Evolucion de Los Recursos Humanos en China

Delivering solutions in China
Los recursos h
humanos en China
Principales dificulttades para la empresa extranjera
Octubre 2011
© iGeo Investment & Consulting
iG I
iGeo Investmen
t nt & Consulting
t&C lti
Octubrre 2011
Los recursos hum
manos en China
Principales dificultades paara la empresa extranjera
Pablo Nieto
Helen
na Lu
iGeoo 易合
Delivering solutions in China
Introducción y contenidos
Uno de los principales retos que presenta dirigir una empresa extranjera es captar y retener empleados capacitados. Esta presentación
analiza el aumento de los salarios y la rotación de los empleados (dos aspectos clave dentro del reto de gestionar los recursos humanos en
China) de acuerdo con la localización de las empresas y su forma de implantación en el mercado. La estructura del documento es:
I. El aumento de los salarios y la elevada rotación: un problema crítico
o para las empresas extranjeras 5
I.1 Los recursos humanos en China, un reto para las empresas eextranjeras 6
I.2 El problema de personal: atraer y retener pagando salarios competitivos 7
II Los salarios
II. Los salarios 8
II.1 Salario mínimo por ciudades 9
II.2 Tasa de crecimiento del salario mínimo por ciudades 10
II.3 Salarios por industria de los ejecutivos chinos 11
II.4 Desarrollo urbano y salario de los ejecutivos 12
II.5 Bonus y desarrollo urbano
d ll b 13
II.6 Salarios medios en función del tipo de empresa 14
II.7 Crecimiento de la retribución según tipo de empresa 15
II.8 Factores que determinan el salario 16
III. La rotación de personal 17
III.1 Rotación media según el tipo de empresa 18
III.2 Causas de la rotación según edad y genero del trabajador 19
os empleados
III.3 Acciones de las empresas para mejorar la motivación de lo 20
Presentación corporativa
p de iGeo 21
Los RRHH en China: Principales dificultades Delivering Solutions in China iGeo Investment & Consullting (c) 4

I. El aumento de los salarrios y la elevada rotación:
un problema crítico para las empresas extranjeras
I.1 Los recursos humanos en China, un reto parra las empresas extranjeras
Fuente: 2011 AmCham‐China Business Clima
ate Survey Evolución de la perspectiva de las empresas
europeas respecto a los costes laborales
Cuestiones señaladas como los 5 principales
2010 20
011
retos para los negocios en China… Fuente: 2011 European Chamber Survey
100%
Burocracia 23% 31
1%
90%
Limitaciones recursos humanos (nivel ejecutivo) 28% 30
0% 28%
80%
Falta de claridad de leyes y normas
Falta de claridad de leyes y normas 23% 29
9% 52%
70%
Contradicciones en la interpretación de las normas 31% 28
8% 66%
60%
Infracciones de los derechos de propiedad intelectual 19% 24
4%
50%
Corrupción 20% 22
2% 59%
40%
Dificultad para obtener licencias 24% 21
1%
30%
43%
Li i i
Limitaciones recursos humanos (otros niveles)
h ( i l ) 14% 20
0%
20%
27%
Proteccionismo a nivel nacional 23% 20
0%
10%
13%
Proteccionismo de las autoridades locales 17% 18
8% 6% 5%
0%
2009 2010 2011
Dificultad para asegurar el cumplimiento los contratos 14% 18
8%
Pesimista Neutral Optimista

I.2 El problema de personal: atraer y retener paagando salarios competitivos
Fuente: 2011 AmCham‐China Business Climate Survey
¿Qué problemas de recursos humanos aafectan a la operación del negocio en China?
64% 7%
Aumento de los gastos salarialess
62% 7%
Dificultad de atraer, desarrollar y retener a personal de base cualificado
56% 8%
Dificultad de atraer, desarrollar y retener a personal directivo
52% 5%
Difi l d d
Dificultad de atraer, desarrollar y retener a personal técnico
d ll l é i
46% 8%
Dificultad de despedir a los trabajadoress
38% 4%
Cargas sociales Influencia negativa
19% 2% Daños considerables
Falta de claridad acerca de las obligaciones sociales de las empresas
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
El aumento de los salarios y las dificultades para captar y retener a loss

