PROCEDIMIENTO DE GESTION GYM-SGP-PG-48

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Fecha: 22/06/2008
CONTROL FINANCIERO
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1. OBJETIVO

Controlar la liquidez real y los costos financieros asociados del proyecto en relación a lo previsto
inicialmente en el Flujo de Caja1, controlando su buen funcionamiento mediante indicadores
mensuales. Para ello se establecen metodologías a utilizar en cuanto a la cobranza al cliente y el
pago a los proveedores.

Con el fin de optimizar el capital de trabajo requerido por el Proyecto (y al final de cuentas por toda
la empresa) para operar, es muy importante lograr el cobro de las valorizaciones con el cliente2
se dé lo más pronto que sea posible. Es igualmente importante negociar con los proveedores los
mayores plazos de pago que se puedan obtener, dentro de lo razonable.

2. DESARROLLO

El Flujo de Caja representa los ingresos y egresos futuros distribuidos en el tiempo, en función del
cronograma de ejecución y de las condiciones de pago del cliente estipuladas en el Contrato. Se desea
lograr que los periodos de pago a proveedores y los periodos de cobro al cliente se den de acuerdo a
lo previsto en el Flujo de Caja, de tal manera que el costo financiero no exceda al previsto.

Debido a la naturaleza dinámica de los proyectos podrá requerirse la actualización del Flujo de Caja,
con la consiguiente actualización de la estimación de los costos financieros del proyecto. El Flujo de
Caja podrá actualizarse cuando:

9 Las condiciones de pago y/o cobro previstas hayan sido mal estimadas y/o sufran una variación.
9 El cronograma general sufra una actualización y/o reprogramación que impacte en los flujos del
proyecto.
9 Las proyecciones de venta y/o costo sufran una actualización que impacte en los flujos del
proyecto.
9 Las tasas de interés pasivo y/o activo sufran una variación.

En caso que se identifique una posición negativa no prevista en el Flujo de Caja, se reportará esta
situación a la Oficina Principal, de manera que se planifiquen los desembolsos de dinero durante el
periodo afectado.

2.1 Valorizaciones al Cliente

El presente documento trata sobre el control financiero de las valorizaciones con el Cliente. El
manejo técnico y contractual de las valorizaciones es desarrollado en el documento GyM.SGP.
PG.42 – “Valorizaciones con el Cliente”.

El Gerente de Proyecto, de preferencia en coordinación con el Cliente, deberá definir al inicio del
proyecto un cronograma de cobros para cada mes, en base en las condiciones del contrato, donde
se deben definir las siguientes fechas y/o plazos para presentar los documentos de la valorización y
obtener su aprobación:

9 Fecha de cierre de valorización del proyecto.

9 Fecha de presentación de valorización al cliente. Debe coordinarse también la documentación de
sustento.
9 Plazos y procedimientos de revisión de la valorización por parte del Cliente.
9 Fecha límite de aprobación de valorización por el Cliente. Debería ser la misma fecha que se
estipuló en el Contrato.
9 Fecha de entrega de Factura.
1 Ver procedimiento GyM.SGP.PG.16 – Flujo de Caja
2 Ver procedimiento GYM.SGP.PG.42 – Valorizaciones con el Cliente
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El seguimiento de estas fechas se verá reflejado en un indicador mensual de cumplimiento:

Cumplimiento del Cronograma de Control de Cobro.

Eventualmente puede existir una controversia no resuelta durante la revisión de la valorización, por
lo que el Cliente puede no aceptar pagar una porción de la valorización presentada. En función de
los motivos de la controversia y el monto asociado, el Gerente de Proyecto decidirá si ésta podrá ser
resuelta posteriormente, en cuyo caso se retirará transitoriamente el monto en disputa con el fin de
no detener el proceso de valorización y la cobranza del monto aprobado. En función de los montos
y términos involucrados, el Gerente de Proyecto podrá tomar esta decisión en coordinación con la
Gerencia de División.

