Aplicação do gerenciamento de projetos na construção civil: um

estudo de caso em uma construtora paranaense

Marco Aurélio Arbex marco.arbex@faeso.edu.br

Danilo Pozzetti Stábile danilo_stabile@yahoo.com.br

Resumo:
Este trabalho tem como objetivo identificar os métodos de gerenciamento de projetos adotados por
uma empresa do ramo da construção civil localizada em Londrina, estado do paraná. O método
consistiu em uma pesquisa descritiva e estudo de caso, com coleta de dados através de entrevistas
informais e em documentos internos da empresa. Analisou-se um projeto de construção civil
específico da empresa, confrontando as informações obtidas com as informações presentes na
literatura. em seguida, buscou-se estabelecer um comparativo entre o real (observado no caso) e o
ideal (observado na literatura) e sugerir pontos de melhoria com base na literatura. Constatou-se uma
disparidade relevante entre o observado no caso e o idealizado pela literatura. O trabalho permitiu
compreender a maturidade vivida pela empresa no que tange a gestão de projetos.
Palavras chave: Gerenciamento de Projetos, Construção civil, Processos.

Application of Project Management in construction industry: a case

study in a construction company from the State of Paraná

Abstract
This study aims to identify the project management methods adopted by a company in the construction
sector located in Londrina, state of Paraná. The method consisted of a descriptive and case study with
data collected through informal interviews and internal documents from the company. we analyzed a
specific project from the company and compared the information obtained from the information in the
literature. Next, we sought to establish a comparison between the actual (observed in the case) and the
ideal (noted in literature) and suggest areas for improvement based on the literature. There was a
significant disparity between the observed and the idealized case in the literature. Through this study,
we could understand the maturity experienced by the company on project management.
Key-words: Project Management, Construction, Process.
1 Introdução
Com o grande crescimento da competitividade entre as empresas do setor industrial, os
empresários e executivos têm buscado novas alternativas para o desenvolvimento dos
trabalhos e atividades dentro de suas empresas, objetivando alcançar um espaço de destaque
no mercado. A busca fez com que novas ferramentas e técnicas pudessem ser utilizadas nas
empresas, o que agregou um conjunto de habilidades específicas para planejar, executar e
monitorar uma quantidade cada vez maior de tarefas.
Neste artigo, será destacada a utilização de ferramentas de gerenciamento de projetos no setor
de construção civil. Com a constante redução das margens de lucro e dos prazos para a
inclusão de novos projetos, a alta pressão pela eliminação do desperdício e do retrabalho,
aliadas também à constante melhoria da qualidade e do controle dos produtos ofertados pelo
mercado, admite-se cada vez menos erros – da abertura ao encerramento dos projetos.
“Paralelamente, a produtividade e as técnicas, métodos e soluções inovadoras ganharam
importância, em respostas aos custos crescentes da mão de obra e ao aumento da exigência
dos compradores” (MELHADO, 2005, p. 11). No Brasil, tem-se observado no setor da
construção civil, forte crescimento da demanda nos últimos anos, de forma que o setor
encontra-se em busca da eficiência produtiva, da qualidade de seus produtos e de uma melhor
adaptação às mudanças que ocorrem no seu segmento de trabalho (MELHADO, 2005).
Diante disto, objetiva-se com este trabalho, compreender os métodos utilizados por uma
empresa do ramo da construção civil – localizada em Londrina/PR – para o desenvolvimento
de seus projetos. Em específico, o trabalho visa ainda comparar os métodos utilizados pela
empresa com os métodos sugeridos na literatura e sugerir para a empresa a utilização de
processos específicos de trabalho focados no gerenciamento de projetos.

