811S07 PDF SPA Medtronic - Version Español

811-S07
ABRIL 30, 2007
LYNDA M. APPLEGATE
Visión de Medtronic al 2010

Algunas personas ven las cosas como son y se preguntan “¿por qué?” Nosotros soñamos con cosas que
nunca existieron y nos preguntamos “¿por qué no?” -George Bernard Shaw
Estas palabras resonaban en la mente de Bill George mucho después de que los aplausos a su
discurso a los empleados de Medtronic se habían desvanecido en el auditorio de la reunión anual de
Dirección Estratégica Global. Como director general y presidente, George había guiado a la compañía
en su búsqueda de éxito para convertirla en líder mundial en la entrega de tecnologías médicas
dirigidas a pacientes con enfermedades debilitantes con el objetivo de que pudieran tener una vida
más plena y productiva. Pero, conforme el siglo llegaba a su fin, George reconoció que los cambios
disruptivos en la industria de la salud y en la sociedad exigían que Medtronic se transformara. En
1999, Medtronic celebró su 50 aniversario, y los empleados de toda la compañía pasaron el año
definiendo una nueva visión y dirección estratégica. Este importante proyecto se tituló Visión de
Medtronic al 2010. El discurso de apertura de George en la reunión de Dirección Estratégica Global
describió los resultados del primer año de esfuerzos. “¡Bienvenidos al año 2000!”, dijo George:
“Todos nosotros tenemos el privilegio no solo de ser testigos del fin de este siglo, sino
también de dar un paso en el nuevo milenio. Este hito da a todas las personas una oportunidad
única para reflexionar sobre la historia de nuestras vidas hasta la fecha, así como la oportunidad
de mirar hacia adelante y establecer nuevas metas y prioridades. Hoy tenemos el placer de
anunciar la nueva y audaz visión de Medtronic” (véase el Anexo 1).
Medtronic es la compañía líder en tecnología médica en el mundo, proporcionando

soluciones de por vida a personas con enfermedades crónicas.
Al pensar en esta nueva visión de la empresa es importante reconocer lo que
no ha cambiado: nuestro compromiso de ser la empresa líder en tecnología médica en el mundo.
¿Qué es nuevo? Cinco cosas: (1) una participación más amplia en el manejo de la enfermedad –de
por vida–; (2) el compromiso de proporcionar no solo los productos y terapias sino también
soluciones para toda la vida; (3) el compromiso de poner a los pacientes y sus intereses en primer
lugar, (4) nuestro enfoque en las enfermedades crónicas, y (5) nuestro objetivo de negocio –
proveer soluciones para las personas con enfermedades crónicas–.
Nuestra nueva visión marcará el rumbo de la "reinvención" de nuestra empresa y su papel
más amplio en el cuidado de la salud. Esto permitirá a Medtronic ofrecer más productos y
servicios, crear nuevas corrientes de ingresos, contribuir a mejorar la calidad de vida y a una
________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 811-S07 es la versión en español del caso HBS número 807-051. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
Copyright 2007 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión
en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
This document is authorized for use only in Marcelo Pimentel's MBAG CXIII-I-DEO course at Pontificia Universidad Catolica del Peru - Centrum, from August 2017 to February 2018.
811-S07 Visión de Medtronic al 2010
reducción general de los costos de atención de salud. Ahora es la responsabilidad de los líderes
dentro de Medtronic hacer de la Visión de Medtronic al 2010 una realidad.
Al terminar su discurso, George desafió a los ejecutivos y todos los empleados a identificar
oportunidades para poner en marcha nuevas iniciativas que convertirían la visión en una realidad.
Después de haber jugado un papel activo en el proceso de la Visión 2010, Steve Mahle, presidente de
Medtronic para la Unidad de Negocios de Ritmo Cardiaco presentó un plan de negocios para una
nueva empresa que proporcionaría monitoreo remoto a pacientes con insuficiencia cardiaca
congestiva. A medida que el Comité Ejecutivo examinaba el plan, se discutió la envergadura de la
oportunidad, la viabilidad y el riesgo de la estrategia de ingreso y los recursos y las capacidades
necesarias para implementar la nueva empresa. También se discutió su ajuste con la nueva visión y
dirección estratégica de la compañía.
Historia de la compañía
Medtronic fue fundada en 1949 por Earl Bakken, un estudiante graduado en ingeniería eléctrica
de la Universidad de Minnesota, y su cuñado Palmer Hermundslie. La compañía comenzó como una
empresa de reparación de equipo médico, que operaba en 600 metros cuadrados en el garaje de los
fundadores en Minneapolis, Minnesota. En 1957, los fundadores desarrollan el primer marcapaso
externo portátil del mundo, un dispositivo de estimulación para el tratamiento de la bradicardia, una
enfermedad en la cual el corazón late más lentamente que lo normal. En 1960, los fundadores
desarrollaron por primera vez en el mundo, dispositivos de estimulación cardiaca implantables. Para
1962 la línea de productos de Medtronic había crecido hasta 21 dispositivos y las ventas habían
aumentado de $ 180,000 en 1960 a más de $ 500,000. El panorama de utilidades, sin embargo, no era
tan brillante. En 1961, la compañía se mudó de su garaje a un nuevo edificio de oficinas, y cuando
esto se combinó con un aumento de los gastos de comercialización y un fuerte gasto en investigación
de nuevos productos, las pérdidas de la compañía aumentaron de $ 16,000 en 1960 a $ 144,000 en
1962.1
Al borde de la quiebra, Medtronic luchó por obtener una nota promisoria bancaria por $ 100,000,
por atraer la inversión de un inversor de capital riesgo, y por recortar el tamaño de su personal
corporativo También redujo su portafolio de productos deshaciéndose de los productos menos
rentables y aumentando el gasto en marketing para los productos restantes. Para 1963 la compañía
estaba nuevamente bien financieramente y reportó una ganancia $ 73,000 sobre unos ingresos de
$ 985,000. Durante este periodo, la compañía también se hizo pública.
William (Bill) George se unió a Medtronic en 1989 cuando los ingresos eran $ 755 millones y fue
nombrado CEO en 1991. Durante su periodo, Medtronic, a través de investigación y Desarrollo (I&D)
y adquisiciones, se transformó de un negocio de aparatos para el corazón en una compañía
internacional de tecnología médica con una posición de liderazgo en el suministro de productos en
cuatro unidades de negocio: Administración del Ritmo Cardíaco (el negocio original y más grande de
Medtronic), Vascular, Cirugía Cardíaca, y Terapia Neurológica y Espinal. Al final del año fiscal, en
abril de 1999, las ventas eran casi $ 5 billones, y las ganancias excedían el $ 1 billón. (Véase el
Apéndice 2 para un resumen de la información financiera de la empresa.)
No solo el negocio de Medtronic evolucionó dramáticamente durante los años noventa, sino que
también la industria de dispositivos médicos se transformó a medida que la consolidación influenció
tanto a proveedores como a compradores de dispositivos médicos. El imperativo de mantener un
fuerte crecimiento, así como de ofrecer una amplia línea de productos, impulsaron a Medtronic y a
sus competidores a expandirse agresivamente a través de adquisiciones. Como consecuencia, en
Visión de Medtronic al 2010 811-S07
enero del 2000, Medtronic enfrentaba competidores más grandes y más agresivos que en cualquier
momento en su historia (véase el Anexo 3). La consolidación de los jugadores en la industria de
dispositivos médicos también creaba barreras a la entrada. A partir de 1999, el gasto en I+D estaba
mucho más concentrado en pocas manos, las relaciones del gremio médico eran más arraigadas con
un grupo cada vez más reducido de empresas, y lo más importante, la propiedad intelectual clave se
distribuyó solo entre algunos jugadores fuertes que tenían los recursos para competir agresivamente
con las innovaciones. Estas barreras hicieron que fuera poco probable que un significativo nuevo
competidor pudiera representar una amenaza para las empresas líderes de dispositivos médicos, y la
adquisición de empresas pequeñas de dispositivos médicos se convirtió en una fuente clave de
innovación para las empresas establecidas. Cada vez con mayor frecuencia estas innovaciones
cruzaron las líneas tradicionales del sector de la industria de la salud, y los analistas especulaban que
la industria pronto podría comenzar a ver las fusiones entre las industrias de dispositivos médicos y
que aparecerían jugadores que rivalizarían con Johnson & Johnson –una compañía de cuidado
integral de la salud que opera en la industria farmacéutica–, en la de dispositivos médicos, y en los
segmentos de consumidores de la industria de la salud, generado más de $ 27 mil millones en
ingresos y $ 4.2 mil millones en ganancias en 1999.
En 1998, Medtronic empezó a sentir el impacto de estas presiones de los cambios externos de la
industria y su rápido crecimiento interno a través de adquisiciones. El crecimiento de las utilidades se
desaceleró a un 3-4 %, el negocio vascular fue perdiendo terreno, y un segmento de su negocio de
marcapasos tradicional fue desplazado temporalmente de su posición número uno en el mercado.
Para complicar el panorama aún más, los ejecutivos descubrieron que mientras que la compañía
había crecido rápidamente a través de la adquisición, el negocio se había vuelto más complejo y que
las recientes adquisiciones de compañías pequeñas están obteniendo resultados por debajo de las
expectativas.2 Evidentemente, se necesitaban cambios significativos en múltiples frentes.
Visión de Medtronic al 2010

Para afrontar estos retos, en abril de 1999, Bill George, Glen Nelson (director médico y
vicepresidente), y Art Collins (presidente y director de Operaciones), pusieron en marcha el proyecto
Visión de Medtronic al 2010. Mientras que el objetivo de Visión de Medtronic al 2010 era ampliar la
huella estratégica de la empresa, los altos ejecutivos sentían que era importante mantener la misión y
los valores esenciales de Medtronic como parte del proceso de planificación. La alta dirección de
Medtronic creía que esta misión –ofrecer dispositivos y servicios que ayuden a restaurar a la gente a
recuperar una vida plena, activa y productiva– habían sostenido la compañía durante los últimos 50
años y debería seguir siendo el núcleo de sus valores para los próximos 100 años. De hecho, creían
que la Visión 2010 de Medtronic permitiría a los empleados en toda la compañía –incluidos los
empleados que se unieron a Medtronic gracias a recientes adquisiciones– a renovar su compromiso
con la misión establecida por Bakken y desarrollar una visión común que proporcione una base para
la toma de decisiones. Nelson explicó:
En esencia, estamos lanzando Medtronic al 2010 para renovar nuestro compromiso con
nuestra misión. Si llevamos a cabo la misión, los objetivos financieros y las otras expectativas de
la compañía se cumplirán también. Pero nuestra visión tradicional ya no describe lo que somos
como empresa y ha hecho que sea difícil tomar decisiones sobre la forma de definir prioridades y
asignar recursos.
Collins destacó la importancia de no solo pensar en la estrategia de la empresa, sino también de
tener en cuenta las capacidades y los recursos necesarios para ejecutar esa estrategia. Al hacerlo,
advirtió, Medtronic no debe perder de vista el hecho de que la gente era, y seguiría siendo, el activo
más importante de Medtronic.
Mi visión para el futuro no solo se centra en los cambios del medio ambiente y en lo que
nuestras estrategias serán para maximizar nuestro rendimiento, sino también en la forma en que
definimos los recursos necesarios que necesitan ser dirigidos hacia el logro de nuestros objetivos.
En este punto, me gustaría ser muy claro: el recurso número uno que tenemos en esta
corporación hoy, como ha sido también en el pasado y como lo será en el futuro, es la capacidad
colectiva de nuestra organización y de nuestras personas. Es algo que es difícil de cuantificar. No
es fácil de encontrar en el Estado de Pérdidas y Ganancias, el Balance, o el Estado de Flujos de
Efectivo. No son los edificios que tenemos o la tecnología per se que nos diferencian. Es nuestra
gente que nos hará exitosos.
Collins también hizo hincapié en que después de todo el análisis y el debate "a pesar de que
hemos proyectado el futuro de la mejor forma posible, también debemos tener en cuenta lo que
vamos a hacer de manera diferente. ¿Vamos a asignar recursos de una manera diferente? ¿Vamos a
focalizar nuestra organización de manera diferente? Porque si no cambiamos en línea con las
oportunidades que depara el futuro, entonces, la visión y la planificación no han servido de nada".
Implementando la Visión de Medtronic al 2010