2.2 Proveedores

El presente documento trata sobre el control financiero de los proveedores y/o subcontratistas.
El manejo técnico y contractual de los subcontratistas y proveedores es desarrollado en los
documentos GyM.SGP.PG.26 – “Gestión de Equipos”, GyM.SGP.PG.38 – “Gestión de Compras”,
GyM.SGP.PG.28 – “Gestión de Subcontratas”. El sustento documentario de los pagos a terceros se
desarrolla en el documento GyM.SGP.PG.56 – “Sustento Documentario de Operaciones”.

Al inicio del Proyecto se establecen los periodos de pago a proveedores de acuerdo a la disponibilidad
de efectivo del proyecto y de la capacidad financiera de los proveedores. Estas condiciones de pago son
incluidas en las Órdenes de Compra o de Servicio (OC/OS) y se ven reflejadas en el Flujo de Caja.

Debido a la diversidad de recursos que se manejan en un proyecto, y en función del periodo de pago
para cada uno de ellos, se debe obtener un valor promedio en días para el pago de proveedores,
de modo que sea comparable con el periodo de cobro. Para este efecto se utiliza el indicador Días
Ponderados de Pago a Proveedores, que calcula el promedio ponderado de días para el pago a
proveedores en función del monto a cancelar, el cual puede ser obtenido del modulo de cuentas por
pagar del ORACLE en la siguiente ruta:

Consulta de cuentas por pagar / Prom.Pod.Fact.Pagadas

Se debe tomar en cuenta que en caso que el Proyecto haya suministrado recursos a los subcontratistas
con cargo a ellos (como pueden ser EPI, combustible, cemento, etc), los descuentos deben hacerse
efectivos en la valorización del periodo en que se efectuó el suministro3.

2.3 Indicadores de Control Financiero

Se definen los siguientes indicadores de Control Financiero para evaluar el cumplimiento de

lo establecido en el Flujo de Caja. Al inicio del Proyecto deberá definirse cuáles son aplicables al
mismo:

3 Ver instructivo GYM.SGP.IN.07 – Partidas Intermedias

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Indicador Resultado
ƒ Porcentaje de incumplimiento de fechas establecidas
ƒ Monto promedio atrapado por día
Cumplimiento de ƒ Porcentaje del monto del proyecto financiado durante los
Cronograma de Cobro días de desfase
ƒ Días promedio de tardanza
ƒ Porcentaje de costo financiero
Días Ponderados de Pago a
ƒ Cumplimiento de periodo de pago según montos a pagar
Proveedores
ƒ Porcentaje de fondo de garantía
Porcentaje de Monto en
ƒ Fiel cumplimiento
Fianzas
ƒ Adelantos
Cumplimiento de Flujo de
ƒ Evaluación mensual con base en Reporte Oracle
Caja

A. Cumplimiento de Cronograma de Cobro:

Mide el cumplimiento mes a mes del Cronograma realizado al inicio del Proyecto por el Gerente de
Proyecto y el Propietario. Cada mes se evaluará el cumplimiento de las fechas definidas, colocando
también como información las fechas reales que se realizaron dichos puntos. A estas fechas se les
sacará el porcentaje de cumplimiento de cada mes.

Adicionalmente, asociando los días de desfase con los montos de valorización involucrados mes a
mes, se puede obtener la cantidad promedio de dinero inmovilizada durante los días de desfase, los
días ponderados (con el monto de la valorización) en que el Proyecto se ha demorado en cobrar, los
porcentajes sobre la valorización de los montos financiados por retraso y su costo, etc.