2 Gerenciamento de projetos

Antesde falar sobre gerenciamento de projetos, é importante definir o que é um projeto. Para
Vargas (2005), um projeto é um empreendimento não repetitivo que possui uma sequencia
lógica de acontecimentos, destina-se a um objetivo previamente definido e é conduzido por
pessoas dentro de parametros especificados de tempo, custo, recursos e qualidade. Um
projeto, portanto, tem início, meio e fim, devendo ser gerenciado para que os resultados saiam
como esperado.
Três características de projetos são destacadas pelo Guia PMBOK (2008), sendo elas:
temporários, resultados exclusivos e elaboração progressiva. Projetos temporários referem-se
a um esforço que seja planejado, realizando em um espaço de tempo e de forma não contínua,
mas que terá um início e um fim já determinados, podendo ele chegar ao fim quando os
objetivos propostos forem atingidos ou não puderem e não forem mais atendidos, e por sua
vez quando deixar de existir a necessidade para aquele determinado projeto. Através de
resultados exclusivos são geradas entregas singulares de produtos ou serviços, baseado em
projetos já existentes ou executados, mas com a particularidade de um projeto específico a
que se deseja em seu final. Com a elaboração progressiva, visualizam-se dois conceitos: o de
temporariedade e o de exclusividade. Através da elaboração detalhada de um projeto e
conforme seu andamento gera-se um aprimoramento dos entendimentos gerais do projeto
tornando-o de forma também singular devido as suas características exigidas no decorrer do
projeto.
Segundo define o PMBOK (2008, p.12) “O gerenciamento de projetos é a aplicação de
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender
aos seus requisitos”. Complementando a definição, o gerenciamento de projetos é realizado
através da aplicação e integração apropriadas de 42 processos integrados logicamente em
cinco grupos, a saber: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e
encerramento” (PMBOK 2008, p.12). Partindo desta definição pode-se analisar a
problemática da empresa de acordo com cada atividade desenvolvida para seus específicos
projetos.
O PMBOK (2008) define ainda nove áreas de conhecimento em gerenciamento de
projetos, organizadas em 42 processos de gerenciamento:
a) Gerenciamento de integração do projeto descreve os processos e as atividades que
integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que são identificados,
definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de
gerenciamento de projetos. Ele consiste nos seguintes processos: Desenvolver o termo
de abertura do projeto, Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto,
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, Orientar e gerenciar a execução do
projeto, Monitorar e controlar o trabalho do projeto, Controle integrado de mudanças e
Encerrar o projeto.
b) Gererenciamento do escopo do projeto descreve os processos envolvidos na
verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho
necessário, para que seja concluído com sucesso. Ele consiste nos seguintes processos:
Planejamento do escopo, Definição do escopo, Criar EAP (decomposição hierárquica
orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os
objetivos do projeto e criar as entregas necessárias), Verificação do escopo e Controle
do escopo.
c) Gerenciamento de tempo do projeto descreve os processos relativos ao término do
projeto no prazo correto. Ele consiste nos seguintes processos: Definição da atividade,
Seqüenciamento de atividades, Estimativa de recursos da atividade, Estimativa de
duração da atividade, Desenvolvimento do cronograma e Controle do cronograma.
d) Gerenciamento de custos do projeto descreve os processos envolvidos em
planejamento, estimativa, orçamento e controle de custos, de modo que o projeto
termine dentro do orçamento aprovado. Ele consiste nos seguintes processos:
Estimativa de custos, orçamento e controle de custos.
e) Gerenciamento da qualidade do projeto descreve os processos envolvidos na garantia
de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. Ele consiste nos
seguintes processos: Planejamento da qualidade, Realizar a garantia da qualidade e
Realizar o controle da qualidade.
f) Gerenciamento de recursos humanos do projeto descreve os processos que organizam
e gerenciam a equipe do projeto. Ele consiste nos seguintes processos: Planejamento
de recursos humanos, Contratar ou mobilizar a equipe do projeto, Desenvolver a
equipe do projeto e Gerenciar a equipe do projeto.
g) Gerenciamento das comunicações do projeto descreve os processos relativos à
geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do
projeto de forma oportuna e adequada. Ele consiste nos seguintes processos:
Planejamento das comunicações, Distribuição das informações, Relatório de
desempenho e Gerenciar as partes interessadas.
h) Gerenciamento de riscos do projeto descreve os processos relativos à realização do
 gerenciamento de riscos em um projeto. Ele consiste nos seguintes processos:
Planejamento do gerenciamento de riscos, Identificação de riscos, Análise qualitativa
de riscos, Análise quantitativa de riscos, Planejamento de respostas a riscos e
Monitoramento e controle de riscos.
i) Gerenciamento de aquisições do projeto descreve os processos que compram ou
adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos processos de gerenciamento de
contratos. Ele consiste nos seguintes processos: Planejar compras e aquisições,
Planejar contratações, Solicitar respostas de fornecedores, Selecionar fornecedores,
Administração de contrato e Encerramento do contrato.
Diante disso, para gerenciar um projeto é necessário seguir um formato conciso, no qual a
fase de planejamento deve ser classificada como alcançável e ter um verdadeiro objetivo de
ser executado. Portanto a definição de algumas técnicas e ferramentas no início de cada
projeto auxiliará o desempenho e o desenvolvimento dos processos em gerenciamento de
projetos. Um gerenciamento de projeto bem sucedido, segundo Dinsmore (1999, p.33).
[...] exige o preenchimento da lacuna entre a visão da empresa e os projetos em
andamento, o que por sua vez requer a coordenação entre as estratégias corporativas,
o alinhamento geral de projetos, o alinhamento de projetos específicos e a
implementação de projetos.

