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ADMINISTRA‚ÌO GERAL PARA AFRFB | Aula 00 |
Ronaldo Fonseca
Sum‡rio
1. Apresenta•‹o .............................................................................................................................................. 2
2. Dica do dia ................................................................................................................................................... 8
3. Panorama Inicial da Aula ......................................................................................................................... 8
4. O que Ž Motiva•‹o? ................................................................................................................................. 9
5. Ciclo Motivacional ................................................................................................................................... 12
6. A Hierarquia das Necessidades - ÒA Pir‰mide de MASLOWÓ .............................................. 15
7. Teoria dos 2 Fatores de Herzberg (Bifatorial) ............................................................................... 20
8. Teoria ERC ou ERG (Alderfer) ............................................................................................................ 23
9. Teoria das (3) Necessidades Adquiridas (McClelland) ou Teoria da Conting•ncia da
Motiva•‹o ........................................................................................................................................................ 24
10. Teorias X e Y (McGregor) ................................................................................................................... 26
10.1 Teoria Z .................................................................................................................................................. 27
11. Teoria da Expectativa (VROOM) Ð O modelo contingencial de motiva•‹o ..................... 32
12. Teoria do Refor•o - Skinner ............................................................................................................... 34
13. Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoefic‡cia) Ð Edwin LOCKE ........................ 35
14. Teoria da Equidade Ð Stacy Adams ................................................................................................ 36
15. Teorias Motivacionais de CONTEòDO X PROCESSO ............................................................. 38
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Eu sou o Ronaldo Fonseca e minha ideia com esse PDF Ž fazer com que voc•
consiga um diferencial em sua pontua•‹o com a ! Se voc• nunca
a estudou, ter‡ uma excelente base a partir de agora. E garanto que vai aprend•-la
de forma objetiva, mas direcionada para sua prova.
Essa matŽria Ž gigantesca se voc• decidir estudar por livros. E n‹o estou falando
mal de livros! Nunca. Mas voc• possui um volume imenso de disciplinas e a
Administra•‹o usa nomes diferentes para mesmos temas e usa conceitos distintos
para um mesmo assunto com uma frequ•ncia absurda. Isso que a distancia da maior
parte das pessoas. E isso faz com que voc• escolha: estuda de forma plena tudo e
escolhe uns seis livros diferentes (sem garantia de que tudo vai cair na prova), ou
escolhe ver como os concursos cobram a disciplina e usa o entendimento da ESAF
no passado para fazer seu estudo futuro. Essa segunda op•‹o, garanto, j‡ demanda
bastante esfor•o. E Ž esse o trabalho que me proponho a realizar. Fazer com que
todos os entendimentos j‡ cobrados atŽ aqui de um determinado ponto sejam
explicados de forma simplificada, sem rodeios, mas sem deixar de mostrar o que
tem que pode cair na sua prova. H‡ temas que ainda n‹o foram cobrados, mas est‹o
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no edital, como a Teoria Z. S— vi uma banca atŽ agora pedir explica•›es sobre ela.
Mas como pode ser considerada uma Teoria Motivacional, ela est‡ em seu curso.
Essa Ž a ideia.
E ent‹o, depois de minha aprova•‹o fui convidado para ser coach do EstratŽgia
Concursos. E fiquei nessa fun•‹o por mais de dois anos. Pude orientar muitos
candidatos sobre tŽcnicas e planejamento de estudos. Mostrava a eles, por
exemplo, como a marca•‹o correta do material, revis›es e exerc’cios de fixa•‹o
devem ser feitas de forma mais produtiva. Entre outros assuntos.
N‹o conhe•o voc•, mas tenho certeza absoluta de que voc• est‡ lendo esse
material porque tem um . E esse sonho n‹o Ž nada f‡cil de ser realizado. Mas
a boa not’cia Ž que ele depende muito mais de voc• do que de qualquer outra
pessoa. Sendo sincero, ele
E eu espero poder ajudar um pouco na sua caminhada, ao seu lado.
Se eu, de carne e osso e com muitas dificuldades consegui ser aprovado, voc•
tambŽm vai conseguir.
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Revis›es programadas
E seu cŽrebro, para n‹o deixar que voc• enlouque•a (muito) ÒapagaÓ essas
informa•›es irrelevantes. O problema Ž que ele n‹o consegue diferenciar t‹o bem
o que Ž uma informa•‹o importante (cursos do EstratŽgia Concursos J) do que Ž
pouco relevante (revista Caras L). E coloca todos esses dados juntos e....Ó
quase tudo com o passar dos dias. Mas voc• n‹o quer esquecer tudo o que estudou
pelos nossos PDFs ou v’deo aulas, certo? ƒ a’ que entra a import‰ncia das revis›es
programadas.
Acima voc• v• 5 cabe•as. A primeira est‡ cheia e representada pela cor azul. ƒ assim
que voc• vai se sentir ao terminar de ler esse PDF. Com a sensa•‹o de que tudo
est‡ armazenado em sua cabe•a (100% azul). Mas n‹o Ž bem assim.
A segunda cabe•a representa como voc• ter‡ retido o conteœdo estudado no dia
anterior. Ou seja, se voc• n‹o fizer nada, n‹o revisar, a maior parte do conhecimento
ser‡ perdida (lembra que seu cŽrebro descarta as informa•›es que ele n‹o sabe se
s‹o relevantes?)
- Mas Ronaldo, como posso deixar claro para o meu querido cŽrebro o que Ž
relevante ou n‹o.
- Revisando. Sempre. Mas de forma correta. Para que isso ocorra, voc• precisar‡
fazer revis›es cirœrgicas, com um intervalo adequado.
E a’ voc• poder‡ ser um dos milhares que saem da prova achando que foi f‡cil e
que se Òtivesse estudado um pouquinho maisÓ teria se sa’do bem. N‹o Ž bem assim.
