ÍNDICE

Introducción 3
objetivo 4
Unidad I introducción a la gestión de la producción 5
1.1.- Antecedentes históricos de la producción 5
Hitos históricos en la administración de la producción y de las operaciones 5
La revolución industrial 5
La administración científica 8
Las relaciones humanas y ciencias del comportamiento 12
La investigación de operaciones 13
La revolución de los servicios 15
Factores que actualmente afectan la administración de la producción y de las 16
operaciones

Diferentes formas de estudiar la administración de la producción y de las 17

operaciones

La producción como un sistema 17

1.2.- El concepto de empresa como un sistema y su interrelación con el 19
entorno

La producción como una función organizacional 21

1.3.- La importancia de definir que producir, como producir y cuanto producir 23

1.4.- Los indicadores de productividad 27

Indicadores asociados a la productividad y la calidad 28
Los indicadores de gestión 29
Tipos de productividad 29
Factores que influyen en la productividad 30
Medición de la productividad 30
 INTRODUCCION

Con la siguiente investigación daremos a conocer lo más relevante de la gestión

de la producción, primeramente con la historia de la misma veremos cómo es que
la gestión de la producción evoluciono desde la revolución industrial hasta nuestra
época actual en la cual la producción en factor clave para la economía de un país,
también veremos a la empresa como es que esta se relaciona con el medio que lo
rodea y como es que los sistemas son necesarios en todas las empresas para
llevar acabo bien su cometido. También nos plantearemos 3 preguntas así como
es que la aplicación de estos temas tiene que ver desde que empleados se
contratan, como se trabaja en los distintos puestos, cuanto producirá, como están
relacionadas las áreas de la empresa, quien coordina cada área de la misma,
hasta que mercado va a estar destinada la producción.
 OBJETIVO

Investigar los temas derivados de la introducción a la gestión de la producción

cocer su importancia así como su aplicación en la en la optimización de los
recursos de las organizaciones.
 UNIDAD I

INTRODUCCION A LA GESTION DE LA PRODUCCION

1.1.- ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA PRODUCCION

HITOS HISTÓRICOS EN LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DE

LAS OPERACIONES

La Revolución Industrial, el periodo posterior a la Guerra Civil estadounidense, la

administración científica, las relaciones humanas y las ciencias del
comportamiento, la investigación de operaciones y la revolución de los servicios.

LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

Siempre han existido sistemas de producción: las pirámides de Egipto, el Partenón

griego, la Gran Muralla de China y los acueductos y caminos del Imperio Romano
son testigos de la laboriosidad de los pueblos de los tiempos antiguos; sin
embargo, la manera en que estos pueblos antiguos producían los productos eran
bastante distintas a los métodos de producción actuales. Los sistemas de
producción anteriores al siglo XVIII a menudo se conocen como el sistema
artesanal o rústico, porque la producción de los productos ocurría en hogares o en
locales, donde los artesanos dirigían a aprendices para que hicieran manualmente
los productos.

En Inglaterra, durante el siglo XVIII, ocurrió un desarrollo que identificaremos

como la Revolución Industrial. Este avance involucró dos elementos principales: la
sustitución generalizada de la energía humana e hidráulica por máquinas, y el
establecimiento del sistema de fábrica. La máquina de vapor, inventada por James
Watt en 1764, proporcionó la potencia mecánica para las fábricas y estimuló otras
invenciones de esa época. La disponibilidad de la máquina de vapor y de
máquinas de producción hizo que fuera práctica la concentración de trabajadores
en fábricas, lejos de los ríos. El gran número de trabajadores congregados en
fábricas creó la necesidad de organizarlos de manera lógica para la elaboración
de productos. La publicación en 1776, por Adam Smith, de La riqueza de las
naciones, ensalzó los beneficios económicos de la división del trabajo, también
conocida como la especialización de las tareas, que dividió la elaboración de los
productos en pequeñas tareas especializadas asignadas a los trabajadores a
través de las líneas de producción, por lo que las fábricas a fines del siglo xvm
habían desarrollado no sólo maquinaria de producción, sino también maneras de
planear y controlar el trabajo de los trabajadores de producción.

La Revolución Industrial se difundió de Inglaterra a otras naciones europeas y a

Estados Unidos. En 1790, Efi Whitney, un inventor estadounidense, desarrolló el
principio de las piezas intercambiables. Whitney diseñó rifles que deberían
fabricarse para el gobierno de Estados Unidos en una línea de ensamble, de
manera que las piezas se producían de acuerdo con tolerancias que permitían que
cada una de ellas ajustara desde el primer momento. Este método de producción
desplazó los antiguos métodos, ya sea de seleccionar las piezas para encontrar
aquella que ajustara o de modificarla de manera que ajustara.

La primera industria de importancia en Estados Unidos fue la textil. Cuando la

guerra de 1812, había en Nueva Inglaterra casi 200 fábricas textiles. En los años
de 1800, la Revolución Industrial avanzó aún más debido al desarrollo del motor
de gasolina y de la electricidad. Aparecieron otras industrias y la necesidad de
productos para dar apoyo a la Guerra Civil estimuló el establecimiento de más
fábricas. Para mediados del siglo XIX, el viejo sistema artesanal de producir los
bienes había sido reemplazado por el sistema de fábricas, aunque todavía habrían
de llegar grandes mejoras.

Con la llegada del siglo XX, en Estados Unidos se dio paso a una nueva era
industrial. El periodo posterior a la Guerra Civil estableció el escenario para la gran
expansión de la capacidad de producción del nuevo siglo. La abolición del trabajo
de esclavos, el éxodo de los trabajadores del campo a la ciudad y el flujo masivo
de inmigrantes en el periodo de 1865-1900 aportó una gran fuerza de trabajo a los
centros industriales urbanos en rápido desarrollo.

El fin de la Guerra Civil fue testigo del principio de las formas modernas del capital
mediante el establecimiento de empresas con capital accionario. Este desarrollo
llevó a la separación del capitalista y el trabajador, convirtiéndose los gerentes en
empleados asalariados de los financieros propietarios del capital. Durante el
periodo posterior a la Guerra Civil estadounidense, J. P. Morgan, Jay Gould,
Cornelius Vanderbilt y otros formaron imperios industriales. Estos empresarios y la
vasta acumulación de capital durante este periodo crearon la gran capacidad de
producción estadounidense que creció extraordinariamente al pasar de un siglo al
siguiente.