3 O setor da construção civil

A construção civil tem se destacado cada vez mais e atraído novos investidores e empresas;
nesse sentido, Silva (2003, p. 19) relata: “os movimentos mundiais pela qualidade e
produtividade, em todos os setores produtivos, tem atingido a indústria da construção civil,
que se apresenta em processo de reestruturação competitiva em vários países”, e para Lima,
(2007), seguindo o mesmo conceito:
[...] A construção civil tem grande importância econômica, contribuindo significativamente
para o PIB (Produto Interno Bruto) e o emprego total de vários países e representando um
forte mercado para materiais produzidos por outros setores econômicos (LIMA 2007, p. 13).
Engenheiros, arquitetos e técnicos são os responsáveis pelo desenvolvimento da indústria da
construção civil, detêm a responsabilidade maior no gerenciamento das empresas, quanto ao
desempenho da obra e dos serviços. Face o gerenciamento, alguns profissionais passam a
deter conhecimento de outras áreas, tais como administração e financeira, a fim de obter uma
melhora na tomada de decisão, já que todas as funções são essenciais e devem atuar de
maneira equilibrada para o sucesso do projeto (AVILA, 2006).
Segundo o entendimento de Melhado (2005, p.12), “a falta ou adiamento de decisões,
especialmente nas etapas iniciais da fase do projeto de empreendimentos de Construção Civil,
potencializa uma grande quantidade de erros e de retrabalho para todos os agentes envolvidos,
desperdício na entrega do produto”.
Através da facilidade de acesso aos meios de comunicação, do intensificar da
competitividade, surge cada vez mais a necessidade de uma gestão voltada ao desempenho da
qualidade (AVILA, 2006). Devido a essa necessidade, na busca de melhorias para as
empresas e seus empreendimentos, no Brasil são recomendados dois programas para o estudo
do assunto. São eles: Prêmio Nacional da Qualidade, instituído pela Fundação Para o Prêmio
Nacional da Qualidade (FPNQ), destinado à indústria de modo geral, e o programa Brasileiro
de Qualidade e Produtividade no Habitat (PBQP-H), instituído pelo Governo Federal
(AVILA, 2006). O PBQP-H se propõe a organizar o setor da construção civil em torno de
duas questões principais: a melhoria da qualidade do habitat e a modernização produtiva.
Já o FPNQ estabelece como critérios para medir a excelência: a liderança, as estratégias e
planos, clientes, sociedade, informação e conhecimento, pessoal, processos e resultados
desejados. Contudo, aliado a qualidade, deve-se considerar o controle das etapas de um
projeto, que classificado por Ávila (2006, p. 213), é preciso “[...] reconhecer as faltas e os
desvios cometidos, permitindo registrar a experiência adquirida, de modo a agilizar qualquer
ação corretiva e evitar a reincidência de erros ou procedimentos administrativos
inadequados”.
Os empreendimentos imobiliários podem ser considerados projetos dentro da visao de
gerenciamento de projetos, uma vez que possuem início, meio e fim, possuem objetivos
definidos e são gerenciadas por pessoas seguindo critérios de custo, tempo, recursos e
qualidade. Porém, deve-se observar que nas empresas de construção civil, cada obra gera um
produto único e cada empresa tem uma forma de gerenciar cada um desses produtos.

4 Procedimentos metodológicos

A presente pesquisa tem característica de estudo descritivo quanto aos objetivos e estudo de
caso quanto aos procedimentos. Sobre os estudos descritivos, Gil (2008, p.28) diz que “as
pesquisas deste tipo têm como objetivo primordial a descrição das características de
determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relação entre variáveis”.
Continuando com Gil (2007, p. 54), o estudo de caso “consiste no estudo profundo e
exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado
conhecimento, tarefa praticamente impossível mediante outros delineamentos já
considerados”.
A unidade analisada, que será chamada neste artigo de empresa “A”, é uma empresa criada
em 2001 que tem como principal atividade a construção civil, mas também desenvolve
atividades de compra e venda de imóveis para seus próprios empreendimentos ou para sua
administração e locação de bens móveis e imóveis. A empresa encontra-se localizada na
região norte da cidade de Londrina e conta com seis funcionários responsáveis por todos os
procedimentos administrativos, técnicos e comerciais da empresa. Para o desenvolvimento
desta pesquisa, escolheu-se estudar apenas um projeto imobiliário: a construcao de um lote de
barracões no município de Curitiba/PR, construídos especificamente para fins de locação.
Realizou-se uma coleta documental na empresa sobre cada etapa do projeto, tais como;
jornais, papéis oficiais, registros estatísticos, fotos e CDs. Sobre a coleta documental, Gil
(2008, pag. 147) explica que as “fontes documentais são capazes de proporcionar ao
pesquisador dados em quantidade e qualidade suficiente para evitar a perda de tempo e o
constrangimento que caracterizam muitas pesquisas em que os dados são obtidos diretamente
das pessoas”.
Essa coleta documental se deu pelo fato de que um dos autores do trabalho é colaborador da
empresa e participante do projeto de construção civil, facilitando o acesso às informações de
relevância. Realizou-se ainda entrevistas com os outros cinco colaboradores da empresa, para
complemento das informações, sendo que cada um compunha um setor de trabalho, a saber:
financeiro, compras, gerência, administrativo e recursos humanos. As entrevistas foram
realizadas pessoalmente por um dos autores do trabalho, de maneira informal, sem a
utilização de questionários ou formulários. Para a análise dos dados, buscou-se, inicialmente
descrever a atuacao da empresa para, em seguida comparar com a literatura (utilizando como
referência, a obra de Vargas, 2005). Em seguida, buscou-se propor melhorias na utilização das
ferramentas de gestão de projetos pela empresam, com base na literatura sobre gerenciamento
de projetos, principalmente o Guia PMBOK (2008).