Sem uma estrutura•‹o dos estudos voc• precisar‡ de muito mais horas para
aprender o mesmo conteœdo. E voc• n‹o tem tempo para desperdi•ar, certo?
Voc• vai notar que coloco quest›es logo ap—s a teoria. S‹o quest›es de concursos
anteriores, mas que foram selecionadas pela sua for•a did‡tica.
E prov‡vel que voc• resolva essas quest›es alguns minutos depois da leitura da
teoria. Caso isso aconte•a, voc• precisa lembrar que a matŽria estar‡ fresca na sua
cabe•a. N‹o ache que a aprendeu definitivamente. Isso dificilmente acontece em
apenas uma leitura. De novo: R-E-V-I-S-E.
Esquemas e Mnem™nicos
Minhas aulas possuem muito conteœdo gr‡fico. Creio que isso estimula e facilita o
aprendizado. Sempre que couberem no tema, o farei.
O EstratŽgia Concursos possui uma ferramenta dispon’vel para que todos os alunos
possam tirar suas dœvidas. Por meio dele podemos conversar e trocar ideias sobre
a disciplina e, claro, tirar suas dœvidas.
Dicas de Estudos
que possa
ajudar ler naquele dia em que voc• acha que nunca vai passar. Eu tive v‡rios e v‡rios
desses dias.! Esse Ž meu compromisso. Quero que voc• possa aproveitar tudo que
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E a’, acha que que com todas essas tŽcnicas e ferramentas ainda
ter‡ dificuldades em memorizar o conteœdo de nosso curso?
Tenho certeza que n‹o! Confie em mim e vamos juntos nessa
miss‹o!
Com j‡ sabe, estive a’, do outro lado da tela (ou do papel, rs), da mesm’ssima forma
que voc•. Sei as ÒagoniasÓ pelas quais passamos durante os estudos. Falta de
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Por essa raz‹o e sem perder de vista minha experi•ncia como candidato, estou
buscando construir um material de qualidade e que tenha
.
Voc• deve saber que todos devemos ter algo que nos motive ˆ a•‹o. Vou contar
para voc•s qual era a minha todos os dias ao acordar. Meu sonho era ser aprovado
em um concurso da çrea Fiscal.
Fa•o o convite para que leia essa aula e j‡ perceba um pouco do projeto que
estamos iniciando.
O foco ser‡ no conteœdo, n‹o interessa a banca. Esse curso n‹o depende de
nenhum tipo de conhecimento prŽvio. Irei explicar tudo detalhadamente, desde o
come•o.
Este curso Ž protegido por direitos autorais (copyright), nos termos da Lei 9.610/98, que
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Dito tudo isso, j‡ podemos partir para a nossa aula 00! Vamos nessa!
Um grande abra•o,
Ronaldo Fonseca
2.
Nunca use marca•›es definitivas ao ler o seu material pela primeira vez. Nesse
momento, tudo pode parecer dif’cil e a vontade de passar o marca texto,
definitivo, ser‡ enorme. Mas se resistir e usar l‡pis, sublinhando e fazendo setas ou
quaisquer outras sinaliza•›es, voc• poder‡ apagar as marca•›es excessivas nas revis›es
futuras. Deixe para usar o marca texto depois de umas duas ou tr•s revis›es, quando voc•
ter‡ mais conhecimento da matŽria e saber‡ distinguir os pontos em que teve mais
dificuldades realmente. Na primeira leitura, tudo pode parecer dif’cil e a vontade usar o
marca texto Ž incontrol‡vel J.
3.
Certamente voc• j‡ entrou em uma loja em que os funcion‡rios atendem mal, n‹o
se preocupam em vender nada e falam mal abertamente da empresa. Isso impacta
ou n‹o no resultado dessa empresa? Certamente que sim. O indiv’duo Ž cada vez
mais pressionado por resultados na organiza•‹o (seja pœblica ou privada). Veja
algumas dessas influ•ncias impostas ao indiv’duo.
4.
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J.
De um modo geral, motivo Ž aquilo que leva a pessoa a agir de determinada forma
ou que gera a igni•‹o, ou seja, d‡ origem a uma propens‹o, a um comportamento
espec’fico. E isso pode ser provocado por um est’mulo externo (que venha do
ambiente), como pode ser gerado internamente nos processos mentais do
indiv’duo. E nesse caso, a motiva•‹o est‡ relacionada ao sistema de cogni•‹o1 da
pessoa.
De acordo com Krech, Crutchfiel e Ballachey (apud, Chiavento) Òos atos do ser
humano s‹o guiados por sua cogni•‹o Ð pelo que ele pensa, acredita e prev•Ó. E
continua: Òao perguntar-se porque ele age daquela forma, estamos entrando na
quest‹o da motiva•‹o. A motiva•‹o funciona em termos de for•as ativas e
impulsionadoras, traduzidas por palavras como desejo e receio. A pessoa
poder e deseja status, o ostracismo social e as amea•as ˆ sua autoestima.
AlŽm disso, a motiva•‹o busca alcan•ar determinada meta, para cujo alcance o ser
humano gasta energiasÓ
Trazendo para sua realidade atual de concurseiro, isso faz muito sentido, certo? O
que te impulsiona? A nomea•‹o em um cargo pœblico de alt’ssimo n’vel. ƒ o seu
. E qual o seu ? N‹o ser aprovado. E o que voc• faz para mitigar e
diminuir esse Voc• estuda - e MUITO - assim espero ;).
Isso Ž bem f‡cil de entender, pois faz parte de nosso dia a dia.
Mas apesar de toda essa ÒcomplexidadeÓ do ser humano, o processo que dinamiza
o comportamento Ž bem semelhante em todas as pessoas, embora haja varia•›es
nos padr›es de comportamento.