El proyecto Visión de Medtronic al 2010 se puso en marcha en abril de 1999. Chris O'Connell,
vicepresidente a cargo de la estrategia corporativa, fue elegido para dirigir el proyecto. Los
empleados de todos los niveles y todas las áreas del negocio se agruparon en cuatro equipos para
examinar diversos aspectos del negocio de la compañía en 1999 y de pronosticar cómo podría
cambiar para el 2010. El equipo de Pacientes y Cuidado de la Salud estaba encargado de la
identificación de las tendencias en el sistema de atención de la salud desde el punto de vista de los
pacientes, familiares, y otras partes interesadas y otros participantes de la industria. El equipo de
Plataforma de Enfermedades fue encargado de la identificación de los estadios de enfermedades que
tendrían el impacto más profundo en la salud, el bienestar y la economía de la sociedad en los países
de todo el mundo. El equipo de Plataforma Tecnológica Médica fue encargado de la identificación de
los avances en las tecnologías médicas en la próxima década y más allá. Por último, el equipo de
Información y Comunicación examinó los efectos de los cambios revolucionarios en la información y
la tecnología de las comunicaciones (TIC) en la actualidad de Medtronic y en el futuro del negocio.
Cada equipo estaba patrocinado por un ejecutivo de la alta gerencia de una de las divisiones de
Medtronic apoyado por un miembro del equipo de estrategia corporativa. Se alentó a los equipos
para buscar fuera de la empresa e incorporar nuevas ideas. También se les dio latitud considerable
para definir el proceso que usarían para explorar su tema. O'Connell comentó:
Las instrucciones iniciales a los equipos eran bastante vagas. Mientras yo di un poco de
dirección inicial en relación con los temas que nos gustaría que se cubrieran, se alentó a los
equipos a definir su propia dirección y los correspondientes entregables. Al principio, la gente
luchaba con la aparente falta de dirección, pero, al final, creemos que los resultados fueron
mucho más creativos y las ideas más fuertes y más profundas de lo que habríamos tenido si
hubiéramos estructurado el proceso un poco más.
Además de los cuatro equipos definidos para el proyecto, se conformó un equipo central, dirigido
por O'Connell, para servir como filtro de las ideas y puntos de vista. Desempeñando el rol de
"ampliadores de frontera", los miembros del equipo central incluían a los patrocinadores, los
ejecutivos del área de estrategia, y cada uno de los cuatro equipos de proyecto. El equipo central, que
se reunió a lo largo del verano en paralelo con los cuatro equipos de proyecto, alentó el desarrollo
cruzado de ideas, compartiendo conocimientos entre los cuatro equipos y proporcionando
información. Durante las etapas posteriores del proyecto, este equipo jugó un papel clave en la
integración de los resultados y la definición de recomendaciones estratégicas. El equipo central
dependía directamente del comité ejecutivo. George trabajó como ejecutivo patrocinador y
responsable de todo el proyecto.
Cada equipo se reunió por primera vez a principios de junio. Aunque la composición diversa de
los equipos les permitió reunir ideas creativas en toda la organización, el tamaño de cada equipo
planteaba un desafío. Como resultado, los equipos se dividieron en subgrupos con la asignación de
investigar temas específicos. Los equipos se reunieron de nuevo en julio para escuchar los informes
de los subgrupos. Entre reuniones, los subgrupos investigaron sus temas mediante la revisión de la
literatura y la investigación de mercado publicada sobre cada tema. Llevaron a cabo reuniones con
los clientes y consultaron con expertos internos y externos. Reconociendo la importancia de movilizar
el potencial de la creatividad, la visión y el liderazgo de todos los empleados, los creadores del
proceso de Visión de Medtronic al 2010 la diseñaron de forma que se involucren personas de todos
los negocios y todos los niveles. En total 75 empleados participaron directamente. Mahle, presidente
de Gestión del Ritmo Cardiaco de Medtronic y un patrocinador ejecutivo de uno de los equipos de
Visión 2010 creían que la iniciativa era esencial para que la empresa cada vez más diversa lograra un
entendimiento común sobre la dirección futura de Medtronic:
Para mí, el valor de Visión de Medtronic al 2010 es que vincula nuestra misión con una visión
y dirección para el futuro que podemos utilizar para alinear a los empleados de toda la
organización en torno a un objetivo común para el futuro. Una vez que tengamos la alineación
con nuestra visión, tenemos que crear una alineación de las estrategias de nuestras cada vez más
diversas empresas. La Visión de Medtronic al 2010 es una gran oportunidad para nosotros. Será
la primera vez que habremos puesto todas las áreas de Medtronic juntas. Durante todo el
proceso, los que trabajaron en los equipos de proyecto, volvieron a las unidades de negocios para
determinar las implicaciones de lo que estaban aprendiendo. Este proceso nos obligó a tener
conversaciones con expertos externos de nuestro negocio y con nuestros empleados en el negocio.
A medida que continuaba el proceso, nos dimos cuenta de que cada una de nuestras respectivas
empresas tendría que desarrollar un plan para convertir la visión en realidad.
Scott Solano, presidente del Negocio Vascular de Medtronic, creía que el mayor desafío en la
Visión de Medtronic al 2010 era convencer a los administradores de Medtronic acostumbrados a una
estructura organizativa descentralizada de que era necesaria una visión integrada y un cambio:
Esto no es algo que se puede hacer en unos pocos días. Ese es el problema. Entre los
125 gerentes top de la empresa, hay algunos que son personas que han estado tomando
decisiones durante 15 o 20 años con un conjunto diferente de supuestos. No vamos a cambiar eso
en unos pocos días. Por definición, descentralización significa tener diferentes unidades
operativas que piensan de manera muy diferente. Y la realidad de los plazos en virtud de los
cuales todos operamos es muy diferente para las diferentes unidades operativas. Lo que
realmente importa es el liderazgo en cada negocio. Ellos deben ser capaces de hacer realidad una
visión accionable para su propio negocio. Eso es realmente un desafío. Desde luego, lo veo como
un reto para mí y para mi organización. Cada unidad de negocio tiene que averiguar lo que la
visión significa en su división y lo que significa para nuestros clientes.
Jodi Harpstead, vicepresidenta a cargo de la Comercialización Global de Gestión de Ritmo
Cardiaco y Ventas para los EE. UU. creía que la elección y priorización de una acción estratégica entre
la gran gama de oportunidades de los próximos 10 años era el principal reto para Medtronic:
Hay tantas oportunidades delante de nosotros que nuestro mayor desafío es decidir cómo
priorizarlas y determinar cuáles vamos a elegir. El desafío será no solo comprender las tendencias
y donde podríamos ser capaces de aplicar la tecnología para el tratamiento de
la enfermedad, sino también determinar dónde se generará el dinero y qué debe hacer nuestra
empresa para abordar de forma única los desafíos y oportunidades que enfrenta la industria de
una manera rentable para nosotros. Estos son problemas mucho más difíciles de enfrentar que la
simple definición de las tendencias. Nosotros tenemos que hacer nuestra tarea, pero también
tenemos que tomar algunos riesgos y decidir a qué apostar. Tenemos que seguir adelante con
valentía, con la esperanza de que lo estamos haciendo bien. Si bien se necesita mucho trabajo
duro para tomar decisiones sobre qué oportunidades seguir, es una decisión basada tanto en
información como en intuición. Este es un desafío mucho más grande que una definición
meramente intelectual.
Visión de Medtronic al 2010: Hallazgos de los equipos

Durante agosto de 1999, cada uno de los cuatro equipos del proyecto presentó sus hallazgos al
Equipo Central, proporcionando información y conocimientos importantes compartidos con los otros
equipos. A finales de agosto, los cuatro equipos se reunieron con el Comité Ejecutivo y con el Equipo
Central durante una sesión de un día de duración para discutir sus hallazgos individuales y
comenzar a crear una visión integrada del futuro. Los hallazgos clave de los equipos que fueron
presentados en la sesión incluyeron:
Equipo de Paciente y Sistemas de Salud. El equipo de Paciente y Sistemas de Salud inicialmente se

centró en el papel de los pacientes y las familias en la gestión de las enfermedades crónicas, y luego
extendió su alcance para incluir a todas las partes interesadas en el sistema de atención médica,
incluso médicos (médicos de la especialidad primaria), pagadores, proveedores, planes de salud y los
reguladores. Después de consultar con expertos externos e internos, y después de un debate continuo
entre sus miembros, el equipo determinó que la mayor fuerza para el cambio en el entorno de la
atención de salud sería el activismo del paciente. Durante la última década, los consumidores
empoderados con mayor información, tenían transformado el panorama de los servicios financieros,
el comercio minorista y otros sectores de la economía. La aparición de internet como una fuente
barata y accesible de la información y la publicidad era una de las fuerzas que impulsaron el aumento
del activismo de los consumidores. Muchos expertos de la industria creíanquelabillonaria industria
de la salud no escaparía de esta ola de activismo de los consumidores.
Estimulados por el aumento en los niveles de la educación, la disponibilidad de la información, y

las inversiones de empresas del cuidado de la salud, los pacientes estaban conduciendo profundos
cambios en la industria de la salud, tradicionalmente formal. Los datos de un estudio realizado en
1998 revelaron que casi el 50 % de los usuarios en línea –30.8 millones de personas en 1998–
buscaron información médica en internet. Además, aproximadamente el 60 % de los médicos
informaron que los pacientes se habían acercado con preguntas o peticiones de tratamientos basados
en información impresa a través de internet,3 y que más de 12 millones de pacientes recibieron un
medicamento con receta como resultado directo de haber visto un aviso.4
El rol del médico en este sistema de atención de la salud cambiante no podía ser pasado por alto.
El equipo creía que los especialistas seguirían desempeñando un papel central en la gestión de las
enfermedades crónicas. Pero también hubo debate, en la industria y al interior de Medtronic, acerca
de si los especialistas practicarían principalmente en clínicas especializadas de atención avanzada o
en redes integradas de prestación de atención de salud, grandes instalaciones de varias
especialidades que coordinan la atención del paciente a través de clínicas primarias y de
especialidades. Después de participar en este debate, el equipo determinó que, si practicaran en