La rápida exploración y colonización del Oeste creó la necesidad de numerosos

productos y de una manera de entregarlos a los colonos deseosos de ellos. El
periodo posterior a la Guerra Civil vio la creación de las grandes empresas
ferroviarias, la segunda gran industria de Estados Unidos. Las vías de ferrocarril
se ampliaron; se desarrollaron nuevos territorios y con la llegada del siglo XX,
estaba ya en operación un sistema de transporte efectivo y económico y de
alcance nacional.

Para 1900, todos estos desarrollos mayores capitales y capacidades de

producción, ampliación de la fuerza de trabajo urbano, nuevos mercados en el
Oeste y un sistema eficaz de transporte nacional establecieron el escenario para
la gran explosión de la producción de principios del siglo XX.
LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

Los entornos económicos y sociales del nuevo siglo fueron el crisol en el que se
formuló la administración científica. El eslabón que faltaba era la administración: la
capacidad de desarrollar esta gran máquina de producción para satisfacer los
actuales mercados masivos. . Un pequeño grupo de ingenieros, ejecutivos de
negocios, asesores, educadores e investigadores desarrollaron los métodos y
filosofía conocidos como la administración científica. La tabla 1.2 muestra los
personajes principales de la era de la administración científica.

Frederick Winslow Taylor es conocido como el padre de la administración

científica. Estudió de manera científica los problemas de su tiempo en la fábrica y
popularizó el concepto de la eficiencia: la obtención del resultado deseado con un
mínimo desperdicio de tiempo, esfuerzo y materiales.

A fines del siglo XVIII, después de asistir a la escuela preparatoria y a un

programa para aprendiz de mecánico, Taylor trabajó durante seis años en la
Midvale Steel Company en Pennsylvania. Durante estos años, rápidamente
progresó de trabajador a maquinista, supervisor, mecánico maestro de
mantenimiento y, finalmente, ingeniero en jefe, al mismo tiempo que asistía a la
escuela para obtener un título en ingeniería mecánica. Fue durante este tiempo
que Taylor se interesó en utilizar la investigación y experimentación científica para
mejorar las operaciones de manufactura. En Midvale Steel, sus investigaciones
científicas llevaron a mejoras en la eficiencia de los trabajadores que dieron como
resultado grandes ahorros en costos por mano de obra.

El. Sistema de taller de Taylor, un procedimiento sistemático para mejorar la

eficiencia del trabajador, empleaba los siguientes pasos:

1. Se determinó la habilidad, fuerza y capacidad de aprendizaje de cada

trabajador, de forma que cada uno de ellos pudiera ser ubicado en el puesto más
adecuado.
2. Se utilizaron estudios con cronómetro en cada tarea para establecer con
precisión un volumen estándar por trabajador. El volumen esperado de cada tarea
se utilizó para la planeación y programación del trabajo y para comprar diferentes
maneras de ejecutar dichas tareas.

3. Se utilizaron tarjetas de instrucción, secuencias de ruta, y especificaciones de

materiales para coordinar y organizar el taller; de forma que se pudieran
estandarizar los métodos y el flujo del trabajo y se pudieran cumplir con los
estándares de volumen de mano de obra.

4. La supervisión se mejoró mediante una selección y capacitación cuidadosas.

Con frecuencia, Taylor indicaba que la administración era negligente al realizar
estas funciones. Creía que la administración tenía que aceptar las
responsabilidades por la planeación, organización, control y determinación de los
métodos, en vez de dejar estas importantes funciones en manos de los
trabajadores.

5. Se iniciaron sistemas de pago de incentivos para incrementar la eficiencia y

liberar a los supervisores de su responsabilidad ancestral de presionar a los
obreros para que trabajaran.

En 1893, Taylor abandonó Midvale para formar una organización privada de

consultoría a fin de aplicar su sistema en una gama más amplia de situaciones.
Los analistas que siguieron a Taylor fueron conocidos como expertos en
eficiencia, ingenieros de eficiencia y, finalmente, como ingenieros industriales.
Además de conocerse como el padre de la administración científica, Taylor es
considerado como el padre de la ingeniería industrial.

Los demás pioneros de la administración científica que se listan en la tabla 1.2 se

unieron para difundir el credo de la eficiencia Cada uno de ellos contribuyo con
técnicas y procedimientos valiosos que finalmente hicieron que la administración
 científica se convirtiera en una fuerza poderosa para facilitar la producción en
masa.

Tabla 1.2 Administración científica: los protagonistas y sus papeles

Contribuidor Periodo de vida Contribuidor

Principios de la administración científica, principio de
Frederick Winslow Taylor 1856 - 1915 excepción, estudios de tiempos, análisis de métodos,
estándares, planeación y control.
Estudios de movimientos, métodos, therbligs, contratación
Frank B. Gilbreth 1868 - 1934
de la construcción, consultoría.
Estudios de fatiga, factor humano en el trabajo, selección y
Lillian M. Gilbreth 1878 - 1973
capacitación de empleados.
Graficas de Gantt, sistemas de pago de incentivos, enfoque
Henry L. Gantt 1861 - 1919
humanístico al trabajo, capacitación.
Análisis matemático, regla de cálculo, estudios de tasa de
Carl G. Barth 1860 - 1931 alimentación y de velocidad, consultaría a la industria
automotriz.
Principios de eficiencia, ahorros de millones de dólares
Harrington Emerson 1885 – 1931
diarios en ferrocarriles, métodos de control.
Aplicación de la administración científica a la educación y al
Morris L. Cooke 1872 - 1960
gobierno.

El apogeo de la administración científica ocurrió en la Ford Motor Company a

principios del siglo XX. Henry Ford (1863-1947) diseñó el automóvil Ford Modelo T
para que se fabricara en las líneas de ensamble de Ford, que incorporaban los
principales elementos de la administración científica: diseño de producto
estandarizado, producción en masa, bajos costos de manufactura, líneas de
ensamble mecanizadas, especialización de la mano de obra y piezas
intercambiables. La Instantánea Industrial 1.1 describe la gigantesca planta Rouge
de Ford en los años 20. La tecnología de las líneas de ensamble, refinada hasta
llegar a ser una verdadera obra de arte, se incrementó y creció mediante la
expansión de la capacidad de producción durante la Segunda Guerra Mundial.