1
Cogni•‹o representa aquilo que as pessoas sabem sobre si mesmas e sobre o ambiente que as rodeia. O
Sistema cognitivo de cada pessoa envolve seus valores pessoais e Ž influenciado por seu ambiente f’sico e
social, por sua estrutura fisiol—gica, por seus processos fisiol—gicos, por suas necessidades e por suas
experi•ncias anteriores (Chiavenato, Recursos Humanos Ð 2015)
profissionalmente.
5. l
Mesmo assim, ficou subjetivo demais? Ent‹o vamos trazer para a realidade dos
concursos? Vamos l‡!
Mas se notar, com o passar do tempo outras v‹o surgir e voc• vai
querer saber como aprender melhor Direito Administrativo, pois essa matŽria Ž mais
dif’cil do que parece. Pronto. Outro ciclo motivacional ser‡ iniciado e pela
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Creio que agora tenha ficado bem claro. E o que acho importante nessa parte da
matŽria Ž que se bem compreendida, pode ajudar em muitas etapas de nossa vida.
Bem-vindos ˆ administra•‹o!
Bom, acima contei uma hist—ria feliz, com o ciclo motivacional sendo satisfeito.
Digamos que voc• sempre sonhou em ser gari. Mas n‹o h‡ mais concursos de gari.
Essa necessidade poder‡ ser suprida pela vaga de Auditor Fiscal. Uma boa troca,
n‹o?
3 Ð
6 -
Para ele, as necessidades humanas est‹o dispostas em uma pir‰mide. Na base est‹o
as necessidades mais b‡sicas, mais recorrentes, ou seja, as necessidades prim‡rias.
No topo est‹o as necessidades mais sofisticadas e intelectualizadas, que s‹o
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2
Peci, Alketa
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satisfeitas. Voc• tambŽm pode aplicar ao mundo do trabalho. Como seu chefe tem
um relativo poder sobre sua vida profissional, se ele for autorit‡rio e incoerente
pode gerar inseguran•a em rela•‹o a sua perman•ncia no emprego.
MASLOW
-
Esse item Ž muito importante. N‹o se esque•a da
primeira frase! Ò
.Ó Lembre-se: estamos falando de uma hierarquia
representada pela pir‰mide. N‹o Ž porque uma necessidade foi satisfeita que
vai haver a motiva•‹o para um determinado comportamento. PorŽm, uma
necessidade que n‹o foi satisfeita, influenciar‡ o comportamento. Imagine
ficar sem dormir por dois dias. Seu comportamento ser‡ completamente
modificado (como esganar alguŽm que pergunte: Òj‡ passou no concurso?Ó).
baixas, o ciclo motivacional tende a ser mais curto (comer, dormir e etc). J‡
as necessidades elevadas (as secund‡rias) demandam muito mais tempo do
indiv’duo. Mas como j‡ vimos, uma necessidade mais baixa abandonada ou
n‹o satisfeita pode gerar uma ÒcriseÓ e ela passa a ser priorit‡ria. Vou repetir
o exemplo do sono: se voc• ficar dois dias sem dormir, por mais que j‡ esteja
em uma etapa bem elevada como a estima, ter‡ que suprir essa necessidade
b‡sica e seu organismo vai lhe empurrar para isso. Agora veja a Hierarquia
das Necessidades Humanas de Maslow de outra forma, com exemplos.
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Mais um exemplo cl‡ssico: aumento salarial! Se voc• j‡ recebeu um, deve ter
ficado bem feliz. ƒ comum que as empresas tentem reanimar funcion‡rios
3
A FCC j‡ chamou os Fatores Higi•nicos de Fatores de Manuten•‹o e a CESPE j‡ usou o termo Satisfa•‹o
associado ˆ fatores Higi•nicos, mas explicitando que se tratava da Teoria dos Dois Fatores.
Concluindo!
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® E 00000000000
® R
Correspondem ˆ satisfa•‹o nas rela•›es interpessoais.
® C
Est‹o ligadas ao crescimento pessoal e eleva•‹o da compet•ncia do
indiv’duo, ou seja, est‹o relacionadas ao desenvolvimento do potencial de
cada um.
4
Você também pode encontrar a teoria de Alderfer com a sigla ERG, em que G, significa Growht,
ou seja, Crescimento. Nada mais é do que o nome, em inglês, da Teoria ERC de Alderfer.
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Alderfer foi um passo alŽm em rela•‹o ˆ Maslow. Ele enfatizava que quando as
necessidades de n’veis hier‡rquicos mais altos s‹o frustradas, as necessidades
inferiores retornam, mesmo se tiverem sido satisfeitas anteriormente. Isso define o
o princ’pio -
ƒ uma teoria que se prop›e a explicar a motiva•‹o a partir de tr•s necessidades que
todas as pessoas possuem em diferentes intensidades: Realiza•‹o, Afilia•‹o e
Poder.
® R
ƒ o desejo inconsciente do indiv’duo de atingir um n’vel de excel•ncia tŽcnica
ou profissional em que consiga obter o reconhecimento de seus pares.
S‹o necessidades ligadas ao desejo alcan•ar metas dif’ceis, realizar tarefas
desafiadoras e complexas e de superar outras pessoas.
® A
ƒ o desejo inconsciente de fazer parte de um grupo social acolhedor em que
aconte•am e se desenvolvam rela•›es interpessoais positivas. S‹o
necessidades ligadas ao desejo de associa•‹o, de fazer amigos e evitar
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TEORIA DAS NECESSIDADES
® P
ƒ o desejo inconsciente de ter e tomar decis›es que possam influenciar outras
pessoas e de ter poder e autoridade sobre elas. S‹o pessoas que buscam
posi•›es de lideran•a. De acordo com Schermerhorn (2014) h‡ duas
classifica•›es para a necessidade de poder: a
.
A negativa Ž quando Ž quando explora as pessoas e envolve manipula•‹o
apenas por motivos de satisfa•‹o pessoal. ƒ o gerente que gosta de mandar,
custe o que custar e apenas pelo prazer de sentir que Ž que ele Ž o Òdono do
peda•oÓ.