Muy difícil
empleados son las dos dificultades más significativas en el área dee 13.5%
recursos humanos para la operativa de los negocios extranjeros en ¿Es difícil Difícil
China. La escasez de recursos humanos capacitados y lass reclutar puestos 72.4% Fácil
12.2%
peculiaridades socio‐culturales del empleado chino hacen que reclutarr medios?
al personal adecuado,
adecuado motivarle a permanecer en la empresa y
mantener sus expectativas salariales sea especialmente complejo. Muy fácil
1.9%

II. Los ssalarios
La localización de la em
mpresa puede implicar
hasta un 55% de variació ón en los costes salariales
Invertir en solita
Invertir en solitario implica pagar
rio implica pagar
de media un 20% % más en salarios
II.1 Salario mínimo* en 2010: variación de hasta un
55% dependiendo de la provincia y la ciudad
Harbin
Beijing
Changchun
Shenyang
Dalian
Tianjin
Qingdao
Jinan
Nanjing
Xi’an Zhengzhou
Suzhou
Shanghai
Hefei
Wuhan
Chengdu
u Ningbo
Hangzhou
Changsha
Fuzhou
* El salario mínimo puede definirse de Las diferencias en el salario mínimo
RMB / mes
forma distinta en cada provincia. En Kunming entre provincias pueden ser muy
> 1000 Shanghai es la cantidad a pagar al
Shenzhen marcadas: el salario mínimo en
trabajador
j por trabajar
p j durante el horario
950 ‐ 1000
950 laboral habitual. No se incluyen en el
Dongguan
D Shanghai
Sh h i es de d 1120 RMB / mes, un
Guangzhou 55% más que en Hefei, la capital de la
900 ‐ 950 salario mínimo la seguridad social, las
horas extra o condiciones especiales como provincia de Anhui (720 RMB / mes).
800 ‐ 850
peligrosidad, trabajo nocturno, alta
< 800 temperatura, etc.
Fuente: Zhaoping.com
II.2 Tasa de crecimiento del salario mínimo entre 2009
9 y 2010:
crecimientos superiores al 30% en algunas ciudades
Harbin
Beijing
Changchun
Shenyang
Dalian
Tianjin …mientras que en las
ciudades de Nanjing y
Suzhou, el salario mínimo
Qingdao
ha crecido “sólo” un
Jinan 12.9%.
Nanjing
Xi’an Zhengzhou
Suzhou
Shanghai
Hefei
Wuhan
Chengdu
u Ningbo
Hangzhou
Changsha
Tasa de Pese a que el aumento de los
crecimiento salarios es muy fuerte en toda Fuzhou
de 2009 ‐ 2010 China, las diferencias regionales
vuelven a ser significativas. En Kunming
> 30% Chengdu (capital de la provincia Shenzhen
25% 30%
25% ‐ de Sichuan),
Sichuan) el salario mínimo Dongguan
D
aumentó un 30.8% en 2010… Guangzhou
20% ‐ 25%
14% ‐ 20%
< 14%
Fuente: iGeo Analysis
II.3 Salarios por industria de los ejecutivos chin
nos
Fuente: Execunet.cn
Unidad: 1000 RMB / año, datos de 2010
1,500
Percentile 90
Percentil 90
Percentile 70
Percentil 70
1
1,250
250
1,200 Percentile 50
Percentil 50
1,200
1,000 1,000
900
900 870
800 800
700
650
600 600 600 600
600
500 500 500 500 520
400
360 350 350
0
300 300
300
0
Finanzas e
Finanza e Consumo Energía IT Médico
Farmacéutico Producción Media/Publicidad Inmobiliario
inversión
inversión
El 50% mejor pagado de los ejecutivos chinos tiene un salario que oscila entrre los 300,000 RMB / año dentro de los sectores de producción industrial y
farmacéutico hasta los 500,000 RMB / año en el sector de las finanzas. El 100% de los ejecutivos mejor pagados gana, según el sector, entre 700,000 y
1,250,000 RMB / año.

