quem já
esteja descansado, e concentrado no serviço.
Atenção
Neste ponto, cabe ressaltar que muitas vezes o

ambiente de trabalho não propicia a concentração na
atividade. Há locais em que as pessoas são muito
interrompidas, há conversas paralelas em tom que
atrapalha a concentração, ruídos que incomodam. Para
resolver esse tipo de situação, cabe que o problema
seja colocado em reuniões de equipe, em que se
estabeleçam regras de convívio simples, como falar
baixo, ou evitar quebrar a concentração do ambiente
desnecessariamente, criando-se uma "zona de silêncio"
no ambiente comum.
4
Uma boa administração do tempo envolve alguns cuidados fáceis de ter

e que realmente contribuem com o expediente, vamos a alguns deles:
O primeiro é cultivar o bom hábito da organização. Em um ambiente

desorganizado perde-se muito tempo procurando-se papéis, anotações,
dentre tudo o mais. É necessário que a mesa de trabalho seja minimamente
arrumada e que se reserve algum tempo do dia, ou da semana, para
colocar em ordem os papéis, organizando o que é indispensável em pastas
ou arquivos de gaveta.
Sempre existe na rotina semanal um período em que o fluxo de serviço

reduz. Esse é o momento para organizar o ambiente, inclusive o correio
eletrônico, de forma que, quando o ciclo de maior intensidade for retomado,
encontre um ambiente bem organizado, e propenso à produtividade.
Quanto à arrumação dos papéis, nada que esteja sobre sua mesa há
mais de 15 dias sem uso deve ser aí mantido. Papéis pouco, ou raramente,
utilizados devem ser guardados fora da área de trabalho imediato.
Veja os dois ambientes abaixo. Qual deles mais se assemelha ao seu

local de trabalho? Qual deles é mais produtivo?
5
Muitos gabinetes possuem sistemas de informação em

computador que propiciam a gestão eletrônica de documentos. Na
ausência desses recursos, você mesmo pode organizar seus assuntos
em planilhas ou arquivos de computador, eliminando ao mínimo a
necessidade de papéis.
Atenção
• Digitalize em um scanner papéis

importantes e os organize no
computador.
Quanto ao teor do que chega ao gabinete, compreenda que muitas

vezes as pessoas, ao se dirigirem ao parlamentar por carta ou correio
eletrônico, prolongam-se por demais em saudações e referências
desnecessárias. É comum que expedientes inteiros recebidos possam
ser resumidos em menos de 5% de seus conteúdos, o que facilita
sobremaneira a compreensão e encaminhamento do pleito.
Para que você se organize melhor no acompanhamento, ou

providências, de determinado assunto que chegou às suas mãos no
gabinete, é importante que elabore uma ementa do documento em
que, de forma objetiva, você coloque tudo que seja relevante para o
assunto.
Anote no computador, ou mesmo no verso do documento, de forma

que esteja disponível sempre que este seja manuseado.
Organize não apenas sua mesa, mas principalmente sua rotina.

Tenha anotado em uma agenda de computador, ou papel, os assuntos
mais imediatos, que não possam ser esquecidos. Escalone as
prioridades, de forma que nada seja deixado de lado.
Atenção
• Aprenda a diferenciar o que é

urgente e o que é importante.
6
Você deve compreender que a boa gestão do tempo passa

pela definição de prioridades. É importante definir o que é imediato
e o que pode ser feito depois, estabelecendo tempos para cada tarefa,
buscando cumpri-los sem tortura.
Para essa definição de prioridades, devem existir metas claras, ou

seja, saber onde se deseja chegar de forma individual e coletiva. Sob
esse aspecto, o planejamento estratégico do mandato contribui muito
com um melhor aproveitamento do tempo.
Lembre-se, contudo, que mesmo as tarefas de menor prioridade

devem ser realizadas. Chegará o momento em que o que ficou pra
depois deve ser feito e concluído, posto que não se pode dar atenção
apenas àquilo que seja urgente.
Saiba mais
• Outro hábito importante para a boa

gestão do tempo é a delegação de
tarefas.
Veja o que diz o consultor Júlio Battisti acerca da delegação de tarefas:
“Delegar Tarefas: Como fazer dar certo? Ao delegar uma tarefa, estamos
transmitindo para outra pessoa atividades e compromissos que estão sob
nossa responsabilidade. Normalmente o chefe transfere para um ou mais
subordinados, uma ou mais atividades. Para que possamos delegar tarefas
com sucesso devemos levar alguns fatores em consideração. De nada adianta
delegar tarefas para ter mais tempo para outros trabalhos se o tempo gasto
para acompanhar as atividades for maior do que o tempo economizado com
a transferência das tarefas para outras pessoas. É a boa e velha relação custo
x benefício. Pode parecer óbvio, mas é bastante comum a figura do chefe que
transfere uma tarefa e quer acompanhar seu andamento bem de perto, nos
mínimos detalhes. Esta postura acaba sobrecarregando o chefe e faz com que
o subordinado pense que não merece confiança.”
7
Destaca o consultor Júlio Battisti, ainda, alguns pontos que

devem ser considerados para a delegação de tarefas:
o A delegação é um ato de confiança. Você deve conhecer e confiar na

capacidade da pessoa para a realização de responsabilidade que é sua;
o Não delegue tarefa que seja de sua inteira responsabilidade;
o Seja claro e objetivo na delegação. A pessoa deve saber com clareza
o que é dela esperado;
o Estabeleça prazos que sejam realísticos, senão você estará
simplesmente passando adiante a pressão que é sua;
o A delegação não o exime da responsabilidade. Portanto, acompanhe;
o Garanta que a pessoa dispõe dos recursos necessários para cumprir a
delegação;
o Convença-se que a delegação é um hábito importante. Evite adotar
postura centralizadora.
Cabe neste momento fazermos menção ao Princípio de Pareto

(80/20), identificado há mais de um século pelo economista italiano
Vilfredo Pareto e mundialmente aceito dentre as doutrinas da
Administração, que diz respeito à relação de causa / consequência.
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Princípio 80/20
Conforme o princípio 80/20, cerca de 80% dos resultados obtidos se

relacionam com apenas 20% dos esforços realizados, ou seja, 80% dos
esforços que realizamos são inúteis, ou de pouco significado.
Caso invistamos nosso tempo e energia profissional nos 20%, que é o que
realmente traz efeitos, seremos capazes de alcançar ainda melhores
resultados.
É difícil ter que admitir que a maior parte daquilo que fazemos no
dia a dia do gabinete significa esforço inútil, ou de baixa relevância,
mas daí reforça-se a necessidade de planejamento que realmente
foque naquilo que promova bons resultados.
O princípio 80/20 afirma haver forte desequilíbrio entre os

esforços realizados e os resultados obtidos. No gabinete: como se
80% do processo legislativo resultassem em apenas 20% de políticas
públicas; 80% da atenção voltada para a sociedade resultassem em
apenas 20% de aprovação popular para o mandato...
9
Para refletir
• Falando em esforço desnecessário, cabe a este ponto

identificar um inimigo da boa administração do tempo, que é
o perfeccionismo. Saiba que o perfeccionismo é antes um
defeito do que uma qualidade. O perfeccionista perde tempo
em detalhes irrelevantes, que acabam por atrapalhar o
desenvolvimento da rotina.
Estranhamente, quem sofre desse mal se diz perfeccionista, como se

isso fosse uma qualidade. O ideal é que a pessoa seja meticulosa naquilo que
esteja na essência do trabalho, passando com mais agilidade por aspectos
secundários e menos relevantes.
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Faça agora o seguinte exercício:
o Defina suas rotinas mensal, semanal e

diária, em 3 listas separadas. Em cada
lista coloque as tarefas em ordem de
prioridade;
o Observe a validade das listas ao longo
dos dias e semanas do mês,
aperfeiçoando-as sempre que
necessário;
o Tenha essas listas, com tempos definidos, em um arquivo na
área de trabalho do seu computador, para consulta e atualização.
Para refletir
• Note que, com o passar dos dias, essa forma de

organização estará cada vez mais presente na sua
memória. Observe o relógio ao final do mês e perceba que
o tempo passou a contar a seu favor. Boa sorte!
Em resumo, temos até aqui que para a boa gestão do tempo deve-se:
o Descansar durante 10-15 minutos por hora trabalhada e concentrar-