A Ž quando o poder Ž usado de forma
socialmente respons‡vel e tem como objetivo a melhoria e fortalecimento do
grupo. Justamente o oposto da negativa.
Necessidade de
Realização
Necessidade de
Afiliação
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Necessidade de
Poder
X Y
5
McGregor descreve a teoria gerencial convencional como . Essa teoria,
que corresponde ˆs propostas da Escola de Administra•‹o Cient’fica, diz que o
. E por essa raz‹o, a
administra•‹o necessita atuar para aumentar a produtividade. Os gerentes e
TEORIAS X e Y
O gerente deve ouvir seus subordinados, ser um bom comunicador e ter facilidade
em rela•›es interpessoais.
5
Essa teoria se baseia no conceito de homo economicus e na visão utilitarista do ser humano,
predominante no século XiX (Vasconcellos, Isabela)
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Teoria X Teoria Y
As pessoas gostam do trabalho
As pessoas são preguiçosas e
que exercem e são esforçadas e
indolentes
dedicadas
Pessoas evitam a
As pessoas podem se controlar e
responsabilidade para se sentir
assumir responsabilidades
seguras
10.1 Z
Essa teoria n‹o Ž t‹o conhecida, pois n‹o Ž muito cobrada em concursos. Mas como
j‡ vi banca pequena pedindo, preferi incluir no seu material.
A Teoria Z foi idealizada por William Ouchi com a escolha da letra Z de forma
intencional para que fosse gerada uma compara•‹o com as teorias X e Y.
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Sua grande li•‹o Ž que a confian•a, produtividade e sutileza est‹o de m‹os dadas
com o incremento de e andam juntas. A sutileza do estilo japon•s
tambŽm Ž uma caracter’stica exportada do Jap‹o para as empresas americanas.
Para o japon•s, n‹o faz sentido alguŽm ser tratado com desconfian•a no trabalho e
ainda assim ser produtivo.
Depois dos anos 1990, tanto as empresas americanas quanto as japonesas foram se
distanciando desse modelo, na busca por mais adequa•‹o ˆ era p—s-industrial.
FIXANDO...
:
A Teoria ERG ou ERC de Alderfer Ž uma teoria motivacional de
conteœdo e que n‹o nega a Teoria de Maslow (a da pir‰mide), mas
cr• que as pessoas se motivam em fun•‹o de uma hierarquia de
necessidades e que essas necessidades se movimentam nessa
hierarquia. As 3 categorias de necessidades, de acordo com
Alderfer, s‹o: 00000000000
E
R C
G C Por isso a quest‹o
pode usar o termo ERC ou ERG. Alderfer diz que quando as
necessidades de n’veis hier‡rquicos mais altos s‹o frustradas, as
necessidades inferiores retornam, mesmo se tiverem sido
satisfeitas anteriormente. Isso define o o princ’pio -
6
A teoria da Expectativa está associada à Victor Vroom, mas David Nadler e Edward Lawler
também contribuíram para ela.
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desempenho-resultado
A expectativa dos indiv’duos Ž que o bem-sucedido leve ao
desejado.
Exemplo: voc• estuda por bons materiais para ter um bom que
possa te levar ˆ (resultado), certo?
Agora que voc• j‡ entendeu a Teoria da Expectativa fica mais f‡cil compreender
que para as institui•›es Ž importante buscar a compatibiliza•‹o
entre os objetivos individuais dos funcion‡rios e as metas organizacionais. Se elas
forem diferentes, os resultados organizacionais podem ser dificultados.
7
Veremos essa Teoria no momento adequado, mas Ž importante voc• saber que elas se op›em.
8
Como n‹o trata essencialmente dos elementos que d‹o origem ao compormento, de forma mais
rigororosa, n‹o Ž uma teoria da motiva•‹o, mas Ž recohecida como relevante nos estudos sobre
motiva•‹o (e cai na prova!)
Ð LOCKE
14 Ð
Vamos l‡: Imagine a situa•‹o. Dois funcion‡rios com a mesma remunera•‹o e b™nus
por produtividade.
Nessa hora, Lineu percebeu que n‹o houve justi•a (equidade). Ele se muito
mais e obteve a mesma . Note que houve uma compara•‹o que
permitiu ˆ Lineu chegar a essa conclus‹o. Repare que n‹o houve
entre o ea de Lineu quando ele compara as mesmas vari‡veis
ˆ Mendon•a (vagabundo). E isso gera . A insatisfa•‹o que vem dessa
percep•‹o negativa gera um estado de tens‹o. E quando est‹o em estado de
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Por outro lado, pode ocorrer o oposto. O Mendon•a poderia notar que,
comparativamente ˆ Lineu, est‡ recebendo mais do que devia. E com medo de uma
demiss‹o ou puni•‹o, poderia ajustar seu comportamento para entregar mais
resultados, afim de justificar sua remunera•‹o (maior do que ele merece).
tambŽm pode acontecer de voc• ter um trabalho pouco desafiador
e com baixa remunera•‹o. O padr‹o, nŽ? Muito trabalho e pouco dinheiro. Pois
bem. Se TODOS trabalham muito, mas TODOS ganham pouco, n‹o haver‡
sensa•‹o de injusti•a (inequidade), pois comparativamente, voc• v• que TODOS
est‹o na mesma lama que voc•.
FIXANDO...
:
De acordo com a Teoria da Expectativa o esfor•o de uma pessoa
para atingir um certo n’vel de desempenho depende da sua
expectativa em rela•‹o ao resultado que esse desempenho trar‡.
Em suma, ela vai se esfor•ar de acordo com a sua avalia•‹o em
rela•‹o ˆ recompensa, ou seja, vai se esfor•ar, mais ou menos, em
fun•‹o do valor atribu’do ao alcance de determinada atividade.