Se muestra un ejemplo en la figura 01:

Mes de Valorización Diciembre Enero Febrero Marzo Abril

Proceso Fecha ¸x Fecha ¸x Fecha ¸x Fecha ¸x Fecha ¸x

Prog 2-ene 3-feb 4-mar 3-abr 3-may
Cierre de Valorización ¸ ¸ ¸ x ¸
Real 2-ene 3-feb 4-mar 6-abr 2-may
Presentación de Prog 4-feb 5-feb 6-mar 5-abr 5-may
Valorización ¸ ¸ ¸ x ¸
Real 4-feb 5-feb 6-mar 8-abr 4-may
Aprobación de Prog 7-feb 8-feb 9-mar 8-abr 9-may
Valorización ¸ ¸ x x x
Real 7-feb 8-feb 11-mar 11-abr 11-may
Prog 8-feb 9-feb 10-mar 9-abr 10-may
Entrega de Factura ¸ x x x x
Real 8-feb 12-feb 12-mar 12-abr 12-may
Cumplimiento 100% 75% 50% 0% 50%
Desfase en Entrega de Factura - 3 2 3 2
Monto valorización (US$) 545,987 1,254,732 1,987,401 2,154,876 825,732
Dólares-día atrapados (US$-día) - 3,764,196 3,974,802 6,464,628 1,651,464
Costo Financiero - 2,614 2,760 4,489 1,147
Tasa Activa Anual de Interés por Retraso: 25%

Indicadores Financieros:
Total valorizaciones: 6,768,728 US$ Desfase máximo : 3 días
Total días de desfase: 10 días Desfase promedio: 2.0 días
Dólares-día atrapados: 15,855,090 US$-día Desfase ponderado (con valoriz): 2.3 días
Dólares promedio atrapados / día: 1,585,509 US$ Cumplimiento promedio: 55%
% financiado por días de desfase: 23%
Total costo financiero: 11,010 US$
% sobre valorizaciones: 0.16%

Figura 01 – ejemplo de cumplimiento de cronograma de control de cobro.

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En el ejemplo presentado, se tiene US$ 1’585,509 atrapados durante 10 días, que representa un capital
de trabajo adicional (no previsto) que debe ser obtenido para financiar el proyecto. Adicionalmente
este dinero retenido más allá de las fechas previstas genera un costo financiero de US$ 11,010.

B. Días Ponderado de Pago a Proveedores:

Representa el periodo de pago en días que el Proyecto está pagando a los proveedores. Los días se
ponderan con el monto respectivo. Para esto se requiere ingresar el monto a pagar al proveedor y
la cantidad de días que se demoraron en pagar con respecto al programado. Se muestra un ejemplo
en la figura 02:

Proveedores Monto $ Días de pago

Proveedor 1 $ 5,600.00 75
Proveedor 2 $ 35,892.00 80
Proveedor 3 $ 35,892.00 17
… … …
Total $ 77,384.00
Días Promedio de Pago: 50
Figura 02 – ejemplo de cumplimiento días ponderados de pago a proveedores.

C. Porcentaje del Monto en Fianzas:

Las Fianzas exigidas con mayor frecuencia en los Contratos son las siguientes:

¸ Fondo de Garantía: Es un porcentaje del monto del Proyecto, ya sea en efectivo o carta
fianza, que es retenido por posibles defectos o imperfecciones que se pudieran dar durante la
ejecución.

¸ Adelanto de Proyecto: Es el monto que se le debe al propietario por haber recibido un adelanto
de efectivo al inicio del Proyecto. Este monto de adelanto se va amortizando (descontando) mes
a mes en las valorizaciones al cliente.

¸ Fiel Cumplimiento: Este monto retenido tiene el propósito de garantizar el cumplimiento del
contrato. Lo usual y recomendable es que éste sea una carta fianza al inicio del contrato por un
porcentaje del monto del contrato.