II.4 El grado de desarrollo de la ciudad influye en
e el salario de los ejecutivos
Fuente: CIIC
Unidad: 1000 RMB / año, datos de 2010
500
Shanghai
Suzhou
Wuxi
400 Chan
Changzhou
ho
302
300
258
258
236
222
195 199 200 199
200 179 177
174 174
162 161 156 162 157
150 151
138
115 109 110
97
100
0
Director Administrativo Director Financiero
Director administrativo Director financiero Director de Tecnologgía Director de Compra Director de Calidad Director de Producción
El sueldo de un puesto ejecutivo puede variar según el grado de desarrollo (yy el coste de la vida asociado) de la ciudad en que se ubica la empresa. Como
referencia el gráfico identifica 3 ciudades de la provincia costera de Jiangsu y la municipalidad de Shanghai. En Changzhou (4.6 millones de habitantes) el
sueldo medio de un director administrativo no supera los 97,000 RMB / año. En ciudades más desarrolladas como Suzhou (11.7 millones) y Wuxi (6.3
millones) alcanza los 162,000 RMB / año. En Shanghai (23 millones de habitan ntes) el mismo nivel ejecutivo podría cobrar, de media, 179,000 RMB / año.

II.5 Bonus y salario en 8 ciudades seleccionadaas
Fuente: 51jobs
j
Bonus / variable anual promedio Unidad: RMB, datos de 2010

6,000
En Beijing, Shanghai, Guangzhoou y Shenzhen
(ciudades con un alto grado de desarrollo
económico) no sólo es el salario
o promedio es
Beijing
j g
5,500
5 500 i all de
superior d ciudades
i d d menoss desarrolladas
d ll d Shanghai
Shanghai
sino que, además, el vaariable anual
representa un mayor porcentaaje del salario 11%
total. 13%
5,000
Guangzhou
4,500 15%
14%
Nanjing
Shenzhen
4,000
4,000
9%
%
3,500 Chongqing
Nanjing (capital de una de las provincias más desarrolladas)
6%
está en términos de salario total y proporción del salario
En las capitales provinciales del entre las ciudades de primer nivel y las capitales provinciales
7% interior de China analizadaas el del interior. La parte variable del salario aumenta con el
3,000 5% variable representa una parte
p desarrollo económico y, probablemente, con la aplicación de
Changsha
Xi’an más reducida del salario tottal. sistemas de gestión más modernos.
,
2,500
2,000 2,500 3,000 3,500 4,000 4,500 5,000 5,500
Promedio de salario mensual

II.6 Invertir en solitario implica pagar, de mediaa, un 20% más en salarios
Fuente: Job1001, ADFAITH , 51jobs
, , j
% de variable / bonus en el salario anual total Unidad: RMB, datos de 2010
19.0%
La estructura de recursos humanos del socio local propicia una diferencia en salarios
Estatal anuales de
d más de 10,000 RMB entre las inversiones en solitario (WFOE) y las
empresass mixtas (Joint
( Venture).
) Una WFOE pueded pagar de d media
d 64,800 RMB /
17.3% empleado o frente a los 54,000 RMB / empleado de una joint venture.
17.0%
En 2010, el variable
representó más de un 17%
15.0% del sueldo en las empresas
p
estatales.
14.1%
13.0% JV (Europa y WFOE

EEUU) (Europa y EEUU)
Las empresas privadas chinas
11.0% pagan los sueldos anuales más 11.2%
bajos, 39,600 RMB, de los cuales
sólo un 6% es variable / bonus.
9.7%
9.0%
JV (no Europa
JV (no Europa
Privada y EEUU) 7.8%
china
7.0%
WFOE (no Europa
6.1% y EEUU)
5 0%
5.0%
37,000 42,000 47,000 52,000
0 57,000 62,000 67,000
Salario anual promedio en RMB

Tamaño de la muestra: 1319 empresas, 38.5% privadas chinas, 10.4% estatales, 36.1% WFOE y 12
2.6% JV
II.7 En las empresas extranjeras los salarios cre
ecieron entre un 7% y un 9%
, , j
% de crecimiento del presupuesto dedicado a bonus para empleados Unidad: RMB, datos de 2010

36%
Estatal
En 2010, ele bonus en las empresas
31% estatales prresenta un crecimiento de
30.9%
casi un 31% respecto a 2009.
En las empresas co on inversión extranjera el bonus

aumentó entre un 22% 2 y un 15%, mientras que el
26% salario creció entre un 7.3%
7 3% y un 8.8%.
8 8%
21.9% WFOE
21% (no Europa y
EEUU)
WFOE
(Europa y JV (Europa
EEUU) y EEUU) 17.5%
16%
15.2%
14.7%
El crecimiento del bonus en las
empresas privadas chinas fue de un Privada
china JV (no Europa
9.6%. Hay una diferencia de casi un 20% y EEUU)
11%
entre el crecimiento en las empresas
estatales y las privadas totalmente 9.6%
chinas.
6%
6.5% 6.9% 7.3% 7.7% 8.1% 8.5% 8.9% 9.3%
% crecimiento del salario
II.8 Responsabilidad, capacidad y rendimiento personaal determinan un 56% del sueldo
La responsabilidad, las capacidades y el rendimiento personal determinan un 56%