As entre , o e os
s‹o a base para o
modelo de .
E se o
funcion‡rio achar que n‹o est‡ ocorrendo a equidade, ir‡ se
movimentar no sentido de tentar buscar esse equil’brio. Se o colega
ao lado trabalha menos que eu e ganha o mesmo, logo, tendo a
trabalhar menos para me ÒigualarÓ a ele.
15 CONTEòDO
Bom, agora que voc• j‡ estudou as Teorias Motivacionais mais importantes, creio
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entre Mas caiu nas gra•as das bancas e vira e mexe aparece
uma quest‹o sobre o assunto.
Note que ao fazer a revis‹o do seu estudo, preparei uma maneira de facilitar a
associa•‹o e memoriza•‹o. Volte nas p‡ginas anteriores e note que h‡, no lado
esquerdo de algumas p‡ginas, o nome da teoria. Algumas tem o ret‰ngulo
preenchido na cor laranja e outros possuem apenas as bordas do ret‰ngulo
preenchidas. Pois bem, a partir de agora, sempre que voc• revisar o material vai
perceber e lembrar que as Teorias Motivacionais de Conteœdo, possuem o
ÒconteœdoÓ do ret‰ngulo preenchido. Duvido que isso n‹o ir‡ facilitar seu
aprendizado (desde que voc• revise a matŽria sistematicamente).
TEORIAS DE TEORIAS DE
PROCESSO CONTEòDO
2 FATORES -HERZBERG
EQUIDADE (Adams)
MASLOW
EXPECTATIVA (Vroom)
(Hierarqui das Necessidades)
NECESSIDADES ADQUIRIDAS
(Mclelland)
AUTOEFICÁCIA (Teoria do Estabelecimento de
Objetivos)
ERC - ALDERFER
00000000000
16
McClelland.
9
Em seu livro, na página 316 ele inclui, na tabela, as necessidades sociais, de Maslow, como se fossem
necessidades primárias. Mas como isso diverge da maior parte dos autores, vamos manter o que Chiavenato
diz, ou seja, apenas as necessidades de segurança e fisiológicas são necessidades primárias (ou inferiores).
Na tabela apresentada aqui, fiz a adequação ao que as bancas costumam pedir atualmente.
Por fim, h‡ v‡rias compara•›es que podem ser feitas e creio que essa tabela pode
17
5 Ð Teoria das ( ) O modelo sup›e que a motiva•‹o Ž uma fun•‹o de tr•s componentes:
Expectativas uma expectativa de esfor•o-desempenho, no sentido de que um esfor•o
maior trar‡ um bom desempenho; uma percep•‹o de desempenho-
resultado, no sentido de que um bom desempenho trar‡ certos resultados
ou recompensas; e o valor ou atra•‹o de uma certa recompensa ou
resultado para a pessoa.
1, 2, 3, 4, 5, 6
3, 1, 6, 2, 5, 4
3, 2, 4, 5, 1, 6
2, 6, 5, 4, 3, 1
4, 6, 1, 2, 5, 3
Que tal come•armos por uma quest‹o que j‡ resume v‡rias Teorias
Motivacionais? Vejam. Na hora da prova voc• pode n‹o lembrar de todos os
detalhes. Se isso acontecer, marque os itens em que possui absoluta certeza e
corra para as alternativas. N‹o se assuste com quest›es grandes e que possam
trazer conceitos novos ou pouco explorados atŽ ent‹o.
Vamos come•ar a analisar as teorias apresentadas no enunciado:
Ð -
Herzberg separa a motiva•‹o em dois fatores: higi•nicos ou motivacionais.
Os s‹o fatores relacionados ao contexto ou condi•›es de trabalho.
TambŽm conhecidos como . Os fatores higi•nicos servem
apenas para evitar fontes de insatisfa•‹o do meio ambiente ou amea•as ao seu
00000000000
Logo, a segunda coluna responde deve ser preenchida com esse item. Se voc•
notar, j‡ dava para matar a quest‹o se voc• conhecesse essa teoria.
Ð
A ESAF est‡ tratando da Teoria do Refor•o de Skinner. ƒ assim que ela Ž mais
conhecida.
Se um
comportamento leva a consequ•ncias positivas, tende a ser repetido e um
comportamento que traz consequ•ncias negativas, tende a ser inibido,
suprimido. ƒ como se o comportamento fosse ÒaprendidoÓ de fora para dentro
(a partir das consequ•ncias). E naturalmente, tende a haver uma repeti•‹o de
comportamentos de acordo com as consequ•ncias. O ambiente Ž a causa do
comportamento humano e o que controla o comportamento s‹o os .
Logo, a quarta coluna responde deve ser preenchida com esse item.
Ð
As teorias das necessidades entendem que os motivos do comportamento
humano est‹o no pr—prio indiv’duo. A mais conhecida Ž a de Maslow e toma
como base sua hierarquia das necessidades humanas. Para ele, as necessidades
humanas est‹o dispostas em uma pir‰mide. Na base est‹o as necessidades mais
b‡sicas. No topo est‹o as necessidades mais sofisticadas. Relembre, de baixo
para cima, a ordem das necessidades, em ordem crescente, dispostas na
pir‰mide de Maslow: (ambas necessidades prim‡rias);
(necessidades secund‡rias). Logo, a primeira
coluna responde deve ser preenchida com esse item.
00000000000
Ð
Desenvolvida por StacyAdams, defende que os indiv’duos comparam
de seu trabalho com aqueles de
reagindo de forma a eliminar as injusti•as percebidas. Para que haja motiva•‹o,
Ž considerada a percep•‹o do funcion‡rio em rela•‹o ˆ justi•a (equidade) da
recompensa que ele recebeu comparado com seus colegas. Se ele perceber que
h‡ igualdade (condi•›es ruins ou boas para todos de forma justa) tender‡ a se
Ð
A teoria das expectativas afirma que a para agir de determinada
maneira de que essa a•‹o
e da que esse resultado exerce sobre o indiv’duo.