Aunque Ford no inventó muchos de los métodos de producción que utilizó, sí

incorporó en sus fábricas, quizás en una mayor medida que cualquier otro líder
industrial de su tiempo, lo mejor de entre los eficientes metodos de producción de
dicho periodo De hecho en gran medida fue responsable de popularizar las lineas
de ensamble como la forma de producir grandes volúmenes de productos a bajo
costo. Ford no sólo se pfeocupaba por la producción en masa; también se
preocupaba por sus trabajadores, a quienes pagaba más que el salario normal de
la época, de forma que pudieran tener la posibilidad de adquirir sus automóviles, y
estableció "departamentos sociológicos", que fueron los predecesores de los
actuales departamentos de recursos humanos. El extracto siguiente del libro de
Henry Ford de 1926, “Today and Tomorrow”, describe su visión acerca de la forma
en que su enfoque hacia la producción en masa había impactado a la sociedad.

Simplemente tome una idea una idea por si misma pequeña una idea que pudo
haber tenido cualquiera, pero recayó sobre mí el desarrollar un automóvil
pequeño, fuerte y simple, fabricarlo económicamente y pagar sueldos elevados en
su manufactura. El 1 de octubre de 1908, fabricamos el primero de nuestra actual
clase de automóviles pequeños. El 4 de junio de 1924, fabricamos el número 10
millones. Hoy, en 1926, hemos llegado a nuestro decimotercer millón.

Esto es interesante, pero quizás no sea lo más importante. Lo importante es que,

partiendo de un simple grupo de personas empleadas en un taller, hemos crecido
para convertirnos en una gran industria que emplea directamente más de 200 mil
personas, sin que ninguna de ellas reciba menos de seis dólares diarios. Nuestros
distribuidores y estaciones de servicio emplean otras 200 mil personas. Pero de
ninguna manera fabricamos todo Lo que utilizamos. De manera aproximada,
adquirimos dos veces tanto como manufacturamos y podemos decir con seguridad
que 200 mil personas están empleadas haciendo trabajo nuestro en otras fábricas.
Esto nos da un total aproximado de 600 mil empleados,, directos e indirectos, lo
que quiere decir que tres millones de hombres, mujeres y niños obtienen su forma
de vivir de una sola idea, puesta en práctica hace apenas 18 años Y esto no toma
en consideración el gran número de personas que de una manera u otra ayudan
en la distribución o en el mantenimiento de estos automóviles. Y esta idea sólo
está en su infancia.
El empuje de la administración científica ocurría en el nivel más bajo de la
jerarquía de la organización: en el piso del taller, los trabajadores, los
supervisores, los superintendentes y la gerencia media inferior. Los pioneros de la
administración científica se concentraron en el nivel del taller, porque en esos días
ahí era donde se encontraba la mayoría de los problemas de administración. Lo
que se necesitaba era producción en masa y eficiencia y al mismo tiempo
enfocarse en los detalles de las operaciones. Los métodos de la administración
científica llenaban y cumplían con este reto.

LAS RELACIONES HUMANAS Y CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO

Los trabajadores fabriles de la Revolución Industrial no teman instrucción, no se

les daba capacitación, no eran disciplinados y estaban recién salidos de las
granjas. Aunque en principio odiaban el trabajo fabril, los puestos en las fábricas
eran todo lo que había entre ellos y una muerte por inanición. Los gerentes de
fábrica desarrollaron controles rígidos para obligarlos a trabajar duro; la herencia
de controles rígidos se mantuvo durante el siglo XIX y principios del XX Este
método de administrar se fundamentaba en el supuesto que los trabajadores
temían que ser colocados en puestos diseñados para asegurar que trabajarían
duro y con eficiencia.

Sin embargo entre la Primera y Segunda guerras mundiales empezó a aparecer

entre los gerentes en Estados Unidos una filosofía que aseguraba que los
trabajadores eran seres humanos y que debían ser tratados con dignidad en su
puesto El movimiento por las relaciones humanas empezó en Illinois en el periodo
de 1927 a 1932 con los trabajos de Elton Mayo F.J. Roethlisberger, T.N.
Whitehead y W.J. Dickson en la planta de Hawthome, Illinois, de Westem Electric
Company. Estos estudios Hawthorne fueron iniciados por ingenieros industriales y
teman como finalidad determinar el nivel óptimo de iluminación para la máxima
producción de los trabajadores. Cuando la investigación produjo resultados
confusos en la correlación entre entorno físico y eficiencia de los trabajadores, los
investigadores se dieron cuenta de qué existían factores humanos que afectaban
la producción. Fue quizás la primera vez que investigadores y gerentes
conjuntamente reconocieron que existían factores psicológicos y sociológicos que
incidían no sólo en la motivación y la actitud humanas., sino también en la
producción.

Estos primeros estudios y experimentos sobre relaciones humanas pronto dieron

lugar a una amplia gama de investigaciones sobre el comportamiento de los
trabajadores en sus entornos de trabajo. Los trabajos y publicaciones de Chester
Barnard, Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Douglas McGregor, Peter Drucker
y otros hicieron posible que los gerentes industriales tuvieran una comprensión
básica de los trabajadores y sus actitudes hacia su trabajo. Del trabajo de estos
especialistas del comportamiento, como rápidamente fueron conocidos, vino un
cambio gradual en la forma en que los gerentes consideraron y trataron a sus
empleados. Todavía ahora seguimos aprendiendo cómo utilizar el gran potencial
presente en los trabajadores industriales. Actualmente, el éxito en el entorno
industrial mundial depende más que nunca de poder aprovechar las capacidades
subutilizadas de los empleados. Por lo tanto, los gerentes de operaciones deben
intentar crear un clima organizacional que aliente a los empleados a dedicar su
energía, inventiva y destreza en el logro de los objetivos organizacionales.

LA INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

La campaña europea en la Segunda Guerra Mundial utilizó enormes cantidades

de mano de obra, suministros aviones, barcos, materiales y otros recursos que
tuvieron que desplegarse en un entorno extremadamente turbulento. Quizás
nunca antes habían encarado las organizaciones decisiones administrativas de tal
complejidad, por lo que en todas las ramas de los servicios militares se formaron
equipos de investigación de operaciones que utilizaron muchas de las disciplinas
académicas de la época. Los conceptos de un enfoque de sistemas totales y de
equipos interdisciplinarios, así como la utilización de técnicas matemáticas
complejas, nacieron como resultado de las condiciones caóticas existentes en las
enormes organizaciones militares involucradas en la Segunda Guerra Mundial. .