5 Resultados e discussão

Para identificar quais os procedimentos adotados para o desenvolvimento dos projetos dentro
da empresa “A” e comparar os métodos utilizados pela empresa com os métodos sugeridos na
literatura (com base em VARGAS, 2005), a figura 1 traz algumas etapas de um plano de
projeto.

SITUAÇÃO ATUAL SITUAÇÃO DESEJADA

Elaborar formalmente o início de um

1.1. Plano do Projeto
Descrito de maneira informal,
novo projeto, descrevendo pontos
desconsiderando pontos importantes
importantes para possíveis discussões
para os projetos em desenvolvimento.
no andamento do processo.

Descrever cada etapa no Software

Não se descreve as etapas do projeto e
1.2. Plano do Projeto Project, a partir dos estudos de um
não se utiliza do Software Project para
(Project) novo projeto, aquisições, execuções e
auxílio.
entrega.

Colocar aos stackholders o que se

Processo não utilizado. Apenas uma
1.3. Apresentação do refere o projeto, quem é quem dentro
sequência de atividades aos
Projeto dele e o que irá impactar no seu
interessados.
desenvolvimento.
1. Integração

Aquisição de software para utilização

1.4. Gantt - Visão Geral do
Software não utilizado. do processo. Facilitadores para os
Projeto
grupos de trabalho.
Necessidade de elaboração do
Não elaborado, empresa repassa ao
documento: resumo geral do projeto,
gerente funcional o que se pretende,
2.1. Termo de Abertura nome, responsáveis, entregas
para posteriormente este delegar
previstas, cronograma estimativas de
funções.
custo.

2.2. Declaração de Escopo
Igualmente ao termo de abertura, as
tarefas e atribuições ocorrem durante
o projeto, conforme a necessidade.
Necessidade de elaboração do
documento, que define o
patrocinador, o gerente de projetos,
suas responsabilidades e autoridades.
Definição do time do projeto,
objetivos, justificativas, suas
restrições e premissas, orçamento
completo, plano do projeto e marcos
para a realização com sucesso.

2.3. Work Breakdown

Structure
2.3.1. WBS Analítico Também não elaborado para o projeto Com a WBS, gera-se um dinamismo,
uma estrutura analítica, que auxilia na auxiliando na preparação da equipe e
2.3.2. WBS Gráfico visualização das etapas e sua gerenciamento das atividades
sequência. elencadas a cada grupo.
2. Escopo