se no serviço entre esses intervalos;
o Cultivar um ambiente de trabalho tranquilo e propenso à
concentração;
o Manter o local e a mesa de trabalho organizados;
o Ter metas claras e planejar a rotina em listas de prioridades;
o Rever periodicamente a lista de metas e prioridades;
o Ser caprichoso sem perfeccionismo;
o O Chefe: ser capaz de delegar sem eximir-se de responsabilidade.
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Vamos, por último, mencionar uma dificuldade muito comum em

ambientes políticos, que é a fraca assertividade, e a consequente
dificuldade de dizer “não”. No gabinete, perde-se muito esforço e tempo
em situações dessa natureza.
Para refletir
• Quantas vezes já chegou alguém no seu gabinete com um

pedido impossível de ser atendido, dizendo ter sido enviado
pelo próprio parlamentar, para que o procurasse e provesse
com solução seu problema? Provavelmente o cidadão abordou
o político no corredor que, sem dar atenção ao assunto, o
encaminhou ao gabinete apenas para livrar-se da situação de
momento e delegar à outra pessoa a tarefa de dizer "não".
É importante saber que falar a verdade ao cidadão com empatia, ou

seja, colocando-se no lugar de quem necessita, é gesto de grandeza política
que de nenhuma forma prejudica a imagem do parlamentar, ou do mandato.
Antes seja assim do que alimentar esperanças que não serão atendidas, o
que gera frustração e sentimento de abandono político, especialmente em se
tratando de eleitor.
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Veja o que diz a Wikipedia sobre a assertividade:
“Assertividade é a habilidade social de fazer afirmação dos próprios

direitos e expressar pensamentos, sentimentos e crenças de maneira direta,
clara, honesta e apropriada ao contexto, de modo a não violar o direito das
outras pessoas. A postura assertiva é uma virtude, pois se mantém no justo
meio-termo entre dois extremos inadequados, um por excesso (agressão),
outro por falta (omissão). Ser assertivo é dizer "SIM" e "NÃO" quando seja
preciso. Pessoas com comportamento mais assertivo sentem
menos ansiedade, têm melhor autoestima. Conviver com pessoas assertivas
também aumenta a autoestima e diminui a agressividade.”
Síntese
• Como você pôde perceber nesta Unidade, a

organização do trabalho e a administração do
tempo podem ser alcançadas com costumes
simples como a arrumação do local de trabalho,
a definição de prioridades, dentre outros hábitos
importantes, que qualquer membro da equipe
pode, e deve, cultivar, independentemente da
complexidade das tarefas que desempenhe.
• Administrar bem o tempo torna as pessoas

mais produtivas e alegres com seus resultados.
• Decorrem daí reconhecimento e valorização

profissional, e uma gama de benefícios
intangíveis que, em última instância, contribuem
com a saúde mental e física, individual e
coletiva.
Cuide de você! Administre bem o seu tempo!
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Unidade 2 - Praticando boa comunicação interpessoal
Objetivos:
- Demonstrar que comunicar-se bem é uma das principais necessidades das

pessoas no ambiente de trabalho;
- abordar a importância dos elementos da comunicação, mensagem, canal,

emissor, receptor, bem como os efeitos danosos dos ruídos que resultam da
cultura organizacional, do clima e do canal escolhido na qualidade da
comunicação.
Dando prosseguimento à abordagem de desenvolvimento de equipe,

passaremos agora a um aspecto do trabalho que impacta diretamente
em sua qualidade, que é a comunicação interpessoal. Considerando
que os componentes de uma equipe interagem dinamicamente uns
com os outros, tanto institucionalmente, quanto interpessoalmente,
uma comunicação eficiente é condição indispensável para a qualidade
do trabalho no gabinete parlamentar.
Embora haja vários tipos de comunicação, focaremos nosso estudo na

comunicação interpessoal. Assim diz a Wikipedia:
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“A comunicação interpessoal é um método de comunicação que promove

a troca de informações entre duas ou mais pessoas. Cada pessoa, que
passamos a considerar como interlocutor, troca informações baseadas em
seu repertório cultural, sua formação educacional, vivências, emoções, toda
a "bagagem" que traz consigo. Cada qual tem seu repertório cultural
exclusivo e, portanto, transmitirá a informação segundo
seu conjunto de particularidades e o receptor agirá da mesma maneira,
segundo o seu próprio filtro cultural.”
A comunicação, portanto, compreende a transferência de uma

mensagem em que diversos fatores estão envolvidos, conforme o esquema
que segue.
Emissor e receptor são os interlocutores, ou agentes, da comunicação.

Como a comunicação interpessoal é uma relação de troca, um e outro emitem
e recebem informações continuamente no processo. É indispensável que isso
se dê de forma clara, assertiva.
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Atenção
• Seja assertivo na comunicação;
• Não minta, dissimule, omita, ou seja agressivo ao se

comunicar.
Ainda segundo a Wikipedia, relembrando o que já frisamos

anteriormente, “assertividade é a habilidade social de fazer afirmação dos
próprios direitos e expressar pensamentos, sentimentos e crenças de maneira
direta, clara, honesta e apropriada ao contexto, de modo a não violar o direito
das outras pessoas. A postura assertiva é uma virtude, pois se mantém no
justo meio-termo entre dois extremos inadequados, um por excesso
(agressão), outro por falta (submissão). Ser assertivo é dizer "SIM" e "NÃO"
quando for preciso.”
Para comunicar-se, o emissor emprega os termos apropriados, que devem

ser compreendidos pelo interlocutor. De nada adianta empregar expressões
desconhecidas pelo outro, o que denota vaidade e arrogância e não surte o
efeito desejado.
Na lida do gabinete, muitas vezes precisamos conversar com pessoas de

fora da atividade, que desconhecem os termos próprios da área, como os
do processo legislativo.
Como você explicaria a tramitação de um projeto de lei a alguém que é

interessado no mérito da proposição, mas que desconhece o que é uma
emenda, um destaque, um voto em separado?
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Use o mesmo vocabulário do interlocutor. Ele deve compreender cada

expressão sua. Pergunte se ele está compreendendo.
O processo de comunicação, ainda na fonte do emissor, sofre acentuada

influência de seu estado emocional. Saiba que gestos de impaciência e
passividade, como expressões corporais, desinteresse e tom de voz dizem
muito em si somente, podendo prejudicar, ou potencializar, a transmissão
da mensagem.
o Preste atenção em seus gestos e tom de voz. Empregue sua

inteligência emocional.
O terceiro aspecto que compõe a mensagem é a informação propriamente

dita. Ao comunicar, lembre-se de que seu interlocutor poderá já estar ciente
de sua informação, ou poderá, ainda, sabê-la de outra forma,
diferentemente daquilo que você considera. Esteja preparado para
estabelecer um diálogo, inclusive com confronto de ideias, mas que isso se
dê de forma positiva, propositiva, produtiva, assertiva.
Muitas vezes aspectos de hierarquia prevalecem nessa hora, o que é muito

prejudicial ao processo de comunicação. No gabinete, por exemplo, em
muitas ocasiões é mais vantajoso que o parlamentar ceda aos argumentos
da assessoria, que possui visão de outro ângulo da situação. Essa é uma
relação de confiança que se constrói no dia a dia da atividade.
o Esteja sempre propenso ao diálogo e ao confronto produtivo de

ideias.
o Seja capaz de expor suas ideias com franqueza e coragem.
A reunião desses elementos é a codificação da mensagem, que agora está

pronta para ser transmitida ao interlocutor na forma de um código, que
pode ser um diálogo, um texto redigido na forma de um ofício, uma
mensagem de correio eletrônico.
O canal de comunicação é o meio propriamente dito. Pode ser a conversa

pessoal face a face, o telefone, o correio eletrônico, etc.
Perceba que nessa etapa do processo, a mensagem está sujeita a uma série
de interferências, perdas ou ruídos, notadamente influenciadas pela cultura
da organização, ou do gabinete.
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Para refletir
• Considere as seguintes questões para refletir sobre o

seu ambiente de trabalho: seu gabinete é um local de
bom diálogo? As pessoas se respeitam e consideram?
Há muita fofoca, disseminação de boatos? O ambiente
é tenso, repressivo?
É nesse ambiente que sua mensagem trafegará até chegar ao interlocutor,

que pode estar diante de você. Não é uma distância física que deve ser
vencida, mas sim uma distância subjetiva, emocional, cultural.
o Esteja atento às interferências, perdas e ruídos que podem atrapalhar

a comunicação. Esteja preparado para compensar essas influências, de
forma que sua mensagem não perca a assertividade e seja bem
compreendida.
o No processo de diálogo, não interrompa seu interlocutor. Permita que
ele coloque seu raciocínio, argumente, faça você leituras do gestual,
do tom de voz.
Às vezes as pessoas introduzem assuntos importantes em momentos