% del sueldo de los empleados chinos. Al mismo tiempo, un 48% de las empresas
consideran como principal factor para determinar el bonus de un empleado los beeneficios obtenidos por la organización durante el año, seguido por las decisiones
de los supervisores (un 20%). En un 85% de los casos este bonus suele abonarse en
e forma monetaria (e.g. paga doble a fin de año o hongbao / “sobre rojo”) y en
un 16% a través de actividades, viajes y regalos.
Nivel de
Beneficios del año
Capacidad y responsabilidad
48%
experiencia 20%
Decisión de
19%
Rendimiento los supervisores
personal 20%
17%
Nivel del puesto Costumbre
15% de la empresa
18%
Peso de los factores Principal factor que determina
en el salario del empleado el bonus del empleado
Complejidad
del trabajo
del trabajo
10%
Nivel promedio
Formación de la industria
10% Años en 15%
la empresa
la empresa
4%
Fuente: Job1001, iGeo Analysis
III La rotación
III. La rotación
n de personal
n de personal
Las empresas extranjeraas pierden, de media, un
17% de su plan
17% de su planntilla cada año
ntilla cada año
III.1 La rotación media en las empresas extranjeras: entre el 16% y el 20%
, , j
Datos de 2010
24%
La rotación no ess un problema exclusivo de las empresas extranjeras.

22% Las empresas prrivadas chinas tienen una tasa de rotación media
superior: más de 1/5 de la plantilla deja la empresa cada año.
21%
20%
18%
17% 17%
16%
22%
15%
12%
12% 17%
9%
Estatal Privada WFOE (Europa y EEUU
U) WFOE (no Europa y JV (Europa y EEUU) JV (no Europa y EEUU)
EEUU)

III.2 Las causas de la rotación cambian sustanciialmente con la edad
Fuente: Job1001, 51jobs
, j
Principales motivos para
Datos de 2010
cambiar de trabajo según edades
Hombre Mujer
10%
42% Falta de espacio y oportunidades de desarrollo profesional 30%
16%
Falta de formación
4% 8%
continua
19%
Carga de trabajo
Carga de trabajo
5% 5%
excesiva
8%
54%
24% Salario bajo 19%
25%
Falta de acuerdo con los
12% 12%
superiores / dueños
51%
Trato injusto / poco
8% 9%
equitativo
25% 23% Relaciones personales

5% 16%
complejas
p j
16 ‐ 25 años 25 ‐ 30 años 30 ‐ 40 años
Tener diferentes ideas con sus jefes
g j j
Desacuerdo con la gestión de los jefes Motivos por los que hombres y
Motivos por los que hombres y
Salario o condición no satisfecho
Insatisfacción con el salario y otras condiciones laborales mujeres cambian
Faltar oportunidad de desarrollo profesional
Limitadas oportunidades de desarrollo profesional de trabajo

III.3 Un 62% de las empresas aumenta la retribución paara motivar a los empleados
Un 48% de las empresas considera que mejorar el salario base es una medida ad decuada para controlar la rotación y un 62% utiliza las mejoras en la retribución
para motivar a los empleados. Otras medidas habituales para tratar de ganarse la fidelidad a los empleados son ofrecer más oportunidades de formación (un 46%
de las empresas considera que reduce la rotación) y desarrollar una cultura empreesarial fuerte.
Aumento del
Mejorar el Desarrollo de la cultura
salario y el bonus
Mejorar el sistema de salario de base empresarial
62%
desarrollo de personal 48% 13%
46%
Complementar Ofrecer formación
el sistema de profesional continua
remuneración 11%
42% ¿Cómo motivan a los
empleados?
¿Cómo tratan de controlar
Desarrollar la cultura Ofrecer una participación
la rotación las empresas? en la empresa
empresarial
(Selección múltiple) 7%
35%
Reealizar entrevistas Dar más autoridad
Mejorar los indicadores de salida en el trabajo
de rendimiento 13% 6%
46%
Reducir la competencia Mejorrar el sistema
entre empleados de reeclutamiento
20% 16%
Fuente: 51jobs, iGeo Analysis
iGeo Investment & Consulting
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iGeo es una firma de consultoría especializada en China que ofrece asesoram miento estratégico y apoyo operativo a empresas extranjeras en todas sus
fases de desarrollo en dicho mercado, tanto en el caso de empresas que lo affrontan por primera vez, como en el de compañías con una larga trayectoria
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H
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l í ded aprovisionamiento
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la implantación y gestión de empresas como en el desarrollo de proyecctos en el
país asiático.
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Nuestra oficina de Shanghai está formada por un equipo multidisciplinar de

d más de
20 profesionales expertos en distintas áreas funcionales y en la geestión de
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p.vicente@igeopartners.com.cn
www.igeopartners.com