Después de la guerra, los investigadores de las operaciones militares y sus

procedimientos regresaron a las universidades, la industria, las oficinas
gubernamentales y las firmas de consultoría e introdujeron la investigación de
operaciones en los curricula de colegios y universidades, crearon empresas de
consultoría especializadas en la investigación de operaciones y formaron
sociedades de investigación de operaciones. Con el paso del tiempo, las
características de la investigación de operaciones (mostradas en la tabla 1.3) se
convirtieron en lo que conocemos hoy.

Durante la era posterior a la guerra, la investigación de operaciones ha sido, y

quizá sigue siendo, conocida principalmente por sus técnicas cuantitativas, como
la programación lineal, PERT/CPM y los modelos de pronóstico. Conforme las
empresas se hacen más grandes y utilizan niveles de tecnología más elevados la
adopción de las técnicas resalta más intensa. La investigación de operaciones
ayuda a los gerentes de operaciones a tomar decisiones cuando los problemas
son complejos y cuando el costo de una decisión equivocada es elevado y
duradero Problemas como los que siguen se analizan de manera común utilizando
técnicas de investigación de operaciones:

1. Una empresa tiene 12 plantas de manufactura que embarcan productos a 48

almacenes en toda la nación. Para maximizar las utilidades, ¿cuántas unidades de
cada producto deben ser embarcadas mensualmente desde cada planta a cada
almacén?

2. Una empresa contempla la construcción de una instalación de producción de

157 millones de dólares. El proyecto involucra recursos de la empresa dos
contratistas de importancia y 75 subcontratistas a lo largo de un periodo de cuatro
años. ¿Cómo puede la empresa planear la finalización de cada una de las
actividades del proyecto y el uso de trabajadores, materiales y contratistas de
forma que se minimice el costo y duración del proyecto?

La investigación de operaciones, al igual que la administración científica, busca

reemplazar, para problemas complejos y grandes, la toma de decisiones intuitiva
por un enfoque que a través del análisis identifica la óptima o mejor alternativa.
Los gerentes de operaciones, igual que los gerentes de mercadotecnia, finanzas y
otras especialidades, han adoptado los enfoques y técnicas de la administración
de operaciones para mejorar su toma de decisiones.

LA REVOLUCIÓN DE LOS SERVICIOS

Uno de los fenómenos más importantes de nuestros tiempos es el impresionante

crecimiento de los servicios en la economía estadounidense. La creación de
organizaciones de servicio se aceleró súbitamente después de la Segunda Guerra
Mundial y sigue en crecimiento actualmente. Más de dos terceras partes de la
fuerza de trabajo estadounidense está empleada en los servicios y más de la
mitad de estos trabajadores están en puestos de oficina, aproximadamente dos
terceras partes del producto interno bruto (GDP) está producido por los servicios,
existe un enorme superávit comercial en los servicios y la inversión por empleado
de oficina excede ahora la inversión por trabajador de fábrica.

Ha sido enorme el impacto de esta explosión de organizaciones de, servicio sobre

la administración de las operaciones. Con frecuencia a lo largo de este libro,
exploraremos algunas de las dificultades y oportunidades en la administración de
estos servicios privados y públicos.

Un suplemento reciente del Harvard Business Review relacionó los siguientes

desarrollos que han impactado a la administración de la producción y de las
operaciones en los años 80 y 90:

 Robótica y control numérico

 Diseño asistido por computadora
  Control estadístico de los procesos para la calidad (administración de la
calmad total)
 Manufactura esbelta (justo a tiempo)
 Punto de referencia conocido
 Estándares ISO
 Competencia basada en el tiempo
 Reingeniería de los procesos
 Abastecimiento de- terceros (Outsourcing)
 Administración de la cadena de suministros
 Organización "virtual”

Estos y otros factores continúan combinándose con desarrollos históricos para

definir las formas en las que administramos los sistemas de producción.

FACTORES QUE ACTUALMENTE AFECFAN LA ADMINISTRACIÓN DE LA

PRODUCCIÓN Y DE LAS OPERACIONES.

De los muchos factores que actualmente afectan la administración de la

producción y de las operaciones, seis han tenido un impacto de importancia:

1. Realidad de la competencia global

2. Calidad, servicio al cliente y retos de costo estadounidenses

3. Expansión rápida de tecnologías avanzadas de la producción

4. Crecimiento continuado del sector de servicios estadounidense

5. Escasez de recursos de producción

6. Aspectos relacionados con la responsabilidad social

Un impacto clave de estos factores sobre los gerentes de operaciones es que las
fronteras nacionales ya no proporcionan protección contra importaciones del
extranjero. La competencia se ha vuelto intensa y creciente. Para tener éxito en la
competencia mundial, las empresas deben comprometerse a ser sensibles hacia
los clientes y a una continua mejora orientada a la meta de desarrollar rápido
productos innovadores que tengan la mejor combinación de calidad excepcional,
entrega rápida y oportuna, y precios y costos bajo.sj Esta competencia obliga a
que los gerentes de operaciones utilicen los métodos de producción más
sofisticados gracias a una avanzada tecnología de producción en rápida
expansión.

Y como si no fueran suficientes los retos que la competencia global plantea a la

administración de la producción y de las operaciones, las labores de los gerentes
de operaciones se complican por la necesidad de una administración más efectiva
del sector de servicios estadounidense en expansión; por la escasez de capital,
material y otros recursos para la producción, y por la necesidad que los gerentes
de operaciones tengan de ejercitar una mayor responsabilidad social.

DIFERENTES FORMAS DE ESTUDIAR LA ADMINISTRACIÓN DE LA

PRODUCCIÓN Y DE LAS OPERACIONES

Durante años el estudio de la administración de la producción y de las operaciones

se ha encarado de muchas maneras Entre los procedimientos tradicionales tres
han tendido a dominar producción como un sistema, producción como una función
organizacional y la toma de decisiones en la administración de la producción y de
las operaciones.