inadequados, em que o interlocutor não está como o “receptor sintonizado”
no assunto.
o Saiba reconhecer o momento mais propício para fazer o processo de

comunicação. Saiba esperar.
Entenda que a escolha do canal é muito importante para o bom processo de

comunicação.
Numa conversa pessoal, face a face, perceba que os interlocutores dialogam

melhor, complementam ideias e pontos de vista da maneira mais plena.
Percebe-se o gestual, o tom de voz. Esse é o canal de melhor qualidade para
uma comunicação assertiva. Ao telefone perde-se a observação do
interlocutor, o que torna a comunicação mais pobre. O correio eletrônico, por
fim, é, dos três, o canal que menos propicia qualidade à comunicação.
O correio eletrônico é muito bom para registrar a conversa. É boa prática que,
após uma conversa face a face, ocorra uma breve troca de mensagens de
correio eletrônico, para reafirmar, confirmar e registrar o que foi conversado.
Prefira sempre utilizar um canal mais rico para a comunicação. Lembre-se de

que as pessoas muitas vezes não dão a atenção devida a mensagens de
correio eletrônico.
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Acerca do uso exagerado do correio eletrônico para comunicações

simples do dia a dia, lembre-se de que isso afasta as pessoas. Muitas vezes
agimos assim para nos fecharmos e protegermos. Afinal, o e-mail é uma
prova de que a comunicação foi realizada. Ninguém pode dizer que não o
recebeu. Esse tipo de atitude auto defensiva é mais comum em ambientes
muito repressores, e não contribui com a qualidade do relacionamento
profissional que é ideal ao ambiente de trabalho.
- Converse sempre com seus colegas sobre o serviço, apresente

sugestões e saiba ouvir.
Agora que nossa mensagem foi codificada e chegou ao interlocutor através

do canal, sob a influência de ruídos e interferências, o emissor deve
assegurar-se de que foi bem compreendido pelo receptor, que realiza o
processo idêntico, porém contrário ao da codificação, que é a decodificação.
A mensagem será compreendida conforme o vocabulário do receptor, suas

emoções e motivações. A partir daí se estabelece o diálogo na forma do
retorno, ou feedback.
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Na lida parlamentar, o aspecto político se sobressai aos argumentos.

Muitas vezes nosso interlocutor apresenta atenção seletiva, recebendo com
maior intensidade determinada parte da mensagem que, por algum motivo,
mais lhe chama a atenção. Essa perda de informação prejudica a
comunicação.
• No diálogo, faça perguntas ao interlocutor, repita pontos mais

importantes;
• Certifique-se de que seu interlocutor compreendeu tudo e não apenas

parte da mensagem que mais lhe tenha interessado.
Nesse diálogo, preste atenção às seguintes recomendações:
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o Cultive o autocontrole. Empregue sua inteligência emocional. Seja

educado, atento ao interlocutor;
o Saiba ouvir. Deixe seu interlocutor expor seu ponto de vista e,
inclusive, contrapor sua mensagem;
o Seja tolerante, flexível e se coloque no lugar do outro (empatia);
o Não interrompa, ou fale simultaneamente ao interlocutor;
o Evite a agressividade e a passividade;
o Respeite e considere as diferenças de opinião. Provavelmente a
melhor solução está na união de ideias antagônicas e aparentemente
controversas;
o Evite distrações, como atender o telefone, mexer em objetos. Evite
dividir a atenção com o ambiente. Isso é sinal de desrespeito e
desinteresse;
o Tenha tempo para que o assunto se esgote na medida do possível.
As habilidades de comunicação são muito úteis na lida parlamentar, em que

diariamente temos que dialogar com pessoas de fora, com interesses e
opiniões muitas vezes diversas das do mandato. Ter educação e respeito
são fundamentos da boa comunicação interpessoal.
É certo que tais cuidados também se aplicam internamente, com os

membros da equipe, que muitas vezes se envolvem por demais em seus
próprios processos de trabalho, deixando de ver e compreender o todo,
deixando de ter visão sistêmica do gabinete. Isso envolve a todos, desde a
copeira até o próprio parlamentar, passando por toda a cadeia do processo
de comunicação interpessoal.
Uma das habilidades pessoais que contribuem com a atividade de

trabalho colaborativo é a capacidade de ouvir.
Saber ouvir nada tem a ver com silenciar e esperar que o outro fale. É
certo que isso seja necessário, contudo, quem ouve bem consegue
compreender o outro, ainda que dele discorde. Quem sabe ouvir demonstra
interesse e contribui com o estabelecimento do diálogo.
Quem ouve bem consegue transpor a barreira do individualismo, do "eu

sei", "eu penso assim", "eu falo", tornando-se um elemento agregador e
referência para a equipe. É certo que essa é uma habilidade essencial no
chefe-líder.
21
O saber ouvir vai desde a leitura do gestual do interlocutor, das

expressões que emprega, à observação cuidadosa de seu ser como um
todo. Por essa razão a conversa face a face é muito mais eficiente do que o
e-mail para a comunicação. Dessa forma consegue-se ouvir além das
palavras.
Outra habilidade importante nesse processo de comunicação

interpessoal é a melhor percepção possível do ambiente, especialmente em
se tratando de um ambiente político.
Na atividade de gabinete deve-se ter a percepção do todo, e não apenas

daquilo que seja dito, ou escrito. Em incontáveis ocasiões você se deparará
com situações em que um “sim” afirmado jamais resultará em realidade.
Ser capaz de identificar esse tipo de situação é importante para quem atua
na área.
Não é incomum que, ao se sair de uma reunião política, seus

participantes levem consigo percepções distintas daquilo que foi acordado, e
que decorrerá em seguida, pois, conforme a Wikipedia, “na psicologia, o
estudo da percepção é de extrema importância porque o comportamento
das pessoas é baseado na interpretação que fazem da realidade e não na
realidade em si. Por este motivo, a percepção do mundo é diferente para
cada um de nós, cada pessoa percebe um objeto ou uma situação de acordo
com os aspectos que têm especial importância para si própria.”
Além disso, nem sempre as pessoas são sinceras e abertas para expor
suas reais intenções e pensamentos. Isso pode provocar percepções
equivocadas da realidade.
22
Síntese
• Vimos nesta lição a importância que tem uma boa

comunicação interpessoal na atividade de gabinete. Saber
ouvir, compreender e ser capaz de se fazer compreendido,
com boa percepção, são elementos que devem ser
desenvolvidos diariamente pelo exercício e pela observação;
• Ser ético, agir com integridade, de forma assertiva contribui

sobremaneira com esse processo. Agindo assim, a pessoa
conquista o respeito da equipe e torna-se, naturalmente, uma
referência positiva no ambiente de trabalho;
• A boa comunicação interpessoal favorece o estabelecimento

de relações baseadas na confiança, em que o confronto
positivo de ideias adversas contribui com o engrandecimento
individual e coletivo;
• A boa comunicação reduz a incidência de distorções

prejudiciais que são a propagação de boatos, o individualismo
predatório, o mascaramento social e a sabotagem funcional,
que são problemas muito comuns e em ambientes nos quais a
boa comunicação interpessoal não é incentivada e aprimorada
como política interna de desenvolvimento humano.
Lembre-se sempre do conteúdo desta Unidade. Seja coerente, que suas

palavras encontrem abrigo em seus exemplos.
Vamos lá, comece por você. Pratique uma boa comunicação interpessoal...
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Unidade 3 - Realizando reuniões de trabalho produtivas
Objetivos
Aprender a tornar as reuniões de trabalho mais produtivas, com pauta

prévia, ata, organizador, secretário, e tempo bem definido e respeitado;
demonstrar que a reunião é um espaço apropriado para a solução de

conflitos funcionais, bem como para a construção coletiva de boas soluções.
Um recurso bastante importante para o trabalho colaborativo que se

desenvolve no gabinete parlamentar é a reunião de trabalho. Nessas
condições, sob coordenação, a equipe discute as pautas e agendas da
atividade, aprimora procedimentos, esclarece dúvidas e resolve
desentendimentos. Trata-se de um recurso que deve ser empregado com
técnica e regularidade, desenvolvendo na equipe o bom hábito de se reunir
e afinar a rotina.
No gabinete parlamentar, além dessa reunião interna de trabalho, em

que se trata da rotina, a atividade envolve acentuado contato com a
sociedade e com grupos organizados de pressão, o que também deve ser
conduzido sob a forma de reunião.
A reunião é um processo estruturado de discussão e deliberação coletiva