2.3.3. WBS Mapa

Mental

Não existe um plano de
gerenciamento de projetos dentro da
2.4. Plano de Gerenciamento
empresa, e sim um planejamento
de Escopo
informal de cada projeto
desenvolvido.
Elaborado sim uma lista de
atividades, mas com utilização de
3.1. Lista das Atividades
outro software, juntamente com um
(Project)
quadro demonstrativo das atividades
diárias.
Não elaborado, define-se apenas uma
3.2. Duração das Atividades data, sem o auxílio de um profissional
(Project) ou mesmo um prévio estudo. Sem
embasamento, sem planilhas.
Elaborado mas não no software
Project. Definem-se quais os recursos
a serem utilizados em cada etapa,
3.3. Alocação dos Recursos
conforme surgem as necessidades e
(Project)
atividades, em alguns poucos casos
aloca-se com antecedência, mas sem
um agendamento e duração de horas.
Foi demonstrado o gráfico através do
software Project, mas ao longo do
3.4. Gráfico de Gantt período das obras foi esquecido, face
a sua não atualização em momentos
oportunos.
Não elaborado formalmente, mas se
define datas previamente agendadas
3.5. Diagrama de Marcos
para uma determinada etapa do
projeto.
Não elaborado formalmente e
corretamente. Procura-se estipular um
3.6. Plano de Gerenciamento prazo para cada etapa ou para cada
3. Tempo
de Tempo empreendimento, mas sem uma ação
pré-definida, em caso de possíveis
atrasos em alguma delas.
Existe apenas a decomposição do
4.1. Decomposição do orçamento no momento de sua
Orçamento do Projeto por contratação, ou seja, quando
Atividade elaborado o orçamento do serviço ou
material a ser adquirido.
Não elaborado pela inexistência da
4. Custo
4.2. Orçamento por
alocação de recursos formais e
Recursos (Project)
correto.
O plano de gerenciamento do escopo
do projeto fornece orientação sobre
como o escopo do projeto será
definido, documentado, verificado,
gerenciado e controlado pela equipe
de gerenciamento de projetos.
A atividade poderá ser elaborada em
outros softwares disponíveis, desde
que se pratique a listagem das
atividades. Reforço com planilhas
impressas e demonstrativas.
Importante ferramenta a ser inserida
que determina o próximo passo a ser
dado em todo o processo de
gerenciamento, diminuindo erros ao
longo do projeto.
A alocação mesmo que realizada,
deve ser aprimorada, para que não
gere transtornos futuros ou
momentâneos. Deve-se alocar cada
participante ou procedimento, com a
definição de horas destinadas para
todas as atividades proposta.
Retomar o gráfico, com a insistência
para atualização, e aos poucos
implantar novas técnicas para auxiliar
no processo de gerenciamento.
Deve-se formalizar tal diagrama, para
que esse marco, que irá definir algo
importante dentro do projeto, seja
cumprido, não acarretando em
atrasos, aumento ou economia dos
custos.
Buscar formalizar as documentações,
elencando os tipos de prioridades para
cada caso. Definir as ações aos
atrasos, de imediato ou ao longo do
projeto, tornando assim o projeto
menos vulnerável a erros
consecutivos.
Deve-se elaborar a decomposição de
forma geral, desde o início das obras
(empreendimentos), para cada etapa.
Sempre formalizado em planilhas ou
organograma, para que se possa
efetuar o devido acompanhamento e
possíveis alterações.
Deve-se elaborar quando a empresa
estiver em um momento mais
avançado, buscando um nível de
detalhamento mais rigoroso.
 Elaborado mensalmente em planilhas
de Excel, com aprovação do diretor
4.3. Fluxo de Caixa do
geral. Mas existem algumas variações
Projeto (Project)
ao longo do mês que causam
transtornos.
4.4. Curva Desembolso do Não se utiliza nenhum tipo de gráfico
Projeto na empresa, apenas relatórios.
Não elaborado de forma planejada.
Apenas o diretor geral é quem
4.5. Plano de Gerenciamento estipula os valores a serem utilizados
de Custos e de que forma serão utilizados,
muitas vezes causando desacordo com
o agendado.
5. Qualidade
5.1. Plano de Gerenciamento Não existe plano de gerenciamento de
da Qualidade qualidade dentro da empresa.
Existe apenas a definição do time de
trabalho, com suas áreas de atuação e
contatos, e as responsabilidades que
6.1. Plano de Gerenciamento cada um exerce. Quando se trata de
de Recursos Humanos um projeto específico, as
responsabilidades nem sempre são
bem definidas, ocasionadas também
6. RH
pela falta de pessoal disponível.
No plano de comunicação da
empresa, utilizam-se os processos de
comunicação formal, e-mail,
7. Comunicações
7.1. Plano de Gerenciamento publicações na web e documentos
das Comunicações impressos. Além disso, são realizadas
reuniões periódicas quando a cronogramas, atas com lista de
necessidade de discutir algo sobre um
determinado projeto.
Não existe um plano de riscos.
Apenas identifica-se alguma
dificuldade que possivelmente poderá
8.1. Plano de Gerenciamento surgir ao longo de um projeto. Mas
de Riscos não se estipula uma porcentagem para
controle desses problemas. Perante a
8. Riscos
empresa a concepção de risco
praticamente não existe.
Procurar um modelo padrão para o
fluxo de caixa, a fim de torná-lo mais
funcional e dinâmico, não podendo
causar alterações acima do previsto.
Inserir a prática de elaboração de
gráfico para melhor visualização das
etapas e gastos com o projeto.
Existe a necessidade da implantação
do plano de gerenciamento, buscando
determinar quais as etapas a serem
cumpridas, as reservas, e dar
autonomia quanto à utilização dessas
reservas, aos gerentes funcionais a
fim de darem continuidade no projeto
O plano de qualidade deve ser
inserido, mas em um período de longo
prazo, por requerer um know-how
elevado sobre o assunto, não somente
para ser elaborado, mas também para
seu controle efetivo.
Deve-se trabalhar o gerenciamento de
recursos humanos na empresa, pois
esse processo é o que irá determinar e
auxiliar na organização da empresa.
Neles devem conter além da matriz
responsabilidade, treinamentos,
avaliações de resultados,
bonificações, etc. Processo este que
precisa ser bem definido.
Além dos processos básicos de
comunicação, deve-se definir cada
etapa dentro da comunicação, com
reuniões pré-definidas, os
responsáveis, reuniões com avaliação
de fornecedores, do plano do projeto,
presença e aprovações realizadas,
acompanhamento de todo o projeto e
desempenho do projeto.
Para existir um plano de
gerenciamento de risco, como em
outros processos, existe a necessidade
de maturidade da empresa. Processo
esse que engloba a descrição dos
riscos, identificação e possíveis
respostas para eles. Assim que
identificados elaborar tomadas de
decisões e o controle constante ao
processo.