LA PRODUCCIÓN COMO UN SISTEMA

Russell Ackoff, pionero en la teoría de los sistemas, describe un sistema como:

"un todo que no puede subdividirse sin perder sus características esenciales, y por
lo tanto debe estudiarse como un todo. Ahora, en vez de explicar un todo en
función de sus partes, las partes empezaron a ser explicadas en función del todo".
Los conceptos provenientes del campo de la teoría de los sistemas resultan útiles
para Comprender la producción como un sistema.
Un sistema de producción recibe insumos en forma de materiales, personal,
capital, servicios e información. Estos insumos son transformados en un
subsistema de conversión en los productos y servicios deseados, que se conocen
como productos. Una porción del producto resultante es vigilada por el subsistema
de control para determinar si es aceptable en términos de cantidad costo y calidad
Si el resultado es aceptable no se requieren cambios en el sistema; si el resultado
no es aceptable, se requiere de una acci6n administrativa correctiva. El
subsistema de control asegura el desempeño del sistema al brindar
retroalimentación de forma que los gerentes puedan tomar acciones correctivas.

Un modelo del sistema de producción. Los insumos se clasifican en tres clases

generales: recursos externos, de mercado y primarios. Los insumos externos
generalmente son de carácter informativo y tienden a proporcionar a los gerentes
de operaciones conocimientos relativos a las condiciones imperantes fuera del
sistema de producción. Los insumos legales o políticos pueden establecer
restricciones dentro de las cuales deberá operar el sistema. Los insumos sociales
y económicos permiten a los gerentes de operaciones detectar tendencias que
pudieran afectar al sistema de producción. Los insumos tecnológicos pueden
provenir de publicaciones especializadas, reportes gubernamentales, boletines
comerciales, proveedores y otras fuentes. Esta información pone a los gerentes al
tanto de adelantos importantes en tecnología que afectan a la maquinaria, a las
herramientas o a los procesos.

Igual que los insumos externos, los insumos de mercado tienden a ser de carácter
informativo. La información relativa a la competencia, al diseño de los productos, a
los deseos de los clientes y a otros aspectos del mercado es esencial, si es que el
sistema de producción ha de responder a las necesidades del mercado. Los
insumos que apoyan de manera directa a la producción y entrega de bienes y
servicios, se conocen como recursos primarios. Son los materiales y suministros,
el personal, el capital y los bienes de capital, y los servicios (agua, gas, petróleo,
carbón, electricidad).
Los productos directos de los sistemas de producción por lo general se presentan
en dos formas, tangibles e intangibles. Todos los días se produce un abanico
enorme de bienes o productos tangibles automóviles, secadoras de pelo palillos
de dientes calculadoras- ligas ropa, tractores pasteles máquinas de escribir y
jabón. De manera similar, los servicios los productos intangibles que salen de los
sistemas de producción parecerían no tener fin: educación, recolección de basura
cortes de pelo contabilidad fiscal,-hospitales oficinas gubernamentales, banca,
seguros, alojamiento y transporte.

De manera interesante, a menudo pasamos por alto los productos o resultados

indirectos de los sistemas de producción. Los impuestos, el desperdicio y la
contaminación, lo adelantos tecnológicos, los sueldos y salarios, y las actividades
que afectan a la comunidad son ejemplos de resultados indirectos. A pesar de que
no reciban la misma atención que los productos de bienes y servicios generadores
de los ingresos que perpetúan a los sistemas, los resultados indirectos son una
causa tanto de preocupación como de orgullo. La concientización de que estos
factores son resultados de los sistemas de producción hace que los gerentes de
operaciones lleven a cabo sus tareas de una manera más efectiva.

Diversidad del sistema de producción Todas las organizaciones tienen por lo

menos un sistema de producción. La forma en que se manifiesta un sistema de
producción como parte de una organización difiere de manera considerable de una
firma a otra. Examinemos algunos esquemas organizacionales para estas
funciones de producción.

1.2.- EL CONCEPTO DE EMPRESA COMO UN SISTEMA Y SU

INTERRELACION CON EL ENTORNO.

Empresa: Una empresa es una organización o institución dedicada a actividades o

persecución de fines económicos o comerciales.
Una definición de uso común en círculos comerciales es: “Una empresa es un
sistema que interacciona con su entorno materializando una idea, de forma
planificada, dando satisfacción a demandas y deseos de clientes, a través de una
actividad económica".
Sistema: se puede decir que es un conjunto de elementos con relaciones de
interacción e interdependencia que le confieren entidad propia al formar un todo
unificado. Un sistema puede ser cualquier objeto, cualquier cantidad de materia,
cualquier región del espacio, etc., seleccionado para estudiarlo y aislarlo
(mentalmente) de todo lo demás. Así todo lo que lo rodea es entonces el entorno o
el medio donde se encuentra el sistema.
Empresa como sistema: Muchas clasificaciones en subsistemas del sistema
empresa dividen a la empresa en áreas funcionales.
El primer subsistema es el subsistema real, que incluye:
Aprovisionamiento: todo lo relacionado con la obtención de los factores
productivos (relaciones productivas, compra, transporte, gestión…)

 Productivo: transformación de los factores productivos en productos para la

venta.

 Marketing: fijar precios, publicidad, conocer mercados, distribución…

 I+H: diseñar productos que satisfagan las necesidades de los mercados y

procesos.

El segundo subsistema financiero se encarga de captar recursos financieros de los

mercados de capitales. Sirven para cumplir con los objetivos, por lo tanto este
subsistema tiene que señalar los criterios de inversión más las demandas
analizando las distintas fuentes de financiación.
Fuentes de financiación:
 Autofinanciación: es el conjunto de fondos procedentes de beneficios
obtenidos y no repartidos por una empresa:
  De mantenimiento: se utiliza para sustituir potenciales pérdidas de valor de
los activos de una empresa (amortizaciones y provisiones).

 De enriquecimiento: son los beneficios no repartidos.

 Fondos propios externos: aportaciones de los socios:

 Fondos ajenos: son las deudas que pueden ser a corto o a largo plazo.

Aplicación
Los sistemas son necesarios en todas las empresas para llevar acabo bien su
cometido, la aplicación de estos temas tiene que ver desde que empleados se
contratan, como se trabaja en los distintos puestos, cuanto producirá, como están
relacionadas las áreas de la empresa, quien coordina cada área de la misma,
hasta que mercado va a estar destinada la producción.
También es muy importante conocer el entorno en que la empresa se maneja para
poder competir y estar a la paz con los competidores.