em que, após a exposição e o debate coordenado e organizado das ideias,
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deve-se chegar a uma conclusão, com encaminhamentos e providências

decorrentes. Uma dessas providências pode ser, por exemplo, marcar nova
reunião para daí a 15 dias, de forma que nova rodada de discussão
aconteça, depois de realizados os encaminhamentos da reunião atual.
Reuniões bem sucedidas propiciam ganhos consideráveis, dentre os quais

se destacam:
o Maior visão das pessoas acerca dos processos de trabalho,

especialmente aqueles dos quais não participam diretamente.
o Troca de informações, com ampliação de conhecimento.
o Compartilhamento de percepções e visões individuais.
o Construção coletiva de soluções, com ganho de valor.
Se mal organizada, conduzida e encerrada, contudo, a reunião pode se

tornar esforço inútil e dispendioso de tempo, podendo até mesmo ser causa
de sérios problemas.
A primeira pergunta que deve ser respondida, antes que se decida pela
reunião, é se realmente ela é necessária. A reunião é uma intervenção no
ambiente, pode gerar expectativas e ansiedades notadamente marcadas
pela cultura e pelo clima organizacional.
o A reunião deve ser restrita ao que seja realmente necessário,

devendo tomar parte apenas as pessoas envolvidas na pauta.
o O tópico de uma reunião deve sempre ser a construção de soluções
de forma participativa. Para a mera informação, há canais de
comunicação que atendem bem à necessidade.
o Muitas vezes uma boa conversa a três é preferível e resolve muito
bem as questões. Antes isso do que fazer uma reunião.
o Não se frustre. Não confunda gestão participativa com processo
decisório. Nem sempre o que se decide em uma reunião é adotado
pela organização, especialmente se a pessoa que conduz a estratégia
não participa das reuniões.
25
A reunião pode acontecer periodicamente, quando então passa a compor

a rotina do grupo. O risco que se corre é tornar esse um momento rotineiro
enfadonho, inútil e desinteressante para a equipe. É a chamada reunião
burocrática e improdutiva.
A reunião pode também acontecer intempestivamente para atender a

fato determinado. Exemplo seria reunião com grupos de pressão – lobistas,
para tratar de determinada agenda política, definir a estratégia legislativa
do parlamentar a partir dos pontos de vista colocados, etc.
Exemplo típico de reunião rotineira é aquela semanal em que se discute

a pauta política e legislativa do mandato para a semana que se inicia.
Nela se avaliam os fatos relevantes da semana, o cenário das votações,

as ocorrências políticas previstas, de forma a subsidiar o parlamentar na
realização da agenda.
o Caso a pauta da semana não justifique a realização, a reunião deve

ser cancelada.
O gabinete pode também realizar uma reunião mensal administrativa,

de integração, em que a organização do trabalho seja discutida e
aprimorada. Nessas ocasiões, os casos acontecidos serão discutidos,
procedimentos alterados, ou mesmo criados.
o Os participantes devem ver a reunião administrativa como um

momento de trabalho, e não de descontração, ou bate-papo.
Toda reunião deve ter um líder, ou coordenador, que assume um papel

mais administrativo. Esse pode ser o chefe de gabinete. É interessante que
haja rodízio entre coordenadores da reunião. Isso favorece a cultura da
delegação e da disciplina.
Durante a reunião, a condução do tema em debate pode ser delegada ao

participante que lide diretamente com o processo de trabalho cujo mérito
esteja em discussão.
26
São tarefas do coordenador ou condutor:
o Elaborar e divulgar, com antecedência, a pauta da reunião, de forma

que as pessoas possam se preparar previamente.
o Utilizar o canal de convocação que seja mais apropriado – telefone,
correio eletrônico – ou ambos –, quadro de avisos, etc.
o Providenciar, por delegação ou não, o local apropriado ao número de
participantes, bem como o material audiovisual ou impresso que seja
necessário.
o Definir horário que seja compatível com a disponibilidade dos
participantes, o que reduzirá atrasos e ausências.
o Evitar horários de baixa energia corporal, como após o almoço.
o Optar, preferencialmente, pela segunda-feira para as reuniões de
pauta da semana, e pela sexta-feira, para outras reuniões.
o Abrir a reunião com um breve resumo da pauta.
o Conceder a palavra, controlando a ordem das falas.
o Incentivar a participação, evitar críticas, auxiliando quem necessite
esclarecer melhor pontos deixados duvidosos.
o Resgatar o tema do debate em caso de dispersão.
o Manter a atenção do grupo, prevenindo conversas paralelas.
o Contornar e dispersar, com inteligência, conflitos pessoais
improdutivos e aqueles que extrapolem ao confronto construtivo de
ideias.
o Sempre que houver conflito mais acentuado de opiniões, deve o
coordenador propor o adiamento da discussão para uma melhor
análise. Isso evita que o conflito seja agravado pela vaidade pessoal,
preservando o clima interno e o prolongamento da reunião para além
do seu tempo.
o Controlar o tempo da reunião que, preferencialmente, não deve
exceder 45 minutos.
o Não extrapolar o tempo. A reunião pode ser abreviada, mas não
prolongada. Em dado momento, próximo do término, o coordenador
deve interromper a discussão e passar para a fase dos
encaminhamentos.
o Preservar o foco na pauta.
o Encaminhar a votação das decisões para as quais não se tenha
chegado a consenso.
o Ser pontual e desligar o celular antes de iniciar!
27
Como a reunião é um espaço rico

para a convivência participativa, pode
ser que surjam temas outros que não
compunham originalmente a pauta da
reunião. Nesse caso, esses temas
devem ser registrados para
comporem a pauta de outra reunião, se necessário.
Quanto aos participantes da reunião, estes devem ser tão somente os que
estejam envolvidos no tema, ou que possam de alguma forma contribuir
com seu andamento. Quanto mais adequado seja o grupo reunido, tanto
maior será o resultado em termos de assertividade e encaminhamento.
Deve-se ter em mente que grupos grandes demais favorecem a dispersão,

enquanto grupos pequenos demais prejudicam que se chegue a uma visão
ampla e completa do tema. Há que se chegar ao meio termo desses limites.
o Todas as pessoas que podem contribuir efetivamente com o tema da
reunião, através de conhecimento, experiência e poder de decisão
devem ser chamadas a participar.
o O grupo deve ter autonomia para decidir.
o Em caso em que o tema seja controverso, deve-se garantir igual
representatividade para os pontos de vista antagônicos, com
qualidade de posicionamento.
o A presença do parlamentar pode inibir a liberdade de opinião,
prejudicando o resultado final.
Toda reunião deve ter uma pauta com:
o Assunto e motivo da reunião.

o Membros esperados; indicação do coordenador e do secretário (faz o
registro de ata); local; horário de início e tempo de duração.
o Deve conter uma agenda clara, concisa, elaborada na forma de
tópicos.
Quanto ao tema da pauta, cuide para que a gama de assuntos seja

correlata e fechada a outras discussões.
o Temas distintos devem ser tratados em momentos distintos e em

abordagens distintas que podem não ser, necessariamente, na forma
de reunião.
Toda reunião deve ter uma ata, que é o registro da ocasião. É o secretário
da reunião quem redige a ata, posteriormente revisada e divulgada dentre
os participantes.
A ata é o termo de compromisso da reunião. Dependendo da cultura e do

clima organizacional, convém que, após aprovadas, as atas sejam assinadas
pelos presentes e arquivadas. A divulgação da ata pronta deve ser tão
imediata quanto possível, pois as pessoas costumam iniciar suas
providências a partir de sua divulgação.
28
A ata complementa a pauta e deve ser compreensível inclusive por quem

não tenha participado da reunião. Além dos elementos da pauta, devem
constar em ata:
o Deliberações e encaminhamentos adotados;

o Registro, para cada deliberação, da ação decorrente, seu responsável
e prazo para realização.
Surge aqui a seguinte questão: Caso não seja o coordenador da reunião,

qual a melhor atitude de um participante?
o Que tal iniciar a reunião com 5 minutos de ginástica laboral?
Como você já deve ter notado, a cultura e o clima organizacionais

determinam a postura das pessoas diante das situações e dos colegas, o
que não é diferente nas reuniões. Alguns podem considerá-las como arenas
de confronto e imposição de posicionamentos para a conquista de espaço e
prestígio.
Por outro lado, pode-se entendê-las como ocasião propícia ao diálogo