Mapa de servicios de iGeo Investment & Consu
ulting
Fase I Fasee II Fase III

Análisis Desarrollo de
el proyecto Implantación operativa
∙∙ Análisis estratégico
Análisis estratégico ∙∙ Interlocución con socios
Interlocución con socioss y terceros
s y terceros ∙∙ Apoyo en la integración puesta en marcha
Apoyo en la integración puesta en marcha
∙ Estudios de mercado sectoriales ‐Conveniencia, identificacción y alineación ∙ Selección, contratación, coaching del
∙ Estudios de viabilidad ‐Negociaciones equipo local
∙ Investigación de socios potenciales ‐Procesos de M&A ∙ Seguimiento y supervisión de las
∙ Identificación de proveedores ‐Relaciones con autoridad des y terceros operaciones
∙ Análisis de los recursos propios ∙ Control de gestión y financiero
∙ Planes de negocio ∙ Servicios financieros ∙ Participación en el Consejo.
‐Due Diligence ∙ Plan de gestión anual
‐Valoraciones y análisis dee inversiones ∙ Relaciones con los socios
∙ Relaciones con las autoridades locales
∙ Recursos humanos
‐Búsqueda, selección, con
ntratación y coaching
‐Diagnóstico de RR.HH.
∙ Aspectos societarios
‐Estructura del proyecto:
capital, RR.HH., fiscalidad, etc.
‐Articulación legal: acuerddos y contratos
‐Trámites legales
∙ Establecimiento físico
‐Localización: zona geográáfica y tipo de
localización
Estructura física: construccción y alquiler de
naves, oficinas y almacenes, instalación de
equipos, etc.
Estrategia, planificaación y supervisión

Shanghai
Sh h i
4408‐09 Maxdo Center San Sebasttián Madrid
8 Xing Yi Rd., Berminghaam 1, Ppal. Pinar, 5
Shanghai, 200336, R. P. China 20002 San n Sebastián, España 28006 Madrid, España
Tel.: +86 21 5208 0976 Tel.: +34 9
943440246 Tel.: +34 917455832
Fax: +86 21 5208 0970 Fax: +34 943322449 Fax: +34 917456699

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Delivering solutions in China

Los RRHH en China: Principales dificultades Delivering Solutions in China iGeo Investment & Consullting (c) 4

Los RRHH en China: Principales dificultades Delivering Solutions in China iGeo Investment & Consullting (c) 6

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

El aumento de los salarios y las dificultades para captar y retener a loss

Los RRHH en China: Principales dificultades Delivering Solutions in China iGeo Investment & Consullting (c) 7

Los RRHH en China: Principales dificultades Delivering Solutions in China iGeo Investment & Consullting (c) 11

Los RRHH en China: Principales dificultades Delivering Solutions in China iGeo Investment & Consullting (c) 12

Bonus / variable anual promedio Unidad: RMB, datos de 2010

Promedio de salario mensual

% de variable / bonus en el salario anual total Unidad: RMB, datos de 2010

13.0% JV (Europa y WFOE

Salario anual promedio en RMB

% de crecimiento del presupuesto dedicado a bonus para empleados Unidad: RMB, datos de 2010

En las empresas co on inversión extranjera el bonus

La responsabilidad, las capacidades y el rendimiento personal determinan un 56%

La rotación no ess un problema exclusivo de las empresas extranjeras.

Los RRHH en China: Principales dificultades Delivering Solutions in China iGeo Investment & Consullting (c) 18

25% 23% Relaciones personales

16 ‐ 25 años 25 ‐ 30 años 30 ‐ 40 años

Los RRHH en China: Principales dificultades Delivering Solutions in China iGeo Investment & Consullting (c) 19

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Nuestra oficina de Shanghai está formada por un equipo multidisciplinar de

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Fase I Fasee II Fase III

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