LA PRODUCCIÓN COMO UNA FUNCIÓN ORGANIZACIONAL

El núcleo central de un sistema de producción es su subsistema de conversión,

mediante el cual los trabajadores, materiales y máquinas se utilizan para convertir
los insumos en productos y servicios El proceso de conversión está en el centro
de la administración de la producción y de las operaciones y de alguna manera
está presente en toda organización. El lugar donde se realiza este proceso de
conversión y de la manera en que se identifique el departamento o función en el
que queda localizado varía muy ampliamente de una a otra organización.
 La tabla 1.6

Departamentos y puestos de la función de producción Nombre del Algunas actividades

Tipo de Algunos puestos de línea
empresa
Vicepresidente de manufactura
Gerente de planta
Gerente de producción
Manufacturera Superintendente
Supervisor o capataz
Jefe de equipo
Jefe de cuadrilla
Vicepresidente de operaciones
Gerente de tienda
Gerente de operaciones
Minorista Supervisor departamental
Oficinista de ventas
Oficinista de almacén
Propietario
Vicepresidente de operaciones
Gerente de sucursal
Transportación Supervisor de embarques
Gerente de operaciones de camiones
Chofer
Trabajador de Plataforma
Algunos puestos de apoyo
Ingeniero de manufactura
Ingeniero industrial
Gerente de control de calidad
Ingeniero de control del calidad
Gerente de materiales
Analista de inventarios
Programador de producción
Gerente de servicio al cliente
Gerente de seguridad
Gerente de mantenimiento
Especialista de suministros
Gerente de almacén
Especialista de tarifas
Directo de mantenimiento
Programador de camiones
Mecánico en reparaciones
despachador
departamento en de sistemas de producción
la función de en otros departamentos
producción (puesto-departamento)
Agente de compras: compras
Comprador : compras
Especialista de personal : personal
Manufactura Diseñador de producto : comercialización
ingeniería
Analista de presupuestos : contabilidad
Especialista de embarques : embarques
Agente de compras: comercialización
Comprador: mercadeo
Operaciones Analista de control de mercancías:
comercialización
Analista presupuestal: contabilidad
Inspector: mercadeo
Gerente de personal: personal
Gerente de tienda: servicios
administrativos
Operaciones Analista presupuestal: contabilidad
Analista de sistemas: contabilidad
Gerente de compras: servicios

Compara los puestos y nombres de los departamentos de la función de producción

de tres empresas de diferente tipo. Esta tabla muestra los nombres típicos dados a
los puestos de línea y de apoyo dentro de la función de producción, el nombre del
departamento donde está alojada la función de producción y los puestos en otros
departamentos que también forman parte del sistema de producción, pero que no
están directamente asignados a la función de producción. Observe que servicios
tales como minoristas y transportación tienden a utilizar la palabra operaciones
más que producción como nombre para el departamento de la función productiva,
y también que los tipos de puestos que se consideran como de línea dependen del
objetivo de la organización.

Al principio de este capítulo se dijo que la administración de la producción y de las

operaciones se originó como protagonista central en la lucha para hacer que las
empresas estadounidenses fueran competitivas con las empresas del extranjero
Existe el consenso de que en el mundo actual, caracterizado por la competencia
global y la expansión tecnológica, las empresas no pueden competir sólo con base
en mercadotecnia, finanzas, contabilidad e ingeniería. Cuando pensamos en la
competitividad global, es necesario enfocarse cada vez más en la administración
de la producción y de las operaciones porque ahí es donde se utiliza la mayoría de
los trabajadores activos, de los bienes de capital y de los gastos de una empresa,
y es en la administración de la producción y de las operaciones donde está la
capacidad de producir productos y servicios a bajo costo, de calidad superior y de
manera oportuna. Necesitamos nuevos productos, una mercadotecnia competente
y finanzas audaces pero también debemos tener una poderosa función de
operaciones trabajando en equipo con las demás funciones de la organización, si
es que hemos de tener éxito en la competencia internacional.

1.3.- LA IMPORTANCIA DE DEFINIR QUE PRODUCIR, COMO PRODUCIR Y

CUANTO PRODUCIR.

El sentido de la expresión "El todo es más que la suma de sus partes" reside
simplemente en que las características constitutivas no son aplicables a partir de
las características de partes aisladas. Sin embargo, si conocemos el total de las
partes contenidas en un sistema productivo, en un sistema económico y en un
sistema social, además de la relación que hay entre ellos, el comportamiento del
sistema es derivable a partir del comportamiento de las partes.

La tecnología actual ha acabado pensando no ya en términos de máquinas

sueltas, sino de sistemas productivos. Un receptor de radio, una máquina de vapor
o un automóvil, caían dentro de la competencia de los ingenieros especializados
en sus respectivas disciplinas. Pero cuando se trata de coches, aviones,
maquinaria y equipo, hay que armarlos usando componentes que proceden de
tecnologías heterogéneas: química, electrónica, mecánica, etc., aquí empiezan a
intervenir relaciones entre hombres y máquinas y salen al paso innumerables
problemas productivos, económicos, comerciales, sociales y políticos.
Se hace necesario, pues, un enfoque de sistemas, aplicado al análisis de la
función productiva. El análisis debe integrar los conceptos correspondientes a qué,
cómo y para quién producir y a su interrelación con las funciones: físicas,
económicas y sociales, mismas que le dan un carácter tridimensional a la
productividad.

La función productiva está, pues, enmarcada en una filosofía que acepta la

premisa de que el único modo de estudiar la organización es estudiarla como
sistema y el análisis de sistemas trata de la organización como sistema de
variables, mutuamente dependientes. Las decisiones directivas de quien coordina
los sistemas de producción, deben apoyarse en el enfoque de sistemas y en
condiciones razonables derivadas de ellos.

a) ¿Que producir? En cierto sentido estas palabras son demasiado amplias para
traducirlas en un resultado específico. Establecen la interrogante que no 5lo
abarca la fabricación de vestidos de papel. La elaboración de un libro, la
fabricación de autos, la producción de gasolina, la manufactura de llantas, etc.,
todos constituyen ejemplos de ¿qué producir?