clínicas especializadas o en centros de servicios integrados, los médicos especialistas seguirían
desempeñando un papel clave en la gestión de enfermedades crónicas y, como tal, Medtronic debería
mantener una fuerte relación con este grupo. Para el corto plazo, la fuerza de ventas de Medtronic
seguiría organizada por especialistas. En el futuro, la compañía exploraría si los equipos de
vendedores tendrían que trabajar en conjunto para vender a especialistas y generalistas que
practicasen dentro redes emergentes de prestación de atención de salud integrada.
Sobre la base de su análisis, el equipo recomendó a Medtronic extender sus fronteras estratégicas
para convertirse en un jugador importante en el manejo de las enfermedades crónicas mediante la
construcción de gestión de pacientes y de soluciones que fortalecieran el papel del médico
especialista, pero incluyendo la atención primaria de los profesionales y de otros proveedores de
atención de la salud como socios críticos en el aprovechamiento del tiempo y del conocimiento del
especialista. Además, el equipo recomendó que Medtronic incluyera al paciente y a la familia como
los principales clientes para sus soluciones. Por último, el equipo recomendó que Medtronic adoptara
un enfoque de "ciclo de vida” para el tratamiento de enfermedades crónicas, que se iniciara con la
prevención.
Equipo de Plataforma de Enfermedades. En la evaluación de las oportunidades de Medtronic para

hacer una diferencia en la salud y el bienestar de la sociedad, el equipo de plataforma de
enfermedades examinó las tendencias demográficas y el análisis y prevalencia global de una amplia
gama de enfermedades crónicas. Partiendo de información de los EE. UU., el equipo encontró que, en
1999, se reportaron más de 100 millones de personas que sufren de enfermedades crónicas como
cáncer, diabetes, sida, enfermedades del corazón, artritis y enfisema, y el costo de los servicios de
salud y suministros para pacientes no hospitalizados con enfermedades crónicas ascendieron a más
de $ 270 billones lo que es aproximadamente el 80 % de los costos de atención médica directa en los
Estados Unidos.5
Además, el número de pacientes con enfermedades crónicas fue creciendo a medida que la
población mundial envejecía. El equipo reunió datos que predecían que la mediana de edad en el
mundo se elevaba y que la tendencia hacia una población de mayor edad sería aún más importante
en los países en desarrollo, donde la mediana de edad se elevaría de 37 en 1998 a 43 en 2025. En el
análisis demográfico, el equipo también encontró que durante los próximos 10 años la población
mundial crecerá de 6,1 mil millones a aproximadamente 6,9 mil millones. Durante este periodo, los
países menos desarrollados crecerían más rápido que los países desarrollados (0,9 % frente a 0,04 %)
y habría que tener en cuenta que son aproximadamente el 70 % de la población mundial en el 2010.
Sin embargo, en el 2010, las áreas geográficas con mayor producto nacional bruto (PNB) per cápita no
cambiarían significativamente. Mientras que los países menos desarrollados más grandes
continuarían teniendo un bajo PIB per cápita relativo, existiría, en esos países, un interesante
crecimiento de la población con los medios económicos para pagar por atención médica avanzada.
Por ejemplo, en 1999, China, India y Brasil tenían una población total de aproximadamente 2.5 mil
millones, de las cuales aproximadamente entre el 5 y el 10 % (entre 125 millones y 150 millones de
personas) tendrían los medios para acceder a la tecnología médica avanzada (véase el Anexo 4a). Esto
tenía potencialmente implicaciones significativas para las estrategias de expansión geográfica de
Medtronic.
Para evaluar el atractivo relativo de las enfermedades individuales y de las categorías de

enfermedades, el equipo desarrolló un mapa de las oportunidades de mercado para cada categoría de
enfermedad crónica. Un mapa compuesto fue luego preparado para mostrar el atractivo relativo de
enfermedades específicas en todas las categorías (véase el Anexo 4b). Posteriormente, el equipo
desarrolló una gráfica de enfermedades por categoría de calificación y en términos de su atractivo

para Medtronic (véase el Anexo 4c). Este análisis corroboraba el enfoque actual de Medtronic en
enfermedades cardiovasculares, neurológicas y de la columna vertebral. Además, el equipo descubrió
varias oportunidades en mercados en los que Medtronic no tenía un enfoque estratégico existente.
Estos incluían insuficiencia cardiaca, derrame cerebral, deficiencia auditiva, osteoartritis/
osteoporosis, y diabetes dependiente de la insulina. El equipo recomendó que Medtronic desarrollara
planes de negocios detallados para perseguir oportunidades en estas enfermedades específicas.
Equipo de plataforma de tecnologías médicas. El equipo de tecnología comenzó con la

identificación y priorización de tecnologías potencialmente "disruptivas" –aquellas que tenían la
capacidad de causar la obsolescencia de un mercado, de una tecnología, o de una línea de productos
existente en un periodo muy corto de tiempo. El equipo desarrolló un marco de trabajo que clasificó
estas tecnologías disruptivas en cuatro categorías distintas, dependiendo de si dichas tecnologías
tenían podrían significar nuevas tecnologías y/o nuevos mercados para Medtronic (véase el Anexo
5a). Posteriormente, el equipo definió cuatro estrategias de plataforma de tecnología que Medtronic
podría seguir:
 Mejoras que apalancaran la tecnología existente en un mercado existente. Debido a que el

mercado estaba establecido y era grande en tamaño, los rendimientos financieros de mejoras
disruptivas eran propensos a ser grandes en relación con la inversión. Por lo tanto, las mejoras
se podrían considerar "fruta madura", ya que representan tecnologías que podrían ser
aprovechados de forma rápida dentro de un negocio específico de Medtronic y, sobre todo,
podría también ser aprovechado a través de los negocios de Medtronic. Ejemplos históricos de
mejoras disruptivas incluyen el interruptor de mercurio y de zinc a las fuentes de energía de
litio o la aprobación de una nueva indicación para un producto existente (por ejemplo,
"ablación y ritmo").
 Descubrimientos que emplearan competencias y tecnologías para crear nuevos productos

básicos existentes para un nuevo mercado. Estas tecnologías proporcionan nuevas fuentes de
ingresos y por lo tanto podrían ser considerados como oportunidades de crecimiento. No
explotar un gran descubrimiento sería una pérdida de oportunidad, pero no afectaría
negativamente en el corto plazo a los negocios centrales de Medtronic.
 Asesinos de Categoría que emplearan tecnologías que eran nuevas para la empresa, ya sea en
su totalidad o en parte, y que los productos o servicios desarrollados usando dichas
tecnologías pudieran canibalizar o hacer obsoletos los productos existentes de Medtronic. A
diferencia de los descubrimientos, que representaban pérdidas de oportunidades, no ser un
jugador en un Asesino de Categoría podría tener consecuencias negativas y quizás
repercusiones catastróficas en el negocio principal.
 La espera expectante representaba tanto las nuevas tecnologías como los nuevos mercados
para Medtronic que, en una primera instancia, tenían baja prioridad para la compañía. Sin
embargo, una revisión continua de este dominio era necesario ya que las tecnologías
evolucionan y maduran, y este dominio podría migrar hacia el descubrimiento o el dominio
de los Asesinos de Categoría.
El equipo de tecnología sintió que el marco proporciona un enfoque útil para el análisis de una
larga lista de potenciales "tecnologías disruptivas" y 10 áreas tecnológicas clave finalmente
identificadas que los haría tener una alta probabilidad de crear importantes oportunidades de
negocio si se las persiguiera (o riesgos si no se las persiguiera). El equipo agrupó estas tecnologías
clave de acuerdo con las tendencias del mercado (tales como la revolución digital, los avances en
computación, la microelectrónica, y la revolución biológica) y los imperativos estratégicos de

Medtronic. Los que están en el primer nivel de importancia y urgencia fueron marcados con un
asterisco (véase el Anexo 5b).
Además de abordar la cuestión de cuáles serían las tecnologías que desempeñarían un papel clave
en el éxito de Medtronic en la próxima década, el equipo de tecnología también se preguntó cómo
Medtronic se mantendría a la par de las tecnologías que avanzan/cambian rápidamente, sobre todo
las que estaban fuera del conocimiento actual de Medtronic. El equipo proporcionó las siguientes
recomendaciones para solucionar este problema:
 Medtronic debería preservar y cultivar una cultura que permite la exploración de las nuevas
tecnologías y una mentalidad para actuar con rapidez para sacar provecho de esas áreas
consideradas importantes para el futuro de la empresa. El equipo reconoció que sería muy
difícil para Medtronic vivir con las incertidumbres en el "frente difuso" del desarrollo de
productos, consolidando una mentalidad empresarial donde la innovación sea recompensada,
y permitiendo que las ideas disruptivas estén suficientemente probadas.
 Debido a los tiempos de desarrollo relativamente largos para las nuevas tecnologías médicas,
Medtronic también debería estar dispuesto a invertir en tecnologías más especulativas que no
mostraran aplicación comercial generalizable hasta más allá de 2010.
 Las necesidades de negocios deberían ser la principal fuerza motriz para la inversión en
tecnologías y, sin embargo, al mismo tiempo, la empresa debería permitir que las
oportunidades tecnológicas emergentes influencien las prioridades definidas del negocio.
 Medtronic debería desarrollar y ejecutar la exploración estratégica sistemática y predictiva

como una forma de mantenerse al tanto de los avances en la tecnología, garantizando que las
aplicaciones de estos avances en toda la compañía fueran conscientes y rutinarios.
 Otro de los retos relacionados con la tecnología que enfrentó Medtronic fue la dificultad de
llevar nuevas competencias básicas a la organización. Al equipo directivo se le pidió que
legitimara el proceso de la innovación como un proceso continuo dentro de todas las partes de
Medtronic – no solo dentro de los grupos de I+D–. El proceso de innovación debe centrarse en
un nuevo enfoque de la inversión que quiebre los proyectos en pedazos más chicos para
proporcionar la base para innovaciones más complejas. Las organizaciones aprenden con la
práctica. Los proyectos se convertirían en los portadores de un nuevo aprendizaje y
requerirían equipos de proyecto multidisciplinarios y multidepartamentales para el éxito del
aprendizaje y de su aplicación en Medtronic. La clave era empezar ya para iniciar el proceso
de aprendizaje.
Equipo de Información y Comunicación. La disponibilidad en tiempo real de la información relevante

y acceso inmediato a los canales de comunicación fue mencionada por todos los equipos como de los
principales impulsores del activismo del paciente, de las plataformas emergentes de tecnología
médica, así como de la gestión eficaz de las enfermedades crónicas. El equipo de información y
comunicación (I&C) examinó los efectos de las revoluciones tecnológicas de I&C durante la década
de 1990 y su impacto en el presente y el futuro del negocio de Medtronic realizando proyecciones
sobre cómo podría influir en el sistema de atención de la salud y los negocios de Medtronic en los
próximos 10 años.
El equipo prevé que, para el 2010, la internet se desarrollaría como una ubicua información
mundial y una plataforma de comunicación. Este nuevo canal sustituirá a la información obsoleta y a
la infraestructura de comunicación de la década de 1990 con una de muy alta capacidad, una red
integrada de tecnologías que permitirían un aumento dramático en la capacidad de compartir
información y comunicarse en tiempo real entre todos los miembros del sistema de prestación de
atención de salud. Al permitir video y visualización en tiempo real, las tecnologías de I & C
permitirían a los médicos contactar a los pacientes en sus casas y permitirían a los especialistas
proporcionar consultas e incluso operar en lugares alrededor el mundo. Los ordenadores "tipo
equipaje" de hoy convergerían a dispositivos más pequeños, más potentes y flexibles, incluyendo
dispositivos de monitoreo externos e implantables.
El equipo cree que la ubicuidad de internet y la disponibilidad de información multimedia sobre