Processo não definido dentro da
empresa até o momento, pois se trata
de uma aquisição que requer uma
9.1. Declaração de Trabalho
atenção privilegiada. Utilizar um
de Consultoria
serviço em que não se pode retirar o
máximo dele, torna-se um
desperdício.
Processo também não utilizado dentro
de aquisições pela empresa. Existem
9.2. Declaração de trabalho
sim aquisições de materiais, mas
dos
nenhum critério é definido. Apenas
Materiais e Equipamentos
em alguns poucos casos acontece a
parceria de fornecedores.
Por se tratar de uma equipe
relativamente pequena, a empresa não
dispõe de treinamentos ao grupo, mas
9.3. Declaração de Trabalho se estabelece uma ajuda de custo aos
do Treinamento profissionais interessados em
aprimorar seus conhecimentos e
estudos através de áreas correlatas aos
desenvolvidos na empresa.
Assim como na declaração de
9.4. Plano de Gerenciamento aquisições, esse processo não é
das Aquisições disseminado na empresa até o
9. Aquisições
O trabalho de consultoria dentro de
uma empresa, em alguns casos é de
grande importância. E na declaração
deve-se ter todo o roteiro em que o
consultor deverá seguir, desde seu
propósito na empresa, sua avaliação,
o período em que permanecerá e que
não deverá ser classificado como
efetivo.
A declaração define a necessidade de
aquisições de materiais e
equipamentos em um projeto na
empresa. A especificação e
quantitativos, as condições de
fornecimento e qualidade na entrega
de alguns produtos, juntamente com
sua garantia, sem contar em contratos
previamente estabelecidos entre as
partes.
A importância de treinamentos
efetuados pela empresa, ou mesmo ele
terceirizado é de grande valia. O
colaborador passará a ser mais técnico
em determinados campos de sua área,
podendo também somar-se ao grupo
com as novas ferramentas estudadas.
Colocar o plano de gerenciamento das
aquisições em prática, assim como
outros já citados acima, requer uma
maturidade da empresa, por parte dos
administradores e colaboradores
envolvidos. Nele serão definidos cada

etapa das aquisições, suas

momento.
responsabilidades, avaliações, padrões
pré-definidos, alocação financeira e
um responsável pelo controle desse
plano.
FIGURA 1 – Etapas de um plano de projeto: situação atual x situação desejada .
Fonte: Elaborado pelos autores.