Segundo Vroom h‡ tr•s fatores que determinam a motiva•‹o de produzir pelo
indiv’duo. Quando as condi•›es surgem a pessoa pode desejar aumentar a
produtividade.
1) Expectativa de esfor•o-desempenho (esfor•o leva ao desempenho):
2) Expectativa de desempenho-resultado (desempenho leva a resultado):
3) Val•ncia (atratividade do resultado)
Ð -
Essa teoria deriva dos estudos da teoria das Expectativas e foi desenvolvida por
Martin Evans e Robert House. A teoria caminho-meta prop›e que o trabalho do
l’der consiste em ajudar os funcion‡rios a obter recompensas individuais,
esclarecendo o ÒcaminhoÓ que dever‹o percorrer para atingir o elevado n’vel de
desempenho que lhes permita alcan•ar, simultaneamente, as recompensas
individuais e as metas organizacionais. Esse Ž um assunto mais ligado ˆ Lideran•a
do que aula sobre Teorias da Motiva•‹o.
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3.! Ð Ð Ð
Coment‡rios:
I. Os fatores motivacionais, mesmo que mantidos, n‹o s‹o os respons‡veis pela
reten•‹o das pessoas nas organiza•›es.
Errada. Os fatores motivacionais s‹o importantes para a manuten•‹o das pessoas
nas organiza•›es. A assertiva estava se referindo aos fatores higi•nicos. Esses sim,
caso mantidos n‹o garantem a perman•ncia das pessoas.
4.! Ð - - -
melhor? Claro que n‹o! Mas e voc• for ao banheiro depois do almo•o e descobre,
depois dos ÒfinalmentesÓ, que o papel acabou? A’ voc• vai ficar uma fera! ƒ assim
que funcionam os fatores higi•nicos ou extr’nsecos.
b) David McClelland desenvolveu uma teoria tomando como eixo a quest‹o das
necessidades humanas. Para ele, tais necessidades est‹o organizadas
hierarquicamente, e a busca para satisfaz•-las Ž o que nos motiva a tomar alguma
dire•‹o. (ERRADA)
Por mais que a teoria de McClelland seja uma teoria de Conteœdo (enfoca as
necessidades internas que motivam o comportamento) assim como Ž a de Maslow
n‹o se pode dizer que essas necessidades, no caso dele, est‹o organizadas
hierarquicamente como ocorre na pir‰mide de Maslow. O ÒrapperÓ MC Clelland
relaciona o comportamento a tr•s (3) impulsos b‡sicos (RAP): i) necessidades de
Realiza•‹o; ii) necessidades de Afilia•‹o; iii) necessidades de Poder. Note as iniciais
que formam o termo ÒRAPÓ para facilitar sua memoriza•‹o.
5.! Ð - Ð
6.! Ð Ð Ð Ð Ð
Quest‹o excelente para fazer uma boa revis‹o e gravar os conceitos b‡sicos de 5
das teorias motivacionais mais importantes para concursos. O enunciado fala em
fator de ÒhigieneÓ. Esse termo deve lhe remeter diretamente a Hezberg. Mas na
prova pode aparecer o termo Teoria dos Dois Fatores ou Bifatorial. Vamos ˆs
alternativas:
a) Bifatorial, preconizada por Herzberg, na qual tais fatores s‹o insatisfacentes, ou
seja, previnem a insatisfa•‹o. [CORRETA]
Voc• n‹o vai ficar motivado em trabalhar em um local s— porque existe ar
condicionado, certo? Isso apenas prevenir‡ sua insatisfa•‹o. ƒ o que Herzberg
chama de preven•‹o ˆ insatisfa•‹o).
b) X e Y, de Macgregor, que sustenta a concep•‹o negativa da natureza humana,
segundo a qual o homem precisa ser for•ado a trabalhar. [ERRADA]
N‹o responde ao enunciado e apenas a Teoria X de McGregor indica que o homem
Ž indolente e n‹o tem predisposi•‹o ao trabalho.
c) da Hierarquia das Necessidades Humanas, criada por Maslow, que aloca tais
fatores no topo da pir‰mide. [ERRADA]. Os fatores higi•nicos n‹o est‹o
relacionados ˆ Maslow.
d) ERC, defendida por Clayton Alderfer, fundada no refor•o positivo e negativo dos
comportamentos padr‹o. [ERRADA]
A Teoria ERG ou ERC de Alderfer Ž uma teoria motivacional de conteœdo que prega
que as pessoas se motivam em fun•‹o de uma hierarquia de necessidades e que
essas necessidades se movimentam nessa hierarquia. Essas necessidades s‹o as de
Exist•ncia, Relacionamento e Crescimento. A Teoria de Skinner Ž que fala que o
comportamento Ž determinado pelas suas consequ•ncias. Se um comportamento
leva a consequ•ncias positivas, tende a ser repetido e um comportamento que traz
consequ•ncias negativas, tende a ser inibido, suprimido.