el cuidado de la salud podrían tener un profundo impacto en la industria de la salud. Los pacientes y
las familias tendrían acceso a una amplia fuente de información y servicios de salud, incluyendo
controles y diagnósticos en tiempo real. En consonancia con las conclusiones del equipo del paciente,
el equipo de I&C cree que los pacientes responsables permitirían la obtención de esta información
para ejercer un mayor control sobre su cuidado. Los médicos también se beneficiarían de los avances
en la tecnología de I&C. Los agentes inteligentes permitirían acceso a la información clínica,
incluyendo historias clínicas, datos de diagnóstico y manejo de enfermedades, recomendaciones
almacenadas en las computadoras en las clínicas, hospitales, farmacias y hogares de los pacientes y
en las bases de datos de proveedores. Médicos generales en áreas remotas tendrían acceso directo a
expertos y especialistas líderes en el mundo, y a la capacidad de un diagnóstico remoto e incluso a
procedimientos a distancia. Al hacer uso de servicios, soluciones y procedimientos remotos la red se
convertiría en mucho más asequible para todos. Los proveedores de salud y dispositivos médicos y
proveedores de farmacología utilizarían la información, herramientas de diagnóstico, y su
conocimiento de los patrones de la enfermedad para proporcionar una atención más eficiente y
eficaz, y para monitorear más de cerca los resultados de las terapias.
Con el aumento de las oportunidades de la revolución de la información, los nuevos jugadores en

el campo de la atención de la salud surgirían para aprovechar la recolección, extracción, análisis y
difusión de información. Dada la importancia de los datos como la materia prima para la economía
del conocimiento, el éxito de Medtronic en el siglo XXI dependería de su capacidad para convertir los
datos agregados de sus dispositivos y de una amplia gama de otras fuentes, en información relevante
que pudiera ser utilizada para apoyar la toma de decisiones y las acciones de todos los miembros de
la industria de la salud y de los empleados de Medtronic. En 1999, Medtronic era un especialista en
su conocimiento de la gestión de la enfermedad y de las terapias, pero la empresa no contaba con la
capacidad para participar plenamente en la revolución de I&C. Los nuevos competidores, como
Microsoft, Hewlett-Packard, y empresas nuevas bien financiadas, estaban construyendo
agresivamente servicios en línea en una variedad de industrias. Además, las empresas especializadas
de servicios en línea para el cuidado de la salud como WebMD fueron ganando tracción entre los
consumidores y con los proveedores de atención de la salud.
Una empresa que llamó la atención de Medtronic fue Paceart, una división de GE Medical que era
el líder en la prestación de las aplicaciones basadas en el análisis de datos de marcapasos
implantados. Paceart fue pionera en el concepto de marcapasos informatizados de seguimiento en
1986 y pudo convertirlo en el "estándar de oro" para la gestión de datos clínicos en cardiología.6 Más
de 2.500 cardiólogos en 900 clínicas y hospitales utilizaban soluciones de hardware y software de
Paceart para monitorear marcapasos y el rendimiento cardíaco. Más recientemente, un pequeño
número de los pacientes estaban probando una solución de monitoreo remoto domiciliario recién
puesto a prueba por Paceart. Uno de los puntos clave en la venta de Paceart es que trabajaba con los
marcapasos de todos los fabricantes, incluidos los de Medtronic, y por lo tanto podía
proporcionar una "solución a la industria". Los ingresos anuales de Paceart (por venta de software y
10
hardware, instalación, integración con otros sistemas del hospital/clínica, y el mantenimiento y los
servicios en curso) eran de aproximadamente $ 10 millones, con cada clínica pagando entre $ 10.000 a
$ 30.000. Los costos de la Clínica para Soluciones Paceart eran reembolsados por el gobierno y por
terceros. Pero, como todos los costos en los hospitales, las cantidades reembolsadas disminuían en un
5 a un 7 % por año, y por lo tanto también los precios de Paceart.7 Además, aun cuando Paceart se
estaba cerca de la saturación del mercado y la madurez en la venta de sus soluciones, nuevos
proveedores de servicios en línea se dirigían a un mercado ampliado de manera significativa para el
monitoreo remoto en el hogar, en las oficinas del médico de atención primaria y en los hospitales
locales.
El equipo de I&C recomendó que Medtronic explore opciones para proporcionar soluciones en
línea de gestión y de servicios similares a los proporcionados por Paceart pero utilizando software
basado en internet con un proveedor de servicios de aplicaciones (ASP) a suscripción en lugar de
vender software independiente.
Recomendaciones del Equipo Central

Como los cuatro equipos del proyecto presentaron sus conclusiones y recomendaciones, el Equipo
Central dirigió una serie de reuniones para discutir los resultados, desarrollar temas de integración, y
definir una nueva visión y recomendaciones para la aprobación por el Comité Ejecutivo (véase el
Anexo 6 para un resumen de las reuniones y actividades). Un estudio de caso fue desarrollado
documentando los procesos, resultados y recomendaciones de la Visión de Medtronic al 2010, y el
caso se presentaría, a finales de agosto de 1999, al Comité Ejecutivo de Medtronic. El debate y la
discusión de este caso dio lugar al desarrollo de un proyecto de declaración de la visión que se ha
añadió al caso, que sería mostrado a los 125 altos ejecutivos de la compañía de todo el mundo. Una
vez más, el debate y la discusión dieron lugar a modificaciones, que se incorporaron en el caso. A
finales de diciembre de 1999, el Comité Ejecutivo finalizó la nueva visión de Medtronic y definió tres
pilares sobre los que la empresa basaría su dirección estratégica para el siglo XXI. Estos tres pilares
apoyarían la nueva dirección de la empresa, que se centraría en el desarrollo de soluciones de gestión
para el paciente (véase el Anexo 7). Estas soluciones incorporarían el enfoque actual de producto,
pero también proporcionarían un mandato de alcance más amplio, Medtronic nunca más estaría
contento simplemente con la venta de dispositivos implantables. En lugar de ello, la empresa
renovaría su compromiso con su misión y se iniciaría la búsqueda de oportunidades para
proporcionar una amplia gama de servicios de gestión e información y soluciones a pacientes
que unirían a todos los miembros de la atención de la industria de la salud en el cumplimiento de la
misión de aliviar el dolor, restaurar la salud y la mejorar la calidad de vida.
De visión a realidad
Nunca en la historia de la compañía, Medtronic había examinado con tanto detalle lo que
abarcaba su negocio. Pero, aun cuando miraban hacia adelante, los ejecutivos siguieron presionando
para lograr su compromiso con el crecimiento. De hecho, durante 1999, Medtronic completó seis
grandes adquisiciones y múltiples lanzamientos de nuevos productos. Sin embargo, el equipo
ejecutivo reconoció que la magnitud del cambio definido por la nueva visión y la velocidad con la
que la empresa necesitaría actuar, haría que la empresa pasara por una prueba como nunca antes. Al
finalizar su discurso en enero del 2000, George hizo un resumen para los empleados de Medtronic, el
reto que tenían por delante, a medida que se dirigían a definir y ejecutar las iniciativas estratégicas
que permitiría a la empresa conseguir su nueva visión. Resumió los tipos de iniciativas estratégicas
que Medtronic perseguiría como soluciones de gestión de pacientes (remitirse otra vez al Anexo 7):
11
Ahora ustedes pueden ver por qué les dije que nos encontramos en un punto de inflexión
importante en la historia de Medtronic. En el transcurso de la próxima década Medtronic se
reinventará una vez más, proporcionando una más completa gama de productos y servicios a un
conjunto más amplio de clientes: médicos, instituciones del cuidado de la salud y pacientes.
Nuestras soluciones de gestión de pacientes se traducirán en una mejor calidad de vida para los
que sufren enfermedades crónicas, dará lugar a una reducción de los costos generales de atención
de la salud, y proporcionará a Medtronic nuevas fuentes de ingresos. El rápido aumento de la
complejidad de nuestro entorno empresarial exigirá nuevas capacidades que no residen dentro
de Medtronic. Como resultado de ello, nos incumbe buscar nuevas capacidades fuera de las
tradicionales fortalezas de Medtronic. La creación de alianzas comerciales ampliará nuestra
capacidad y aprovechará lo que Medtronic hace tan bien. Durante la próxima década, debemos
también aprovechar nuestra fortaleza financiera interna para la búsqueda de formas creativas de
financiamiento para acceder a nuevas fuentes de capital. Creemos que nuestra nueva visión nos
permitirá reinventar Medtronic para desempeñar un papel más amplio en el cuidado de la salud.
Ahora es la responsabilidad de los líderes a lo largo y ancho de Medtronic hacer que la Visión de
Medtronic al 2010 sea una realidad.
Durante el proceso de planificación del 2000, Mahle presentó un plan de negocios para un nuevo
sistema de gestión del paciente que proporcionaría dos nuevas ofertas de Gestión de Ritmo Cardiaco
(CRM por sus siglas en inglés Cardiac Rhythm Management) diseñado para reducir los síntomas y la
progresión de la enfermedad en los pacientes con insuficiencia cardiaca congestiva. Este nuevo
proyecto requiere que la empresa desarrolle nuevas capacidades organizativas que no solo servirían
para el CRM, sino que servirían como plataforma para todos los negocios de Medtronic para
proporcionar dos nuevas ofertas de servicios, monitorización remota de pacientes y servicios de
información. Estas ofertas de servicios permitirían a Medtronic transformarse de una empresa de
productos a una empresa de productos y servicios. Estos nuevos negocios de servicios e información
que añadirían un flujo de ingreso permanente a los ingresos corrientes también demandarían que la
empresa se comprometiese a ciclos mucho más rápidos de innovación.
Aprovechando la oportunidad de la insuficiencia congestiva de corazón8

La insuficiencia cardiaca congestiva (CHF por sus siglas en inglés Congestive Heart Failure) es
una enfermedad crónica caracterizada por la incapacidad del corazón para bombear suficiente sangre
para satisfacer las necesidades de oxígeno del cuerpo. Los síntomas del CHF son a menudo fatiga y
dificultad para respirar causadas por la acumulación de líquido en los pulmones. A medida que la
enfermedad progresa, los pacientes se sienten severamente debilitados. A finales de 1990, la tasa de
supervivencia de cinco años para los pacientes con CHF en los EE. UU. era del orden del 50 %, en
parte debido a las altas tasas de ritmos cardiacos mortales que provocaron muerte súbita cardíaca
(SCD por sus siglas en inglés Sudden Cardiac Death). En 1998, SCD representó 260,000 de las 460,000
muertes por paro cardiaco en los EE. UU. A finales de los 1990s, se diagnosticaron con CHF
aproximadamente 570,000 pacientes nuevos en los EE. UU. de los cuales 150,000 tenían menos de 65
años.9 A nivel mundial, el CHF era una enfermedad de "proporciones epidémicas, que afecta a
aproximadamente 22.5 millones de personas con alrededor de 2 millones de casos nuevos
diagnosticados cada año."10 La incidencia del CHF incluye cerca de 6 millones de pacientes en Europa
y aproximadamente 5 millones de pacientes en los EE. UU. La enfermedad representó más de 6.8
millones de días de hospitalización por año con un estimado de $40 billones de dólares en costos de
hospitalización, $ 16 billones de los cuales eran para atención hospitalaria.11 Alrededor de un tercio de
las personas con insuficiencia cardiaca avanzada también sufrieron importantes alteraciones del
ritmo cardiaco.
12
Tradicionalmente, el tratamiento para la CHF se limita a la terapia con medicamentos. Por