maduro, ao acúmulo de experiências e para a construção de soluções
coletivas. Vamos adotar essa segunda postura em nosso enfoque.
São atitudes positivas em reuniões:
o Atentar-se para a pauta. Nela pode haver algum tópico que lhe diga
respeito diretamente. Informe-se sobre isso previamente com o
coordenador. Leia a pauta com antecedência.
o Prepare-se para a reunião, chegue na hora e preserve a atenção no
foco da discussão, não participando de conversas paralelas.
o Organize seus argumentos de forma clara. Colete dados, gráficos. Se
necessário, organize uma breve apresentação.
o Saiba ouvir – seja flexível. Pondere se as contraposições às suas
ideias não possuem boa fundamentação.
o Empregue sua melhor inteligência emocional, tenha educação, evite
gestos de impaciência e contrariedade.
o Lembre-se de que a linguagem corporal e o tom de voz falam mais
que suas palavras.
o Não rejeite por completo a opinião diversa. Procure identificar nela
algum ponto de concordância.
o Utilize dados consistentes e confiáveis. Registre e cite as fontes.
o Empregue argumentos positivos, e não negativos. Substitua o “você
está errado...” por “penso que isso seja diferente...”.
o Deixe sempre espaço para a construção coletiva. As pessoas devem
participar de suas boas soluções, compartilhe com elas o sabor do
acerto. Essa é a melhor forma de evitar a sabotagem e a má vontade
velada.
29
São atitudes negativas em reuniões:
o Atrasar-se, sair antes do término, ou deixar de comparecer.

o Postura desinteressada; arrogante; inflexível ou desrespeitosa.
Passada a reunião, os participantes devem, assim que possível, dar

andamento aos desdobramentos que ficaram acertados. Isso porque a
memória dos entendimentos ainda está recente na mente das pessoas.
Deixar para muito depois tende a acarretar perda de informação, com
prejuízo dos objetivos da reunião.
Agora que você conhece alguns aspectos que podem favorecer a

realização de reuniões efetivas, cuide de colocá-los em prática nas reuniões
de que participe.
Encare a reunião de trabalho como algo sério, que muito pode contribuir
com a eficiência do gabinete. Prepare-se para ela, atenda às orientações do
coordenador, ouça e coloque seus pontos de vista com clareza e respeito às
ideias adversas.
Cultive um comportamento propositivo e que contribua com a busca por

soluções coletivas. Assim crescerá você, e também o grupo a que pertence.
Prepare-se e tenha uma excelente próxima reunião!
30
Unidade 4 - Lidando com conflitos e feedback
Objetivos:
Demonstrar que as noções de conflito e feedback podem ser fortalecedoras

do espírito de pertencimento e união, acentuando a eficiência na atividade.
Em meio à dinâmica da rotina de um gabinete parlamentar, onde há

acentuada relação de interdependência, somos constantemente colocados
em situações nas quais as diferenças individuais, caso sejam mal
conduzidas, podem afetar negativamente o ambiente de trabalho. São
situações em que o desencontro de opiniões, percepções e interesses, em
meio a uma rotina agitada, estabelece aquilo que a ciência da administração
chama de conflito.
Engana-se quem considera o conflito como sendo algo essencialmente

prejudicial, ou danoso, para o ambiente produtivo. Pelo contrário. É a partir
de conflitos funcionais, construtivos, que se alcança mais amadurecimento,
eficiência e crescimentos individual e coletivo. A própria humanidade realizou
grandes saltos de progresso a partir de conflitos.
31
Um ambiente apático, em que se concorda com tudo, e não há choques

de opinião, tende a se estagnar e acomodar. Aí a onda do desenvolvimento
passa e a equipe fica pra trás – Isso nada tem a ver com a atividade de
gabinete parlamentar.
O conflito funcional se resolve muito bem em reuniões de trabalho, nas

quais as visões distintas são conhecidas, avaliadas, convergidas. Situações
de mediação também costumam ser efetivas. Neste caso, o gerente que
esteja atento ao que se passa deve ser capaz de perceber a evolução do
conflito e, em certo momento, chamar as partes conflitantes para uma boa
conversa.
o Conflitos podem ser resolvidos com o emprego de mediação.

o Reuniões de trabalho são produtivas na solução de conflitos
funcionais.
Muitas vezes, a própria pessoa que se vê na situação de conflito com

outra pode resolver a diferença com uma conversa pessoal, madura,
sempre buscando preservar o bom convívio e a relação profissional.
Preste atenção em si mesmo. Aja com eficiência na resolução dos conflitos em

que se veja envolvido, sem esperar que isso se propague, ou se torne
conhecido, afetando o grupo.
É certo, contudo, que existem conflitos que são prejudiciais, predatórios

– os conflitos disfuncionais, ou destrutivos, que causam desarmonia,
desunião, revolta e perda de foco.
32
Em ambos os casos, o conflito e sua condução devem sempre ser objeto

da atenção do gestor, e da equipe, pois a linha que separa o conflito
construtivo do destrutivo é muito tênue, e pode ser transposta com
facilidade. Caso isso aconteça, pode custar caro para o grupo resgatar a
harmonia rompida.
o Em toda boa equipe de trabalho é produtivo, e natural, que haja

certa incidência de conflito funcional.
o O grupo deve fazer do conflito uma oportunidade para a reflexão e
crescimento.
“O conflito surge quando há a necessidade de escolha entre situações

que podem ser consideradas incompatíveis. Todas as situações de conflito
são antagônicas e perturbam a ação ou a tomada de decisão por parte da
pessoa ou de grupos. Trata-se de um fenômeno subjetivo, muitas vezes
inconsciente ou de difícil percepção. As situações de conflito podem ser
resultado da concorrência de respostas incompatíveis, ou seja,
um choque de motivos, ou informações desencontradas.”
O conflito nada mais é que a manifestação da diversidade, e está

associado à percepção das pessoas. Se ninguém o nota, se não provoca
reações, ele simplesmente não existe, ou a situação ainda não evoluiu ao
ponto de tornar-se conflituosa.
33
Muitas pessoas ainda precisam compreender que discordar é produtivo.

A visão múltipla de determinada situação propicia a convergência no
encontro da solução ideal para determinado problema. O simples fato de
haver um planejamento estratégico no gabinete costuma reduzir a
incidência de conflitos, posto que, nesse caso, a visão de futuro das pessoas
está alinhada e as divergências costumam ser mais bem compreendidas e
trabalhadas no cumprimento da missão.
O conflito pode ser interno, intrapessoal, psicológico. Nesse caso, a

pessoa se encontra em conflito consigo mesma, acerca de seus
sentimentos, crenças, motivações.
No gabinete, acontece este tipo de conflito sempre que a pessoa é

colocada a fazer algo que vá contra suas crenças e valores. É algo que,
inicialmente, afeta apenas quem passa pela situação, e pode ser prejudicial
ao ambiente de trabalho caso suas consequências afetem o estereotipo da
pessoa e sua atitude.
Converse com o líder da equipe sempre que surgirem conflitos internos

associados à atividade desenvolvida. Ele deve ser uma pessoa preparada para
ajudá-lo.
O conflito social, ou externo, é aquele que envolve duas ou mais

pessoas, ou grupos conflitantes. Esse tipo de situação acontece perante
fatos mais explícitos, que chamem a atenção da pessoa e que devem ser
sempre motivo da atenção do gestor.
São fontes de conflitos externos, ou sociais: A falta de engajamento de

alguém que deixa de contribuir com o esperado e busca ocultar-se no
grupo; falhas de comunicação; omissão da chefia, dentre outros.
São boas práticas para a equipe diante de conflitos:
o Evite, de toda maneira, o conflito disfuncional.

o Empregue sua inteligência emocional na condução do conflito.
o Jamais leve o conflito para o lado pessoal.
o Evite o confronto agressivo.
o Seja conciliador. Jamais fomente conflitos alheios. Não tome partido
por alguém. Seja, antes, um mediador para a boa solução.
o Converse com a pessoa com quem porventura se encontre em
situação de conflito. Ouça os argumentos do outro, exponha os seus
próprios.
o Tenha empatia – coloque-se no lugar do outro.
o Saiba reconhecer seu erro, ceda no que for razoável, cultive atitude
positiva.
o Converse com seu chefe sempre que for necessário.
34
São boas práticas para o gestor diante de conflitos:
o Pratique a boa comunicação.