Muchos de los objetos que nos rodean y que forman parte de la vida cotidiana no
existían hace veinticinco años. Algunos de ellos son enteramente nuevos y
satisfacen las necesidades que nos han aportado el progreso, tales como la
televisión, los antibióticos, los transistores, las computadoras, las fibras
sintéticas..., etcétera.

Otros responden, en versión moderna, a las necesidades de siempre, pero han

sido mejorados en su concepción, aspecto, modo de empleo y resultados. Por
ejemplo, la alimentación elaborada y congelada, relojes de cuarzo, vehículos
eléctricos, hornos de microondas, videocaseteras, etcétera.

Esta proliferación resulta espectacular y el fenómeno es reciente. Podemos decir

que es la consecuencia indirecta y el resultado final del proceso que, utilizando los
grandes descubrimientos tecnológicos y las aplicaciones industriales que de ellos
se derivan, nos han hecho penetrar en una era de producción masiva, la cual nos
plantea indefinidamente la interrogante ¿qué producir?

Ahora bien; considerando la situación socioeconómica nacional, ¿qué podemos

producir para acelerar nuestro desarrollo?... ¿Cuáles son los bienes que pueden
producir los sectores subdesarrollados: marginal y tradicional para incorporarse al
sector moderno del país y lograr con esto una economía integrada, que impulse a
nuestro país hacia una actividad productiva más adecuada...?

Estas interrogantes deben resolverse ahora; es más, debieron resolverse ayer. No

podemos continuar en actitud puramente pasiva, debemos actuar de manera
diferente... el mercado no es creación de la naturaleza, el mercado es creación de
la actividad económica. Los hombres de empresa y las empresas tienen una
ingerencia directa en la estructuración y el desarrollo del ¿qué producir?

El administrador de empresa mexicano necesita imbuirse de un espíritu de

innovación influyendo en los cambios del mercado y en las transformaciones
internas del negocio, de acuerdo con los nuevos requerimientos y peculiaridades
del medio económico y social.

b) ¿Cómo producir? ¿Cómo producir? encierra una diversificación enorme de

tecnologías integradas para desarrollar un sistema de producción y, a la vez, una
planeación a veces compleja y al mismo tiempo concreta, de los programas de
producción.

¿Cómo producir? no comprende sólo los factores tecnológicos de la gama del

conocimiento analítico y abstracto, sino que también los lineamientos económicos
y administrativos.

El objetivo de ¿cómo producir? exige el equipo requerido, material, recursos

humanos, mano de obra, tiempos de producción, ingeniería de métodos y
sistemas, determinación de los costos correspondientes y establecer al mismo
tiempo las normas adecuadas de control.

¿Cómo producir? Plantea un problema fundamental. Este problema es la

formación de cuadros humanos capaces y de alto nivel que estén dis- puestos a
motivar a otros con su ejemplo a planear y desarrollar mejores téc- nicas para
hacer que la productividad se caracterice por 'crear" y deseche lo negativo, como
poseer índices productivos ineficientes bajos.

Nuestra conciencia nos pregunta... ¿tenemos realmente una filosofía o una política
clara, concreta y realista sobre lo que debemos de hacer científica y
tecnológicamente en México?

¿Cómo producir...? Nos lanza un reto en el plan competitivo, reto que, como
administradores de empresa, debemos aceptar.

El progreso administrativo consiste en hacer de la producción una actividad

sistemática, apoyada en datos subjetivos, en posibilidades reales, en estudios
técnicos, para que éstos sirvan de fundamento sólido a las políticas y programas,
y sean a su vez instrumentos eficaces y de verdadera ceso utilidad.

c) ¿Para quién producir? Esta pregunta es la base para la investigación y

reconocimiento de las ideas convenientes para las posibilidades de la empresa y
para las necesidades del mercado.

¿Para quién producir? Considera a la función de marketing como básica ya que de

ella dependen todos los demás programas que pueden elaborarse. Es de suma
importancia para cualquier empresa pública o privada conocer detalladamente a
los clientes, dónde localizarlos, cuáles son sus necesidades y deseos, dónde y
cómo compran, en qué cantidad, cuánto pagan.

¿Para quien producir? Implica discriminar con el máximo de precisión, quiénes van
a ser los consumidores del producto o fabricarse, es decir, las categorías sobre las
cuales deberá concentrarse el esfuerzo, y en función de las cuales habrá de estar
especialmente concebido el producto.

¿Para quién producir? No solamente lanza un reto competitivo que debemos

aceptar, exige también superar los factores adversos al subdesarrollo elaborando
productos que compitan en calidad y en precio con los productos y servicios de
importación.

En resumen: ¿qué, cómo y para quién? demanda una integración administrativa.

Guzmán Valdivia la expone atinadamente: "Es necesario integrar el conjunto
humano que va a desarrollar las múltiples actividades de la empresa y poner a
esos hombres en contacto con los materiales, las máquinas, los equipos, los
recursos económicos, los modelos y sistemas, y también con los productos ya
elaborados para que la ejecución se realice en sus diferentes formas."

1.4.- LOS INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD

Un índice de productividad puede utilizarse para comparar el nivel de eficiencia de

la empresa, ya sea en su conjunto, o respecto de la administración de uno o varios
recursos en particular.

Se tomaron en cuentas las siguientes características:

Los índices de productividad se pueden usar para comparar la productividad de la

empresa u organización con la de los competidores, esto es, para saber si en la
empresa se está realizando una buena administración de los recursos con
respecto a la competencia.

Los índices de productividad permiten al administrador controlar el desempeño de

la empresa, para detectar algún cambio en la productividad de la empresa.

Los índices de productividad pueden usarse para comparar los beneficios relativos
que pueden obtenerse con algún cambio en la utilización de los factores de
producción Ej. La utilización de materia prima diferente, la compra de un nuevo
equipo.
Los índices de productividad pueden usarse para propósitos administrativos
internos como Ej. la negociación con el personal.

INDICADORES ASOCIADOS A LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD

Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de

un sistema, los cuáles están muy relacionados con la calidad y la productividad:
eficiencia, efectividad y eficacia. Sin embargo a veces, se les mal interpreta, mal
utiliza o se consideran sinónimos; por lo que consideramos conveniente
puntualizar sus definiciones y su relación con la calidad y la productividad.