desgracia, el tratamiento farmacológico es a menudo insuficiente en el control de los síntomas y la
progresión de la enfermedad. Para pacientes con CHF cuya enfermedad se complicaba por anomalías
en el ritmo cardiaco, un marcapasos cardiaco implantable demostró que podía disminuir los síntomas
y la progresión de la enfermedad. Un artículo médico mostró una reducción del 51 %
en la muerte, y una reducción del 29 % en la hospitalización en los pacientes con una nueva clase de
marcapasos llamado dispositivo de resincronización cardiaca.
El InSync™ de Medtronic fue el primer dispositivo de resincronización cardiaca que se podría

utilizar para reducir la incidencia de complicaciones CHF y el riesgo de muerte súbita. En 1999, el
lanzamiento InSynch™ estaba progresando bien, y su lanzamiento comercial fue programado para el
2002. El mercado objetivo de InSync™ eran los más de 7 millones de pacientes con insuficiencia
cardiaca avanzada con trastornos graves del ritmo cardiaco. El dispositivo, de aproximadamente el
tamaño de una moneda de 2 cm de diámetro, fue implantado en la zona del hombro y tenía cables
eléctricos que corrían a través de los vasos sanguíneos hasta el corazón. Un segundo dispositivo, el
cual incluyó un desfibrilador intracardiaco que “sacudía el corazón" si se detectaba un ritmo anormal,
también estaba en desarrollo.12 Estos dispositivos, junto con la base instalada de Medtronic de
aproximadamente 800,000 marcapasos GEM™ estaban equipados con la capacidad de almacenar
datos de rendimiento cardiaco y pulmonar. Adicionalmente, muchos especialistas en insuficiencia
cardiaca ya utilizaban la línea existente de dispositivos Medtronic que descargaban los datos
almacenados del marcapasos en oficinas y también permitían el ajuste no invasivo del marcapasos.
Como se mencionó anteriormente, el software (tal como el proporcionado por Paceart) fue también
ampliamente utilizado para analizar los datos del marcapasos, crear informes y actualizar los
registros médicos.
Uno de los aspectos más difíciles de la gestión de CHF para los médicos fue el seguimiento del
paciente para identificar la progresión de la enfermedad y potenciales problemas de muerte. En 1999,
los protocolos de reembolsos de gastos médicos de Medicare/Medicaid –que establecieron las bases
de los pagos por terceros– permitió a los médicos cobrar $ 170 por mes por visitas a la clínica para
monitorear la respuesta CHF de pacientes con el tratamiento y $ 80 por visita domiciliaria para
recoger datos de los dispositivos de marcapasos implantados; se permitían hasta cuatro visitas por
año.13 Entre las visitas clínicas de rutina, se les pidió a los pacientes pesarse diariamente para
identificar signos tempranos de retención de líquidos y llamar a la oficina del doctor de inmediato si
su peso aumentaba. No hace falta decir, que el cumplimiento del paciente con esta rutina de pesaje
era bajo y dado que el peso de la mayoría de la gente fluctúa diariamente, el monitoreo fue bastante
ineficaz.
Monitoreo remote con Chronicle™ y CareLink™: Posicionamiento del producto-mercado

Reconociendo la necesidad de mejorar el monitoreo del paciente entre visitas a la clínica y después
de haber sido un participante activo en el proceso de la Visión 2010, Mahle formó un equipo de
desarrollo de nuevos productos para empezar a trabajar en una solución de gestión del paciente para
hacer frente a la necesidad de monitoreo más preciso de los pacientes con CHF. La solución incluyó
dos nuevas plataformas de productos que, de tener éxito en la mejora de la calidad de vida y en la
disminución del costo de la atención de la CHF, también podrían ser utilizados para monitorear una
amplia variedad de otros estados de enfermedades crónicas (por ejemplo, enfermedad pulmonar
crónica, enfermedad renal, diabetes, y enfermedades neurológicas, como convulsiones y desmayos).
Chronicle™ era un dispositivo implantable – aproximadamente del tamaño de un marcapasos–

que podría ser utilizado para monitorear las funciones del corazón y de los pulmones (véase el Anexo
13
8). Mientras que los últimos productos de marcapasos de Medtronic tenían la capacidad de
monitorear el desempeño fisiológico y técnico, Chronicle™ podía ser usado para supervisar el
rendimiento de aproximadamente 1.75 millones de base instalada de marcapasos de Medtronic que
no tenían capacidad de monitoreo.14 Además, Chronicle™ podría ser utilizado para monitorear el
corazón y pulmones en pacientes que utilizaban productos de la competencia y, con el tiempo,
podrían ser utilizados para monitorear otros estados de enfermedad tales como enfermedad
pulmonar crónica y enfermedades neurológicas (tales como Parkinson y diabetes). Dado que el
Chronicle™ fue el primer dispositivo cardiaco implantable que no tenía un beneficio terapéutico
directo, se espera que el proceso de aprobación de los reguladores sería largo y que los precios y que
el reembolso podría ser un problema. El precio para el estándar de un marcapasos Medtronic estaba
en alrededor de $ 6,000, y la implantación requería pasar la noche en el hospital. El precio para una
re-sincronización de marcapasos InSync era $ 14,650, y el precio para la combinación de InSync con
un desfibrilador electrónico era de $ 21,000.15 El equipo de monitoreo remoto pensaba que la
implantación del Chronicle™ sería un procedimiento mucho más simple y que con el tiempo podría
ser realizado por un especialista del corazón en una clínica especializada. El plan de negocios de
Mahle establecía que Medtronic podía esperar a cobrar aproximadamente $ 10,000 por el dispositivo
Chronicle™ y justificaría el reembolso basado en la capacidad de disminuir el coste global de la
atención y mejorar la calidad de vida y la productividad de los pacientes con CHF (véase el Anexo
9).16 Para demostrar estos beneficios en el menor tiempo posible, Medtronic planeaba comenzar a
probar Chronicle™ en pacientes con CHF clase III y IV que tenían un mayor riesgo de SCD. Una vez
que el dispositivo y su reembolso se aprobaran para su uso con los pacientes más enfermos con ICC,
la prueba comenzaría con los pacientes con ICC en fases iniciales y para los pacientes
con otras enfermedades.
CareLink™ era una solución de monitoreo remoto que proporciona a los pacientes un dispositivo
manual similar a los dispositivos actuales utilizados por los médicos para controlar los marcapasos y
el funcionamiento cardiaco en los hospitales y clínicas. El dispositivo manual CareLink ™ podría ser
utilizado para recoger los datos de rendimiento de los marcapasos en una clínica o desde los
domicilios. El control domiciliario se espera que disminuya la necesidad de visitas de rutina a una o
dos por año. También proporcionaría alerta temprana de la acumulación de líquido en los pulmones
y los ritmos cardiacos potencialmente mortales que exigían una consulta médica inmediata. (Véase el
Anexo 10 para un esquema de la solución de monitorización remota CareLink™). Mientras que el
mercado de servicios de CareLink™ incluía a pacientes, familiares y a profesionales de la salud para
una amplia gama de enfermedades crónicas en los países de todo el mundo, el equipo de CRM
planeaba entrar en el mercado y demostrar el concepto en pacientes, familiares y médicos que
utilizaran el marcapasos GEM y desfibriladores implantables de Medtronic equipados con
capacidades de monitoreo interno. Por último, la mayoría de los pacientes fueron atendidos por
especialistas cardíacos en una de las 250 clínicas de especializadas, y la mayoría de estos especialistas
ya utilizaban dispositivos manuales y software disponibles para descargar y analizar los datos de
rendimiento clínico y de dispositivos durante las visitas al consultorio.
El plan de negocios identificó dos posibles fuentes de ingresos basados en suscripción para el
CareLink™ los cuales fueron establecido con precios bajos para estimular una rápida adopción para
luego subirlos con el tiempo.17 El precio de la primera oferta de servicios CareLink™ para Clínicos
(CLC) fue estimado en $ 200 al año por cada paciente que hubiera recibido monitorización
domiciliaria de parte de Medtronic y se pagaría por las clínicas con reembolso de terceros; el precio
para el segundo servicio dependería de los servicios solicitados por los pacientes y sus familias. Cada
paciente que participara en el programa CLC recibiría el libre acceso (con contraseña) a un sitio web
de Medtronic (Red de Información CareLink™) que les permitiría descargar y cargar datos,
14
comunicarse con sus médicos, y acceder a información médica gratuita. Por aproximadamente $ 100
por año, los pacientes y sus familias podían adquirir un servicio de primera calidad que daba acceso
al expediente médico personalizado y contenido y servicios interactivos que incluían la capacidad
para los familiares de supervisar a distancia la salud de los familiares con CHF. Además de la tarifa
por la suscripción, habría un cargo por única vez para las clínicas que deseaban integrar
información de CareLink™ a los sistemas de información clínica y administrativa. Por último, los
servicios y los servicios de análisis y presentación de informes y consultas personalizadas también
estarían disponibles.
El plan de negocios establecía que la ventana de oportunidad para el lanzamiento de soluciones

para el manejo del paciente estaba abierto, pero se cerraba rápidamente debido a competidores
agresivos estaban aprovechando las tecnologías abiertas y accesibles por la internet para poner en
marcha soluciones de monitoreo remoto para una amplia gama de industrias, incluyendo la atención
de la salud (véase el cuadro 11).
Construyendo capacidades
El plan de negocios listaba dos capacidades organizacionales clave que tendrían que ser
adquiridas para implementar Chronicle™ y CareLink™. En primer lugar, los vendedores todavía no
llegaban al especialista en insuficiencia cardiaca, aunque estos médicos con frecuencia trabajaban de
cerca de los médicos especialistas (cardiólogos y electrofisiólogos) que implantaban los dispositivos
de Medtronic (marcapasos y desfibriladores). Mientras que estos especialistas se encuentran a
menudo en el mismo hospital/clínica especializada, los médicos especialistas en insuficiencia
cardiaca estaban acostumbrados a tratar la CHF con medicamentos y no estaban familiarizados con la
prescripción y el tratamiento de los pacientes con un dispositivo médico. El plan de negocio inicial
establecía que Medtronic construyera una nueva fuerza de ventas de gestión de pacientes que
inicialmente serían vendedores con experiencia previa en la venta de productos de software médico o
servicios de cuidado de la salud en línea. Con el lanzamiento de Chronicle™, los vendedores de
software y de servicios en línea, se combinarían con vendedores experimentados de dispositivos
médicos. Además, a principios del 2000, la Fundación Medtronic anunció una donación de $ 3.5
millones para apoyar a cinco clínicas especializadas y líderes en la atención integral y centrada en el
paciente de pacientes con condiciones cardiacas o neurológicas crónicas.18 Se esperaba que estos
subsidios ayuden a financiar el coste del desarrollo de centros de cuidado de la salud integral
centrada en el paciente, necesario para evaluar el impacto en la disminución de costos de atención de
salud y mejorar la calidad de vida.
Una segunda capacidad que Medtronic tendría que adquirir para lanzar con éxito y garantizar el
crecimiento de Chronicle™ y CareLink™ implicaba el desarrollo y operación de un negocio de
tecnología de I&C. El área de Tecnologías de la Información (TI) había sido tradicionalmente una
función de "back-office" en Medtronic proporcionando servicios de comunicación básicos (por ejemplo,
correo electrónico, operaciones de centros de datos, sistemas administrativos) y de información sobre
todo para la sede corporativa de Medtronic. Después de haber crecido a través de adquisiciones y
comprometida con la descentralización, cada unidad de negocio de Medtronic tenía su propio
departamento de TI especializada, y las empresas de productos de Medtronic manejan la
programación de TI incrustado dentro de sus dispositivos médicos. Si bien estos tecnólogos médicos
desarrollarían el software embebido dentro del software de Chronicle™ el software y el manejo de
operaciones de CareLink™ exigiría habilidades mucho más sofisticadas de I&C. En lugar de buscar
construir estas capacidades internamente, la empresa decidió establecer alianzas estratégicas: a
finales de 1999, buscaron a Microsoft para aprovechar su arquitectura ".Net" y sus herramientas para
la creación de software y servicios de red; UUNET (una filial de WorldCom) fue elegida como el socio
15
para proporcionar las redes de comunicación y servicios, y Éxodo fue elegido para proporcionar el
centro de datos externalizada y los servicios de alojamiento web. Se consiguió una alianza con
WebMD para proporcionar contenido para el servicio de CLP de Medtronic. Finalmente, IBM
ayudaría con el desarrollo de los dispositivos manuales y de software analítico. A principios de 2000,
los ejecutivos de Medtronic estimaban que lanzar sus capacidades de monitoreo remoto costaría un
estimado de $ 240 millones, con aproximadamente $ 40 millones de dólares asignados al desarrollo y
despliegue de la red para CareLink.19
Organizándose para Innovar