o Seja assertivo.
o Exerça sua liderança. Não seja omisso.
o Pratique a escuta ativa – ouça o “gestual” e as entonações de voz.
o Afine a percepção. Observe atentamente os sinais da equipe e atue
sempre que necessário.
o Discuta conflitos funcionais em reuniões de trabalho.
o Seja um mediador eficiente dos conflitos da equipe.
Gerenciar é sinônimo de interferir. Assim, o líder da equipe deve

constantemente observar o grupo e atuar sempre que de sua interferência
resulte mais espírito de grupo, foco no resultado, alinhamento com a
estratégia, produtividade, harmonia e crescimento.
Atento observador da equipe, o chefe deve empregar com eficiência

uma das principais ferramentas para a gestão estratégica de pessoas, que é
o feedback, ou retorno.
Diz a Wikipedia:
“Em administração, feedback (retorno de informação, ou simplesmente
retorno) é o procedimento que consiste no provimento de informação à uma
pessoa sobre o desempenho, conduta, eventualidade ou ação executada por
esta, objetivando orientar, reorientar e/ou estimular uma ou mais ações de
melhoria, sobre as ações futuras ou executadas anteriormente.
35
No processo de desenvolvimento da competência interpessoal o

feedback é um importante recurso porque permite que nos vejamos como
somos vistos pelos outros. É ainda, uma atividade executada com a
finalidade de maximizar o desempenho de um indivíduo ou de um grupo.
Processualmente, é oriundo de uma avaliação de monitoria.”
Feedback não é conselho, elogio ou bronca. Feedback é um diálogo que

se inicia a partir de uma observação. Pode ser dado pelo chefe ao
subordinado, pelo subordinado ao chefe, por um colega a outro colega. É
preciso, portanto, saber dar e receber o feedback.
Para dar o feedback, escolha o local e o momento mais apropriado, e que seja
em particular, uma vez que a presença de mais pessoas pode constranger
quem o recebe, caso seja negativo.
Para concluir, vejamos o que diz o consultor de empresas e professor de

administração Rogério Martins, nas leituras complementares, sobre como
dar e receber feedback.
36
Para dar feedback:
- SEJA ESPECÍFICO - procure focar comportamentos e atitudes

específicas. Evite a generalização. Em vez de dizer: “Sua atitude é
negativa”; diga: “Estou preocupado com sua atitude em relação ao
trabalho. Você chegou meia hora atrasado para a reunião de ontem e
comentou que não havia lido o relatório preliminar sobre o que estávamos
discutindo. Hoje você diz que vai sair três horas mais cedo para ir ao
dentista”.
- MANTENHA UMA POSTURA IMPESSOAL - o feedback deve ater-se a

tópicos de trabalho. Nunca se deve fazer críticas pessoais por causa de uma
ação inadequada. Nunca chame alguém de imbecil ou incompetente, mas
aponte de forma direta o erro cometido, sem atacar a pessoa.
- ESCOLHA O MOMENTO CERTO - o feedback faz mais sentido para o

receptor quando é fornecido pouco tempo após o comportamento sobre o
qual se espera retorno. Tanto o elogio, quanto a crítica. Não guarde por
meses algo importante a dizer. Faça o mais breve possível, estando atento
ao local adequado e pessoas envolvidas.
- USE MODERADAMENTE - Em geral, as pessoas tem dificuldade em

receber feedback. Mesmo o positivo. Sendo assim, procure utilizar esta
ferramenta quando realmente tiver algo a dizer, corrigir ou elogiar. O
excesso faz com que as pessoas criem mecanismos de defesa e passem a
não dar valor.
- DÊ TEMPO PARA O OUTRO - Em vez de elogiar e criticar tudo ao

mesmo tempo, separe claramente o que está bom daquilo que precisa ser
melhorado. Dê tempo para a pessoa pensar, refletir e analisar.
37
Para receber feedback:
- DEMONSTRE INTERESSE - O primeiro passo é entender

que o feedback é uma oportunidade de desenvolvimento
pessoal e profissional. Obviamente você vai ouvir ou ler coisas
que não agradam, mas muitas vezes não percebe. Procure ser
receptivo mesmo para coisas que naquele momento não
sejam agradáveis. Pense, reflita e posteriormente faça suas
conclusões a respeito.
- PERGUNTE, NÃO INTERPRETE - Cuidado com as

conclusões precipitadas. Na dúvida: pergunte, não suponha.
Muitos problemas de comunicação acontecem por que as
pessoas tendem a tirar conclusões de impressões e não de fatos.
- SOLICITE EXEMPLOS - Através de exemplos concretos que você

poderá corrigir determinadas falhas ou aprimorar o que necessita. Peça
exemplos. Caso a pessoa fale de modo genérico reforce a necessidade de
exemplos para que possa compreender a situação e fazer os ajustes
necessários. Quanto mais detalhes melhor.
- NÃO SE JUSTIFIQUE - O feedback gera naturalmente os chamados

mecanismos de proteção ou de defesa. Um deles é justamente a
justificativa. Quando algo incomoda a pessoa reage buscando justificativas
e assim não ouve ou recebe o feedback de forma correta. Por isso, evite
procurar desculpas, culpados ou motivos para justificar o feedback.
- ASSUMA COMPROMISSOS - Ao assumir compromissos você absorve o

feedback como um processo positivo e de desenvolvimento. Estabeleça
pontos de melhoria conforme o feedback apontou, traçando metas, prazos,
compromissos e foco em resultados práticos e concretos. Avalie
periodicamente e solicite novos feedbacks para ver se está no caminho
certo.
Conflitos acontecem muitas vezes para tirar as pessoas e as

organizações de situações de inatividade e conforto. Na atividade de
gabinete se lida com isso diariamente, devido principalmente à
interdependência dos processos de trabalho, e das fortes demandas sociais.
No gabinete uns precisam dos outros, e o mandato precisa de todos, em
estado de harmonia, motivação e cooperação plena.
Dos bons conflitos, os conflitos funcionais, surgem sempre as melhores

soluções, que são construídas junto com o crescimento da equipe.
Devemos estar atentos, contudo, para evitar que os conflitos

disfuncionais prejudiquem o ambiente. Vaidades, orgulhos feridos, falta de
diálogo e intransigência pessoal são sinais comuns nesse tipo de conflito.
38
Devemos saber ouvir e falar, compreender o processo do feedback,

muitas vezes necessário para a condução do ambiente.
Devemos estar atentos a tudo isso, preservando nosso estado interior,

não permitindo que os conflitos nos desequilibrem como pessoa e como
grupo.
39
Unidade 5 - Empregando técnicas de negociação com ganhos mútuos
Objetivos:
Aprender a empregar, em situações conflituosas, técnicas de negociação

com ganhos mútuos (ganha-ganha).
Na compreensão comum, sempre que se mencionam as palavras

negociação, negócio, ou negociar, há uma tendência a subentender-se que
há relação de troca que envolve resultado financeiro com lucro. Para as
organizações, contudo, a negociação é um processo de entendimento entre
partes, que visa à obtenção de acordos estáveis e realistas, que envolvem
trocas nas quais as partes tenham atendidos seus objetivos e interesses de
trabalho. Nesse enfoque, o lucro se traduz em resultado organizacional, ou
atingimento de metas.
É certo que esse processo de entendimento requer disposição para a

flexibilidade de posicionamentos. Conquistar e ceder são elementos de uma
boa negociação, em que haja ganhos mútuos. O resultado de uma
negociação jamais deve ser satisfatório enquanto uma das partes estiver
desatendida, prejudicada.
40
Lembre-se de que, no gabinete, o resultado maior, com foco no mandato,

decorre da participação de todos de forma eficiente e satisfatória - É trabalho de
equipe onde não há espaço para perdedores e ganhadores.
Na rotina diária do gabinete, este processo de negociação é constante e

imperceptível. Há negociação de tarefas entre colegas; entre processos de
trabalho acerca de estratégias; e entre o gabinete e o meio exterior, que
podem ser a casa legislativa, outro mandato parlamentar, o poder público e
a sociedade, seja ela organizada, ou não.
O enfoque desta Unidade se manterá no processo técnico, e não político,

de uma negociação, de forma que esta seja sempre bem conduzida, o que é
condição indispensável à eficiência da atividade.
Saiba, contudo, que este conteúdo pode adaptar-se à negociação

política, em que o mandato negocia com o meio externo. É nessa
negociação que as políticas públicas são construídas com a participação da
sociedade, dos grupos de interesse e dos grupos de pressão – estes últimos
são os chamados lobistas.
No gabinete, a negociação é um jogo cooperativo, em que não há

perdedores, no qual os participantes constroem juntos a negociação. Veja o
41
que diz a Wikipedia a esse respeito:
“O Problema da Barganha, ou também conhecido Problema da

Negociação, é uma teoria de John Forbes Nash Jr., vencedor do Prêmio de
Ciências Econômicas, publicada em 1950 na revistaThe Econometric
Society. Nash distingue dois tipos de jogos: os cooperativos e os não
cooperativos. Os jogos cooperativos são aqueles em que os agentes se
comunicam entre si com vista a encontrarem uma solução. Analogia
adequada seria a montagem do quebra-cabeça – todos trabalham para o
resultado comum.”
Veja um exemplo típico de negociação cooperativa muito frequente na

atividade de gabinete:
O parlamentar necessita de relatório a projeto de lei que deve constar

em pauta no prazo de 50 dias. Trata-se de projeto relevante para o
município, em que convém politicamente a votação, com aprovação, na
data do décimo aniversário de sua criação, o que se dará em 50 dias.
É projeto do chefe do Executivo local, que diz respeito ao ordenamento

urbano, em que setores da sociedade precisam ser ouvidos. Na câmara
municipal, o parlamentar compõe a base de apoio do prefeito.
À assessoria legislativa foram dados 30 dias para concluir seu trabalho.