e) das Necessidades Adquiridas, defendida por Mcclelland, na qual o principal fator
a ser considerado Ž a recompensa envolvida em determinada a•‹o. [ERRADA]
As 3 categorias de necessidades, de acordo com Alderfer, s‹o: Necessidades
Existenciais (de exist•ncia); Necessidades Relacionais (de relacionamento) e
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7.! Ð Ð Ð
a) Como o pr—prio nome diz, a motiva•‹o intr’nseca Ž que est‡ no ÒinteriorÓ e n‹o
exterior de cada pessoa e normalmente est‡ associada a um desejo. [ERRADA]
b) A motiva•‹o extr’nseca est‡ ligada a fatores externos. E certamente que as
pessoas podem e devem se motivar sozinhas. O comportamento Ž causado por
est’mulos internos e externos. [ERRADA]
c) Cogni•‹o representa aquilo que as pessoas sabem sobre si mesmas e sobre o
ambiente que as rodeia. O Sistema cognitivo de cada pessoa envolve seus valores
pessoais e Ž influenciado por seu ambiente f’sico e social, por sua estrutura
fisiol—gica, por seus processos fisiol—gicos, por suas necessidades e por suas
experi•ncias anteriores. [CORRETA]
d) Maslow e sua hierarquia das necessidades lista cinco necessidades: fisiol—gicas,
de seguran•a, sociais, de estima, e autorrealiza•‹o. A assertiva fala em
conhecimento e poder. Esse Ž o erro. Viu como precisa decorar as cinco
necessidades b‡sicas de Maslow? Segue novamente: fisiol—gicas, de seguran•a,
sociais, de estima, e autorrealiza•‹o. [ERRADA]
e) A quest‹o tenta nos ludibriar com o que sabemos do nosso dia a dia. De acordo
com Schermerhorn (2014) h‡ mesmo duas classifica•›es para a necessidade de
poder: a positiva e a negativa. A negativa Ž quando Ž quando se explora as pessoas
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e envolve manipula•‹o apenas por motivos de satisfa•‹o pessoal. ƒ o cara que gosta
de mandar, custe o que custar. A necessidade de poder positiva Ž quando o poder
Ž usado de forma socialmente respons‡vel e tem como objetivo a melhoria e
fortalecimento do grupo. [ERRADA]
8.! Ð - -
a) a motiva•‹o Ž movida por um desejo. Quanto maior esse desejo, maior ser‡ a
motiva•‹o. Voc• n‹o se motiva quando j‡ est‡ aprovado em um concurso pœblico.
Voc• precisa se motivar antes, para conseguir os meios para ser aprovado no
concurso. Por isso, Ž correto dizer que a motiva•‹o Ž uma fun•‹o da expectativa da
satisfa•‹o de uma necessidade. Pense em voc• e ficar‡ bem claro. Tem a
expectativa de melhorar de vida, de ganhar bem, de n‹o ter problemas financeiros.
Isso tudo deve motiv‡-lo(a).
[CORRETO]
b) A teoria de Maslow n‹o Ž hier‡rquica por isso. Para ele, as necessidades humanas
est‹o dispostas em uma pir‰mide. Na base est‹o as necessidades mais b‡sicas, as
necessidades prim‡rias. No topo est‹o as necessidades mais sofisticadas e
intelectualizadas, que s‹o chamadas de necessidades secund‡rias. Maslow enfatiza
que apenas quando uma necessidade inferior Ž substancialmente satisfeita, o
individuo pode sentir o est’mulo advindo de uma necessidade de ordem superior.
Se reparar, a quest‹o fala assim: "A teoria das necessidades humanas de
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Mas ela hier‡rquica por essa raz‹o (Òporque prev• diferentes tratamentos
motivacionais para diferentes escal›es hier‡rquicosÓ). Ela Ž hier‡rquica porque voc•
vai subindo das necessidades mais b‡sicas atŽ as mais elevadas, de acordo com a
satisfa•‹o de cada "degrau" anterior. [ERRADA]
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ƒ uma quest‹o simples, cujo tema voc• precisa dominar! Note que eles pedem tr•s
n’veis de necessidade. Basta irmos olhando alternativa a alternativa caso a mem—ria
falhe ;).
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a)Lembre-se que estar satisfeito n‹o significa motiva•‹o! Voc• pode ter uma
necessidade Òhigi•nicaÓ satisfeita (lembra da teoria de Herzberg) e n‹o estar
motivado. N‹o h‡ rela•‹o obrigat—ria entre satisfa•‹o e motiva•‹o. Cuidado. Isso Ž
muito explorado pelas bancas. [ERRADA]
b) An‡lises de Clima servem para saber como anda o grau de motiva•‹o e
engajamento dos funcion‡rios O gestor precisa saber o que motiva sua equipe para
definir as melhores pol’ticas de Recursos Humanos [ERRADA]
c) cultura e clima organizacional se relacionam SIM. Se a empresa tem uma cultura
organizacional com elevados n’veis de cobran•a, isso vai se refletir no clima
organizacional. Principalmente se a pol’tica de sele•‹o de funcion‡rios n‹o levar em
considera•‹o esse aspecto na hora da contrata•‹o. [ERRADA]
d) Mudar a cultura pode levar anos. N‹o Ž uma transi•‹o simples mudar um conjunto
de h‡bitos e cren•as. AtŽ porque, eles s‹o estabelecidos por meio de normas,
valores, atitudes e expectativas compartilhados pelos membros de uma
organiza•‹o.
e) Finalmente! O sal‡rio, considerando, por exemplo, a Teoria dos 2 Fatores de
Herzberg, Ž um fator higi•nico! Ou seja, ele n‹o gera motiva•‹o, apenas impede a
insatisfa•‹o. Relembrando: se voc• recebe seu (bom) sal‡rio em dia, isso vai impedir
que voc• fique insatisfeito. Mas n‹o quer dizer que vai motiv‡-lo. Mas se o sal‡rio
(mesmo que baixo) atrasar um dia, isso vai gerar uma insatisfa•‹o tremenda. Veja
que em momento algum falamos em motiva•‹o.
11.! Ð Ð -
Os sal‡rios n‹o s‹o determinantes para a motiva•‹o no trabalho. Pode atŽ mesmo
situa•›es em que o sal‡rio Ž relativamente baixo, mas outras pr‡ticas do gestor com
seu funcion‡rio mantenham-no motivado. Se formos ver pela Teoria dos 2 Fatores
de Herzberg, o sal‡rio n‹o Ž um fator motivacional. ƒ um fator higi•nico.