En enero de 2000, O'Connell, que había estado al frente de la iniciativa Visión 2010, en su cargo
como vicepresidente de Estrategia Corporativa, fue nombrado vicepresidente y gerente general de la
Unidad de Negocios de Gestión del Paciente, que en un principio reportaría a Mahle, presidente de la
Unidad de Gestión de Ritmo Cardiaco.20 Se anunciaron iniciativas de CRM como un precursor de
iniciativas en otras unidades de negocios de Medtronic que combinarían información y tecnologías de
la comunicación con las tecnologías médicas para vincular pacientes, familias y proveedores. Además
del negocio de gestión de los pacientes dentro de CRM, Medtronic anunció la creación de un e-
Business Center Corporativo que unificaría todos los aspectos de la red y la información estratégica
comercial de la empresa, así como la coordinación de la colaboración de Medtronic con socios tales
como WebMD, Microsoft, IBM, UUNET, y Éxodo. A Steve Kelmar, vicepresidente de Relaciones
Públicas y un miembro clave del equipo de la Visión 2010, se le dio la responsabilidad general de la
coordinación del e-Business Center Corporativo con el apoyo de Chuck Brynelsen, vicepresidente de
Marketing Corporativo, y Susan Frank, vicepresidente de Tecnología de la Información.
Creando valor
Mahle y su equipo de gestión de pacientes estaban convencidos de que Chronicle™ y CareLink™
proporcionarían un valor significativo a los pacientes y a sus familias, a los médicos y proveedores de
atención de salud, a terceros pagadores, y a los inversionistas de Medtronic (véase el Anexo 9 para un
resumen de los beneficios de pacientes y proveedores). Específicamente, las soluciones de gestión de
pacientes fueron diseñadas para permitir a los médicos proporcionar una terapia farmacológica más
individualizada, una terapia más precisa; para detectar y tratar las arritmias subclínicas tempranas
que podrían conducir a una muerte súbita por paro cardiaco o complicaciones graves de salud; y,
para agilizar la atención de los problemas complejos de los pacientes. Los estudios han indicado que
la mejora del tratamiento de la CHF era rentable tanto para los pacientes como para sus familias. Por
ejemplo, una clínica de insuficiencia cardiaca de la Universidad de Duke encontró que un mejor
manejo de los pacientes dio lugar a más de $ 8,000 por año en ahorros.21 Más aún, la disponibilidad
de monitoreo remoto no solo ahorraba tiempo y dinero a los pacientes y a sus familias, sino que
también proporciona información valiosa para mejorar el auto-cuidado y la calidad de vida. Un
analista estimó que la introducción de Chronicle™ y CareLink™ podría aumentar el market share de
Medtronic entre 50 y 65 % en el mercado de la gestión del ritmo cardiaco.22 (Las proyecciones y
supuestos utilizados para construir el caso de negocio para Medtronic se presentan en el Anexo 12).
¿Hacia dónde ir ahora?

A medida que el equipo ejecutivo revisaba el plan de negocios de Chronicle™ y CareLink™, les
impresionaba el tamaño potencial del mercado y el cuidado con que el equipo de CRM había
desplegado las etapas del proyecto para maximizar el aprendizaje y mitigar el riesgo. Pero estaban
preocupados de que el nuevo negocio pondría presión en los recursos y las capacidades de la
16
empresa, y que la ventana de tiempo para la captura de este nuevo mercado fuera muy corta, ya que
los competidores tradicionales y no tradicionales estaban desarrollando agresivamente iniciativas de
monitoreo remoto. ¿Debería el directorio de Medtronic dar el "luz verde” a Mahle y a su equipo para
lanzar Chronicle™ y CareLink™? Si así fuera, ¿qué enfoque deberían adoptar para la asignación de
recursos al proyecto y medir su progreso? Además, ¿cómo debería el equipo de Mahle gestionar los
riesgos y la incertidumbre?
17
811-S07 -18-
Anexo 1 Visión y misión de Medtronic
Misión de Medtronic
Contribuir al bienestar de la humanidad a través de la aplicación de ingeniería biomédica en

la investigación, diseño, manufactura y ventas de productos para aliviar el dolor, restaurar la
salud y extender la vida.
Visión de Medtronic (1949–1999) Visión de Medtronic 2010
Medtronic es la compañía líder en tecnología médica en el Medtronic es la compañía líder en tecnología médica en el
mundo especializada en terapias de implantación e intervención. mundo, proporcionando soluciones de por vida a personas con
enfermedades crónicas.
Fuente: Medtronic.
811-S07 -19-
Anexo 2 Resúmen de información financiera de Medtronic
Año terminado en abril 30, 1999 1998 1997 1996 1995 1994 1993 1992 1991 1990 1989 1988 1987 1986
Ventas netas $ 4,134.10 $ 3,343.00 $ 2,944.60 $ 2,570.00 $ 2,097.00 $ 1,615.70 $ 1,490.00 $ 1,297.90 $ 1,097.00 $ 922.60 $ 801.10 $ 695.90 $ 515.40 $ 411.50
Utilidades netas 905.4 724.7 615.7 488.0 311.9 252.1 216.8 179.1 143.5 118.6 104.5 90.3 75.3 54.0
Ganancia básica por acción 1.57 1.28 1.08 0.93 0.62 0.51 0.42 0.35 0.28 0.24 0.21 0.18 0.16 0.11
Ganancias por acción
asumiendo dilución 1.53 1.25 1.05 0.90 0.60 0.50 0.42 0.43 0.27 0.23 0.20 0.17 0.16 0.11
Dividendos por acción 0.26 0.22 0.19 0.13 0.103 0.085 0.07 0.06 0.053 0.045 0.035 0.03 0.025 0.025
Retorno sobre capital 25.8 % 29.5 % 29.7 % 27.70 % 23.40 % 23.90 % 24.00 % 22.30 % 21.60 % 21.60 % 22.50 % 21.90 % 19.80 % 15.50 %
Gastos en I&D 429.2 367.9 325.5 283.6 225.8 176.3 144.8 117.1 94.5 84.7 69.3 56.1 43.6 40.1
Precio de cierre 71 15/16 53 34 5/8 29 9/16 18 19/32 9 13/32 8 3/16 8 3/16 6 31/32 4 2 31/32 2 3/8 2 25/32 2 1/32
Nota: Utilidades netas, GPA, y el retorno sobre capital excluyen el impacto de cargos no recurrentes antes de impuestos de $ 551.2, $205.3, y $ 50.0 millones registrados en los años fiscales terminados
en 1999, 1998, y 1997 respectivamente.
Tasa de Crecimiento Anual Compuesta (TCAC)
Ventas de Medtronic por unidad de negocio
Cirugía de Corazón
Vascular
Neural y Espinal
Defibrilación External
Taquicardia
Bradicardia
Bradicardia = latido anormalmente lento

Taquicardia = latido anormalmente rápido
Defibrilación = Aplicación de shock eléctrico interno o externo al corazón para hacerlo funcionar otra vez o para detener un latino anormal.
Fuente: Adaptado de documentos de la empresa y de L. Applegate, “Medtronic Vision 2010: Transforming for the 21st Century”, HBS No. 800-357.
Anexo 3 Competencia por sector
Administración del Defibrilación

ritmo cardiaco Bradicardia Taquicardia externa
Tamaño actual del
$ 4.1bn $ 2.6bn $ 1.4bn $.5bn
mercado
Crecimiento del
mercado 12% 6% 21% 10 %
(99–02 TCAC)
Participantes/ Medtronic 46 % Medtronic 50 % Medtronic 45 % Medtronic 43 %
Participación del Guidant 27 % Guidant 21 % Guidant 44 % HP 19 %
año 99 estimada St. Jude 16 % St. Jude 20 % St. Jude 10 % Zoll 13 %
Biotronik 3 % Biotronik 5 % Other 1 % SurvivaLink 2 %
Other 8 % Other 4 % Other 23 %
* cuotas son solo para
VT/VF
Reparto de Estimulación Tecnologías

medicinas neurológica neurológicas Cirugía espinal
Tamaño actual del
$.2bn $.2bn $.4bn $.9bn
mercado
Crecimiento del
mercado 32 % 31 % 15% 25%
(99–02 TCAC)
Participantes/ Medtronic 90 % Medtronic 87 % Medtronic 40 % Medtronic 42 %
participación del Arrow 5 % ANS 8 % Stryker 13 % J&J (Acro/Depuy)
año 99 estimada Other 5 % Other 5 % Others 47 % 19 %
Sulzer 11 %
*Los mercados de Synthes 9 %
tecnologías neurológicas Tyco (US Surg) 7 %
incluyen derivaciones, Other 12 %
instrumentos de cirugía
neurológica, y tecnologías
quirúrgicas guiadas con
imágenes
Cirugía cardiaca Cirugía vascular coronaria y periférica

Tamaño actual del $ 3.8bn
$ 1.7bn
mercado
Crecimiento del mercado
2% 7%
(99–02 TCAC)
Participantes/ Medtronic 24 % Boston 29 %
participación del año 99 Baxter 20 % Guidant 29 %
estimada St. Jude 16 % Medtronic 20 %
Cobe/Sorin 16 % J&J 14 %
Terumo/Sarns 9 % Other 8 %
Other 15 %
Fuente: Adaptado de documentos de la empresa y de L. Applegate, “Medtronic Vision 2010: Transforming for the 21st Century”,
HBS No. 800-357.
20
Anexo 4a Análisis del tamaño del mercado global por el Equipo de la Plataforma de Enfermedades
Máxima habilidad para

pagar por tecnología
PBI
per
cápita
(miles)
Población (millones)
Anexo 4b Análisis de las oportunidades del mercado por estadio de la enfermedad por el Equipo
de Plataforma de Enfermedades
Oportunidad de Mercado
Cáncer
Alto
Circulatorio
Neurológico y Psiquiátrico
Músculo-esquelético
Respiratorio/ Diabetes
Pulmonar
Nivel de GI Urologia
ENT
Necesidad
Insatisfecha Ginecología
Oftalmología
Bajo
Bajo Población de Pacientes Alto
HBS No. 800-357.
21
Anexo 4c Hallazgos del Equipo de Plataforma de Enfermedades
Gráfico del ranking de categorías por enfermedad
Potencial Oportunidad Oportunidad