Os 20 dias restantes ficarão para a divulgação e repercussão política do
parecer, pela assessoria de comunicação, para o qual deverá haver
consenso no dia da votação.
Ocorre que o prazo de 30 dias é insuficiente para a realização do

trabalho inicial. Devem ser ouvidos setores que não foram contemplados
com o projeto original e que desejam ser atendidos. Deve-se colher
subsídios de legalidade, elaborar emendas conforme a técnica de redação
legislativa e, por fim, construir o relatório. A assessoria legislativa considera
que necessita de 40 dias para concluir a tarefa.
A preocupação da assessoria de comunicação, por outro lado, é

principalmente política, ou seja, que haja tempo suficiente para fazer-se
ampla divulgação do relatório, nos 20 dias que antecedem à votação.
Querem divulgá-lo pela imprensa local, repercutir em audiência pública,
reunir o parlamentar com a sociedade, e com as autoridades do município,
para apresentar seu trabalho.
Observe que nesse caso se estabeleceu uma situação de conflito de

interesses. Um lado – a assessoria de comunicação – deseja ter mais tempo
para a repercussão política. O outro – a assessoria legislativa – precisa de
42
mais tempo para a construção de relatório com qualidade, que seja viável
para aprovação.
Trata-se de uma situação em que as partes terão que entrar em acordo

e ceder, para que o mandato ganhe e o projeto de lei seja aprovado com
louvor na data festiva.
Ao iniciar a negociação, deve-se ter bem definidos os objetivos, e o plano de

ação para atingi-los. Senão, como negociar se não se sabe se o resultado
pactuado atenderá ao que se pretende?
Neste caso, cedendo 5 dias, a assessoria legislativa deve fazer

compreender que, com 35 dias, seja possível desenvolver um relatório que
atenderá a todos e ensejará menor resistência política. Em benefício desse
resultado final, a assessoria de comunicação, por sua vez cedendo em 5
dias, terá que redesenhar a estratégia de divulgação, que passará a ser
compreendida em 15 dias.
Como resultado, ganhou-se mais tempo para que se faça um trabalho

legislativo mais meticuloso e melhor. O parlamentar passará a contar com
um relatório mais consistente, de mais fácil convencimento, e para o qual
terá mínima, senão nenhuma, resistência. Isso sem grande prejuízo para a
comunicação.
Este exemplo citado envolveu acentuado amadurecimento da relação

entre os negociadores. Perceba que não houve diferença hierárquica que
comprometesse o acordo. O parlamentar não se impôs e percebeu que, com
mais prazo para elaboração, o trabalho terá mais qualidade, o que
43
contribuirá com seu intuito de divulgação e conquista de dividendos

políticos.
São pressupostos do processo de negociação:
o Apoio da alta gestão, com autonomia para tomada de decisões;

o As partes que negociam devem estar no mesmo patamar hierárquico,
com poderes e argumentos de barganha assemelhados. Senão, a
autoridade formal pode prevalecer, o que compromete o bom
resultado da negociação.
Perceba que o exemplificado foi um processo de negociação em

que não houve perdedores. Os ganhos foram mútuos. Isso é uma
negociação ganha-ganha.
44
São premissas de uma negociação de ganhos mútuos:
o Planejar o processo e conhecer os objetivos a que se quer chegar,

recuando no que seja acessório e dispensável;
o Ter em mente os limites máximo e mínimo possíveis de serem
empregados, que compõem a margem de negociação;
o Ter ampla visão de todos os interesses, buscando compatibilizar
aquilo que for possível e rever pontos de controvérsia irresolvível;
o Cultivar atitude mental ampla. Tentar pensar com as ideias, e o
enfoque, dos demais negociadores, buscando compreender a lógica
de seus argumentos;
o Introduzir a negociação com generalidades. Isso acalma os ânimos e
alivia as tensões;
o Empregar linguagem assertiva, ter boa percepção dos demais
negociadores;
o Ter empatia pelos demais negociadores, ser capaz de reconhecer e
considerar seus objetivos, ser capaz de “ler” o gestual;
o Considerar a outra parte como parceira, e não como adversária, no
processo de entendimento;
o Esgotar, inicialmente, os pontos de consenso, deixando os aspectos
controversos para o final da negociação, ou mesmo para outra
negociação;
o Aproveitar a ocasião para fortalecer alianças. Uma negociação de
ganhos mútuos que seja bem conduzida resulta em processos de
negociação futuros mais tranquilos e fáceis de firmar. Ser capaz de
transformar eventuais adversários em aliados é uma arte de
sobrevivência política.
o Agir com honestidade e ética. Isso favorece a construção de relações
de confiança mútua;
o Cumprir com o que foi pactuado.
45
São qualidades do bom negociador:
o Tem atitude ética;

o Conhece bem o objeto da negociação, assim como os interesses das
partes;
o Tem autonomia para decidir e autoridade para, depois, fazer cumprir;
o Tem visão sistêmica e capacidade de empatia;
o Tem boa percepção e sabe ouvir;
o Apresenta boa inteligência emocional – lida bem com suas emoções e
com emoções adversas de outras pessoas durante a negociação;
o Apresenta boa inteligência linguística – exprime com assertividade
seus argumentos;
o Apresenta boa inteligência pessoal – lida bem com o outro e com
coletividades.
Tenha sempre em mente que, ao empregar métodos negativos, como os

listados abaixo, o acordo construído terá curta existência, sendo quebrado
antes que surta resultados, o que incorrerá em perda de tempo, confiança e
credibilidade. Portanto, são aspectos que não podem acontecer numa
negociação ganha-ganha:
o Dissimulações, desvio de foco e falta de objetividade;

o Mentir, apresentar informações incorretas;
46
o Encerrar a negociação ao perceber que seu objetivo foi atendido e o

do outro ainda não;
o Empregar agressões pessoais e falta de educação;
o Perceber e explorar pontos fracos do outro negociador.
Por fim, resta ao final da negociação, deixar claro para as partes o pacto
firmado, por escrito, se necessário, ficando todos engajados em seu
cumprimento.
Perceba que, a este ponto de nosso exemplo, esgotou-se apenas uma

etapa da negociação. Agora, a assessoria legislativa, e a de comunicação,
devem se atentar para o novo cronograma, de 35 dias para a elaboração, e
de 15 para a divulgação, e neles realizarem seus trabalhos.
Sempre que for necessária repactuação, esta deve ser feita com os
mesmos preceitos da pactuação inicial. Observe, contudo, que o combinado
deve ser atendido. Eventuais alterações devem acontecer apenas em
situações absolutamente excepcionais, sob risco de perder a credibilidade e
a confiança.
É certo que na atividade que transcorrerá nos 50 dias que se sucedem

ao pacto, o titular deva participar ativamente. Sua atuação pessoal nos
entendimentos com setores da sociedade tende a estabelecer resultados
mais evidentes e duradouros. O mesmo se dá com o poder de
convencimento, quando o titular participa diretamente da comunicação do
feito.
47
É fácil perceber que uma boa negociação passa, necessariamente, por