El indicador muestra el porcentaje del monto que está asignado a las fianzas mes a mes. Se muestra
un ejemplo en la figura 03:

Monto Obra:
$ 8,556,237.85

Monto $
Fianza Total $
Ene-06 Feb-06 Mar-06 Abr-06
Fondo de Garantía (25%) 2,139,059.46 2,139,059.46 2,139,059.46 2,139,059.46 2,139,059.46
Adelantos (50%) 4,278,118.93 4,250,618.93 3,823,593.93 3,348,341.93 3,765,618.50
Fiel Cumplimiento (10%) 855,623.79 855,623.79 855,623.79 855,623.79 855,623.79
Porcentaje del Monto 85% 85% 80% 74% 79%

Figura 03 – ejemplo de control del porcentaje de fianzas.

D. Cumplimiento del Flujo de Caja:

Consiste en la evaluación de la posición de caja mensual del Proyecto, la cual puede ser obtenida
directamente del ORACLE, comparándola con la posición prevista en el Flujo de Caja4. Se considera
cumplido si la posición de caja es mejor que la prevista o si es menor hasta un rango de 10%. Se
evalúa tanto el cumplimiento mensual como el acumulado. Se muestra un ejemplo en la figura 04:
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Posición de Caja Ene-06 Feb-06 Mar-06 Abr-06

Prevista $ 456,432 243,210 (129,763) (667,589)
Real $ 543,265 132,675 (167,579) (543,007)
Cumplimiento mensual
Cumplimiento acumulado
Figura 04 – ejemplo100% 50% de tesorería.
de control posición 33% 50%

2.4 Análisis

El análisis de los indicadores mensuales permitirá evaluar la gestión financiera del proyecto respecto
a lo planificado en el Flujo de Caja, identificando oportunidades de mejora en la gestión, buscando
reducir la necesidad de Capital de Trabajo y el costo financiero asociado. Permite identificar también
la posible necesidad de actualizar los flujos futuros y por consiguiente los requerimientos financieros
del proyecto, en coordinación con la Oficina Principal. Una actualización del Flujo de Caja del proyecto
implica una revisión de los costos financieros a considerarse en las proyecciones de resultado5. Los
indicadores permiten evaluar:
¸ El plazo real de cobro al cliente respecto del plazo previsto.
¸ El plazo real ponderado de pago a proveedores respecto del plazo ponderado previsto.
¸ El impacto de las variaciones de plazo de cobro y/o pago en el costo financiero real del proyecto.
¸ La posición de tesorería del proyecto vs. el flujo de caja.
¸ Los recursos económicos inmovilizados y/o por amortizar en fianzas.

2.5 Matriz de Responsabilidades

GP OT AD
1. Elaborar y actualizar el flujo de caja. √ √
2. Definir el Cronograma de cobros √
3. Establecer el plazo de pago a proveedores √
4. Elaborar los indicadores de Control Financiero. √
5. Actualizar costos financieros del proyecto. √
6. Revisar y aprobar los indicadores de Control Financiero. √

GP: Gerente de Proyecto

OT: Oficina Técnica
AD: Administrador

3. REFERENCIAS Y ANEXOS

3.1 Documentos relacionados

¸ Procedimiento GYM.SGP.PG.16 – Flujo de Caja

¸ Procedimiento GYM.SGP.PG.26 – Gestión de Equipos
¸ Procedimiento GYM.SGP.PG.27 – Gestión de Materiales
¸ Procedimiento GYM.SGP.PG.28 – Gestión de Subcontratas
¸ Procedimiento GYM.SGP.PG.42 – Valorizaciones con el Cliente
¸ Procedimiento GYM.SGP.PG.56 – Sustento Documentario de Operaciones
¸ Instructivo GYM.SGP.IN.07 – Partidas Intermedias

3.2 Anexos

¸ GYM.SGP.PG.48-A01 - Flujo de Caja (ejemplo) - Disponible en CD

¸ GYM.SGP.PG.48-A02 - Indicadores de Control Financiero (ejemplo) - Disponible en CD

4 Ver procedimiento GYM.SGP.PG.16 – Flujo de Caja

5 Ver procedimiento GYM.SGP.PG.31 Control de Costos