Necesidad no paciente tecnológica de clientes
Categoría satisfecha población de Medtronic de Medtronic Total compuesto
Circulatorio 4 5 4 5 18
Neurológico y psiquiátrico 4 4 4 4 16
Cáncer 5 5 3 2 15
Músculo-esquelético 4 4 3 3 14
ENT 3 3 3 4 13
Gastroenterología 3 4 3 3 13
Urología 3 5 2 2 12
Diabetes 4 5 2 1 12
Ginecología 3 4 3 1 11
Oftalmología 2 4 2 1 9
Respiratorio/pulmonar 3 3 2 1 9
HBS No. 800-357.
22
Anexo 5a Medical Technology Platform Team Framework for Analyzing Disruptive Technologies
Mapa de tecnología disruptiva

INNOVACIONES ESPERA VIGILADA
Nuevos
mercadoss
AMPLIACIONES
ASESINOS DE
Mercados
CATEGORÍA
existentes Medtronic
hoy
Tecnología existente Tecnología nueva
Anexo 5b Plataformas clave en tecnología médica para el siglo XXI
Modalidades tecnológicas clave identificadas
* Comunicaciones (e.g., telemetría

inalámbrica)
* Administración de información / interfase del
]→ Revolución digital
usuario
* Sensores and Dispositivos “Inteligentes”

Potencia de computación,
Miniaturización de los dispositivos ]→ microelectrónica
* Imágenes / Visualización / Navegación
Intervención temprana,
Diagnósticos ]→ Administración más efectiva de la
enfermedad
Combinación de aparagos Apalancamiento de nuestro

Terapia Electromagnética
]→ negocio principal
Ingeniería de tejido / Materiales avanzados

* Biotecnología: Terapia biológica y genética ]→ Revolución biológica
* Tecnologías que Medtronic siente que son más críticas para su estrategia.
HBS No. 800-357.
23
Anexo 6 Actividades del Equipo Central
Fechas Actividades
De abril a junio 1999 Lanzamiento del proyecto Visión de Medtronic al 2010; formación de equipos;
definición del enfoque.
Junio, 1999 Los cuatro equipos se reúnen por primera vez e inician la definición del
enfoque que usarán. Se forman los subequipos y el trabajo comienza.
Julio, 1999 Análisis de información y reportes iniciales de los equipos.
Agosto 31, 1999 Los cuatro equipos presentan hallazagos de forma interina, generando un
amplio debate entre personas de diferentes negocios, funciones y niveles
administrativos.
Septiembre 9, 1999 El Equipo Central se reúne para discutir los hallazgos de los cuatro equipos
del proyecto, desarrollan temas integradores, y esbozan una visión preliminar
para Medtronic al 2010.
Octubre 5 a 8, 1999 Los 125 líderes top de Medtronic se reúnen en Fenix (Arizona) para discutir la
estrategia y nueva visión de Medtronic.
Octubre 8 a El Equipo Central redacta la visión que será el motor para el desarrollo de
diciembre 10, 1999 iniciativas estratégicas, con base en las recomendaciones de los ejecutivos de
Medtronic.
Diciembre 10, 1999 El Comité Ejecutivo Medtronic se reúne en un lugar fuera de las oficinas (en
Minneapolis) para revisar y aprobar la nueva visión y dirección estratégica de
Medtronic.
Enero 11, 2000 Bill George, Art Collins, y Glen Nelson lideran una reunión global con
presencia de todos los empleados para compartir la nueva visión de
Medtronic y delinear las acciones que tomarán los ejecutivos senior y retar a
toda la gente para hacer que dicha visión se convierta en una realidad.
Fuente: Adaptado de L. Applegate, “Medtronic Vision 2010: Transforming for the 21st Century”. HBS No. 800-357.
24
Anexo 7 ”Pilares estratégicos” de la Visión de Medtronic al 2010
Administración del paciente Medtronic
Chronicle ® y CareLink ®
Planes de negocio
Empoderamiento Revolución de Tecnología

del paciente la información convergente
Enfermedades crónicas: Una necesidad médica no satisfecha
Fuente: Adaptado de documentos de la empresa.
25
Anexo 8 El producto Chronicle™ de Medtronic
Fuente: Documentos de la empresa.
26
Anexo 9a Beneficios anticipados de los proveedores de cuidado de la salud
Actividades de generación de ingresos sin monitoreo remoto

Porcentaje
Porcentaje Porcentaje del tiempo
de ingresos del tiempo de la
Puesto Nombre de la actividad base del doctor enfermera
1 Procedimientos invasivos 45 % 35 % 0%
2 Visitas del paciente (de seguimiento no ICD) 20 % 13 % 25 %
3 Rondas en el hospital 10 % 12 % 5%
4 Visitas E/M asociadas con citas de seguimiento 10 % 10 % 5%
5 Consultas de pacientes nuevos 5% 5% 5%
6 Citas de seguimiento IPG 5% 10 % 30 %
7 Citas de seguimiento ICD 5% 15 % 30 %
100 % 100 % 100 %
Actividades de generación de ingresos con monitoreo remoto

Porcentaje
Porcentaje Porcentaje del tiempo
de ingresos del tiempo de la
Puesto Nombre de la actividad base del doctor enfermera
1 Procedimientos invasivos 60 % 45 % 0%
2 Visitas del paciente (de seguimiento no ICD) 22 % 15 % 25 %
3 Rondas en el hospital 10 % 12 % 5%
4 Visitas E/M asociadas con citas de seguimiento 3% 3% 5%
5 Consultas de pacientes nuevos 12 % 12 % 10 %
6 Citas de seguimiento IPG 5% 10 % 30 %
7 Citas de seguimiento ICD 5% 3% 15 %
117 % 100 % 90 %
Anexo 9b Beneficios anticipados por paciente
Comparación del costo por paciente (consultas de seguimiento en clínica y remotos)
Ahorros por paciente

Gastos esperados de las Gastos con citas de con citas de
citas de seguimiento en seguimiento remotas seguimiento remotas
Actividad la clínica
Estacionamiento $ 10 $0 $ 10
Millaje (40 x $.35) $ 14 $0 $ 14
Alojamiento (.10 of $ 100) $ 10 $0 $ 10
Copago $ 10 $10 $0
Tiempo / salario perdido $ 24 $0 $ 24
3 horas
$ 68 $ 10 $ 58
Supuestos:
Viajes de 20 millas de ida y 20 millas de vuelta a la clínica x $ 0.35.
1/10 de todos los pacientes tienen necesidades de alojamiento (1 noche a $ 100).
½ de todos los pacientes necesita dejar de trabajar (3 horas x $ 16 por hora).
Fuente: Documentos de la empresa.
27
Anexo 10 El product CareLink™ de Medtronic
Mientras está en casa, el trabajo o

viajando, el individuo carga un
dispositivo que recolecta
información en un marcapaso
implantado o un Chronicle. La información se transfiere a un
servidor seguro de CareLink ©
Los pacientes y sus familias pueden

ingresar a una website segura para
La data y los reportes están
revisar los reportes y dar
disponibles inmediatamente para los
mantenimiento a los registros
médicos y el personal de la clínica.
personales de salud.
Herramientas permiten que los
proveedores de salud puedan
consultar la información, hacer
análisis y elaborar reportes.
Fuente: Adaptado de la website de Medtronic, descargado en julio de 2006. Las fotos reimpresas tienen permiso de
Photos.com.
28
Anexo 11 Competidores en monitoreo remoto muestral y en administración del paciente
Empresa (localidad) Enfoque / inversionistas (cuando disponible)

INSUFICIENCIA CONGESTIVA DEL CORAZÓN
Agilent Technologies Inc. Servicios de monitoreo en el hogar que incluyen: dispositivos de signos vitales inalámbrico operado a
(Palo Alto, CA) baterías que recolecta información del peso, presión arterial, pulso, y ritmo ECG. La información se
transmite automáticamente a través de línea telefónica a los “coordinadores de salud” en los centros de
atención a clientes. Identifica valores anormales e inmediatamente los reporta al médico. Empresa
satélite de Hewlett-Packard que cotiza en bolsa.
Alere Medical Inc. El programa DayLink de chequeo del corazón proporciona una escala digital que envía información
(Reno, NV) diaria por teléfono de la casa del paciente a un centro de atención a clientes para ser revisadas por
enfermeras de atención cardiaca. Inversionistas: IVP, SROne, One Liberty, Nevada Ventures, Western
Technology.
LifeMasters Supported SelfCare Ofertas de administración de enfermedades crónicas, proporciona soluciones a través de la web para la
Inc. (Irvine, CA) insuficiencia cardíaca congestiva (CHF) y acceso a proveedores de cuidado de salud con enfermeras.
Inversionistas: Lightspeed Ventures, Pacific Venture, InnoCal, Vantage Point, Intel, Piper Jaffray,
Northwestern Mutual, J&W Seligman, Siemens, Landmark, Pacific Life, National Healthcare Service,
Core Investments, Lion Investment.
Health Hero Network Health Buddy combina dispositivos de monitoreo interactivo, herramientas telefónicas, soluciones a
(Mountain View, CA) base de la web y administración y cuidad con enfermeras para pacientes de CHF y diabetes.
Inversionistas: Psilos Group, Oracle Strategic Partners, Chase Capital, The Invus Group, TDF, OpenTV,
InvestCare Partners, Merlin BioMed, Graham Partners.
CorSolutions Medical Inc. Ofrece modelamiento predictivo combinado, personal telefónico, internet, y dispositivos biométricos
(Buffalo Grove, IL) domésticos, con énfasis en mediciones de resultados. Inversionistas: Affinity Capital, Cordova Ventures.
Remon Medical Technologies Monitores inalámbricos implantables que usan frecuencia baja de ultrasonido para medir presión arterial
(Caesarea, Israel) pulmonar. Inversionistas: Concord Ventures, Polaris Venture, Biomedical Investments.
Savacor Inc. Sensores implantables en la pared del atrio izquierdo que se comunica con el dispositivo manual
(Los Angeles, CA) HeartPOD que muestra el régimen de medicación basado en las órdenes del médico relativo a
parâmetros clínicos. Inversionistas privados.
ARRITMIA
CardioNet Inc. La oferta de servicios proporciona monitoreo contínuo en el hogar de electro-cardio-grama (ECG) para
(San Diego, CA) detección de la arritmia, que ser reporta automáticamente a un centro de atención que elabora reportes
a los médicos. Inversionistas: Guidant, H&Q Capital, Sanderling Biomedical, Inglewood Ventures, IDEO,
Biofrontier Partners.
AFNEA DEL SUEÑO
Sleep Solutions Inc. Dispositivos de monitoreo en el hogar para el diagnóstico de la afnea del sueño. Inversionistas: Johnson
(Palo Alto, CA) & Johnson Development Corp., Atherton, Med Ventures Associates.
ASMA
LifeChart.com Inc. Ofrece administración de enfermedades crónicas enfocadas en asma y diabetes; integra las
(Mountain View, CA) aplicaciones inalámbricas relacionadas con la salud de Nokia y el dispositivo digital de asma AirWatch
que monitorea la constricción pulmonar y la transmite via línea telefónica a la red LifeChart.
Inversionistas: Nokia, Johnson & Johnson Development Corp., Sitra.
KIDNEY DIALYSIS
Baxter International Inc. El sistema automático de diálisis peritoneal HomeChoice Pro permite el monitoreo de diálisis en doble
(Deerfield, IL) vía, transmisión de información en tiempo real vía la internet a los clínicos, los clínicos pueden transmitir
de regreso información del tratamiento.
SIGNOS VITALES
VivoMetrics Inc. Los dispositivos usables de LifeShirt contienen sensores incorporados para la recolección continua de
(Ventura, CA) información respiratoria, y cardiovascular, transmitida vía una computadora portátil. Inversionistas:
Credit Suisse First Boston, CyberFund LLC, Hammer Capital Management.
MEDICINA DEPORTIVA
BodyMedia Inc. Las bandas usables SenseWear miden la performance del corazón y pulmones analizadas por un
(Pittsburgh, PA) software que proporciona reportes para el manejo del peso, obesidad, estudios de sueño y
rehabilitación. Inversionistas: Draper Fisher Jurvetson ePlanet, Prescient Partners, UPMC, Draper
Triangle, Saturn Partners.
Fuente: Adaptado de Mary Stuart, “Remote Possibilities”, Start-Up, November, 1, 2002, mencionado en R. Herzlinger,
“Medtronic: Patient Management Initiative”, HBS No. 302-005, pp. 15 and 16.
29
Anexo 12 El CareLink™ de Medtronic – Supuestos y proyecciones del caso de negocios
NOTA: ESTOS SUPUESTOS Y PROYECCIONES NO SON REALES Y NO REFLEJAN INFORMACIÓN REAL DE LA