uma boa gestão de conflitos funcionais. Isso acontece diariamente no
gabinete parlamentar, não apenas em situações que envolvam a atividade
de legislar, que é um objetivo imediato do mandato parlamentar, mas
também em situações corriqueiras da rotina da atividade.
No exemplo dado, note que deve haver toda uma estratégia de suporte
ao atendimento do prazo pactuado. A área administrativa deve fazer
contatos, marcar reuniões, providenciar a logística. A área política deve
formar o convencimento dos atores políticos envolvidos, a área de
comunicação deve empregar os recursos de que disponha para dar ampla
divulgação do processo. É trabalho de equipe.
Na rotina interna do gabinete, talvez, o mais hábil negociador deve ser o

chefe de gabinete. Deve ele empregar dos recursos aqui mencionados, para
negociar nas mais diversas situações, e com os variados atores da
atividade, que vão desde o próprio parlamentar até a copeira do gabinete.
Jamais deve o chefe de gabinete prevalecer pela autoridade em

situações nas quais a disciplina assim não exija. Deve dialogar, convencer e
ceder no que for razoável, e benéfico para a atividade.
Imagine agora, na atividade que você desempenha no gabinete, quantas

negociações são feitas, visando o entendimento para uma melhor rotina
diária.
Para refletir
Agora, faça as seguintes reflexões. Em uma negociação

que você realizou com o chefe de gabinete e uma outra que
você realizou com um colega de igual hierarquia, quais os
aspectos diferenciaram uma da outra?
48
Síntese
Vimos nesta Unidade o quanto é importante ser capaz de

negociar visando o ganho mútuo. Sempre que alguém sai
prejudicado, ou desatendido, do processo de negociação resta a
impressão de fracasso e frustração.
A boa negociação é aquela que resulta do entendimento e da

construção conjunta. Nela não há perdedores.
Diferentemente do jogo ganha-perde, o jogo ganha-ganha

propicia mais confiança, união e resultados coletivos mais
benéficos e duradouros.
Sejamos assim no gabinete e na vida, vamos vencer com muitas

pessoas ao nosso lado. Isso nos fortalece e enriquece sob todos
os aspectos.
Parabéns! Você chegou ao final do curso Desenvolvimento de Equipes.
Como parte do processo de aprendizagem, sugerimos que você faça uma

releitura do mesmo e resolva os Exercícios de Fixação. O resultado não
influenciará na sua nota final, mas servirá como oportunidade de avaliar o
seu domínio do conteúdo. Lembramos ainda que a plataforma de ensino faz
a correção imediata das suas respostas!
Porém, não esqueça de realizar a Avaliação Final do curso, que encontra-

se no Módulo de Conclusão. Lembramos que é por meio dela que você pode
receber a sua certificação de conclusão do curso.
Para ter acesso aos Exercícios de Fixação, clique aqui.
49
Conclusão do curso
O minicurso Desenvolvimento de Equipes foi concebido para lhe fornecer

um conjunto de informações e conhecimentos que auxiliem sua atuação
profissional.
É importante que você, comprometido como esteve com o curso que lhe
foi proposto, tenha atingido os objetivos de aprendizagem, os quais
repetimos abaixo com a intenção de enfatizar sua importância:
o Demonstrar que a práticas de administração do tempo e de

organização do trabalho são boas para a racionalização do tempo.
o Demonstrar que comunicar-se bem é uma das principais necessidades
das pessoas no ambiente de trabalho.
o Abordar a importância dos elementos da comunicação, mensagem,
canal, emissor, receptor, bem como os efeitos danosos dos ruídos que
resultam da cultura organizacional, do clima e do canal escolhido na
qualidade da comunicação.
o Aprender a tornar as reuniões de trabalho mais produtivas, com pauta
prévia, ata, organizador, secretário, e tempo bem definido e
respeitado.
o Demonstrar que a reunião é um espaço apropriado para a solução de
conflitos funcionais, bem como para a construção coletiva de boas
soluções.
o Demonstrar que as noções de conflito e feedback podem ser
fortalecedoras do espírito de pertencimento e união, acentuando a
eficiência na atividade.
o Aprender a empregar, em situações conflituosas, técnicas de
negociação com ganhos mútuos (ganha-ganha).
Esperamos que você esteja satisfeito com o curso e que o conteúdo

apresentado seja efetivamente útil ao seu desempenho profissional e o
ajude a aumentar a credibilidade de sua organização, de seu setor de
trabalho, de sua equipe.
Vídeo:
https://youtu.be/Weu3dSpYxG4
Igualmente, esperamos que as informações disponibilizadas no curso

sirvam de instrumentos de crescimento pessoal, o que é diretamente
proporcional ao crescimento da organização em que você trabalha.
50
Ah! A condição para a realização da Avaliação Final é resolver todos

os Exercícios de Fixação ao final de cada módulo e responder à
avaliação do curso.
Para realizar a Avaliação do curso clique aqui.
Boa sorte!
51
saberes.senado.leg.br

Módulo Único Desenvolvimento de Equipes

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Compreender que as noções de racionalização do tempo, organização,

Unidade 1 - Administração do tempo e organização do trabalho

Demonstrar que a práticas de administração do tempo e de organização do

Considerando a sua rotina, responda, mentalmente, às perguntas

• Acontece de você não dar conta do seu serviço,

Compreenda que nem sempre trabalhar muito significa produzir muito.

Daí resulta angústia; insatisfação; baixa autoestima; temor de

O tempo, que é invenção do homem, tem no trabalho a finalidade única

Caso o tempo esteja faltando, ou sobrando, na rotina, significa que

De fato, na jornada diária deve haver tempo para isso. É o necessário e

Neste ponto, cabe ressaltar que muitas vezes o

Uma boa administração do tempo envolve alguns cuidados fáceis de ter

O primeiro é cultivar o bom hábito da organização. Em um ambiente

Sempre existe na rotina semanal um período em que o fluxo de serviço

Veja os dois ambientes abaixo. Qual deles mais se assemelha ao seu

Muitos gabinetes possuem sistemas de informação em

• Digitalize em um scanner papéis

Quanto ao teor do que chega ao gabinete, compreenda que muitas

Para que você se organize melhor no acompanhamento, ou

Anote no computador, ou mesmo no verso do documento, de forma

Organize não apenas sua mesa, mas principalmente sua rotina.

• Aprenda a diferenciar o que é

Você deve compreender que a boa gestão do tempo passa

Para essa definição de prioridades, devem existir metas claras, ou

Lembre-se, contudo, que mesmo as tarefas de menor prioridade

• Outro hábito importante para a boa

Veja o que diz o consultor Júlio Battisti acerca da delegação de tarefas:

Destaca o consultor Júlio Battisti, ainda, alguns pontos que

o A delegação é um ato de confiança. Você deve conhecer e confiar na

Cabe neste momento fazermos menção ao Princípio de Pareto

Conforme o princípio 80/20, cerca de 80% dos resultados obtidos se

O princípio 80/20 afirma haver forte desequilíbrio entre os

• Falando em esforço desnecessário, cabe a este ponto

Estranhamente, quem sofre desse mal se diz perfeccionista, como se

Faça agora o seguinte exercício:

o Defina suas rotinas mensal, semanal e

• Note que, com o passar dos dias, essa forma de

o Descansar durante 10-15 minutos por hora trabalhada e concentrar-

Vamos, por último, mencionar uma dificuldade muito comum em

• Quantas vezes já chegou alguém no seu gabinete com um

É importante saber que falar a verdade ao cidadão com empatia, ou

Veja o que diz a Wikipedia sobre a assertividade:

“Assertividade é a habilidade social de fazer afirmação dos próprios

• Como você pôde perceber nesta Unidade, a

• Administrar bem o tempo torna as pessoas

• Decorrem daí reconhecimento e valorização

Cuide de você! Administre bem o seu tempo!

Unidade 2 - Praticando boa comunicação interpessoal

- Demonstrar que comunicar-se bem é uma das principais necessidades das

- abordar a importância dos elementos da comunicação, mensagem, canal,

Dando prosseguimento à abordagem de desenvolvimento de equipe,

Embora haja vários tipos de comunicação, focaremos nosso estudo na

“A comunicação interpessoal é um método de comunicação que promove

A comunicação, portanto, compreende a transferência de uma

Emissor e receptor são os interlocutores, ou agentes, da comunicação.

• Seja assertivo na comunicação;

• Não minta, dissimule, omita, ou seja agressivo ao se

Ainda segundo a Wikipedia, relembrando o que já frisamos

Para comunicar-se, o emissor emprega os termos apropriados, que devem

Na lida do gabinete, muitas vezes precisamos conversar com pessoas de

Como você explicaria a tramitação de um projeto de lei a alguém que é

Use o mesmo vocabulário do interlocutor. Ele deve compreender cada

O processo de comunicação, ainda na fonte do emissor, sofre acentuada