Em entrevistas com os colaboradores, foi revelado, de forma unânime, que a diretoria mesmo
sabendo dos processos de gerenciamento de projetos, nem sempre controla os processos de
forma adequada, não buscando uma análise detalhada e criteriosa para a tomada de decisões.
Para que o devido gerenciamento de projetos na construção civil torne-se um processo mais
adequado, muitas perguntas necessitam ser respondidas, tais como:
[...] Se o controle da construção será efetuado com pessoal próprio ou contratado; O nível de
informação, modelo e freqüência da documentação a ser emitida; A responsabilidade pela
emissão dos boletins de medição dos serviços; Os níveis de variação ou desvio aceitáveis,
entre outros (ÁVILA, 2006, p. 214).
Para Ávila (2006), para que não hajam surpresas e incômodos no gerenciamento de projetos, é
necessário que a empresa entenda que o controle dos processos ocorra de forma dinâmica, e
que em momento algum se torne uma fiscalização para escolha de culpados em caso de
desvios e constatação de erros. Acima disso deve ser um processo de aprendizado.
Voltando a figura 1, verifica-se que cada atividade é separada em um determinado tópico.
Analisando cada um deles, nota-se que nem todos, face a característica da empresa “A”,
podem ser implantados ou simplesmente colocados em prática sem a devida atenção,
orientação e o correto desenvolvimento.
Na “Integração”, como o próprio nome sugere, existe a necessidade de integrar o projeto com
os empreendedores e todos os outros stakeholders (partes interessadas) do projeto. Elaborar
uma forma de apresentação e planejamento inicial, colocando o grupo a par dos trabalhos
futuros a serem desenvolvidos.
No “Escopo”, existe a necessidade de uma melhor e maior atenção, pois é nesta etapa da
elaboração do documento, que se define o patrocinador, o gerente de projetos e suas
responsabilidades e autoridades, a definição do time do projeto, objetivos, justificativas, suas
restrições e premissas, orçamento completo, plano do projeto e marcos para a realização do
projeto. Fornece também orientação sobre como o escopo do projeto será definido,
documentado, verificado, gerenciado e controlado pela equipe de gerenciamento de projetos.
No tópico “Tempo” nota-se que aparentemente é só uma questão de controle de processos
para todas e quaisquer etapas do projeto, mas existe um planejamento muito bem
desenvolvido por trás disso. A análise do tempo dentro de um projeto requer um estudo para
que haja sequência das atividades sem que se eleve o custo com procedimentos extras.
Já em “Custo” deve-se elaborar a decomposição de forma geral, desde o início das obras
(empreendimentos). Definir quais serão os limites para o projeto, os orçamento dos recursos,
e seu rigoroso acompanhamento através de um plano de gerenciamento de custos.
Tão importante quanto os demais tópicos mencionados, o tópico “Qualidade” define de que
maneira a empresa pretende entregar seus serviços e produtos, mas também ofertando
qualidade dentro da empresa. Deve ser inserido na empresa no momento em que a mesma
obtiver sabedoria suficiente, não somente para ser elaborado, mas também para seu controle
efetivo.
Dando sequência, deve-se trabalhar o gerenciamento de “Recursos Humanos” na empresa,
processo que irá determinar e auxiliar na organização da empresa. Neste deve estar contido,
além da matriz responsabilidade, treinamentos, avaliações de resultados e bonificações. Este é
considerad um dos principais processos dentro das empresas.
O plano de “Comunicações” dentro de uma empresa também é fundamental, sendo um
auxiliador para o desenvolvimento dos projetos, adotando técnicas dentro do plano de
comunicação, tais como: reuniões pré-definidas, seus responsáveis, reuniões com avaliação de
fornecedores, do plano do projeto, cronogramas, atas com lista de presença e aprovações
realizadas, acompanhamento de todo o projeto e desempenho do projeto.
Para “Riscos”, a empresa deve ter o conceito muito bem estabelecido, pois é nele que serão
identificados os riscos da empresa e dos projetos em desenvolvimento em qualquer
magnitude; assim que identificados, deve-se elaborar tomadas de decisões e o controle
constante do processo.
Por fim, “Aquisições”, trata de quaisquer equipamentos, bens ou serviços, adquiridos pela
empresa. Este deve ser elaborado formalmente, descrevendo quais são as limitações de
orçamento, quais os responsáveis, o tempo de contratação em casos de serviços e, como em
todos os outros casos citados, o controle rígido do plano de aquisições.

5.2 Sugestões de melhorias

Para melhor organização e disseminação das informações aos possíveis interessados e
envolvidos nos projetos, um termo de abertura torna-se essencial para cada novo projeto
iniciado dentro da empresa. Nele serão descritos informações básicas para condução do
projeto, desde o nome que o novo empreendimento deverá ter, suas justificativas, objetivos e
metas, premissas e possíveis custos, até a aprovação do gerente funcional. Uma grande
dificuldade encontrada também em relação ao início dos projetos é como ele será tratado no
futuro. Em alguns momentos dos projetos já em andamento, pergunta-se como será tratada a
etapa seguinte, em quanto tempo, quais as disponibilidades, os recursos a serem utilizados,
será que haverá disponibilidade financeira o suficiente para o término sem prejudicar o
andamento de outros projetos.
Atualmente na empresa “A”, como exemplificado na figura 1, existe um cronograma, mas
como fluxo de caixa apenas, que é gerado a partir dos gastos já efetuados, ou seja, contratado
ou comprados, auxiliando na disponibilidade do caixa momentâneo, mas tornando as
próximas atividades comprometidas face o não planejamento da etapa seguinte, ou apenas por
não tê-la descrito de modo formal. Para esse aspecto, sugere-se a utilizacao de gráficos de
Gantt de controle (através do qual permite-se visualizar não somente as etapas seguinte, mas
os cumprimentos de tarefas anteriores ou se houve alteracoes no cronograma inicial).
Outro fator de extrema relevância para a aplicação de processos em gerenciamento de projetos
é a declaração de escopo do projeto. Na declaração de escopo, serão fornecidas informações
sobre as fases que compõem o projeto, qual entrega este irá gerar, e os marcos do projeto,
juntamente com as datas para cada uma das fases. O escopo do projeto define o produto a ser
fornecido e o escopo do produto define suas características (MAXIMIANO, 2002). A
utilização da declaração de escopo não é apenas para o preenchimento das informações, mas
para o controle adequado das etapas propostas. Cabe lembrar também que serão determinadas
as exclusões da declaração de escopo, tornado o processo específico. Na empresa “A” a
questão das entregas não é bem determinada, referindo-se desde a data inicial do projeto até
sua finalização. O critério é muito vago, gerando conflitos com outros projetos já em
andamento, causando deficiência no fluxo financeiro, face às entregas desordenadas.
Dando continuidade no auxílio para aplicação dos processos na empresa, mantendo uma
coesão na utilização de processos específicos, segue-se com a EAP – Estrutura Analítica do
Projeto. Através da EAP é feita uma decomposição de forma hierárquica das entregas a serem
executadas pela equipe de projeto, facilitando seu gerenciamento face a subdivisão do
trabalho em partes menores. Tem-se também a visualização do projeto como um todo
rapidamente, podendo a equipe sugerir mudanças para possíveis melhorias na condução dos
trabalhos em qualquer momento. Para a empresa “A”, será de grande valia a utilização do
método, devido a ausência de algo parecido, apenas se imagina os processos que serão
executados e em sua maioria se esquece de detalhes, que se analisados anteriormente e
colocados de forma organizada em uma estrutura, seria facilmente identificado.
Quando se fala de projetos, fala-se também de comunicação em seu meio. Parte-se dela toda e
qualquer iniciação para ações de tomada de decisão, elaboração de reuniões que irão definir o
curso e a vida dos projetos. Dentro da empresa o processo de comunicação existe, mas de
forma deficiente. Atualmente se tem a comunicação na forma de informação, ou seja,
mencionar que algo ou procedimento esta acontecendo, ou deverá acontecer, mas não para
resolução e prevenção de tomada de decisão. Para dirimir tais problemas, sugere-se a criação
de um plano de comunicação.
Neste plano, a proposta básica é formalizar todo e qualquer tipo de comunicação existente na
empresa e pré-definir momentos em que serão feitas reuniões para resolução ou tomadas de
ações. Estas reuniões devem se adaptar a cada projeto e a cada empresa, devendo conter o
objetivo, as datas, frequências das reuniões e participantes. Deve-se ainda identificar a
necessidade das informações pelas partes interessadas no projeto, analisando o formato da
transmissão e captação desta informação, fazendo com que apenas o que precisa ser realmente
comunicado deve ir adiante, para que não haja desperdícios e sobrecargas com algo
irrelevante.