Eficiencia: Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de
actividades con dos acepciones o cumplimiento de actividades con dos
acepciones: la primera, como la “relación entre la cantidad de recursos utilizados y
la cantidad de recursos estimados o programados”; la segunda como “grado en el
que se aprovechan los recursos utilizados transformándose en productos”.

Efectividad: Es la relación entre los resultados logrados y los resultados

propuestos, o sea nos permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos
planificados. Cuando se considera la cantidad como único criterio se cae en
estilos efectivistas, aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a qué
costo. La efectividad se vincula con la productividad a través de impactar en el
logro de mayores y mejores productos (según el objetivo); sin embargo, adolece
de la noción del uso de recursos.

Eficacia: Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que

prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto
que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo
sea el adecuado; aquel que logrará realmente satisfacer al cliente o impactar en el
mercado.

La gestión se define como la ejecución y el monitoreo de los mecanismos, las

acciones y las medidas necesarios para la consecución de los objetivos de la
institución. La gestión, por consiguiente, implica un fuerte compromiso de sus
actores con la institución y también con los valores y principios de eficacia y
eficiencia de las acciones ejecutadas. Desde este marco conceptual se entiende
que la conducción de toda institución supone aplicar técnicas de gestión para el
desarrollo de sus acciones y el alcance de sus objetivos.

LOS INDICADORES DE GESTIÓN.

Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de un
proyecto o una organización. Los indicadores de gestión suelen establecerse por
los líderes del proyecto u organización, y son posteriormente utilizados
continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeño y los
resultados.

Los indicadores de gestión suelen estar ligados con resultados cuantificables,

como ventas anuales o reducción de costos en manufactura.

TIPOS DE PRODUCTIVIDAD

Aunque el término productividad tiene distintos tipos de conceptos básicamente se

consideran dos: como productividad laboral y como productividad total de los
factores (PTF).

La productividad laboral se define como el aumento o disminución de los

rendimientos, originado en la variación de cualquiera de los factores que
intervienen en la producción: trabajo, capital, técnica, etc. Se relaciona con el
rendimiento del proceso económico medido en unidades físicas o monetarias, por
relación entre factores empleados y productos obtenidos. Es uno de los términos
que define el objetivo del subsistema técnico de la organización. La productividad
en las máquinas y equipos está dada como parte de sus características técnicas.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PRODUCTIVIDAD

Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la

productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:

 Calidad: La calidad del producto y del proceso se refiere a que un producto

se debe fabricar con la mejor calidad posible según su precio y se debe
fabricar bien a la primera, o sea, sin re-procesos.
 Productividad = Salida/ Entradas. Es la relación de eficiencia del sistema, ya
sea de la mano de obra o de los materiales.
 Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energía, Capital,
Capacidad técnica.
 Salidas: Productos o servicios.
 Misma entrada, salida más grande.
 Entrada más pequeña misma salida.
 Incrementar salida disminuir entrada.
 Incrementar salida en mayor proporción que la entrada.
 Disminuir la salida en forma menor que la entrada.

MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD

La diversidad de funciones, medidas, interpretaciones y usos de la información

sobre la productividad es tan grande que debemos manejar los aspectos de
medición de la productividad en cuatro niveles diferentes:

 Nacional
 Internacional
 Sector Industrial
 Empresas
 Conclusión

En esta Investigación se logró conocer la evolución de la gestión de producción,

así como conocer algunos conceptos básicos que nos facilitaran la compresión de
esta materia. Esta unidad es una pequeña introducción a los métodos y
procedimientos en la fabricación de un producto y a las estrategias que hoy en día
se deben de aplicar para que la empresa pueda liderar en el mercado. En
conclusión al trabajo presentado, donde se puede observar la importancia que
tiene el incremento de la Productividad, se presenta el impacto que provoca el
mismo al interior de una empresa. Se analiza la evolución de la Productividad de
la mano de obra. Las técnicas de dirección, como las órdenes, las instrucciones,
las reglas, los informes; el oportuno empleo de los incentivos y motivaciones, así
como de las comunicaciones, y de un ejemplar liderazgo del personal directivo
también son de gran importancia.
 Bibliografía

http://ri.ufg.edu.sv/jspui/bitstream/11592/6404/6/658.022-R621d-Bga.pdf

http://blogs.udima.es/administracion-y-direccion-de-
empresas/libros/introduccion-a-la-organizacion-de-empresas-2/unidad-
didactica-5-el-sistema-de-produccion-de-la-empresa/referencias-
bibliograficas/

http://www.ope20156.unlu.edu.ar/bibliografia.htm

https://www.econo.unlp.edu.ar/carreras/administracion_de_la_produccion_bi
bliografia-3674
 Glosario

Tamaño de planta: Está referido al tamaño requerido por las instalaciones

para satisfacer un determinado nivel de producción o capacidad.

Tiempo asignado: Tiempos ociosos, paradas por mantenimiento preventivo

o cualquier parada requerida para la administración de la producción.

Implementación: Adecuación de un proceso o estrategia para lograr un

objetivo determinado.

Gestión: Acción o trámite que hay que llevar a cabo para conseguir o
resolver una actividad puede ser un conjunto de operaciones que se realizan
para dirigir y administrar un negocio o una empresa.

Optimización: Es la busca de la mejor manera para realizar una actividad.

Productividad: Es un concepto que describe la capacidad o el nivel de

producción por unidad de superficies de tierras cultivadas, de trabajo o de
equipos industriales.

Producción: Es el proceso de creación de los bienes materiales necesarios

para la existencia y el desarrollo de la sociedad. La producción existe en
todas las etapas de desarrollo de le sociedad humana.

Retroalimentación: Puede entenderse como el proceso de un sistema que se

mantiene de sus productos finales, transmite información de vuelta para
generar un adecuado conocimiento de los procesos.

ALMACENAJE: Se refiere a la administración del espacio físico necesario

para el Mantenimiento de las existencias, en definitiva estamos refiriéndonos
al diseño y gestión operativa de los almacenes y de las diferentes
herramientas

CANAL DE DISTRIBUCIÓN: Conducto a través del cual se desplazan los

productos desde su punto de producción hasta los consumidores. Son
grupos de individuos y organizaciones que dirigen el flujo de productos a
los consumidores.
C
Esquema
Línea del tiempo de la gestión de producción