Gabarito: Errada
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a) intr’nseca ao indiv’duo.
b) extr’nseca ao indiv’duo.
c) dependente, exclusivamente, de fatores sociais.
d) independente, totalmente, de fatores ambientais.
e) dependente, exclusivamente, do ambiente organizacional.
Essa quest‹o Ž mais sutil e tem a cara da banca ESAF, apesar de ser da FCC. A
afirma•‹o indica que Ž necess‡rio que a motiva•‹o parta da pr—pria pessoa, por sua
vida pessoal e n‹o por fatores relativos ao trabalho. E quando se chega a essa
conclus‹o, associamos a nossa matŽria e marcamos a letra A, pois sabemos que a
motiva•‹o Ž intr’nseca ao indiv’duo. Voc• poderia atŽ ficar em dœvida na letra B,
mas n‹o h‡ dœvidas de que os fatores intr’nsecos s‹o muito mais fortes que os
extr’nsecos no que tange ˆ motiva•‹o. Autores afirmam que ÒninguŽm motiva
ninguŽmÓ. Extrapolando um pouco, isso Ž uma verdade. ƒ uma quest‹o para
concurso de psic—logo, talvez por isso seja mais ÒviajandonaÓ que a mŽdia.
Gabarito: A
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(A) credibilidade.
(B) confian•a.
(C) consci•ncia do eu.
(D) consci•ncia do outro.
(E) crescimento.
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Ñ Ñ
S‹o ligados aos deveres relacionados com o cargo, com aquilo que Ž sua obriga•‹o,
mas que geram satisfa•‹o quando est‹o de acordo com suas expectativas.
17.! Ð - - Ð Ð
Note que, debaixo para cima, de acordo com a quest‹o, o indiv’duo realizou suas
necessidades SOCIAIS. De acordo com Maslow, Ž necess‡rio satisfazer um
ÒdegrauÓ na hierarquia de necessidades antes de avan•ar. Pois bem, qual a pr—xima
necessidade (indo de baixo para cima)? Sim, necessidades de estma. Mas a quest‹o
diz que iria para a mais alta, a de realiza•‹o pessoal (autorrealiza•‹o). Esse Ž o erro.
N‹o pode haver esse salto na hierarquia das necessidades.
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Essas duas estratŽgias fazem, ou buscam fazer, com que a vontade de repetir o
comportamento (mau comportamento) seja reduzida.
Gabarito: Certa
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a) puni•‹o e recompensa.
b) fatores de higiene (extr’nsecos) e fatores de motiva•‹o (intr’nsecos).
c) financeiros e sociais.
d) refor•o positivo e desest’mulo a pr‡ticas indesejadas.
e) compensa•‹o (fator de indu•‹o) e reconhecimento (fator de refor•o).
Herzberg e sua Teoria dos 2 fatores (Bifatorial) prega que h‡ dois fatores
motivacionais:
Os conhecidos tambŽm com fatores H, insatisfacientes ou extr’nsecos.
E os fatores , conhecidos tambŽm como fatores M, ou intr’nsecos.
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A quest‹o seria f‡cil se n‹o usasse um termo pouco usual para a teoria dos Dois
Fatores de Herzberg. Como sabemos, os fatores s‹o denominados pelo autor como
Higi•nicos e Motivacionais. E a motiva•‹o do indiv’duo vem do trabalho e n‹o do
ambiente (que representa fatores higi•nicos que n‹o motivam, apenas impedem,
se satisfeitos, que haja falta de satisfa•‹o, o que Ž diferente de motiva•‹o. Pois bem:
a dificuldade da assertiva estava em identificar que o fator satisfa•‹o estava se
referindo a fator higi•nico.
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Coment‡rios:
Gabarito: D
18
1.! Ð Ð Ð
1, 2, 3, 4, 5, 6
3, 1, 6, 2, 5, 4
3, 2, 4, 5, 1, 6
2, 6, 5, 4, 3, 1
4, 6, 1, 2, 5, 3
2.! Ð Ð
3.! Ð Ð Ð
III. Em rela•‹o ao ciclo motivacional humano, uma necessidade pode ser satisfeita
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C - E
4.! Ð - - -
5.! Ð - Ð
de tomada de decis‹o.
autorrealiza•‹o.
e) A Teoria Bifatorial foi constru’da afirmando haver dois conjuntos de fatores que
6.! Ð Ð Ð Ð Ð
c) da Hierarquia das Necessidades Humanas, criada por Maslow, que aloca tais
7.! Ð Ð Ð
uma a•‹o.
uma pessoa.
8.! Ð - -
a) A, B e C
b) A, B e D
c) A, C e E
d) B, D e E
e) C, D e E
9.! Ð
10.! Ð Ð
c) cultura e clima organizacional s‹o vari‡veis independentes entre si, que n‹o se
comunicam.
d) de uma forma geral, os elementos da cultura podem ser alterados no curto prazo.
11.! Ð Ð -
12.! Ð Ð -
13.! Ð - - -
a) intr’nseca ao indiv’duo.
b) extr’nseca ao indiv’duo.
14.! Ð - Ð 00000000000
15.! Ð Ð Ð
(A) credibilidade.
(B) confian•a.
(E) crescimento.
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Ñ Ñ
17.! Ð - - Ð Ð
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19.! Ð Ð Ð
a) puni•‹o e recompensa.
c) financeiros e sociais.
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21.! Ð Ð
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Ð Ð Ð
19
1. B
2. B
3. E
4. A
5. D
6. A
7. C
8. C
9. D
10. E
11. ERRADA
12. ERRADA
13. A
14. B
15. E
16. ERRADA
17. E
18. CERTA
19. B
20. CERTA
21. D
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Se tiver alguma dœvida sobre o curso e quiser san‡-la antes de efetuar a compra,
entre em contato comigo:
e-mail: ronaldofonseca@estrategiaconcursos.com.br
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