6 Considerações finais

O setor da construção civil, como demonstrado, segue uma ascendência significativa e o

mercado tem respondido positivamente aos estímulos, através de diversos novos
empreendimentos e surgimento de concorrentes. Ao longo do trabalho, foram apresentadas
algumas análises e aplicações do gerenciamento de projetos em uma empresa do setor de
construção civil localizada no município de Londrina/PR.
Quando se fala da construção civil, fala-se de organização, métodos e padrões que
possibilitem a estruturação dos diversos mecanismos que o setor engloba. Problemas irão
existir sempre em qualquer atividade, mas saber utilizar de processos adequados para a sua
solução é fundamental. A aplicação de processos de gerenciamento de projetos, em qualquer
ramo de atividade, possibilita um adequado planejamento e controle das atividades
desenvolvidas. Na construção civil, esse aspecto ganha força, uma vez que os projetos são de
alta complexidade, alto custo e longa duração.
Com o trabalho apresentado, referenciando a indústria da construção civil, contribuiu-se em
diversos aspectos para a aplicação de processos em gerenciamento de projetos, em que
empresas do ramo que não detêm de uma estrutura completa e firmada, ou até mesmo
empresas que estão iniciando seus trabalhos, podem seguir os exemplos propostos através dos
procedimentos. Para estudos futuros, sugere-se realizar estudos similares com outras empresas
do ramo da construção civil a fim de analisar o grau de maturidade destas em relação ao
gerenciamento de projetos. Sugere-se ainda realizar outro estudo – futuramente – na mesma
empresa aqui pesquisada para verificar a evolução da empresa quanto à utilizacao do
gerenciamento de projetos.

Referências
AVILA, Antonio Victorino. Gerenciamento na construção civil. Santa Catarina: Argos, 2006.
DINSMORE, Paul. C. Transformando estratégias empresariais em resultados através da gerência por
projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.
GIL, Antonio Carlos, Métodos e Técnicas de Pesquisa Social, 6. ed. São Paulo: Atlas S.A., 2008.
GUIA PMBOK, Project Management Institute. Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de
Projetos, 4.ed. EUA: 2008.
LIMA, Maria Ilca, Setor de Construção Civil, Brasília, SENAI/DN, 2007.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administração de Projetos: Como transformar idéias em resultados. 2.
ed. São Paulo: Atlas S.A. 2002.
MELHADO, Silvio Burrattino. et al. Coordenação de Projetos de Edificações. São Paulo: Tula Melo, 2005.
SILVA, Maria Angelica Covelo, SOUZA, Roberto. Gestão do Processo de Projeto de Edificações. São Paulo:
Tula Melo, 2003.
VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 5. ed. Rio de
Janeiro: Brasport, 2005.