EMPRESA.
Supuestos de la implementación del proyecto
Revisión del negocio Octubre, 2000

Revisión del compromiso Diciembre, 2000
Revisión de operaciones Abril, 2001
Envío a la FDA Septiembre, 2001
Software y redes terminadas Noviembre 2001

Piloto en 10 lugares con 60 pacientes Enero 2002
Lanzamiento comercial Marzo 2002
Supuestos de penetración y precio

Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
(FY03) (FY04) (FY05) (FY06)
CareLink para clínicos™ (CLC)
Porcentaje penetración mercado objetivo (solo 2% 20 % 35 % 50 %
EE. UU.)
Adopción del monitoreo del CLC por las 10 30 75 125
clínicas
Precio por paciente por año $ 200 $ 200 $ 250 $ 250
Ingresos por suscripciones al CLC $ 500,000 $ 10,000,000 $ 70,000000 $ 125,000,000
Ingresos por consultas y servicios analíticos $ 100,000 $ 750,000 $ 2,000,000 $ 4,000,000
Ingresos totales CLC
$ 600,000 $ 10,750,000 $ 72,000,000 $ 129,000,000
CareLink para pacientes ™ (CLP)
Suscripción premium de pacientes / familias 1,000 20,000 50,000 100,000
Precio por paciente por año $ 100 $ 100 $ 150 $ 150
Ingresos totales CLP $ 100,000 $ 2,000,000 $ 7,500,000 $ 15,000,000
TOTAL INGRESOS $ 700,000 $ 12,750,000 $ 79,500,000 $ 144,000,000
Proyección financiera
Gastos operativos CareLink™ ($
millones) FY 02 FY03 F04 FY05 FY06
Ingresos $ 0.1 $ 0.7 $ 12.8 $ 79.5 $ 144.0
Gastos de ventas, marketing y
consultoría $ 11.7 $ 12.5 $ 16.0 $ 25.6 $ 30.4
Operaciones y distribución $ 5.4 $ 10.6 $ 11.0 $ 13.2 $ 18.1
Generales y administrativos $ 1.1 $ 2.6 $ 3.5 $ 6.9 $ 8.6
Total gastos $ 18.2 $ 25.7 $ 30.5 $ 45.7 $ 57.1
Utilidad (pérdida) operativa ($ 18.1) ($ 25.0) ($ 17.7) $ 33.8 $ 86.9

Margen operativo 43 % 60 %
Gastos de Capital CareLink™ (a) $ 30,000,000 $ 7,500,000 $ 2,500,000
Fuente: Data disfrazada de documentos de la empresa. Esta información no refleja los verdaderos supuestos y proyecciones de
la empresa.
aGastos totales de capital de la administración del paciente (incluyendo Chronicle™) = $ 240 millones.
30
Notas a pie de página
1 Fuente: La información sobre el estatus financiero de Medtronic durante el año 1960 fue obtenido de la
Website de la empresa en septiembre del 2006.

2 Reporte Anual de Medtronic, 2001, p. 3.
3 Time Warner, Encuesta Farmacéutica, 1999.
4 1998 Prevention/Encuesta FDA, evaluando los programas DTC.
5 C. Hoffman, D. Rice, y H.Y. Sung, “Persons with Chronic Conditions. Their Prevalence and Costs”, JAMA
276 (1996): 1473–1479. Noticias de Medtronic, enero 19, 2000, descargado por el autor, septiembre 2006.
6 Nota de prensa de Medtronic, enero 2002, descargado por el autor en julio 2006.
7 R. Herzlinger, “Medtronic Patient Management Initiative”, HBS No. 302-005 (Boston: Harvard Business
School Publishing, 2002), p. 9, y la website de Medtronic website, descargado el 6 de julio de 2006.

8 Esta sección toma información de Herzlinger, “Medtronic: Patient Management Initiative”.
9 “Medtronic, Inc.”, PaineWebber Industry Research, 22 de marzo de 2000.
10 Nota de prensa de Medtronic, 29 de agosto de 2000, descargado por el autor en septiembre de 2006.
11 Reporte Anual de Medtronic, 2001, p. 2.
12 En los EE. UU., las nuevas drogas y dispositivos médicos tienen que pasar por un procedimiento de
aprobación regulatorio por la FDA (Administración Federal de Drogas) antes de ponerlos a disposición para
para su venta y recibir reembolsos a través de los organismos de salud del gobierno (los planes de
Medicare/Medicaid). Este proceso puede tomar años, especialmente para una revolucionaria nueva terapia. El
InSync de Medtronic fue aprobado para su uso en insuficiencia cardiaca de las clases II y IV en julio de 2001. El
nuevo ICD InSync Marquis fue aprobado para su venta en los EE. UU. y Europa en el 2003. (Fuente:
Downloaded de la Website de Medtronic el 6 de julio 6 de 2006).
13 Herzlinger, “Medtronic: Patient Management Initiative”, p. 11.
Como se vio en una nota de prensa (26 de abril de 2000), aproximadamente 2.5 millones de pacientes
14
usaban los marcapasos de Medtronic. Descargado por el autor en septiembre de 2006.

15 Herzlinger, “Medtronic: Patient Management Initiative”, p. 11.
16 Website de Medtronic, descargado el 6 de julio de 2006.
17 Nota: La información de precio que está disponible en documentos confidenciales de la empresa, ha sido
encubierta para su uso en este caso estudio.

18 Nota de Prensa de Medtronic, 18 de julio de 2000, descargada por el autor en septiembre de 2006.
19 Nota de prensa de Medtronic del 24 de enero de 2000, descargada por el autor en septiembre de 2006;
Herzlinger, “Medtronic: Patient Management Initiative”, p. 10.

20 Nota de prensa de Medtronic del 24 de enero de 2000, descargada por el autor en septiembre de 2006.
21D.J. Whellan, L. Gaulden, W.A. Gattis, B. Granger, S.D. Russell, M.A. Blazing, M.S. Cuffe, y C.M.
O’Connor, “The benefits of implementing a heart failure disease management program”, Archives of Internal
Medicine, 161 (18) (8 de octubre 8 del 2001): 2223–2228.
22 D. Lothson, “CRM Device Industry Report”, UBS Warburg, abril de 2002, p. 26.
31

811S07 PDF SPA Medtronic - Version Español

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

811S07 PDF SPA Medtronic - Version Español

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

811-S07

ABRIL 30, 2007

Visión de Medtronic al 2010

Medtronic es la compañía líder en tecnología médica en el mundo, proporcionando

Visión de Medtronic al 2010

Implementando la Visión de Medtronic al 2010

Visión de Medtronic al 2010: Hallazgos de los equipos

Equipo de Paciente y Sistemas de Salud. El equipo de Paciente y Sistemas de Salud inicialmente se

Estimulados por el aumento en los niveles de la educación, la disponibilidad de la información, y

especialidades. Después de participar en este debate, el equipo determinó que, si practicaran en

Equipo de Plataforma de Enfermedades. En la evaluación de las oportunidades de Medtronic para

Para evaluar el atractivo relativo de las enfermedades individuales y de las categorías de

desarrolló una gráfica de enfermedades por categoría de calificación y en términos de su atractivo

Equipo de plataforma de tecnologías médicas. El equipo de tecnología comenzó con la

 Mejoras que apalancaran la tecnología existente en un mercado existente. Debido a que el

 Descubrimientos que emplearan competencias y tecnologías para crear nuevos productos

computación, la microelectrónica, y la revolución biológica) y los imperativos estratégicos de

 Medtronic debería desarrollar y ejecutar la exploración estratégica sistemática y predictiva

Equipo de Información y Comunicación. La disponibilidad en tiempo real de la información relevante

El equipo cree que la ubicuidad de internet y la disponibilidad de información multimedia sobre

Con el aumento de las oportunidades de la revolución de la información, los nuevos jugadores en

Recomendaciones del Equipo Central

Aprovechando la oportunidad de la insuficiencia congestiva de corazón8

Tradicionalmente, el tratamiento para la CHF se limita a la terapia con medicamentos. Por

El InSync™ de Medtronic fue el primer dispositivo de resincronización cardiaca que se podría

Monitoreo remote con Chronicle™ y CareLink™: Posicionamiento del producto-mercado

Chronicle™ era un dispositivo implantable – aproximadamente del tamaño de un marcapasos–

El plan de negocios establecía que la ventana de oportunidad para el lanzamiento de soluciones

Organizándose para Innovar

¿Hacia dónde ir ahora?

Anexo 1 Visión y misión de Medtronic

Contribuir al bienestar de la humanidad a través de la aplicación de ingeniería biomédica en

Visión de Medtronic (1949–1999) Visión de Medtronic 2010

Anexo 2 Resúmen de información financiera de Medtronic

Ventas de Medtronic por unidad de negocio

Bradicardia = latido anormalmente lento

Anexo 3 Competencia por sector

Administración del Defibrilación

Reparto de Estimulación Tecnologías

Cirugía cardiaca Cirugía vascular coronaria y periférica

Máxima habilidad para

Anexo 4c Hallazgos del Equipo de Plataforma de Enfermedades

Gráfico del ranking de categorías por enfermedad

Potencial Oportunidad Oportunidad

Mapa de tecnología disruptiva

Tecnología existente Tecnología nueva

Anexo 5b Plataformas clave en tecnología médica para el siglo XXI

Modalidades tecnológicas clave identificadas

* Comunicaciones (e.g., telemetría

* Sensores and Dispositivos “Inteligentes”

Combinación de aparagos Apalancamiento de nuestro

Ingeniería de tejido / Materiales avanzados

Anexo 6 Actividades del Equipo Central

Julio, 1999 Análisis de información y reportes iniciales de los equipos.

Anexo 7 ”Pilares estratégicos” de la Visión de Medtronic al 2010

Administración del paciente Medtronic

Empoderamiento Revolución de Tecnología

Enfermedades crónicas: Una necesidad médica no satisfecha

Fuente: Adaptado de documentos de la empresa.

Anexo 8 El producto Chronicle™ de Medtronic

Fuente: Documentos de la empresa.

Anexo 9a Beneficios anticipados de los proveedores de cuidado de la salud

Actividades de generación de ingresos sin monitoreo remoto